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La performance des entreprises artisanales au Niger


par Abdoulaye Salé
Centre Ouest Africain de Formation et d'Etudes Bancaires (COFEB) - Master  2017
  

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2.2. Revue empirique

Peu de travaux empiriques ont été menés sur la performance des Petites et Moyennes Entreprises (PME), notamment celles artisanales. Certains de ces travaux, se sont penchés sur les facteurs qui agissent positivement ou négativement sur la performance et d'autres sur les déterminants de cette performance.

Josée S.P. et Louise. C (2011) sur la base d'une enquête auprès de deux milles (2 000) chefs de PME de différentes régions du Québec, remarquent que le profil entrepreneurial du propriétaire dirigeant, la formation académique ou les expériences antérieures influencent positivement la performance d'une PME et que la performance économique, qui est fortement déterminée par les objectifs économiques et sociaux est négativement liée aux objectifs relationnels mais aucunement aux objectifs personnels. Dans le même ordre d'idée, Bertrand S. B. (2010) constate, que la plupart des dirigeants des Petites Entreprises (PE) définissent principalement la performance en terme de réussite, en la mesurant à travers différents indicateurs regroupés en plusieurs dimensions : performance commerciale (satisfaction des clients sur la qualité, l'innovation), performance stratégique (l'atteinte des objectifs sans gaspillage de ressources), performance concurrentielle (être capable de tenir face à la lutte concurrentielle) et performance financière (croissance des bénéfices d'année en année, parvenir à satisfaire les besoins de la famille).

Pour Marion. P (2008), la performance d'une entreprise artisanale dépend du niveau et de l'étendue de la délégation de responsabilité qui peut être totale ou partielle puisque le dirigeant reconnaît que d'autres peuvent réaliser certaines tâches au moins bien que lui. C'est dans ce sens, que le climat de travail est d'une importance capitale pour la compétitivité de l'entreprise (Hugues. P, Dominique. D, 2008). Plus le climat social est bon, plus les performances des membres de l'entreprise sont bonnes, la valeur ajoutée par salarié s'accroît (Claire. G, 2000).

Sophie B. et Dimitri U. (2006), Christine J. (1982) et Gérard B. (1986) confirment la performance des entreprises artisanales à travers leur adaptation à l'environnement économique, technologique et financier. Ce qui laisse entendre que les Technologies de l'Information et de la Communication (TIC) influencent positivement la performance commerciale des entreprises en améliorant leur système d'information.

Marie C.C. et Florence N. (2010) remarquent que l'absence de formalisation de contrats de travail, de politique de recrutement, de plan de formation et d'un système de rémunération équitable et motivant agit en défaveur de la performance. Ainsi, pour Ziadi J. (2006), les facteurs de gestion des ressources humaines ou de régulation sociale n'influencent pas les performances des entreprises. C'est plutôt la flexibilité de la structure organisationnelle et le degré de décentralisation du pouvoir de prise de décision, ainsi que l'adoption des méthodes modernes de management.

L'étude sur la performance des entreprises du secteur informel en Afrique subsaharienne francophone (cas de la Côte d'Ivoire) menée en 2013 montre que la capacité managériale, les normes sociales, les TIC et la formation technique des managers au métier de l'entreprise ont des effets positifs et significatifs sur la performance.

Dans ce chapitre, on peut constater que la notion de la performance a fait l'objet de plusieurs définitions de la part des chercheurs à cause de sa complexité. Les différentes théories exposées et les études empiriques n'ont pas concerné spécifiquement, dans la majorité des cas les entreprises artisanales. Mais néanmoins, nous pensons que ces entreprises artisanales ont les mêmes caractéristiques que les PME ayant fait l'objet d'études empiriques.

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"Là où il n'y a pas d'espoir, nous devons l'inventer"   Albert Camus