Mémoire de contrôle de gestion
L'EVOLUTION DU ROLE DU CONTROLE DE GESTION COMME MODE
DE CONTROLE ET DE STANDARDISATION DES ORGANISATIONS
Sommaire
Introduction
4
I. Le
rôle du contrôle de gestion classique dans la standardisation des
organisations, des comportements et des résultats
5
I.1 De la
taylorisation de type fordisme à la néo-taylorisation
6
I.2 Les modes de
contrôle
7
I.2.1 Le contrôle des
comportements
8
I.2.2 Le contrôle par les
résultats
9
I.2.3 Le contrôle clanique,
i.e. contrôle par la culture
9
I.3 Le
contrôle de gestion comme outil de gestion du risque de comportement
10
I.4 Le
contrôle de gestion des résultats comme mode d'organisation
standardisée
11
II.
Apports et limites de la standardisation aux organisations,
notamment via le modèle classique de contrôle de gestion
13
II.1 Apports du
pilotage par les objectifs et du contrôle de gestion par les
résultats
14
II.1.1 Les avantages
génériques de la standardisation
14
II.1.2 Aide à la
décentralisation de la stratégie
15
II.1.3 Aide à la mesure de la
performance
16
II.1.4 Critères financiers et
standardisation
17
II.2 Limites et
risques de la contribution du contrôle de gestion par les
résultats à la standardisation organisationnelle et des
comportements
19
II.2.1 Les limites du pilotage par les
objectifs
19
II.2.2 Le contrôle de gestion par les
résultats anticipe mal en contexte turbulent
21
II.2.3 Les dangers du recours aux seuls
critères financiers : le ROI et l'évaluation
monocritère
22
III.
Emergence de nouveaux modèles, qui ne renoncent pas
à certaines formes de standardisation : le contrôle
social
23
III.1 Remise en
cause de l'utilisation exclusive du contrôle par les
résultats : apports de la sociologie des organisations
24
III.1.1 Apports de l'école des
Relations humaines
24
III.1.2 Apports de la théorie de
l'acteur stratégique
24
III.2 Le
contrôle par l'adhésion à des valeurs communes : la
relève du contrôle par les résultats ?
25
III.3 Les limites
du contrôle par la culture et le consensus sur la nécessité
de mixer plusieurs modes de convergence des buts
27
Conclusion
28
Eléments de bibliographie
29
Introduction
Les travaux de Frederick Taylor sur l'Organisation
Scientifique du Travail (OST) ont été appliqués à
grande échelle dans les usines Ford à partir des années
1930. Les méthodes sous-jacentes (standardisations des
procédés, chronométrage des tâches, apparition des
chaînes de montage, comptabilité analytique) ont par la suite
été étendues à la grande majorité des
entreprises du secteur industriel, avec des gains de productivité
considérables.
Avec la marginalisation des activités industrielles par
rapport au secteur des services dans les pays du Nord, les concepts liés
à l'OST sont devenus obsolètes, en l'état, pour la gestion
de la plupart des entreprises.
L'idée de « rationaliser » les
pratiques en secteur de services est pourtant rapidement apparue. Si les
méthodes de l'OST étaient facilement transposables dans des
activités de services assez proches du secteur industriel (ie :
comportant une activité de production), telles que la restauration
rapide (Pizza Hut ou McDonald's par exemple), il en est autrement pour des
services plus élaborés, ou pour nombre de fonctions de
l'Entreprise de services. On observe cependant aujourd'hui de nombreuses formes
de standardisation dans les activités de service, tant privées
que publiques.
L'objectif de ce mémoire est d'expliquer le rôle
joué par le contrôle de gestion dans la transposition des
méthodes de standardisation industrielle au secteur des services.
En analysant les différentes formes de standardisation
de l'organisation et des comportements induites par les pratiques du
contrôle de gestion, l'objectif est de comprendre les gains induits par
ces modes d'organisation, et de mettre en relief les risques afférents,
qu'ils soient provoqués par l'utilisation de modèles trop
réducteurs ou par des formes de rejet de la part des acteurs (comme ce
fut le cas pour l'application stricte de l'OST dans le monde industriel).
Suite aux nombreuses remises en cause dont a été
victime la vision traditionnelle du contrôle de gestion, il convient de
s'intéresser aux modèles alternatifs, qui ne renoncent pas dans
la plupart des cas à certaines formes de standardisation
organisationnelle et/ou des comportements.
I. Le rôle du contrôle de
gestion classique dans la standardisation des organisations, des
comportements et des résultats
I.1 De la
taylorisation de type fordisme à la néo-taylorisation
L'évolution des observations et de la pensée en
sociologie des organisations a permis la distinction de plusieurs formes de
standardisation, qui se sont succédées depuis celle de Taylor
sans pour autant s'y substituer totalement. Outre la standardisation des
procédés introduite par Taylor, la standardisation des
résultats, celle des qualifications et celle des normes ont
été recensées dans les travaux de Mintzberg.
La standardisation des procédés
peut être définie par la spécialisation des postes de
travail, chaque poste de travail étant caractérisé par les
tâches que l'opérateur doit y effectuer. La conception des postes
de travail est confiée au analyste de la technostructure,
regroupés dans le bureau des méthodes clairement
(géographiquement) séparé de l'atelier dans la vision
traditionnelle du fordisme. La standardisation des
résultats prône la définition
de standards, déterminés en fonction des
caractéristiques et du volume de production attendue des
opérateurs. La mesure des résultats réels est
comparée aux standards et les écarts doivent pouvoir être
expliqués. La standardisation des
qualifications part du postulat que les opérateurs sont,
de par leur formation, qualifiés pour coordonner et accomplir leurs
tâches efficacement. La standardisation des
normes se base sur des règles, des normes, des valeurs
établies pour l'organisation dans sa globalité, qui dictent le
travail et auxquelles les membres adhèrent.
Ces formes de standardisation sont utilisées, à
des degrés divers, dans la plupart des organisations actuelles. Le
contrôle de gestion n'est pas neutre dans la mise en place, le maintien
et l'utilisation de ces formes (post)modernes de taylorisation, bien que ce ne
soit pas la seule discipline / fonction concernée. Attardons-nous sur le
rôle joué par le modèle traditionnel de contrôle de
gestion vis-à-vis des avatars de la néo-taylorisation.
I.2 Les modes
de contrôle
Langevin et Naro rappellent dans leur revue de la
littérature anglo-saxonne1(*) consacrée à la thématique
Contrôle et comportements que le contrôle de gestion est souvent un
processus de facilitation de la décision. Ils ajoutent que le
contrôle de gestion poursuit également un second objectif
davantage centré sur les comportements des acteurs, « un
[...] mécanisme dont la finalité est d'influencer
(decision-influencing) les comportements des acteurs de l'organisation dans le
sens attendu par cette dernière » (Demski et Feltham,
1976, cités par Langevin et Naro, 2003).
D'après Merchant, le contrôle des individus
répond à la nécessité d'encadrer les
possibilités d'occurrence de comportements dysfonctionnels, lesquelles
peuvent être classées en trois causes :
« Premièrement, les individus peuvent ne pas
connaître de façon précise ce qui est attendu d'eux.
Deuxièmement, les individus peuvent être motivés à
prendre des décisions différentes de celles que l'organisation
souhaiterait. Troisièmement, les individus peuvent ne pas avoir les
compétences, qualités ou connaissances requises pour prendre les
"bonnes" décisions. » (Merchant, 1998, cité par
Langevin et Naro, 2003).
La prise en compte des facteurs de contingence que sont la
connaissance du processus de transformation et la capacité à
mesurer les résultats conduit à la typologie des modes de
contrôle schématisée par W. Ouchi :
J-L Petitjean complète cette typologie en 2001 en y
ajoutant le type de pilotage et les mécanismes de contrôle
associés :
Les trois grands types de contrôle (Petitjean, 2001)
2(*)
I.2.1 Le contrôle des comportements
D'après Merchant, le contrôle des comportements
(contrôle des actions) assure que les salariés exécutent
les actions jugées souhaitables et n'exécutent pas les actions
indésirables. Règles et procédures, définition et
séparation des responsabilités, supervision directe,
autorisations d'engagement de dépenses constituent des exemples de ce
mode de contrôle.
Le contrôle de gestion selon le modèle financier
s'intéresse au contrôle des comportements et des actions :
« le contrôle des comportements, appelé
contrôle des actions, assure que les salariés exécutent les
actions jugées souhaitables et n'exécutent pas les actions
indésirables. », ce qui correspond au contrôle
opérationnel dans la typologie du contrôle fournie par RN Anthony
dès 19653(*). Si le
contrôle opérationnel n'est pas l'objet du contrôle de
gestion (ces deux types de contrôle sont séparés dans la
typologie d'Anthony), Hélène Löning précise que
« en entreprise, la connexion entre les trois niveaux se
révèle cruciale. De ce point de vue, le contrôle de gestion
a un rôle charnière à jouer pour mettre en cohérence
le niveau stratégique, les grandes orientations de l'entreprise, avec
les opérations, le « terrain », « ceux qui
font ». Le contrôle de gestion est un élément
clé pour assurer la mise en relation des deux autres niveaux et le
déploiement des objectifs stratégiques dans
l'organisation ».4(*) Un exemple du lien entre contrôle de gestion et
contrôle opérationnel est le rôle de fournisseur
d'informations et d'aide à la décision joué par le
contrôleur de gestion auprès du manager opérationnel.
I.2.2 Le contrôle par les résultats
Le contrôle par les résultats consiste à
récompenser ou sanctionner les individus en fonction des
résultats qu'ils obtiennent. Le contrôle de gestion, dans sa
vision classique, est un processus de contrôle des résultats
(outputs).
I.2.3 Le contrôle clanique, i.e. contrôle par
la culture
Langevin et Naro écrivent à propos du
« contrôle clanique » de la typologie de Ouchi :
« La littérature sur le contrôle social est, pour sa
part, plus récente et moins développée. Elle est plus
conceptuelle dans son approche, d'une part parce qu'elle vient "après",
lorsque les autres modes de contrôle ne peuvent plus s'appliquer et,
d'autre part, parce que les outils correspondants (sélection,
formation...) sont pour la plupart traités dans d'autres champs
disciplinaires, au premier rang desquels se situe la gestion des ressources
humaines. » 5(*)
I.3 Le contrôle
de gestion comme outil de gestion du risque de comportement
R. Anthony, dans sa seconde définition du
contrôle de gestion publiée en 1988, le définit comme
« le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de
l'organisation pour appliquer les stratégies ». Le choix du verbe
« influencer » dans la définition d'Anthony recoupe
la dimension comportementale du contrôle recensée par Ouchi.
E. Rouby et G. Solle développent cette
idée :
« Après avoir réalisé un
diagnostic externe et interne, il s'agit, ex ante, de définir des
manoeuvres stratégiques, de créer les structures adéquates
à cette mise en oeuvre, sous-entendu de réfléchir à
l'allocation optimale des ressources (vision traditionnelle de la
stratégie). Dans cette perspective, le contrôle de gestion
recherche prioritairement les moyens d'un contrôle de conformité,
conformité des actions et du comportement des individus au
"schéma" préalablement conçu par les décideurs
dirigeants. En ce sens, sa perception demeure de l'ordre de la recherche
d'une minimisation des risques de comportement des individus, risques
inhérents au non-respect des procédures soit encore de la ligne
conduite prédéfinie, risque inhérent à la suspicion
d'opportunisme qui pèse sur le comportement des agents. Les indicateurs
de contrôle sur lesquels se fonde le contrôle de gestion
proviennent alors, pour l'essentiel, de constructions comptables.»
6(*)
D'après ces auteurs, le risque de comportement
correspond à deux risques organisationnels : le risque de coordination
et le risque d'opportunisme.
« Ici, l'information est supposée
incomplète pour les dirigeants et dispersée dans l'organisation.
Dès lors les informations qui fondent le processus de planification,
l'articulation budgétaire puis les procédures de contrôle,
prétendent réduire autant les difficultés de coordination
que l'asymétrie informationnelle et les effets de
dispersion. »
La question est ici celle de la maîtrise des zones
d'incertitude. Le système de contrôle de gestion des
résultats apporte une réponse limitée aux
problématiques du contrôle des comportements. Le contrôle
par l'adhésion à des valeurs communes (Fiol, 91) apporte d'autres
éléments de réponse, bien que là aussi des limites
apparaissent rapidement.
I.4 Le contrôle
de gestion des résultats comme mode d'organisation
standardisée
Le modèle financier du contrôle de gestion est la
forme sous laquelle cette fonction / discipline est apparue et s'est
développée dans la plupart des organisations. Remis en cause
depuis quelques années par de nombreux chercheurs en gestion et
même par une part croissante des praticiens, ce modèle est
pourtant encore très largement répandu. Basé sur une
logique de contrats selon la culture anglo-saxonne, il a influencé
notablement l'organisation des entreprises qui l'ont adopté, et ce de
manière similaire dans bien des cas. Son recours systématique
à la standardisation des résultats et à la standardisation
des normes laisse en outre penser que l'influence de ce modèle sur les
organisations participe au développement d'une standardisation des
comportements chez les acteurs qui y sont soumis.
Selon B. Ekoka, le modèle financier en contrôle
de gestion pose ou implique les grands principes suivants :
« - la firme n'a qu'un seul objectif la
maximisation de son profit.
- Cet objectif se décline en sous-objectifs,
à savoir la minimisation des coûts et la maximisation des
recettes, avec des responsables en entreprises pour chaque
sous-objectif. »7(*)
Ce modèle repose sur le l'un des quatre modes de
convergence des buts recensés par Michel Fiol dans sa thèse en
1991, à savoir le contrôle de gestion par les résultats.
Rendu nécessaire par l'augmentation de la taille des
entreprises et par le besoin de diriger à distance, il repose sur la
délégation de la prise de décision et de
l'autorité, par le biais d'un « contrat » qui fixe
des objectifs au responsable, les assortit de ressources, et prévoit le
suivi des résultats pour vérifier que les objectifs sont
atteints.8(*)
Ce mode de convergence des buts, qui renvoie à la
standardisation des résultats évoquée par Mintzberg,
induit en pratique une forme d'organisation en centres de
responsabilité, qui se superpose le plus souvent à (voire qui
remplace) l'organigramme fonctionnel de l'entreprise. La répartition des
responsabilités entre centres de coûts, centres de profit et
centres d'investissement se retrouve de fait dans la plupart des organisations
ayant adopté un système de contrôle de gestion selon le
modèle financier, si bien qu'il ne paraît pas
exagéré de parler de standardisation organisationnelle (un mode
d'organisation propre à un grand nombre d'entreprises, à partir
d'une taille suffisante et quel que soit le secteur).
II. Apports et limites
de la standardisation aux organisations, notamment via le modèle
classique de contrôle de gestion
II.1 Apports du pilotage par les objectifs et du
contrôle de gestion par les résultats
II.1.1 Les avantages
génériques de la standardisation
M. Zacklad rappelle que le recours à la standardisation
organisationnelle permet de réduire le besoin de communication entre les
acteurs et, de fait, optimise la coordination (en termes
d'efficacité et d'efficience) en réduisant le nombre de
transactions intellectuelles et consécutivement les coûts de
coordination :
« C'est à March et Simon (1958) que l'on
doit les premières analyses des bénéfices de la
standardisation par laquelle « la coordination des diverses parties
étant incorporée dans le programme de travail dès la
conception, le besoin de communication continue s'en trouve réduit
» (cité par Mintzberg 1979:20). [...]
De fait, il n'existe quasiment aucune activité
professionnelle qui n'exploite pas un tant soit peu la standardisation des
relations et des savoirs léguée par l'histoire du secteur
industriel dans lequel elle se situe, celle-ci étant assimilable
à des savoir-faire implicites. Cependant, de nombreuses organisations
n'utilisent pas encore la coordination basée sur la standardisation
d'une manière qui leur permettrait de réduire de façon
optimale le nombre de transactions intellectuelles que les acteurs doivent
réaliser et, corollairement leurs coûts de coordination. La
plupart des interventions des cabinets de consultants dans le domaine du
management, de l'organisation ou de la qualité, pour ne citer que
quelques exemples, visent précisément à accroître le
degré de coordination par la standardisation. »9(*)
En outre, certaines formes de standardisation
organisationnelle permettent d'encadrer les risques de comportement
(opportunisme, coordination) des acteurs.
Rappelons que les principales formes de standardisation
apparaissent parmi les mécanismes de contrôle cités par
Petitjean en références aux modes de contrôle
recensés par W. Ouchi :
|
Mode de contrôle
|
Mécanisme de contrôle
|
|
Contrôle des comportements et des actions
|
|
|
Contrôle par les résultats
|
|
|
Contrôle par l'identité et la culture
|
|
D'après Petitjean (2001)
II.1.2 Aide à la
décentralisation de la stratégie
La Direction Par Objectifs (DPO), progressivement devenue
Direction Participative Par Objectifs (DPPO), repose sur les théories de
la motivation individuelle développées par A.M. Maslow (1954) et
F. Hezberg (1991).
« (...) La théorie Y [de MacGregor
(1960), qui correspond aux approches de Maslow et Hezberg], sur laquelle sont
bâtis le contrôle de gestion par les résultats et la DPPO,
nourrit une vision « idéale », autonome et
responsable de l'homme au travail : pour peu qu'on lui en donne
l'occasion, l'être humain est capable d'initiative, il est digne de
confiance et peut, seulement librement, se motiver et se réaliser
à travers l'atteinte des objectifs qu'il s'est fixés,
après entente avec sa hiérarchie. Le travail est alors vu comme
source de satisfaction. L'homme ordinaire peut se diriger lui-même,
dès lors qu'ils accepte les objectifs de son travail ; il peut
même rechercher les responsabilités ;il est source d'apport
créatif dans l'organisation si le management est participatif. Sur ce
point, la théorie Y de MacGregor est concordante avec la théorie
de V.H. Vroom (1967), selon laquelle la motivation est facteur de performance,
ainsi qu'avec les besoins « d'ordre supérieur »
définis par A.H. Maslow, en particulier l'estime de soi (self-esteem) et
l'autoréalisation (achievement). » 10(*)
Langevin et Naro (2003) notent que, dans le contrôle de
gestion des résultats :
« seuls les résultats sont
évalués par la hiérarchie, les moyens pour les atteindre
étant laissés à la discrétion des individus. Ce
type de contrôle est donc cohérent avec les démarches de
décentralisation et de délégation de la prise de
décision. Il génère une autonomie et une
responsabilisation susceptibles de satisfaire les besoins de reconnaissance et
d'accomplissement des individus et d'agir sur leurs attitudes et leur
comportement.
Par ailleurs, le contrôle par les résultats
indique aux individus ce sur quoi ils seront évalués, plus
clairement que ne peut le faire un contrôle des comportements. Cette
clarté des objectifs est source de satisfaction et de performance
(Kenis, 1979). » 11(*)
II.1.3 Aide à la mesure de la
performance
La performance est évaluée par la mesure de
couples efficacité (atteinte de l'objectif) / efficience (respect des
contraintes de ressources négociées). Les moyens doivent
être fixés selon le principe de pertinence, par rapport aux
objectifs à atteindre.
Le triangle du contrôle de gestion
L'écart entre le réalisé et l'objectif
est analysé et doit donner lieu à des actions correctrices le cas
échéant.
Le cercle de la qualité
(Plan>Do>Check>Act>Plan>...) appliqué au contrôle
budgétaire
Pour B. Ekoka, « Le modèle financier
n'est plus au stade de sa légitimation, il a fait ses preuves pendant
les trente glorieuses, il a été diffusé dans le monde
entier, il y a une symétrie idéelle entre ce modèle et le
système de production sloanien, la firme General Motors lui a
donné ses lettres de noblesse et les principes de gouvernance
anglo-saxons confortent sa domination actuelle malgré l'émergence
du modèle
stratégico-opérationnel. »12(*)
Notons que cette « domination actuelle »
concerne davantage la pratique que la théorie, une part croissante des
chercheurs en gestion s'accordant sur l'existence de grandes limites du
modèle financier (le contrôle de gestion par les résultats)
qui en font un mode de contrôle imparfait, voire néfaste.
II.1.4 Critères financiers et
standardisation
Le contrôle de gestion par les résultats a
traditionnellement recours principalement à des critères
financiers pour évaluer la performance des acteurs et des centres de
responsabilité. En particulier, le Return On Investment (ROI) est devenu
le fer de lance de l'évaluation monocritère. Si l'utilisation
seule d'un indicateur agrégé présente certains avantages,
elle comporte également des dangers qui l'ont remis en cause.
Dans l'ouvrage collectif Le contrôle de gestion -
organisation et mise en oeuvre13(*), Hélène Löning estime que
l'utilisation d'un indicateur synthétique assorti d'un objectif unique
présente l'avantage de laisser une grande autonomie au responsable, qui
doit arbitrer entre différentes décisions susceptibles de
répondre à certains sous-objectifs, mais en dégradant la
performance sur d'autres critères. Le recours à un indicateur
unique et synthétique comme le ROI permet également un suivi
simplifié et exhaustif de la performance.
Ekoka s'intéresse également aux
bénéfices engendrés par l'utilisation de critères
financiers dans l'évaluation des performances et souligne de son
côté les implications en terme de standardisation des
comportements des acteurs :
« - Les taux de ROI, les standards
d'activité, les normes de coûts sont autant d'informations
préétablies par les analystes financiers, ceux des bureaux de
méthodes et du contrôle de gestion. A l'intérieur de
l'organisation, ces informations remplacent celles fournies par le
commissaire-priseur du modèle de concurrence parfaite. Les producteurs,
les acheteurs, les vendeurs, bref les opérationnels agiront en fonction
de ces normes préétablies par les analystes.
- Les analystes vont substituer la coordination par les
prix par celle par les normes et les plans, ce qui ne remet pas en cause la
théorie, mais montre plutôt son adaptation dans le monde
réel. Le contrôleur de gestion est un analyste
spécialisé dans l'établissement des normes de coûts
à partir des normes d'activités établies par le bureau des
méthodes.
- Le fonctionnement interne des centres de
responsabilité est une boîte-noire. La norme joue un rôle de
coordination interne. Ce qui importe pour le contrôleur de gestion, c'est
le résultat attendu au regard des moyens ou budgets accordés aux
différents responsables des centres de responsabilité
(après négociation ou ajustement à la marge des budgets de
l'année précédente). » (Ekoka,
2003)
Le recours aux indicateurs financiers dans le pilotage de la
performance permet ainsi de contribuer à la standardisation des normes,
des résultats et des comportements. C'est un élément de
réponse au problème des zones d'incertitude
révélé par Crozier et Friedberg (1992).
II.2 Limites et risques de la contribution du contrôle
de gestion par les résultats à la standardisation
organisationnelle et des comportements
II.2.1 Les limites
du pilotage par les objectifs
DES LIMITES TECHNIQUES 14(*)
=> Difficulté à définir des
objectifs
La définition d'objectifs repose sur la capacité
à anticiper le futur de l'organisation et de son environnement sur
différents horizons temporels. L'exercice est souvent difficile et le
risque est de se contenter d'une reconduction à peine ajustée des
objectifs de l'année précédente. En outre, elle doit
être réaliste, c'est-à-dire ambitieuse sans être
irréalisable.
Le contrôleur de gestion a de plus tendance à
raisonner à court / moyen terme, extrapolant à partir de chiffres
du passé et partant du principe que les résultats à court
terme se reproduiront à l'identique sur le moyen / long terme.
=> Une trop grande révision des
objectifs
Le risque est de remettre en cause les objectifs fixés
pour l'année dès qu'un incident interne ou externe intervient. En
effet, réviser un objectif en cours d'année revient à nier
l'engagement à l'atteindre du ou des responsables qui en ont la
charge.
A contrario, l'excès inverse consiste à ne pas
vouloir remettre en cause un plan à trois ans malgré
l'intervention de changements majeurs en interne ou en externe en cours
d'année. Le recours aux plans glissants peut limiter ce risque
psychologique.
DES LIMITES LIEES AU MODELE DE PILOTAGE
=> Impact de la culture d'entreprise
Lors de sa mise en place, le contrôle de gestion par les
objectifs / résultats risque de rencontrer de fortes résistances
et de subir des dysfonctionnement s'il est intégré à une
organisation de nature précédemment bureaucratique.
=> Influence de la culture individuelle et de la
culture nationale
Le pilotage par les objectifs repose, on l'a vu, sur les
principes posés par Maslow et Herzberg, que l'on retrouve dans la
théorie Y de MacGregor. Or cet auteur oppose à cette vision
positive de l'homme au travail une théorie X selon laquelle
« l'homme éprouve une aversion innée pour le travail et
fait tout pour l'éviter : en conséquence, le rôle de
la hiérarchie est avant tout de contraindre, contrôler, diriger et
même parfois menacer pour faire travailler. C'est une vision pessimiste
qui pense également que l'homme ordinaire préfère
être dirigé, guidé, sécurisé, qu'il souhaite
éviter toute responsabilité et attends qu'on lui définisse
précisément ce qu'il a à faire. »15(*)
Or, comme le note H. Löning, rien n'indique que le
comportement de tous les acteurs, et notamment des responsables d'une
organisation, s'inscrivent dans la logique de la théorie Y :
« Chacun parvient plus ou moins bien, sait plus ou moins, a plus ou
moins envie de déléguer, de responsabiliser, de faire
confiance... en fonction de sa psychologie, de son intuition, son
expérience, son goût du risque, mais aussi de sa
culture. ». Et de rappeler qu'un tel type d'approche (celui de la
théorie Y) est issu de la culture nord-américaine, que l'on
retrouve dans la littérature de gestion comme la « culture du
contrat ». On ne sait que trop que ce mode de fonctionnement culturel
est moins évident dans nombre d'autres pays, par exemple la France.
=> Tendance à la constitution de
« slack organisationnel »
L'un des risques désormais popularisés du
contrôle budgétaire est la constitution de « matelas de
protection » ou slack organisationnel, c'est-à-dire la
tendance à biaiser la fixation participative d'objectifs (tendance
à sous-estimer volontairement les prévisions de vente, par
exemple) ou l'allocation de ressources (surestimation des coûts). Ce type
de comportement est rendu possible du fait que les responsables
opérationnels maîtrisent une partie des zones d'incertitude
(Crozier, 1977) concernant leur terrain (exemple : dans certains cas, ce
sont eux qui élaborent les prévisions de vente qui servent de
base à l'élaboration d'un budget). L'objectif est alors pour eux
de « limiter les risques » et de ne pas compromettre
l'obtention des récompenses.
II.2.2 Le
contrôle de gestion par les résultats anticipe mal en contexte
turbulent
Rouby et Solle notent que le contrôle de gestion par les
résultats, basé sur le modèle financier et des
informations comptables, comporte des lacunes de fond dans l'optique d'un
pilotage anticipatif du futur en environnement instable, nécessitant un
pilotage par les processus et les activités :
« En situation de prépondérance du
modèle de la routine, le contrôle de gestion semble s'être
essentiellement nourri d'informations comptables donc d'informations
quantitatives construites dans une optique bien particulière relevant
d'une vision classique de l'organisation, de la stratégie, de la
compétitivité. [...] La mesure, les calculs, permettent aux
managers de vérifier l'application des routines et la conformité
des comportements des agents. Les informations comptables, les coûts
notamment, base des procédures budgétaires et fondement du
reporting, étaient censées permettre le contrôle de
conformité et limiter le risque économique. En effet, la
pratique budgétaire avait prétention à maîtriser le
temps et les actions des individus en mettant sous contrôle des
indicateurs comptables qui présentaient la triple caractéristique
de mesurer les résultats de l'action, de les mesurer par des chiffres,
d'être construits sur des conventions comptables en usage (Bourguignon,
2001, p. 936).
Toute technique censée améliorer la
pertinence des informations (ici la traçabilité des ressources
consommées) devenait pierre angulaire, puisque en fait le risque
économique était traité le plus simplement possible (nous
oserions dire écarté) par une modélisation ex ante de
la performance économique qui reposait sur le cloisonnement des
activités, l'additivité des performances locales, la
stabilité des prévisions, une approche discrète du
temps.
Ainsi, qu'advient-il de ce positionnement du
contrôle si on admet une autre lecture de l'organisation, de la
stratégie, de la compétitivité, que l'on reconnaît
des situations d'imprévisibilité, d'octroi d'autonomie et
d'initiative des acteurs ? Quelle conception du contrôle faut-il faire
émerger si le risque de comportement n'est plus le risque
organisationnel majeur à gérer, si de surveillance on passe
à animation dynamique de processus opérationnels en interaction
avec le principe de finalité, si on facilite la compréhension et
l'interprétation des activités par les individus ou les groupes
d'individus en temps réel ? » 16(*)
II.2.3 Les dangers
du recours aux seuls critères financiers : le ROI et
l'évaluation monocritère
Au rang des limites, H. Löning signale que la
référence unique à un indicateur type ROI est dangereuse
car son caractère (trop) synthétique génère de
l'opacité. Outre une certaines « phobie des ratios »
répandue chez certaines personnes, il est difficile d'expliquer les
variations d'un ROI. De la même manière, le suivi d'un ratio ne
permet pas forcément de dégager des actions à entreprendre
pour l'influencer dans l'avenir. De plus, on sait maintenant que le recours aux
ratios dans l'évaluation des performances incite à la
manipulation, c'est-à-dire à la modification du ratio en agissant
artificiellement et plus ou moins discrètement sur une de ses
composantes.
D'autre part, l'utilisation d'un indicateur
agrégé a tendance à favoriser le court terme, les
responsables ainsi évalués cherchant en priorité
l'amélioration ou le maintien du ratio dans des délais courts
(souvent l'année), quitte à négliger des actions
susceptibles de porter leurs fruits dans des délais plus longs. Enfin,
le recours à un critère strictement financier ne suffit souvent
pas à évaluer la performance d'un centre. En particulier dans les
activités de service où des problématiques telles que la
tenue des délais ou la qualité de service (Peaucelle, 2000).
17(*)
III. Emergence de nouveaux modèles, qui ne renoncent
pas à certaines formes de standardisation : le contrôle
social
III.1 Remise en cause de
l'utilisation exclusive du contrôle par les résultats :
apports de la sociologie des organisations
B. Ekoka revient sur
l'émergence de critiques à l'égard du contrôle par
les résultats, principalement issues de l'école des Relations
humaines, puis de la Théorie de l'acteur stratégique.
III.1.1 Apports de l'école des Relations humaines
Soulignant les risques de conflits d'intérêts
entre les acteurs, que le contrôle de gestion cloisonne dans des centres
de responsabilité aux objectifs différents bien que censés
contribuer chacun à l'objectif global de l'organisation, note que
« (...) l'esprit de corps dans lesdits centres [de
responsabilité] favorise la poursuite des objectifs locaux aux
détriments de l'objectif global. Cette déviation met en
péril l'objectif global. La correction de celle-ci par des règles
impersonnelles amplifie la déviation. Robert Merton parle à cet
effet de résistance des travailleurs à la pression des
standards. Philip Selznick propose le processus de cooptation (la
participation des travailleurs) et l'endoctrinement idéologique (faire
ressortir les valeurs de l'entreprise) comme deux solutions pour
remédier à cette résistance des travailleurs (Pierre
Desmarez, 1986).18(*)
III.1.2 Apports de la théorie de l'acteur
stratégique
Revenant sur la notion de zones d'incertitude
théorisée par M. Crozier, Ekoka fait le lien avec le mode de
contrôle alternatif relevé par W. Ouchi et intervenant dans des
cas où la connaissance du processus de transformation est imparfaite et
où la capacité à mesurer des résultats est
faible : le contrôle clanique.
« Dans une optique de rupture, Michel Crozier
(1981) va proposer des principes similaires à ceux
développés par William Ouchi (1982) dans sa théorie Z.
Dans cette théorie le clan ou l'équipe de travail est un
mécanisme de contrôle qui se distingue du contrôle par la
hiérarchie et du contrôle par le marché. Ce
mécanisme de contrôle est capable de résoudre les
dysfonctionnements engendrés par une centralisation des normes de la
performance ou des règles bureaucratiques tout en complétant les
mécanismes de marché. Le contrôle clanique met l'accent
sur la confiance, la loyauté envers les objectifs de la firme,
l'intimité dans les relations humaines, la transmission des convictions
par les différents dirigeants et fondateurs de l'entreprise. Cette
théorie fait de la ressource humaine, la clé de la
compétitivité entre les firmes. » (Ekoka, 2003)
III.2 Le contrôle par
l'adhésion à des valeurs communes : la relève du
contrôle par les résultats ?
Langevin et Naro recensent plusieurs formes de contrôles
sociaux :
« - des processus relevant du management des
ressources humaines : recrutement, sélection, formation des membres
de l'organisation...
- des processus liés au style de management de
l'organisation : par exemple, la participation favoriserait la
communication entre les membres de l'organisation ainsi que l'implication
organisationnelle, en cela elle pourrait constituer un moyen de contrôle
organisationnel (Dickson, 1981).
- des facteurs composant les variables culturelles de
l'organisation : existence de mythes, de symboles, de rituels
intériorisables par les individus.
- des mécanismes de socialisation
extérieurs, voire ex-ante, tels que la formation qui est
dispensée aux futurs diplômés par une communauté
professionnelle, avant leur entrée dans l'organisation (cas des
médecins, des universitaires,...) ou plus généralement le
fait que la formation, l'évaluation, les carrières des membres de
l'organisation soient contrôlés de l'extérieur par leurs
pairs au sein d'une communauté professionnelle. Les mécanismes de
coordination par la standardisation des qualifications au sein des
bureaucraties professionnelles, tels que les décrit Mintzberg (1982)
participent de tels processus. » 19(*)
JL Petitjean note que le recours au mode de contrôle
clanique est préconisé dans les cas où le contrôle
formel, à savoir le contrôle des comportements et le
contrôle par les résultats, présente trop de faiblesses
pour être efficace, ou se révèle trop coûteux.
M. Fiol, cité par H. Löning, considère ce
mode de convergence des buts comme anticipateur, par opposition au
contrôle a posteriori propre à l'approche classique du
contrôle de gestion : « [...] il consiste à
sélectionner les individus à travers le recrutement, puis
à les inciter, à travers la formation, à se comporter dans
le sens attendu par l'organisation. Ce mode d'organisation, vieux comme le
monde dans la pratique, tend à renforcer les valeurs déjà
intégrées par les membres de l'organisation afin de les amener
à agir ou à prendre des décisions de la façon
même qu'auraient adoptée leurs dirigeants. »
(Löning, 2003)
Le contrôle clanique n'entre donc pas dans le champ
d'étude classique du contrôle de gestion, bien que les concepts
qui s'y rapportent soient tout à fait d'actualité dans les
réflexions organisationnelles sur le contrôle de gestion, qui
pointent les insuffisances du contrôle par les résultats :
« (...) le contrôle par les résultats serait
nécessaire et opérant mais, trop centré sur le court terme
et la motivation individuelle, il n'aurait un apport à l'organisation
qu'à condition d'être complété (et
contrebalancé dans ses effets caricaturaux) par d'autres
mécanismes de contrôle plus sociaux, plus
collectifs » (Löning, 2003).
Petitjean note qu'un courant de pensée tend à
faire des modes informels de contrôle le mode de coordination dominant,
va jusqu'à envisager la substitution totale des contrôles
informels aux contrôles formels que sont le contrôle des
comportements et le contrôle par les résultats.
« Tout un courant fait ainsi de ce type de
contrôle le mode de coordination caractéristique des relations
inter entreprises ou en tout cas le mode dominant (Powell (1997), Ring et Van
de Ven, (1992), Thorelli (1986), Lorentz, (1996), La confiance, en particulier
y tient une place prépondérante soit comme résultat de la
multiplication de ces relations soit à l'inverse comme condition sine
qua non de leur développement. Elle pourrait ainsi, selon les auteurs
précédents, se substituer à un contrôle formel
allant même jusqu'à penser que celui-ci devient inutile à
partir du moment où des relations de confiance se nouent.»20(*)
III.3 Les limites du
contrôle par la culture et le consensus sur la nécessité de
mixer plusieurs modes de convergence des buts
La plupart des auteurs qui se sont penchés sur le
thème des modes contrôle semblent cependant s'accorder sur le fait
que le contrôle clanique (Ouchi), encore appelé contrôle par
la culture, contrôle par l'adhésion à des valeurs communes
(Fiol) ou contrôle social, ne représente pas à lui seul la
solution miracle. De nombreuses limites liées à ce mode de
convergence des buts émergent en effet au fil du temps.
Löning rappelle que les tentatives de changement
artificiel de la culture d'entreprise se sont souvent soldées par des
échecs cuisants, ce qui se comprend car une véritable culture
d'entreprise est quelque chose de très stable.
Le contrôle par la culture comporte également un
risque de dérive « conformiste », résidant
dans une trop forte homogénéité des comportements des
acteurs, élément néfaste à la
créativité et à l'innovation.
Un consensus semble s'établir au sein de la
communauté des chercheurs en gestion sur la nécessité de
mixer différents modes de convergence des buts et différents
modes de contrôle, et en particulier d'avoir recours à des
éléments de contrôle informel pour pallier les
insuffisances du contrôle formel (en particulier du contrôle par
les résultats), sans toutefois l'abandonner.
L'exercice du contrôle dans les organisations n'est donc
plus le seul fait du contrôle de gestion (contrôle par les
résultats), mais également de fonctions, mécanismes et
processus auxquels contribuent la culture d'entreprise, la gestion des
ressources humaines, l'organisation d'entreprise, et le style de management
notamment.
B. Ekoka écrit d'ailleurs à propos des
perspectives d'évolution du contrôle de gestion :
« Or, la modernité en contrôle de
gestion à travers le modèle stratégico-opérationnel
plaide de plus en plus pour la confiance, l'écoute des
opérationnels, la connaissance des activités de l'entreprise, la
logique du processus, la recherche causale, l'apprentissage individuel et aussi
collectif. » 21(*)
Conclusion
L'évolution de la pensée en sociologie des
organisations et en contrôle de gestion, mais aussi dans d'autres
disciplines comme la gestion des ressources humaines, a mis en relief les
apports, mais aussi un grand nombre de travers du mode de convergence des buts
basé sur le contrôle des comportements et par les
résultats, principe de base du contrôle de gestion tel qu'on le
rencontre le plus souvent (direction par objectifs, organisation en centres de
responsabilité, contrôle budgétaire, etc.).
Le contrôle des comportements et le contrôle par
les résultats ont apporté des réponses aux
problématiques de décentralisation des responsabilités et
de mise en oeuvre de la stratégie dans les organisations, ainsi
qu'à celles de mesure de la performance.
Ce mode de convergence des buts et de contrôle, encore
très répandu dans les organisations, se révèle
cependant peu propice à l'anticipation et au pilotage en environnement
turbulent. En outre, son orientation très financière et
bureaucratique le rend peu adapté aux exigences de pilotage dans des
domaines où les facteurs clés de succès reposent sur le
respect des délais ou la qualité. De même, malgré
l'apport d'outils comme la méthode Activity Based Costing, le
contrôle de gestion peine en pratique à s'adapter aux besoins du
pilotage par les activités ou par les processus.
Les travaux de recherche sur la convergence des buts et les
modes de contrôle se sont intéressés à des formes
plus informelles de contrôle, comme le contrôle clanique, le
contrôle social ou encore le contrôle par la culture. Nombre de
chercheurs reconnaissent l'intérêt de tels modes de contrôle
pour pallier les limites du contrôle par les résultats.
Toutefois, beaucoup s'entendent sur le fait que les modes
informels de contrôle n'ont pas vocation à remplacer les modes
formels, en particulier le contrôle par les résultats, et qu'il
faut s'intéresser à la manière d'utiliser les avantages du
contrôle formel et du contrôle informel de manière à
compenser leurs limites réciproques.
C'est donc dans le champ interdisciplinaire et
inter-fonctionnel qu'il faut envisager l'évolution des modes de
convergence des buts et des modes de contrôle, les apports du
contrôle de gestion ayant vocation à bénéficier de
ceux d'autres domaines comme les ressources humaines ou l'organisation.
Eléments de
bibliographie
Ouvrages
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Cours
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