Memoire Online - Management et systeme d'organisation

Face aux bouleversements que connaît l'environnement contemporain (concurrence féroce, évolution technologique, robotisation, mondialisation...etc), personne ne peut nier que le management est devenu un outil incontournable et incontestable de la gestion et de la direction de toute entreprise soucieuse de préserver sa survie. Le 21^ème siècle est désormais nommé le siècle de management.

Cette forte position du management dans l'entreprise est due principalement d'une part à la capacité de cet outil à résoudre des problèmes délicats nécessitant une grande réflexion de la part des dirigeants, et d'autre part, l'évolution remarquable qu'a connu le management au fil du temps.

Actuellement, tous les théoriciens et les praticiens dans le monde des affaires considèrent le management comme étant un outil de développement de la performance économique et sociale de l'entreprise.

Face à cette situation délicate, l'étudiant et le chercheur dans le domaine d'économie se trouvent dans la difficulté à décrypter la différence entre plusieurs concepts différents tels que : gestion, stratégie, politique générale et management.

Cependant, il apparaît important de donner des petites définitions pour les trois premiers concepts avant de se focaliser sur le management :

* la gestion : l'action de gestion apparaît comme l'utilisation générale par un responsable des moyens à sa disposition pour atteindre les objectifs fixés.

* La stratégie : elle peut être définie comme l'élaboration des man oeuvres en vue d'atteindre les objectifs de l'entreprise.

* La politique générale : le terme politique implique le choix d'un système cohérent de direction et de gestion. Applique à l'ensemble de l'entreprise, on parle de politique générale. Elle sert de guide à la décision. Elle peut alors être considérée comme le choix d'un système de management.

De sa part, le management de définit comme "une manière de diriger et de gérer rationnellement une organisation, d'organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies. En utilisant au mieux les hommes, la technologie et les ressources matérielles, il parviendra à accroître la rentabilité et l'efficacité de l'entreprise".

Cette définition nous laisse dire que le management de fonde essentiellement sur les composantes de toute entreprise à savoir : la production, la gestion des ressources humaines, la gestion financière et le service marketing.

D'après la définition, le management apparaît comme étant un outil orienté vers la formation et le développement des ressources humaines, ce qui prouve que celui-ci a connu une évolution assez importante au fil du temps. Drucker identifie sept éléments clés dans le développement du management d'après - guerre :

QUESTIONS CLES

2) Comment les fondements du management contribuent-ils au développement des micro - entreprises ?

Introduction :

Complexité, turbulence, fluctuations et changements sont autant d'éléments qui caractérisent l'environnement contemporain.

Face à cette situation délicate, le management devient une fonction très importante dans les organisations, ainsi qu'un outil incontournable de compétitivité de ces dernières à un degré où le 21^ème siècle est désormais nommé "le siècle de management". Alors, qu'est ce que le management ?

Selon Octave Gélinier : "le management n'est pas la direction des choses, c'est le développement des gens".

Henri FAYOL : (1841 - 1925) C'est le premier théoricien qui s'est préoccupé de l'administration des entreprises, et qui a posé la question de savoir "qu'est ce que le management" ?

Pour lui, "le management est l'application de ses principes (prévoir & planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler) à la gestion de l'entreprise".

P. Drucker définit "le management comme étant l'art d'organiser les ressources pour que les entreprises réalise des performances satisfaisants.

D'après les définitions, le management apparaît comme étant un outil orienté vers la formation et le développement des ressources humaines, ce qui prouve que celui-ci a connu une évolution assez importante au fil du temps.

A- Les Principes du management

Les principes du management ont connu une évolution grâce à l'influence des différentes théories du management, qui ont été concrétisé à travers l'apport considérable des différents auteurs tels que : H.FAYOL,P. DRUCKER et H. MINTZBERG.

1. Henri FAYOL ( 1842-1925)

Ingénieur français, Henri FAYOL est considéré comme le premier théoricien à s'être préoccupé de l'administration des entreprises.

En 1916, Fayol publie son principal ouvrage, considéré comme l'un de classiques de la littérature de management : "Administration industrielle et générale ", dans lequel il a défini les cinq principes clés de management :

* Prévoir & planifier, ce qui signifie à la fois supputer l'avenir et le prépare, prévoir c'est déjà agir ;

Organiser, " organiser une entreprise, c'est la munir de tout ce qui est utile à son fonctionnement : matériaux, outillages, capitaux et personnel ".

Commander, c'est-à-dire " tirer la meilleure partie possible des agents qui composent son unité,dans l'intérêt de l'entreprise".

*Coordonner, " c'est mettre de l'harmonie entre tous les actes d'une entreprise de manière à en faciliter le fonctionnement et les succès".

*Enfin contrôler, " vérifier si tout se passe conformément aux programmes adoptés, aux ordres donnés et aux principes admis ".

D'après ces principes, une organisation élabore en premier lieu un plan stratégique et définit ses objectifs, met en place une structure adoptée à la réalisation de ses plans, progresse grâce au contrôle de l'activité entre le dirigeant et la main-d'oeuvre, harmonise le travail de ses différents départements grâce à la coordination réalisée par la direction et, enfin, fait veiller à l'efficacité de ses employés, de préférence par services " d'état-major " indépendants, distincts des départements fonctionnels.

Selon FAYOL, ce sont les capacités morales et intellectuelles du chef qui lui permettent de régler avec efficacité les activités des autres fonctions en tenant compte des 14 principes généraux d'administration :

* L'autorité : un bon chef doit avoir et répondre autour de lui le courage de prendre des responsabilités;

*L'unité de commandement : chaque employé ne doit connaître qu'un seul chef, et il ne doit pas exister de dualité de commande ;

En effet, Fayol considérait que l'on pouvait appliquer les mèmes principes de management à n'importe quelle organisation, quelque soit sa taille et son type d'activité.

2. Peter DRUCKER ( 1909-X)

DRUCKER critique dans " la nouvelle pratique de la direction des entreprises " l'application de cette approche fonctionnelle à des organisations plus importantes et plus complexes que celles que Fayol connaissait et administrait.

Pour ce praticien, conseiller en management aux Etats-Unis, le management est devenu la fonction essentielle de notre société, c'est un travail spécifique qui requiert donc savoirs et outils particuliers, d'où l'application des trois taches fondamentales de management :

L'entreprise est conçue pour " créer le changement, c'est-à-dire satisfaire l'extérieur" elle doit par conséquent " gérer les impacts sociaux que son action provoque".

- Un manager organise : il analyse les activités, les décisions et les liens nécessaires, il classifie le travail, le divise en activités et en taches susceptibles d'être gérées. Il regroupe ces unités et ces taches dans une structure d'organisation, il sélectionne ceux qui seront responsables de la gestion de ces unités et des taches à effectuer.

- Un manger motive et communique : il constitue en équipes ceux qui ont la responsabilité de diverses taches. Il le fait à travers ses habitudes de travail et ses rapports avec ses collaborateurs. ^3(*)

Il le fait, également par ses décisions concernant les gens relatives aux salaires, à l'affectation et à la promotion.

Il le fait, enfin, par l'intermédiaire d'une communication constate vers ses subordonnés, vers son supérieur et vers ses collègues.

- Un manager mesure par des normes : il élabore des normes, et peu de facteurs qui ont autant d'incidence sur la performance d'organisation et sur celle de chacun de ses membres.

Il s'attache à ce que chacun dispose de mesures correspondant aux performances de toute l'organisation, tout en s'occupant de travail de chacun et en l'aidant à l'accomplir. Il analyse, évalue et interprète les performances. Comme dans tous les autres secteurs de son travail, il transmet l'analyse des mesures et leur conséquences à ses subordonnés, à ses supérieurs et à ses collègues.

D'origine canadien, H. MINTZBERG enseigne la gestion à l'université Mcgill à Montréal, ainsi qu'à Insead, près de Paris. Il est considéré comme l'u des auteurs de management les plus accessible, au style alerte et dont l'approche des problèmes est volontiers iconoclaste. Dans ces travaux à propos des principes de management, MINTZBERG critique rigoureusement les travaux de P. DRUCKER et ceux d'H. FAYOL.

Pour MINTZBERG, l'analogie dirigeant/ chef d'orchestre proposée par P. DRUCKER est loin d'être confirmée dans la réalité. Il ajoute aussi que les 4 activités principales du dirigeant défini par H. FAYOL en 1916 - planification, organisation, coordination et contrôle- correspondent très peu à la réalité quotidienne actuelle, et ne peuvent pas permettre à l'entreprise d'atteindre ses objectifs pré-établis et de s'adapter par conséquent, aux fluctuations de son environnement.

(communication publique des infos, qui apparaît le centre nerveux de l'organisation). MINTZBERG précise que les rôles d'informations peuvent être considérés comme des rôles primordiaux d'un dirigeant : " le traitement de l'information est l'un des rôles clés de la fonction de dirigeant ... dans une grande mesure, la communication est son travail" (5)

*Les rôles de décision sont, quant à eux, considérés par MINTZBERG comme étant les plus importants, et peuvent se répartir en 4 activités essentielles : entreprendre (chercher à améliorer la performance de l'unité et l'adapter aux changement de l'environnement) ; gérer les troubles (réagir aux événements et aux changements qui échappent au contrôle, et qui n'ont pas été prévu) ; répartir les ressources (décides de la meilleure manière d'employer les actifs de l'organisation, y compris le capital humain) ; et négocier ( prendre des décisions de négociation).

En posant cette typologie des rôles des dirigeants, MINTZBERG précise que la difficulté qu'il a à jouer tous ces rôles (difficilement séparables) et à les jouer à la fois et tout ensemble, conduit à conclure que le management est, plus qu'une science que l'on pourrait enseigner, un art qui nécessite d'engager en permanence un processus d'autoformation et de remise en cause. ^4(*)

Le bon fonctionnement de ce processus exige, à son tour, la décomposition de l'organisation en quatre systèmes (principes) principaux types de management, à savoir :

*Le système de planification de l'action consiste, selon MINTZBERG," à concevoir de façon intégrée l'ensemble des décisions et des actions non routinières d'une organisation structurée par fonction" ^(5). La planification de l'action est la contrepartie pour ce qui touche au changement, en spécifiant ce qui doit fait par qui, quand, comment et ou, de façon à ce que le changement puisse être réalisé.

*Le système d'organisation correspond principalement au fonctionnement de l'organisation, en d'autres termes, mettre en place un système d'organisation dans l'entreprise, c'est mettre en place une structure bien d"finie. Cette dernière peut être définie en se basant sur cinq éléments principaux : le sommet stratégique, la ligne hiérarchique, la technostructure, les fonctions de support logistique et le centre opérationnel.

*Le système de coordination est le système le plus important dans une organisation, du fait qu'il se compose d'un ensemble de moyens ; par les quels les organisations coordonnent leur travail et collaborent entre elles. Les mécanismes de coordination peuvent être de l'ordre de 5 :

* Le système de contrôle est un système ayant pour objectif le contrôle de la performance générale et globale de l'organisation. Ce contrôle de performance a comme finale de réguler les résultats d'ensemble d'une unité donnée.

L'ensemble des principes de management, ainsi que leur évolution, peuvent être résumés dans le tableau suivant :

Les principes selon FAYOL, DRUCKER & MINTZBERG

Auteurs

Principes du

management

Vision

Henri Fayol

* Prévoir et panifier

* Organiser

* Commander

* Coordonner

* Contrôler

Préparer pour agir

Déterminer les moyens

Ordre du haut vers le bas

Mettre de l'harmonie

Vérifier les résultats

Peter DRUCKER

* Fixer les buts

* Organiser

*Motiver et communiquer

*Elaborer les normes

*Former

Objectifs clairs et efficaces

Lien entre activités et décisions

Diffuser l'information

Règles de contrôle des

Performances

Former et se former

Henry MINTZBERG

*Système de planification

*Système d'organisation

*Système de coordination

*Système de contrôle

Conception des décision

Stratégique

Structure

Mécanismes de

coordination

Mesurer, et régules les

résultats

D'après l'analyse des différents principes du management, on remarque clairement que ces derniers ont connu une évolution très importante avec les changements et les fluctuations de l'environnement, et que chacun des auteurs évoqué accordait une importance particulière à l'un des principes :

v P. DRUCKER considérait, à son tour, que la formation est le principe qui à le plus de poids et qui peut peser lourdement sur l'efficacité de telle ou telle action ;

v H. MINTZBERG, quant à lui, précise qu'une bonne coordination des actions entre l'ensemble du personnel de l'organisation, peut créer un effet de synergie important, qui peut constituer un avantage concurrentiel pour l'organisation.

II- La matrice d'articulation des principes du management avec les fondements :

L'étude du mangement, défini comme étant un mariage entre l'art et la science, ne pourrait pas être complète et détaillée sans l'analyse de l'articulation entre les principes de ce management et ses fondements.

L' évolution des principes et des fondements du management performant. C'est pour cette raison, qu'il apparaît important et utile d'essayer de définir le concept de management à travers une matrice d'agencement entre les principes et les fondements :

Principes Fonctions	Planifier & Prévoir	Organiser & Conduire	Commandement	Coordonner, Communiquer et motiver	Contrôle & suivi
Marketing performant
Rigueur Financière
Homme Compétents
Production

Avant d'entamer le fond et le vif de cette partie, il est judicieux de rappeler le choix de classification des fonctions de management selon Max Moreau ⁽⁶⁾ : " l'ordre retenu pour présenter ces quatre piliers d'un management efficace n'est pas indifférent. Ce classement reflète leur importance décroissante. Il traduit la primauté de l'homme (marketing, hommes) sur l'argent (finance) et les techniques (méthodes de production)".

En effet, et pour montrer, d'une part, l'importance de ce classement de ces fonctions et d'autre part, leur articulation avec les principes fondamentaux de management, on adoptera dans ce qui suit, une méthode d'analyse basée sur un exemple pratique :

le cas du projet de lancement d'un nouveau produit par une PME leader dans son domaine d'activité.

A). Le marketing performant :

Selon P. KOTLER : " le marketing est l'analyse, l'organisation, la planification et le contrôle des activités et des ressources d'une entreprise, qu'ont une influence directe sur le client, en vue de satisfaire les désirs et les besoins de groupes de clients sélectionnés, de façon rentable " ^(7).

D'après cette définition, il apparaît clair que les différents principes du management devraient être appliqués pour avoir un marketing pourrait se concrétiser de la manière suivante :

o Allouer les ressources : il s'agit d'adapter un système d'information pertinent pour identifier les différents besoins de clients, et ce à travers plusieurs techniques : questionnaires, enquêtes sur terrain, sondages,...

o Organiser, : il s'agit de veiller à une organisation des outils et des méthodes de travail des responsables en fonction des objectifs fixés (dispersion géographique des enquêteurs et des distributeurs des questionnaires... ) ;

o Activer et animer : le rôle de service marketing de la PME sera essentiellement le suivi et l'analyse des résultats obtenus du travail, afin de faciliter à la fois, la segmentation et le positionnement que pourra avoir. ^6(*)

Le produit sur le marché. En plus, le service doit aussi veiller à la création d'un climat favorable de travail pour les gens de terrain (enquêteurs), et ce par le biais aux besoins détectés par le système d'information. Ce contrôle va permettre de mettre en place des actions correctrices.

B). Hommes compétents :

En partant de ce proverbe de J. BODIN, on peut dire que seul l'homme est capable d'initiatives, d'innovations pour adapter la réponse de l'organisation à la demande de l'environnement.

Concernant notre exemple et afin d'appliquer efficacement les principes de management, le service ressources humaines de la PME doit opter pour les actions suivantes :

o Allouer les ressources : il s'agit de veiller à une utilisation optimale et rationnelle des ressources humaines disponibles et potentielles (recrutement de personnes spécialisées et adéquates au nouveau contexte) et en collaboration avec les autres départements ;

o Organiser : il s'agit à ce stade de déterminer les outils de travail (entretiens, annonces ...) et aussi la réparation des ressources humaines sur les différents services intéressés (nomination des responsables d'entretiens ; des enquêteurs..) ;

o Activer & animer : c'est la tâche la plus importante pour ce service, du fait qu'elle doit permettre une intégration facile des nouveaux recrutés ainsi que des anciens, dans une vision globale, et ce afin de permettre une atteinte des objectifs pré-établis (politique d'accueil / communication / formation...) ;

o Contrôler : à ce niveau, le contrôle aura pour objectif de veiller à la vérification de la bonne adaptation du profil du recruté avec celui souhaité pour le poste, afin d 'éviter la désintégration, les conflits, et la rupture imprévue du travail.

C). Rigueur financière :

D'après R. PINOLE : " la fonction financière a pour objet d'assurer en permanence - et au moindre coût- les moyens monétaires indispensables à la vie de l'entreprise et à son expansion obligée".

Pour notre exemple, la rigueur financière sera la pierre angulaire et l'élément moteur pour la détermination du coût et de la rentabilité future du projet de la PME.

Pour ce faire, le service financier doit se baser sur les principes du management, afin de mieux accomplir sa mission :

o Allouer les ressources : la rentabilité du projet ne sera pas satisfaisante sans une utilisation efficace et efficiente des moyens financiers qui constituent l'élément déterminant de la réussite de tout projet, et par conséquent, de toute entreprise ;

o Organiser, : il s'agit de procéder à un diagnostic financier détaillé, et de se référer à un tableau de bord financier et aux différents ratios ( autonomie financière, rentabilité financière...), afin de faciliter les actions à mener, et de décider de la faisabilité du projet à lancer ;

o Activer & animer : la direction générale doit veiller à ce niveau à créer un contact permanent entre le responsable du projet et le service financier, afin de déterminer le mode de financement le plus approprié (financement par crédit, par capitaux propres, ou par capitaux propres + crédit) ;

o Contrôler : il s'agit de suivre de près l'évolution des performances du projet et des coûts, et ce par l'analyse du taux de rentabilité, ceci va, par conséquent, permettre de porter, un jugement efficace sur la capacité des outils utilisés à atteindre les objectifs du projet (recherche d'un équilibre financier et un rapport coût/qualité/prix).

D). La production :

Avant d'aborder l'importance de l'application des principes du management au service production, il est utile, tout d'abord, de définir le concept " production " :

la production est le processus de transformation de certain moyens en produits finis sous forme de bien et services en examinant les produits, les méthodes et l'organisation du travail, le personnel de fabrication" ^(9).

D'après la définition, il apparaît clair que la gestion efficace de la production dans le cas de notre PME, passe par la recherche d'un équilibre entre des impératifs contradictoires, à savoir : qualité, délais, coûts, et flexibilité.

o Allouer les ressources : à ce niveau, le service production de l'entreprise doit déterminer la meilleure façon de production, qui à son tour, doit assurer une utilisation optimale et rationnelle des ressources disponibles ( humains, techniques, matières premières,...) ;

o Organiser : les responsables de production doivent à ce stade fixer les outils à utiliser en adéquation avec le processus à suivre, et ce en recourant à certaines méthodes célèbres de gestion de production : PERT, chemin critique, MRP, Diagramme d'ISHIKAWA (causes/effets ), JAT...

Activer, animer et commander : activer les employés, passe par la garantie que les nouvelles techniques et méthodes envisageables pour la production du nouveau produit n'auront en aucun cas une incidence directe ou indirecte sur la stabilité de leurs postes.

Ce travail requiert donc une meilleure collaboration entre l'ensemble du personnel du service (absence des conflits) ;

Notre exemple du projet de lancement du nouveau produit par une PME (exemple parmi d'autres) nous a permis de déduire que :

sans la recherche d'une articulation efficace entre les principes et les fonctions du management ;

§ L'application des principes de management dans chaque fonction devrait être abordé comme un processus composé d'un ensemble d'étapes reliées en symbiose et d'une manière itérative.

De ce qui a été dit, et d'après la matrice d'articulation, le management performant peut se définir comme étant l'harmonisation efficace entre les principes et les fonctions du management. Rater un principe ou une fonction, veut automatiquement dire rater le management performant.

CONCLUSION :

Lors de l'élaboration de cette modeste étude sur les principes du management, on a constaté que le management reste l'élément moteur de toute performance des entreprises. Cependant, le management performant reste relatif à plusieurs constats :

· Chaque dirigeant peut choisir ses propres principes et donner la priorité à une fonction, mais jamais son management est performant s'il ne cherche pas une articulation efficace entre les deux ;

· Le management performant, aujourd'hui, privilège les aspects humains, du fait que seul la créativité, l'intuition et l'initiative peuvent contourner la mouvance de l'environnement ;

· La culture et les valeurs d'un pays détermine le type de management performant et adéquat.

CHAPITRE II - LES PROCESSUS DU MANAGEMENT

INTRODUCTION :

Les nouvelles formes d'entreprises et d'organisation du travail réclament à la fois de nouvelles fonctions et de nouvelles compétences managériales. Le puissant dynamisme et la concurrence générés par la mondialisation de l'environnement commercial ont débouché sur de nouvelles formes d'entreprises. - les micro entreprises produisant au plus juste - qui fonctionnent sur la base de compétences clés. Ces entreprises sont spécialisées, flexibles et adaptables, capables d'abandonner une production pour une autre lorsque la dynamique du marché l'impose.

De même l'organisation du travail subit également des transformations puisque, à l'échelon interne, elle apparaît moins hiérarchisée avec des spécifications et des différenciations moins rigides des tâches. Du fait des changements intervenus dans le monde des affaires ainsi que l'organisation et le fonctionnement des entreprises, les micro entrepreneurs accordent désormais plus d'attention au management afin de s'assurer que les différents processus fonctionnent correctement en vue d'atteindre les résultats escomptés.

La très forte concurrence et le dynamisme des marchés obligent les entreprises à plus de souplesse si elles veulent s'adapter rapidement aux besoins du marché. Les micro entreprises se trouvent de plus en plus impliquées dans un système de production plus complexe. Pour survivre et prospérer dans ce réseau dynamique et flexible, les ME doivent adopter une organisation et des normes de travail adaptées aux changements incessants. Même les ME indépendantes qui produisent des biens et des services directement vendus aux consommateurs en bout de chaîne, doivent tenir compte de ces derniers et être capables de répondre rapidement à la mutation constante des goûts et des attentes du consommateur.

La structure et indépendance de la petite entreprise font du micro entrepreneur la pièce maîtresse de son affaire. La réussite ou la faillite d'une entreprise reposent essentiellement sur son mode de management. De nombreuses études sur la mortalité, la survie et la croissance des petites entreprises ont montré que la faillite de ces dernières est en grande partie due à un management défaillant, sinon à son absence radicale.

Le micro entrepreneur exécute ces différentes fonctions liées à la gestion dans tous les domaines fonctionnels clés de la petite entreprise, à savoir la commercialisation, le financement, la production, le personnel, etc. Selon l'échelle et la complexité de l'activité, le chef d'entreprise doit faire preuve d'un certain niveau de compétences managériales. Les micro entrepreneurs doivent être de plus en plus compétents dans ces nouvelles fonctions managériales.

LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT

Les fondements du management incluent quatre composants essentielles de l'organisation et qui constituent une assise conséquente dans la détermination du devenir de l'organisation.

1 - le marketing :

D'après Philippe Kotler : "le marketing est l'analyse, l'organisation, la planification et le contrôle des activités et des ressources d'une entreprise qui ont une influence directe sur le client, en vue de satisfaire les désirs et les besoins de groupe de clients sélectionnés, de façon rentable". ¹

L'objectif primordial du marketing est de maximiser le profit par référence au marché _2. cela suppose de :

Si le micro entrepreneur décide de construire un plan marketing, il faudrait qu'il se fixe des objectifs pour une période donnée. Il doit être aussi capable de vérifier régulièrement ces objectifs pendant toute la durée de son plan marketing. Ceci lui permettra de s'ajuster, si jamais il se rend compte que l'objectif n'est pas atteint, et surtout de savoir pourquoi l'objectif n'a pas été atteint.

: Moyen pour atteindre les objectifs (Marketing Mix)

le marketing Mix est un mode de planification d'un ensemble d'éléments capitaux. Lesquels sont : produits, prix, politique de communication, de vente et de la distribution.

a- la politique de produit :

Toutes les activités marketing gravitent autour des produits à commercialiser et sans la connaissance réelle des besoins et des attentes des consommateurs, l'entreprise se trouve vouée à l'échec. Il faut donc identifier le produit qui convient le mieux à la clientèle de la micro entreprise. Ce qui revient à dire qu'il doit être utile, accessible dans la formation désirée et avec les meilleurs prix auxquels le client soit prêt à payer.

b - la politique des prix:

Cette politique présente un poids considérable au sein du marketing Mix. Des guerres de prix font rage dans de nombreux secteurs et le client a pris l'habitude non plus de rechercher le meilleur rapport qualité / prix mais d'exiger la meilleur qualité pour le prix le plus bas.

- fixer un prix bas : l'objectif est de vendre une grande quantité de produits mais le profit réalisé sur chacun des produits vendus est minime, cette politique est préférable lors du démarrage afin d'accroître la clientèle.

- Augmenter le prix : l'objectif est d'augmenté le chiffre d'affaires, alors i y a une diminution de la quantité vendue et l'augmentation du profit sur chacun des produits vendus, n'est pas très important.

- Augmenter encore le prix : la diminution de la quantité vendue est plus importante, l'objectif étant d'augmenter le profit sur chacun des produits vendus.

Pour fixer un prix de vente d'un produit, le micro entrepreneur doit tenir comte de trois éléments : le coût de production, la demande des clients, le prix convenable pour eux, le prix déterminé par la concurrence.

c - La politique de distribution :

La distribution recouvre l'ensemble des opérations matérielles, commerciales, administratives et juridiques réalisées le plus souvent en plusieurs étapes successives, nécessaires pour que les biens soient mis à la disposition des consommateurs finaux, des entreprises et des institutions diverses dans les conditions déterminées de lieu, de délai, d'assortiment, de quantité et de services, et ce à un prix donné.

d - la politique de communication :

Il ne suffit d'avoir un bon produit à un prix satisfaisant et distribuer correctement pour vendre, il faut également que le produit soit connu et ait une bonne image, c'est de la publicité et de la promotion. En effet, la publicité est l'un des domaines les plus importants de la communication en marketing. C'est l'action de faire connaître le produit par plusieurs moyens appropriés afin de lui donner une image et le vendre. La promotion est aussi une action de faire connaître le produit par des démonstrations, des dégustations, des échantillons...afin de le vendre.3

La promotion et la publicité vont de pair pour mieux faire connaître le produit, mais le rôle prépondérant de la publicité, elle permet d'attirer l'attention, susciter l'intérêt et le désir, ensuite passer à l'action.

II - Les hommes :

Le hommes ont une importance toute particulière pour une entreprise. Ils constituent sa principale source de vie et de dynamisme. Sans leurs savoirs faire, les machines et les techniques ne serviraient à rien ; sans leurs facultés d'adaptation et d'intervention, l'entreprise ne progresserait pas. Aussi, la politique sociale doit-elle occuper une place considérable dans les préoccupations des dirigeants.

C'est sans doute faute de lui avoir accordé le sort qu'elle mérite que nombre d'entreprises ont pris du retard sur leurs concurrents.

a - les objectifs de la politique sociale :

Toute entreprise soucieuse à la fois de développer son efficacité par une utilisation optimale de l'ensemble de ses moyens et de jouer le rôle social qu'elle a accepté en prenant la responsabilité de faire travailler un groupe d'hommes qui visent un objectif commun, la réussite de l'entreprise, et des objectifs personnels doit élaborer une véritable politique sociale.

En outre, la politique sociale doit être cohérente avec la politique générale de la firme. Il est indispensable qu'elle s'oriente dans cette perspective selon les axes directeurs suivants :

- être compatible avec les principes d'organisation générale de la firme : préalablement à la définition de la politique sociale sont fixés les buts et les choix des activités de l'entreprise, leurs connaissances par la participation et par l'information distribuée dans les plans annuels.

La politique sociale s'insère, en outre, dans une structure, un système d'information et de management, des mécanismes de prise de décision formalisés par les procédures des manuels d'organisation. 4

- aménager des lieux de travail pour assurer le confort et l'aisance pendant le travail, fixer les conditions de sécurité et de durée du travail ;

- se conformer rigoureusement à la législation et aux conventions, fixer les modes de relation avec les syndicats de salariés ;

- prendre en compte les personnes pour mieux donner satisfaction aux besoins exprimés, sécurité de l'emploi, considération, justice, participation.

- Etablir des conditions de recrutement, d'accueil, les modalités d'un système d'appréciation, d'aménagement des revenus et des plans des carrières.

Adapter et coordonner avec la politique générale, la politique sociale à ses besoins techniques propres et ses exigences économiques.

b - la mise en oeuvre de la politique sociale :

Une fois la politique sociale définie par la direction générale après concertation avec les différents services, la responsabilité de sa mise en oeuvre est confiée aux directeurs, chefs de divisions et de services. Il s'agit d'une part d'impliquer tout responsable dans cette mise en oeuvre, et d'autre part de traiter autant que faire se peut les problèmes à leurs sources dans les meilleures conditions de connaissance et dans les meilleurs délais.

Quatre aspects essentiels de la mise en oeuvre d'une politique sociale : l'amélioration du climat général, l'appréciation des mérites, la formation du personnel et les relations avec les organisations syndicales.

Le climat essentiellement la réaction des collaborateurs à un type de management donné, c'est-à-dire toute l'importance du comportement personnel du dirigeant dans la formation du climat de l'entreprise. Puisque l'entreprise est un groupe de personnes dont les actions sont orientées, planifiées vers un objectif commun, il est nécessaire pour coordonner l'action du personnel, d'avoir des "disciplines".

Le commandement devant être le bon sens, s'exerce d'une manière modulée en fonction des gens, du moment de la situation particulière et nécessite une bonne connaissance du comportement humain, parfois imprévisible, car souvent il résulte de l'idée que se font les gens de l'environnement où ils vivent.

Pour confronter l'impact de ces propos, le comportement du manager doit les confirmer.

b-2 l'appréciation des mérites :

Les objectifs poursuivis sont appréciés les métiers : équité, sélection par adaptation plan des perspectives de carrière :

· La sélection par l'adaptation implique de conserver un noyau de personnel très compétent, motivé, s'insérant dans l'entreprise :

· Le plan de perspective de carrière détermine s'il y a unité ou distorsion entre les objectifs stratégiques globaux et les motivations des cadres et hommes pilotes et contribue à améliorer le climat.

La finance est à la fois un objectif et nue contrainte parmi les quatre piliers du management : objectif dans la mesure où la recherche du taux de rentabilité à long terme sur le capital investi est l'objectif global essentiel de la firme, contrainte dans la mesure où la disponibilité de fonds limite ou commande la croissance de l'entreprise et oblige à peser et circonscrire les risques.

La mise en place d'un système comptable qui tient à la comptabilité au jour le jour, et qui donne les résultats suffisamment précis et sans délais, afin que les actions correctrices s'effectuent rapidement est primordiale

Définition de la finance :

De nombreuses définitions parfois assez différentes de la fonction financière figurent dans les ouvrages de gestion.

DEPALLENS souligne que la firme "c'est la fonction qui a pour but essentiel de mettre à la disposition des dirigeants, aux moments opportuns et par les procédés les plus économiques, les capitaux nécessaires à son équipement rationnel et à don fonctionnement normal, tout en assurant à l'entreprise son indépendance permanente et sa liberté d'action industrielle et commerciale".

R. PIROLE intègre à cette version le phénomène de croissance économique, et la définit ainsi "la fonction financière a pour objet d'assurer en permanence - et au moindre coût - les moyens monétaires indispensables à la vie de l'entreprise et à son expansion obligée".

Parmi les options fondamentales de la stratégie globale, le domaine financier recouvre l'ensemble des activités qui concourent :

- à mesurer la performance de la firme par le taux de rentabilité à longue période ;

- à apprécier l'ensemble des éléments de la performance afin de l'optimiser par des actions concrètes, cohérentes, convergentes et réfléchies.

- schématiser le processus de la rentabilité et de mesurer la performance à long terme ;

- sauvegarder les éléments caractéristiques, circonscrire le risque par des clignotants d'alerte pour sécuriser les fonds investis.

financement et trésorerie :
Le financement - les relations bancaires :

L'analyse du bilan conduit aux décisions concernant le financement. Le double objectif à poursuivre est d'assurer, aux meilleures conditions de taux d'intérêts, le financement des capitaux propres, et permanents et celui des capitaux circulants avec éventuellement les concours bancaires.

Le rôle du manager est d 'instaurer des relations de confiance avec ses banquiers en leur présentant son plan annuel prévisionnel et en négociant franchement avec eux les autorisations d'escompte et de découverts, et les conditions bancaires.

Les indicateurs limites sont fixés dans le cadre de la gestion financière d'analyse du bilan.

- une meilleure planification de la trésorerie grâce à la limitation des découverts ;

- une accélération des flux financiers avec la réduction des délais de remise en banque ;

- une analyse sélective de la dette client qui permet la réduction des arriérés.

· fonder des tableaux de bord favorisant des décisions sélectives efficaces ;

IV - LA PRODUCTION :

La responsabilité de la production dans l'entreprise constitue le quatrième et der nier pilier du management. Elle est du même ordre que celle du marketing, de la finance ou de la GRH. Elle comprend la responsabilité de la conception du produit et du processus de production. ⁶

La planification et le contrôle ainsi que l'organisation et la direction des ouvriers et des employés, et ce, afin d'assurer un niveau suffisant de qualité et de capacité de production.

Ces responsabilités concernent cinq matières (la main d'oeuvre, les machines, les méthodes, les matières et moyens financiers).⁷

- La main d'oeuvre de la production : appartient soit à la partie directement liée à la conception, à la production, à l'approvisionnement et à la gestion des stocks...

D'autant plus qu'à la livraison du produit soit aux flux d'informations (comptabilité, contrôle, entretien et renouvellement du matériel, coordination avec les autres fonctions de l'entreprise) qui accompagnent les processus de production...dans les deux cas, elle constitue une partie importante du personnel de l'entreprise et la plus grande responsabilité du management (étant défini comme l'art d'organiser, de motiver, de diriger et d'animer les producteurs).

- Le manager de la production doit également choisir les machines et les méthodes, planifier puis contrôler méthodes et procédures de leur utilisation.

- Vis-à-vis des matière, la responsabilité du manager de la production concerne la gestion des flux de production des matières premières à transformer et de l'information ;

- Vis-à-vis des moyens financiers, le manager de la production est responsable du coût des équipements et du choix du volume des stocks de façon à arbitrer entre un bon service et à la clientèle garantie par des stocks suffisants et un risque de surinvestissement dans les stocks.

- La fonction de contrôle au sens du système de production résume les responsabilités du manager de la production.

Il s'agit de s'assurer que l'ordonnancement, la planification de la production et la gestion des stocks sont efficaces :

- l'ordonnancement : il a pour objectif général l'affectation des hommes, des machines et des matières afin d'être capable de fournir les produits demandés et au moindre coût.

- La planification de la production : les responsables de la planification de la production ont pour objectif de répondre à la demande dans la limite des capacités humaines, techniques et financières de l'entreprise.

- La gestion des stocks : la première qualité d'un stock est d'être disponible tandis qu'à contrario, il convient d'éviter toute rupture de stock : c'est dans cette double attente que se situe la gestion des stocks.

A l'intérieur du processus de production, on distingue successivement les matières premières, les composantes, les produits finis ainsi que les stocks accessoires.

CONCLUSION :

Les fondements du management développent une pensée méthodique, ordonnent les activités et suscite l'efficacité et l'effort humain. Ils sont un élément crucial compte tenu des réalisations sociales, économiques et politiques.

L'instrumentation aux techniques modernes de management fournit une base indispensable pour gagner du temps, pour éclairer les décisions et pour relever les nouveaux défis environnementaux.

La stagnation et la faillite guettent qui continuent d'opérer selon des pratiques rudimentaires sans se soucier des méthodes que les organisations sont, de nos jours, soumises à une multitude de changement et de contraintes : innovation technologique, professionnalisation du personnel, concentration des capitaux, âpreté de la concurrence...

Pendant longtemps, le monde des petites entreprises est resté inexploité, ceci étant redevable à sa négligence, en première instance, de la part des pouvoirs. Ces dernières années, ces petites structures occupent une grande attention.

Les petites entreprises étant définies, en particulier, par l'effectif employé, la nature artisanale (là où le patron est le père de son entreprise) ou non.

La grande firme est aujourd'hui condamnée, Small is beautitul. Trois vertus sont reconnues aux petites structures :

La flexibilité : permettant l'adaptation aux changement : l'interactivité : l'entreprise de petite dimension entretien avec ses partenaires internes ou externes des relations plus soutenues., plus morales, plus conviviales. Bref plus humaines que la grande organisation bureaucratique déconnectée des réalités locales et dont les dirigeants n'obéissent qu'à la pure rationalité économique : les petites entreprises constituent dans le monde contemporain, le meilleur moteur de développement. Dans les pays développés, elles seules c réent des emplois.

Dans les pays en développement, elles contribuent à créer un tissu économique plus solide que les grands groupes étrangers qui s'en tiennent aux exportations des matières premières et à l'importation de quelques produits périmés ailleurs.

Dans ce vaste monde, l'avenir table sur la montée et le triomphe de ces petites et micro entreprise, les patrons des petites entreprises sont plus modestes et ne cherchent qu'à pérenniser leurs affaires ou encore de jouir d'une autonomie confortable.

Le chef d'entreprise possède rarement une formation complète en management. En général, il a acquit une compétence technique qui lui semble suffisante pour réussir. Quant au management, il lui paraît secondaire, et il le limite au territoire de la comptabilité qu'il; sous-traite à un expert comptable pour fin de respecter les obligations de la loi.

Le chef d'entreprise suit parfois un stage d'initiation à la gestion mais n'exprime aucune volonté de poursuivre une formation en management.

Chapitre III : Processus de décision

Introduction :

Le management est une démarche rationnelle qui permet (tantôt en tant que science à travers ces différents outils et méthodes, tantôt en tant qu'art à travers l'intuition et l'état d'esprit des managers) de créer et maintenir un environnement dans lequel les individus peuvent en commun et avec le minimum d'intrants, accomplir les différentes missions et objectifs de l'entreprise.

Cette démarche se traduit suivant un processus dit de management qui consiste à planifier, organiser, diriger et contrôler les activités de façon à en tirer un rendement optimal.

Cependant, l'étude du processus du management revient aussi à l'étude des processus organisationnel (l'organisation en tant qu'entité et qui peut être une école, une université, une administration, une famille... mais dans notre cas on s'intéresse plutôt à l'entreprise) qui peuvent être énumérés selon les managers en trois processus. Il s'agit du processus de décision, du processus de changement et du processus d'apprentissage.

Dans ce cadre, tout au long de notre présent travail, nous allons essayer de montrer quel est l'impact de ces différents processus sur la performance de l'entreprise.

I - L'essentiel du processus de décision

Pour mieux cerner la notion de décision, nous allons présenter trois définitions proposer par les auteurs différents.

D'après ALAZARD & SEPARI : "la décision peut être définie comme un choix délibéré parmi plusieurs possibilités, dans le but de résoudre un problème ".

Selon le groupe STRATEGOR : " la décision est un processus par lequel un entreprise modifie sa stratégie réelle ". c' est à dire " les décision sont les processus par lesquels on effectue des choix permettant d'apporter des changement à une stratégie entre un instant T et un T+1".

HELFER, KALIKA et ORSONI précisent dans leurs ouvrage " management : stratégie et organisation " que " la décision est l'acte volontaire par lequel après examen des questions douteuses ou litigieuses on tranche, on prend parti".

Selon les mèmes auteurs : diriger une entreprise est par conséquent toujours décider, effectuer des choix précédent l'action. Or, le manager ne prend pas une décision pour ensuite se consacrer à l'examen d'une seconde. La décision n'est pas un acte isolé, les unes succédant aux autres, mais il s'agit " d'un processus continu, ou l'on revient sur les choix arrêtés par de multiples retours d'informations et de contrôle successifs".

* Le modèle rationnel ou classique / ou l'homme est considéré complètement informé pour prendre une décision optimale.

* Le modèle politique/ou les décisions font plutôt l'objet de négociation et de coalition entre les groupes.

* Le modèle psychologique / ou dans ce dernier ; qui est nouvelle théorie de l'entreprise ^2, c'est l'optimalité qui est négocié pour parvenir, selon SIMON avec le principe de rationalité limitée à une décision plutôt situationnelle et satisfaisante.

Ici, sur la base du niveau hiérarchique (organisationnelle) sont au nombre de trois

Les décisions sont si nombreuses, elles s'appliquent à des problèmes tellement différents, elles comportent un mélange d'éléments quantitatifs et de facteurs qualitatifs.

Décision à court terme : Décision qui engage l'avenir sur une courte période.

Exemple : embauche d'un salarié pendant 2 mois en remplacement d'un autre en congé.

Décision à moyen terme : Décision qui engage l'avenir sur une période de 1 an à quelques années.

Décision a long terme : Décision qui engage l'avenir de l'entreprise sur la longue période (5 ans, 10 ans, voire plus). Les décisions de long terme sont souvent stratégiques.

Décision stratégique : Décision fondamentale, essentielle, qui engage l'avenir de l'entreprise à moyen et long terme. Elle doit être mûrement réfléchie et engage l'avenir. Type de décision qui est du ressort de la direction générale.

Décision opérationnelle : décision qui se prend en bas de la pyramide hiérarchique, et qui consiste à assurer le fonctionnement courant et constant de l'entreprise. Une décision opérationnelle, ou "décision de routine" ne pose pas de difficulté spéciale.

Décision tactique : Décision qui se prend en situation moyenne dans la hiérarchie. Les décisions de ce niveau sont des décisions de gestion qui assurent dans le moyen terme et le court la réalisation des décisions stratégique.

Exemple : choix du fournisseur informatique après adoption du plan d'informatisation.

· Les décisions non programmables : ce sont des décisions difficiles à prendre pour lesquelles les variables sont qualitatives et nombreuses. Il est difficile de les inclure dans un modèle mathématique.

Il faut s'intéressé aux problèmes qui sont difficilement identifiables, c'est le cas lors du changement de l'environnement de l'entreprise.

Les problèmes de l'entreprise doivent être détectés par son système de régulation :

· Dispositif de régulation par alerte : déclenchement du processus de décision à la suite d'un dysfonctionnement interne.

· Dispositif de régulation par erreur : déclenchement du processus de décision à la suite d'une anomalie dans les résultats.

Cette phase est abordée lorsque le problème a été clairement détecté et identifié.

Cette phase se heurte au principe de rationalité limitée ⁴ introduit par SIMON c'est-à-dire :

· Souvent, les responsables n'étudient qu'un nombre limité de solution, par manque de temps, d'information.

5- choix d'une solution c'est dire de décision en fonction d'un critère de sélection bien identifie reflétant la réalité ( de l'activité) normale de l'entreprise,

8- consiste dans le contrôle et le suivi des résultats de la décision " afin de savoir si le problème est vraiment éliminé"6, avec des éventuelles retour sur les étapes du processus en cas de différences significatives non estimées.

Analyse du processus de décision selon le modèle informatique5

Le processus de décision est assimilable à un ordinateur, il regroupe trois éléments principaux :

Les programmes : sont les traitements effectués sur des informations disponibles en mémoire pour arriver à prendre des décisions. On distingue deux types de traitements :

ý Méthodes heuristiques : par tâtonnement " ou la réflexion et la rationalité du raisonnement contribuent à réaliser le résultat souhaité".

L'unité centrale : est composé d'organe de traitement de l'information c'est-à-dire des décideurs de l'entreprise. Le traitement sera efficace en fonction de la capacité de traitement de l'organe.

Remarque : L'intérêt de l'approche informatique est de permette d'identifier les deux conditions pour prendre une décision de qualité :

Pour pouvoir prétendre mener un processus de prise de décision rationnel, il faut préalablement se baser sur une information complète. Il peut s'agir de :

L'importance de l'information réside dans le fait qu'elle réduit l'incertitude inhérente au processus de décision au même titre qu'elle atténue le degré de subjectivité quant à la prise de décision. IL convient de dire qua la tâche principale d'un système d'information efficace consiste à filtrer l'information, et non la démultiplier.

Trop d'information est nuisible pour la prise de décision. Le tri des informations pertinentes permettra d'éviter de se noyer dans l'amas d'informations sans une grande utilité, et par voie de conséquence permettra d'économiser davantage de temps.

Les informations portent sur l'environnement extérieur (clients, concurrents, sources de financement, systèmes sociopolitiques..) ou l'environnement interne et ce sera donc l'ensemble des valeurs, croyances faisant partie intégrante de la culture interne de l'entreprise.

Le système de support à la décision sert notamment pour évaluer les alternatives, où des choix sont faits.

Définir le problème, explorer les possibilités de solution, comparer les alternatives et enfin mettre en oeuvre et contrôler les décisions telles sont les principales étapes de prise de décision. Quant il s'agit d'une décision routinière, le processus s'effectue de façon relativement automatique.

Dans des cas contraires, où le respect des étapes du processus est indispensable, il est fait recours à des techniques générales de prise de décision notamment les modèles mathématiques (données quantitatives), la technologie de l'information jour pleinement (logiciels d'analyse) s'agissant des situations complexes à multiplier variables.

Ces techniques, en dépit de leur utilité, du fait qu'elles modélisent les situations complètes, facilitent les choix, sont loin de gommer, les jugements intuitifs face à des problèmes faiblement structurés, là où est laissé un vaste champ aux processus mentaux pour comprendre et évaluer une situation.

II - Impact du processus de décision sur l'entreprise :

La décision est con sidérée comme le guidant de la survie et de la pérennité de l'organisation. Mais, l'influence de ce dernier par ses résultats dépendent de plusieurs attributs déterminants :

- non gaspillant de ressources, parce qu'elle ne mobilise pas d'autres personnes.

- de même l'information sur laquelle se prend la décision est limitée (moins de renseignements et de point de vue sur le problème).

Bien sûr que ce type de prise de décision relève du système autocratique de gestion, son impact sur l'organisation se traduit dans la plupart par des résultats négatifs. D'abord, les décisions individuelles peuvent amener à des risques en terme d'erreurs de l'information (mal sélectionnée, limitée ...) lors de son choix, d'une part, et/ou des engagements des subalternes de les réaliser, peur d'être responsable collectivement de la médiocrité des résultats.

- le processus décisionnel se trouve alimenté de toutes informations complètes et nécessaires,

- l'engagement de plusieurs personnes et leur implication dans le processus de prise de décision permet leur responsabilisation.

- un gaspillage de ressources organisationnelles, parce que le temps des participants peut être utilisé dans la réalisation d'autres tâches.

Les résultats de ces décisions collectives, issues d'un système participatif de gestion, et que leur délais de mise en oeuvre est long et pour raison le nombre participation mais avec un délai de réalisation court et qui pour conséquence l'engagement et la compréhension rapide des participants.

D'autres impacts, et qui permet au groupe de gagner plus d'autonomie et de rapprochement autour non seulement des objectifs particuliers qui; lui est assigné, mais aussi autour des objectifs globaux de l'organisation.

L'impact d'une décision prise par l'organisation, c'est-à-dire pour qu'il soit efficace, dépend selon Hellrigel et al (1997) de plusieurs attributs de fonctions différentes :

D. accept : désigne le degré d'acceptation des subordonnés à accepter la décision.

Lorsque l'on consulte les écrits sur le sujet, on trouve les sens suivants : Métamorphose, transformation, amélioration.

Le changement peut être défini comme étant " Toute modification d'un état quelconque à un autre, qui est observée dans l'environnement et qui a un caractère relativement durable. Le changement est un ensemble de phénomènes, de mouvements parmi d'autres, un processus continu qui se situe au centre de la réalité des organismes vivants".

D'autre part, Beaudoin décrit le changement comme étant la différence entre deux états, l'un représentant la situation actuelle, l'autre, la situation résultante. Un changement apparaît lorsque des forces agissent de façon à modifier une situation initiale, créant ainsi une nouvelle situation. La différence peut être négligeable, imperceptible ou importante.

Il s'agit de "toute modification observée dans la culture ou la structure d'un système organisationnel et qui a un caractère relativement durable"¹.

Cependant, avant de poursuivre, il importe de préciser quelques aspects du changement.

D'abord, il suffit qu'une modification quelconque soit observée, donc observable, pour parler de changement. Ainsi ce n'est par une modification qui fait le changement mais plutôt son observation.

La 1^ère modification est dans les perceptions. Ensuite, la valeur du changement ne dépend pas de son importance intrinsèque mais de l'importance qu'il revêt pour l'observateur.

Dans le même ordre d'idées, Hannan et Freeman (1997) ont mis l'accent sur l'influence de l'environnement, en indiquant qu'il reste la 1^ère cause du changement.

Ainsi on peut distinguer quatre sources de natures différentes relatives aux transformations majeures de l'environnement organisationnel.

Sources de nature économique

§ * Mondialisation des économies

* Accroissement de la concurrence

* Evolution d'une économie de masse vers une économie du savoir.

Sources de nature technologique

§ * Echange de données(EDI,...)

§ § * Système de gestion intégrée

* Gestion du savoir

Sources de nature politique

* Déréglementation des marchés

* Précarités des structures de contrôle.

Sources de nature sociale

* Diversification de la MOD

* Déclin des traditions et de la hiérarchie.

* Croissance de l'autonomie et du libre arbitre dans les choix sociaux.

· Le 2^ème point de vue estime que les causes du changement sont internes à l'organisation.

Ainsi dans son ouvrage intitulé : "Voyage au centre des organisations", H. Mintzberg (1990), met l'accent sur les interactions entre les composants de l'organisation, dans le changement organisationnel.

· D'autres acteurs comme Quinn¹³ et Cameron (1988) remettant en cause cette distinction interne / externe et proposant le réseau d'indépendance comme l'élément essentiel de l'analyse et non pas l'unité ou l'organisation.

Le processus de changement réfère à la façon, c'est-à-dire comment le système en cause vit le changement en implantation.

Les autres collerettes, Delisle et Perron se basent sur le modèle de Lewin en soulignant que le changement est un processus dynamique qui évolue dans le temps.

Ce modèle se compose de trois phases qui peuvent être plus ou moins longues, difficiles et intenses selon les personnes ou l'organisation concernée, soit :

La phase de décristallisation est la période où une organisation, un groupe ou un individu commence à remettre en question et à abandonner ses habitudes, ses perceptions ou ses comportements actuels. Cette phase peut être associée à une période de dégel. Un état de déséquilibre se crée et de nouvelles façons de faire sont envisagées afin de remplacer les anciennes. Il faut noter que le fait de se départir de pratiques familières pour en adopter d'autres mal connues entraîne souvent de l'insécurité et de l'anxiété.

Lorsque le processus de décristallisation des comportements et des attitudes se termine, la phase de transition peut s'amorcer. Le mouvement est caractéristique de cette phase. D'abord, c'est à ce moment qu'une ouverture se fait quant aux solutions et aux nouvelles pratiques proposées. Ensuite une initiation aux nouvelles façons de faire s'effectue. Il s'agit en fait d'une période d'apprentissage.

C'est une phase critique de changement c'est à ce moment que les membres de l'organisation doivent affronter les plus grandes difficultés. Celles-ci sont habituellement :

v Un état de confusion inhabituel. Les employés doivent "désapprendre" et "réapprendre" en même temps, ce qui peut occasionner de la confusion dans les façons de faire.

v Un sentiment d'incompétence engendré par le changement. En effet, la satisfaction ressentie par la compétence acquise avec l'expérience est remplacée par l'inexpérience et la frustration.

La recristallisation est une phase d'intégration cruciale car c'est elle qui déterminera en grande partie la durée de vie du changement tant au niveau interne qu'externe.

L'intégration au niveau interne, ou intra- systémique, signifie que les nouveaux comportements sont acceptés et prêts à être implantés à l'intérieur du système. Quant à l'intégration externe, ou inter systémique, elle se caractérise par l'intégration, dans son rapport avec l'environnement, des éléments nouveaux ou des attitudes du système qui vit le changement.

B - Impact du changement organisationnel sur l'entreprise :

Le changement n'est jamais une alternative, mais plutôt une nécessité pour anticiper une menace de l'environnement, voir même une opportunité.

Ainsi, le changement organisationnel peut être vue soit comme étant une menace de l'environnement et donc il se traduit par des résistances de la part de l'individu et/ou de l'organisation même, soit comme étant une opportunité à en profiter dans la gestion quotidienne de l'entreprise pour améliorer la compétitivité.

En général, un processus de changement décidé, planifié, organisé est souvent réussi, et a donc un impact positif sur l'entreprise, car elle va en profiter dans gestion quotidienne et cela dans différentes facettes à savoir :

Lorsque des individus sont appelés à vivre une transformation quelconque, le phénomène de résistance au changement est souvent présent. Les réactions qu'un changement peut provoquer sont susceptibles d'avoir une influence sur le succès du projet en cours de réalisation. Il faut toutefois comprendre que la résistance au changement constitue une réaction légitime d'un système qui tente de maintenir un état d'équilibre relatif.

Selon Collerette, Delisle et Perron, la résistance au changement se définit comme : "l'expression implicite ou explicite de réactions négatives à l'endroit de l'intention de changement. Il s'agit de l'émergence de forces restrictives en vue de limiter ou de faire obstruction à la tentative de changement".¹

Il existe diverses sources de résistances au changement qu'il est possible de regrouper selon deux catégories : ²

o La peur de l'inconnu : lorsqu'un environnement connu menace de changer, les gens préfèrent souvent le statut que de vivre les surprises qu'un changement pourrait apporter.

o Le principe de primauté : une expérience réussie constitue un renforcement à reproduire cette expérience. Ainsi, il faut du temps pour convaincre une personne qu'une autre façon de faire peut être plus ou aussi satisfaisante.

o La préférence pour la stabilité : le changement est porteur pour plusieurs d'instabilité, ce qui occasionne de l'anxiété,

o La perception psychologique : mécanisme psychologique par lequel l'individu a tendance à ne retenir que les événements ou les informations qui confirment ses impressions ou ses comportements.

o Le caractère sacré de certains éléments (tabous, rituels, moeurs et éthiques) peut être perçu comme menace.

o Les intérêts et le droit acquis ont souvent affectés par le changement, ce qui cause de la résistance chez ceux qui sentent que leurs intérêts sont menacés.

v Le temps et les moyens fournis pour intégrer le changement doivent être adéquats afin de laisser les gens l'apprivoiser,

v La crédibilité de l'agent de changement est primordiale car il constitue la source de sécurité pour ceux qui subissent le changement.

Cependant, un grand nombre de gestionnaires considère la résistance au changement comme le temps nécessaire à l'apprentissage, donc, pour y faire face, les dirigeants doivent opter pour l'encadrement et la formation continue de leur personnel.

L'entreprise est un système ouvert lié à son environnement par de multiples relations d'échanges réciproques. De nouvelles informations et de nouvelles connaissances proviennent de l'environnement, celles-ci s'ajoutent aux connaissances intrinsèques à l'entreprise.

L'entreprise est aussi un système dynamique, un organisme vivant qui se nourrit et s'enrichit par son propre évolution mais aussi de celle des individus ou des groupes d'individus qui le compose.

En effet, l'entreprise est donc capable de recevoir des connaissances, de les interpréter de les utiliser au moment opportun autrement dit, elle s'engage dans un processus d'apprentissage, celui-ci va permettre aux managers d'agir, de décider et d'entreprendre des changements.

L'analyse du processus d'apprentissage renvoi à l'étude de différents points essentiels qui vont par la suite cadrer son importance pour toute organisation voulant faire face au turbulence de l'environnement et ses changements qui deviennent de plus en plus rapides et excessifs. Ces points sont développés sous forme de réponses aux questions suivantes :

· Qu'elles sont les différentes formes que peut revêtir cet apprentissage organisationnel ?

Les raisons qui déclenchent l'apprentissage au sein des entreprises relèvent aussi bien d'événements externes qu'internes à celles-ci.

Le schéma suivant synthétise ces déclencheurs d'apprentissage organisationnel sous la forme suivante :

L'apprentissage est cette modification stable qui fait suite à la perception et la résolution d'un problème. C'est la capacité de comprendre les causes de dysfonctionnement internes ou dans les relations avec l'environnement (qu'il s'agisse d'environnement économique, institutionnel...) et de trouver des solutions, des remèdes à travers le recours aux apprentissages passés ou le recours à de nouvelles sources d'apprentissage organisationnel.

Les auteurs de l'ouvrage mettent en exergue trois grandes catégories d'apprentissage chacune d'elle englobe deux types. IL s'agit de:

L'apprentissage cognitif se traduit par une modification des perceptions, c'est-à-dire la manière dont on perçoit la réalité sur l'environnement ou l'organisation. par contre l'apprentissage comportemental induit un changement dans les procédures, les méthodes de travail. Si le premier renvoie à des interprétations secrètes sous forme de motivation ou de sentiments, le second renvoie à des éléments plus palpables et apparents (comportement nouveau).

L'apprentissage à simple boucle est une modification mineure souvent routinière qui vise le renforcement de l'organisation existante alors que l'apprentissage à double boucle suppose une rupture avec les savoirs existants et nécessite des changements radicaux de l'organisation, il se prenne par décision stratégique. L'apprentissage à double boucle est le seul à produire des effets à long terme sur l'organisation, et se développe souvent dans des situations de crise.

L'apprentissage au sein des organisations peut être individuel comme collectif. L'individu au fur et à mesure des connaissances et acquiert du savoir-faire, un savoir qui est notamment complété par des programmes de formation interne ou externe à l'entreprise dans l'espoir d'amélioration des compétences et des performances des individus toutefois l'entreprise ne doit pas seulement se limiter à l'apprentissage individuel mais intégrer un processus d'apprentissage de groupes par la constitution des équipes dont un but de valorisation collective à travers notamment des réunions et des séminaires de développement.

Il apparaît donc que l'apprentissage individuel est une condition nécessaire pour l'apprentissage organisationnel car même si l'individu est seul capable d'apprendre, il fait toujours partie d'un système plus large d'apprentissage dans lequel le savoir individuel est échangé et transformé.

D'autres auteurs et écrits distinguent entre deux formes d'apprentissage organisationnels : l'apprentissage du comment et l'apprentissage du pourquoi.

- L'apprentissage du "pourquoi" : il s'agit de comprendre le fonctionnement de deux choses.

Une organisation peut développer sa capacité d'apprentissage du pourquoi de manière à pouvoir diagnostiquer des problèmes et expérimenter des approches différentes dans les situations complexes.

II - Impact du processus d'apprentissage sur la compétitivité de l'entreprise :

La notion d'apprentissage organisationnel ou d'organisation apprenante suscite beaucoup d'intérêt de la part des gestionnaires, cela est dû à l'impact de l'apprentissage sur les comportements des individus au sein de l'organisation ainsi que son impact sur l'organisation elle-même en terme de compétitivité.

L'apprentissage est celui qui introduit un changement relativement permanent dans un comportement fréquemment récurrent chez un individu donné. (2) il apparaît évident que lorsque les individus se conduisent de manière nuisible et défavorable à la bonne marche quotidienne du travail, les managers recourent à des instruments et des méthodes qui leur permettront ou bien la modification ou bien la suppression de ces comportements. La formation individuelle ou collective permettra l'amélioration des comportements souhaitables et l'augmentation du stock de connaissances professionnelles nécessaires pour garantir un meilleur rendement et une meilleure qualité de travail.

En effet, l'organisation apprenante est une organisation qui permet à ses membres de développer leurs compétences et d'acquérir des qualifications reconnues au sein de l'organisation comme sur le marché du travail.

Le savoir est considéré comme source de création d'avantage concurrentiel dans la mesure où la performance des entreprises se mesure par la qualité de leurs hommes, leurs compétences, leurs créativités et leurs capacités à apprendre et à traduire ses connaissances en action (meilleure qualité de produit, meilleur mix-marketing...).

De ce qui précède, l'acte d'apprendre doit avoir une place centrale dans l'entreprise par la création de conditions d'acquisition permanente de nouvelles connaissances ou de nouvelles compétences. Il est indispensable que les managers partagent des objectifs, voire une "vision" avec les salariés afin de créer un environnement propice à l'apprentissage.

La construction d'un système traitement de l'information (ou ce qu'appellent les spécialistes du domaine une mémoire à laquelle l'entreprise pourra recourir à chaque fois où cela est nécessaire) est indispensable.

" L'entreprise soit être capable d'interpréter correctement les signaux provenant d'un environnement complexe, elle doit être même d'acquérir rapidement de nouvelles compétences, elle doit vouloir agir efficacement en évitant de retomber dans les erreurs du passé..."

La réussite de l'apprentissage organisationnel est aussi tributaire de la structure organisationnelle de l'entreprise.

La capacité d'assimiler des connaissances augmente avec l'existence de structures plates et décentralisées permettant la diffusion aisée du savoir aux membres de l'organisation.

Pour conclure, l'apprentissage organisationnel sollicite de la part des gestionnaires et managers une réflexion profonde sur l'entreprise, sur sa structure, sur l'organisation du travail, l'appréhension de la performance... comme des éléments de base pour assurer la compétitivité et la pérennité.

CONCLUSION

Les processus de management à savoir le processus de décisions, processus de changement et le processus d'apprentissage restent complémentaires et interdépendants puisque l'apprentissage conditionne et augmente la capacité de l'entreprise à entreprendre des changements et de décider dans les meilleurs conditions et en disposant des connaissances nécessaires.

La recherche de la compétitivité et la capacité à survivre dans un environnement d'incertitudes pousse les managers à agir efficacement sur ces éléments de telle manière à ce qu'ils trouvent des réponses aux différents problèmes que posent la prise de décision, le changement et l'apprentissage.

Pour le processus de décision, c'est l'incertitude qui constitue le défit majeur auquel les managers doivent faire face.

Pour le processus de changement, il s'agit de répondre à une question essentielle celle du relative au : Comment penser le changement, comment le conduire et le faire accepter.

Enfin l'objectif principal du processus d'apprentissage est la recherche et la constitution d'un capital compétence favorisant ainsi la performance et l'efficacité de l'entreprise.

Chapitre IV :

Le management dans les différents types d'entreprises :

INTRODUCTION

P. Drucker définit "le management comme étant l'art d'organiser les ressources pour que l'entreprise réalise des performances satisfaisantes".

Les entreprises constituent dans le monde contemporain le meilleur moteur de développement.

- l'analyse du potentiel de l'entreprise, qui tient compte à la fois de l'environnement, perçu comme un lieu de contraintes et d'opportunités, et des finalités de l'entreprise, s'exprimant en termes de valeurs et d'aspirations, le tout se traduisant par des manoeuvres stratégiques.

- la conduite de ce diagnostic n'est pas menée systématiquement : les chefs de l'entreprise font le plus souvent de la "stratégie sans le savoir".

- La conduite de ce diagnostic ne peut être menée que partiellement, car le décideur ne dispose pas de toutes les informations nécessaires. Il décide avec une "rationalité limité".

I - Le Management dans les différents types d'entreprises

La diversité des entreprises rend nécessaire l'établissement des typologies. Ainsi il sera possible de constituer des ensembles homogènes permettant de situer une entreprise en fonction de caractéristiques ayant des incidences sur le management.

On peut classer les entreprises généralement selon deux critères, entre autres :

* le chiffre d'affaire : intéressant pour étudier des entreprises de même secteur. Parmi ses limites, on peut citer l'absence de liens entre chiffre d'affaire et résultat réalisé par l'entreprise.

* Valeur ajoutée : elle permet de mesurer la richesse créée par l'entreprise et sa productivité.

* Nombre de salariés : c'est un critère très important dans la détermination de la taille de l'entreprise. Ce critère nous permet de distinguer 5 types d'entreprises :

Pour définir certains types d'entreprises, il peut s'avérer nécessaire d'utiliser simultanément deux critères différents.

La considération du domaine d'activité d'une entreprise conduit à distinguer entre trois grandes catégories :

* les entreprises du secteur primaire : ce sont toutes les entreprises qui exploitent des ressources naturelles sans aucune transformation telles que les exploitations agricoles, les sociétés de pêche...

* Les entreprises du secteur secondaire : ce sont les entreprises qui ont une activité industrielle, c'est-à-dire de transformation.

* les entreprises du secteur tertiaire : la prestation des services marchands est considérée comme activité principale de ce type d'entreprises. Par exemple, les banques, les hôtels, les agences de voyage, les assurances...

Comme son nom l'indique, il regroupe l'ensemble des entreprises appartenant en totalité à des particuliers. Ces derniers ont un pouvoir de décision et de contrôle sur les activités de l'entreprise.

Par ailleurs, une entreprise privée peut être une entreprise individuelle ou secondaire.

Le capital appartient à un seul individu, et c'est lui qui gère son entreprise.

Elle unie plusieurs associés. A ce niveau, on peut distinguer trois types de sociétés : les sociétés de personnes, les sociétés de capitaux, et les sociétés hybrides.

On peut trouver aussi dans le secteur privé, un tiers secteur, qui regroupe des entreprises ayant des objectifs économiques et sociaux tels que les coopératives, les associations et les mutuelles.

Après avoir classer les différents types d'entreprises selon des critères économiques et juridiques, il est judicieux maintenant de s'intéresser au management pratiqué dans ces différents types d'entreprises, tout en accordant une priorité aux entreprises privées.

Ainsi, s'intéresser au management pratiqué dans telle ou telle entreprise, c'est étudier et analyser l'application des différents principes et processus de management dans ces différentes entreprises, tout en mettant l'accent sur la différence entre ces dernières au niveau du financement, des tâches exercées, d'organigramme, et aussi des outils d'organisation, et par conséquent, au niveau du style de management adopté.

Ces entreprises se caractérisent notamment par une culture d'entreprise très forte, que ce soit pour la créativité, la gestion des ressources humaines, la recherche et développement, et aussi pour la technologie appliquée et qui est généralement sophistiquée.

Dans ces entreprises, une forte décentralisation des tâches peut être constatée. Cette décentralisation se base sur un système d'information et de communication développée, facilitant l'adhésion des groupes et l'intégration du personnel. De ce fait, les buts généraux sont fixés par la direction générale ou la société mère (au niveau des multinationales), alors que l'allocation des ressources, l'organisation du travail et le commandement sont les oeuvres des responsables des projets ou des chefs des groupes (ou des services).

v Et un contrôle, basé sur les résultats, qui est exercé par la direction générale ou la société mère, sur les responsables des projets ou les chefs de services, afin de vérifier l'atteinte des buts pré-établis.

Le changement de l'environnement est largement maîtrisé par ces entreprises, du fait, de leur pouvoir et de leur position sur le marché. Par contre, le changement organisationnel se trouve une affaire délicate, surtout face à des innovations majeures, et cela, à cause de la non flexibilité et la rigidité de la structure adoptée par ces entreprises.

De ce fait qui a été dit, on peut déduire que le management adopté par ces entreprises, peut être assimilé à une direction participative par objectifs (DPPO) : "ce management vise à rendre compatible l'unité de commandement à la Fayol avec une certaine autonomie. Chaque activité fixe, contrôle et est responsable de la réalisation de ses objectifs".

Ces entreprises se caractérisent généralement par une structure organisationnelle souvent informelle, par un faible recours à la formation des équipes dirigeantes peu nombreuses, bref, par une centralisation des pouvoirs, et un organigramme fonctionnel, où les grandes décisions et les buts généraux, sont fixés par le PDG ou la direction générale.

Elles se caractérisent par une grande souplesse et une grande flexibilité organisationnelle, qui est facilitée par le processus de production adopté, par une technologie plus ou moins non sophistiquée. Leur mode de gestion dépend, soit des objectifs du dirigeant, soit il est orienté vers la coordination et le contrôle.

Au niveau de la planification et de l'organisation, le dirigeant établit les plans à long terme et le programme à court terme, et les communique à ses subordonnés, afin que ces derniers se chargent de l'exécution.

Le style de management adopté dans ces entreprises, dépend généralement de la vision et de la culture du dirigeant, ce qui nous permet d'assister à une variété des styles de management (et de commandement) ; autoritaire, démocratique, ou laisser faire.

Dans ces entreprises, le management peut être réduit à la culture du dirigeant, qui peut être qualifié comme étant l'unique chef d'orchestre : seul planificateur, seul organisateur, seul coordinateur et seul contrôleur, bref, il est le tout.

Le dirigeant d'une micro entreprise, qualifié du micro entrepreneur dans la plupart des cas, adopte généralement un style de management reflétant sa propre personnalité. Ceci nous permet de distinguer, selon les propos de MarChesnay (1), plusieurs types d'entrepreneurs :

Ce type d'entrepreneur qui suit, selon Marchesnay, une stratégie réactive se présente comme non qualifié dans le domaine de techniques de gestion et qu'il se base sur son expérience et des flux d'informations relationnelles.

Il suit une stratégie proactive et délibérée se présente comme un dirigeant dynamique, du fait qu'il essaie de trier parti de son environnement culturel par une vision agressive. Ainsi, il s'emplante dans des segments de marché bien définit et nouvel.

Il cherche la pérennité de l'affaire, et par conséquent, l'intérêt individuel en premier lieu, puis l'indépendance financière pour assurer enfin une croissance qui ne met en cause leur priorité. Ce type correspond à des activités stables et peu turbulentes.

Il cherche la valorisation de son activité que le simple fait d'accumulation du capital. La priorité est donnée à la croissance qui augmentera la rentabilité de l'entreprise, mais tout en restant autonome dans sa prise de décision dans une optique de changement d'activité.

Le tableau ci-après nous permet de synthétiser les caractéristiques et le style de management adoptés dans les micros entreprises et les petites et moyennes entreprises :

L'artisan

L'entrepreneur

Le manager

Le dirigeant :

Style

Horizon

Motivation

Orientation

Personnalité

influence

l'entreprise :

Taille

Secteur

Type

Marché

Forme

Information

Souplesse

Mode de gestion :

Adapter

Court terme

Rémunération

Fabriquer

Autonomie

Déterminante

Réduite (-de 10)

Service

Personnel

Stable

Individuelle

Réduite

Grande

opportuniste

Diriger

Moyen terme

Profit - réussite

Innover

Risque

Déterminante

Moyennes (-de 50)

Technique

Personnel

Instable

SARL / SA

Spécialisée

Assez grande

Selon les objectifs du dirigeant

Gérer

Moyen et long terme

Rentabilité

Coordonner

Responsabilité

Dépendant de l'entreprise

Moyenne (-de 500)

Diversifié

Organisation

Instable / turbulent

Complexe

Limitée

Orienté sur la coordination et le contrôle.

II - Le management : outil de développement de la performance

Malgré la différence qui peut exister entre le style du management adopté par les différents types d'entreprises, le management reste toujours un outil incontestable et incontournable de développement de la performance, à la fois, économique et sociale de celle-ci. Or, il est utile de signaler que ces deux performances, de nature différente, doivent être gérés simultanément par l'entreprise, du fait de leur forte indépendance.

Le traitement de la performance économique d'une entreprise nous renvoie directement à la mesure économique du rendement ou de la rentabilité de celle-ci. Il faut donc faire référence à l'efficacité comptable et financière, à travers le résultat absolu, et aussi à la recherche de l'efficience par l'obtention d'un résultat optimale et relatif aux moyens mis en oeuvre.

A ce niveau, le management doit dont assurer et faciliter la gestion et l'allocation des ressources disponibles, tout en mettant en priorité la recherche du profit et son maximisation ; et ce en intervenant à plusieurs stades ; la formation du résultat, la production, l'assurance d'une valeur ajoutée importante, et lors du calcul des ratios.

C'est un élément très important pour l'entreprise, du fait qu'il peut conditionner et influencer sur sa survie. Le management doit donc prendre en considération cet élément en permettant l'atteinte d'un résultat profitable et juste, tout en intervenant à deux niveaux :

· Au niveau interne : si le management arrive à assurer des résultats positifs, cela va répercuter directement sur la pérennité et le développement organisationnel de l'entreprise.

Dans ce cas, le management peut intervenir à deux niveaux essentiels, à savoir un niveau quantitatif et un niveau qualitatif :

ý Niveau qualitatif : il s'agit d'une intervention au niveau du système d'information adopté, du fait que le management permet à l'entreprise d'être au courant des différentes méthodes de production adoptées par les concurrents, et aussi des nouvelles technologies abordables.

ý Niveau quantitatif : à ce niveau, le management performant et participatif permet à l'entreprise un choix judicieux des méthodes de production flexibles et faciles à mettre en oeuvre, tout en permettant une utilisation rationnelle des ressources disponibles. L'optique à ce niveau, sera celle de la recherche d'un équilibre coûts/prix/qualité.

"l'analyse du climat social ("le moral des travailleurs") a toujours été une préoccupation majeure des responsables de l'entreprise. ^(1). C'est pour cette raison que l'entreprise doit adopter souvent un type de management participatif et démocratique favorisant l'intégration et la participation du personnel, à la fois, au processus de formulation des objectifs, et aussi au processus de prise des décisions. Ceci va donc se répercuter sur la motivation des employés, ce qui créera un climat favorable de travail et limitera, sinon évitera, toutes les sources de conflits.

Elle s'avère un élément qui n'est pas moins important que le climat social, du fait qu'elle constitue le premier contact entre les rapporteurs de capitaux et le personnel de l'entreprise. Le management doit assurer une certaine équité au niveau des rémunérations : chaque membre de l'organisation doit être rémunéré selon sa contribution.

A ce niveau aussi, la politique de rémunération doit être claire aux yeux de tout le corps composant l'organisation, afin d'éviter tout malentendu et les perturbations futures.

La réalisation et la réussite de tout processus de production, ne peut être assurée sans que le management ne puisse garantir aux membres de l'entreprise des conditions favorables du travail, leur permettant de bien exploiter leurs compétences et aussi de favoriser leurs initiatives. Cet objectif ne peut être atteint sans la prise en considération de plusieurs éléments entre autres :

· L'aménagement des conditions de travail : à ce niveau, le management doit donc faciliter la rotation des ouvriers, l'élargissement et l'enrichissement des postes, afin d'éviter la monotonie et le turn-over, et par conséquent, de renforcer la coordination.

· L'aménagement du temps de travail : il s'agit donc de veiller au respect des différents textes de lois qui régissent les métiers, et qui déterminent les heures légales du travail, les congés...

Après avoir mis l'accent sur la contribution du management dans le développement de la performance économique et sociale de l'entreprise, il est utile maintenant d'aborder l'interdépendance entre les deux types de performances, et ce à travers une analyse socio-économique.

Selon la vision socio-économique, "l'organisation (l'entreprise) est présentée comme étant un système complexe, c'est-à-dire comme le résultat de l'interaction entre ses structures (physiques, démographiques, organisationnelles...), et le comportement des individus qui y travaillent".

" La démarche socio-économique va donc reposer sur une représentation des organisations (entreprises, associations, administrations...) qui gomme les oppositions traditionnelles entre l'économique et le social, c'est-à-dire le quantitatif et la qualitatif"^.

De ce fait, le management doit donc veiller à éviter les différents dysfonctionnements sociaux cachés (coûts cachés), qui ont une répercussion défavorable et directe sur les performances sociales, mais aussi celles économiques. "Ce but ne peut être atteint qu'avec la participation active de tous les acteurs de l'organisation : il ne s'agit pas donc de pratiquer une recherche de responsabilités ou un quelconque chasse aux sorcières, mais de se doter d'outils de gestion qui offrent les moyens de réduire les coûts cachés, pour améliorer les résultats quantitatifs et qualitatifs de l'entreprise".

Lutter donc contre les différents dysfonctionnement, n'est pas la seule optique sur laquelle se base et agit le management, mais il s'agit aussi de la recherche des moyens d'amélioration de l'un des deux aspects (économiques et sociaux), pour améliorer l'autre aspect.

De ce fait, l'amélioration du résultat et de la part du marché de l'entreprise, va donner une certaine confiance au personnel de l'entreprise, et par conséquent, va agir positivement sur leur motivation et les conditions de travail, et ce par l'octroi des primes et l'augmentation des salaires. Ceci va automatiquement se répercuter positivement sur le niveau de production (qualité, délais de livraison...), et aussi sur la valeur ajoutée. De ce qui a été dit, la relation entre la performance économique et celle sociale devrait être aborder sous forme d'une interaction continue. Chaque fois que l'une des performances s'améliore, l'autre s'améliore parallèlement.

CONCLUSION :

Les organisations (entreprises, associations, clubs...), ont toujours cherché l'amélioration et le développement de leurs performances économiques et sociales. De ce fait un système du management adéquat devrait être mis en oeuvre.

La présentation de notre thème a essayé de défendre une analyse du management à travers son concept et sa définition pour arriver aux différences de con application dans les différents types d'entreprises.

Cependant, le management qui reste l'unique outil de développement de la performance économique et sociale de l'entreprise devrait être appliqué par les dirigeants d'une manière scientifique et intégrative de l'aspect humain. De cela, on peut affirmer que l'étude du management reste globale et relative sans la prise en considération de ses fondements, de ses principes et de ses processus.

CHAPITRE 5 : SYSTEME D'ORGANISATION

INTRODUCTION

Le management qui reste, sans doute, un élément incontournable dans les pays occidentaux se présente comme une solution adéquate pour développer la compétitivité de l'entreprise Mauritanienne et facilite sa mise à niveau. L'adoption d'un système de management dans les entreprises Mauritaniennes ne pourrait se faire sans la prise en considération des systèmes qui les compose à savoir : système de valeur, système de décision, système d'organisation, système de planification, système de direction et le système de contrôle.

Un système est un ensemble d'éléments en interaction, un système doit être toujours, abordé comme étant complexe, ouvert et finalisé. Le système d'organisation est complexe chaque fois que le nombre d'intervenant augmente, ouvert car il est vulnérable au changement de son environnement et finalisé de faite que l'organisation deux objectifs principaux :

- La maximisation des résultats pour un minimum d'engagement de ressource (Ex : les techniques de gestion de production ...)

- L'évitement du conflit par la recherche de l'intégration et de la motivation du personnel pour augmenter l'effectivité (le degré de satisfaction des membres de l'organisation en fonction des résultats obtenus).

PARTIE I :

Système d'organisation : de l'organisation jusqu'aux structures organisationnelles :

Le développement de l'étude de l'organisation comme étant un système ou bien l'analyse du système d'organisation se trouve appuyé par les propos de Mr Crozier ⁽¹⁾ : "c'est dire que le développement d'une théorie des organisations, permettant de comprendre le fonctionnement des organisations comme système d'action et de pouvoir, les limites que tel ou tel système impose à la volonté humaine, devrait constituer un des objectifs prioritaires des sciences sociales et le lieu de rencontre privilégié entre chercheur et homme d'action".

L'adjonction et l'interdépendance entre système et organisation était toujours un élément d'amélioration du fonctionnement des entreprises, B . Lussato ⁽²⁾ : "définit le système comme un tout organisé, conçu pour atteindre certains objectifs".

Cependant, l'une des meilleures façons d'analyser l'interdépendance entre système et organisation reste les propos de Ferdinand de Saussure, qui définit à la fois système et organisation, "le système est une totalité organisée, faite d'éléments solidaires ne pouvant être définit que les uns par rapport aux autres en fonction de leur place dans cette totalité".

De l'ensemble de ces propos, notre étude du système d'organisation se fera à travers l'étude d'organisation en tant que telle et les éléments qui la compose dans un premier point.

Dans le second point, on essayera de donner des éclaircissements sur l'interaction entre l'ensemble de ces éléments dans les structures organisationnelles.

La définition de l'organisation a toujours été une affaire pour les auteurs du fait qu'elle est un élément important et universel, elle s'applique à toute action (individuelle ou collective) et par tout le monde (étudiant, dirigeant, Etat, entraîneur...) chaque fois que les éléments qui la compose augmentent.

Pour E.L. Trist ⁽³⁾ "l'organisation est l'inverse du hasard, elle a une dimension bien temporelle que spatiale. L'objet organisé résiste à la désorganisation", d'autres auteurs ont favorisés et opté pour l'utilisation du mot "action organisée" ⁽⁴⁾ : les individus engagés dans une action organisée ont à assurer leur coopération à partir de leur diversité (voire de leur divergence).

Des processus vont donc être utilisés pour y parvenir : une certaine répartition des tâches sera établit, une règle de partage de dépenses va être fixée, une autorité va être reconnue au randonneur le plus expérimenté, etc. Ainsi, H. Mintzberg montre que la coopération entre les individus et par conséquent l'organisation ne peut être efficace sans la coordination : "toute activité humaine organisée doit répondre à deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre les différentes tâches à accomplir et la coordination de ces tâches par l'accomplissement de travail".

Pour conclure cet essai de définition de l'organisation, on rejoint les propos de J.Y. March et H. Simon : "il est plus facile -et probablement plus utile- de donner des exemples d'organisations formelles que de définir ce terme", et d'une façon générale, analyser une organisation, c'est être capable d'en voir et d'en décrire les composantes (caractéristiques) et de comprendre comment çà s'articule dans un ensemble.

D'une manière classique, on caractérise les organisations par les traits suivants ⁽⁵⁾ :

H. Mintzberg a donné plus d'importance à l'étude des composantes de l'organisation en distinguant cinq éléments principaux :

v Le sommet stratégique : à ce niveau, on trouve ceux qui sont chargés des responsabilités les plus larges, le directeur général et les autres, cadres, dirigeants dont les fonctions sont globales. La fonction du sommet stratégique est de faire en sorte que l'organisation complice sa mission de façon efficace, et qu'elle serve les besoins de ceux qui contrôle l'organisation ou qui ont sur elle du pouvoir (comme les propriétaires, les administrateurs, les syndicats, les groupes de pression).

Les devoirs du sommet varient entre la supervision directe et gérer les conditions de frontières de l'organisation, ses relations avec l'environnement, jusqu'au développement de la stratégie de l'organisation.

v La ligne hiérarchique : elle est composée de l'ensemble des responsables assurant le relais entre sommet stratégique et centre opérationnel. Cette ligne va des cadres situés immédiatement du sommet stratégique jusqu'à l'encadrement du premier niveau (par exemple les agents de maîtrise) qui ont l'autorité directe sur les opérateurs et qui incarnent ce mécanisme de coordination que nous avons appelé la supervision directe.

v La technostructure : à ce niveau on trouve les analyses et experts qui contribuent à l'organisation en agissant sur le travail des autres. Il s'agit de ceux qui conçoivent les procèdes de travail, planifient et contrôlent des opérations déterminent les qualifications nécessaires.

v Les fonctionnels du support logistique : il suffit de jeter un coup d'oeil à l'organigramme d'une grande organisation contemporaine pour constater l'existence d'un grand nombre d'unités spécialisées qui en dehors de flux de travail, ont vis-à-vis de ce dernier une fonction de support. Ce sont les personnels qui fournissent des services indirects, depuis le service de courrier jusqu'aux relations publiques et aux services juridiques.

L'étude des éléments composants d'une organisation ne pourrait être complet sans analyser le regroupement juridique, l'adjonction de ces éléments d'une structure adéquate.

2) le système d'organisation à travers l'étude des structures organisationnelles :

Dans la plupart des écrits, l'étude de l'organisation comme système se trouve focalisé sur les structures organisationnelles adéquates à une situation donnée. Le choix d'une structure organisationnelle est un élément important du fait qu'elle représente la référence ou déploie les personnels, les cadres et le chef d'une entreprise leurs actions, l'efficacité de tout intervenant ne peuvent être mesurées en dehors de ce cadre qui réglemente la réflexion et l'action. La recherche d'une coordination entre les tâches se trouve justifier par l'existence d'une structure "analyser une organisation c'est être capable d'en voir les composantes, d'en décrire les éléments et de comprendre comment ceux-ci s'articulent dans un en,semble".

Pour Mintzberg qui insiste sur la coordination entre les éléments qui composent un système d'organisation "la structure est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre les tâches" (^12).

Le système d'organisation à travers l'étude des structures organisationnelles tel que nous abordons dans ce point va être divisé entre d'une part les structures organisationnelles classiques qualifiées de formelles et d'autre part de la typologie des configurations structurelles de Mintzberg (partant de l'observation concrète de nombreuses entreprises contemporaines aux USA).

Les structures organisationnelles classiques sont multiples et dépendent de la volonté des responsables, on analyse à ce niveau cinq types :

C'est une structure dans laquelle la relation d'autorité réalise la division du travail. Cette structure est fondée sur une relation de supérieur à subordonné, elle peut aussi s'appeler pyramidale. Chaque supérieur possède l'autorité légale totale sur ses subordonnés, et chaque subordonné ne se réfère qu'à son supérieur hiérarchique direct.

Cette structure ne peut concerner que des activités faiblement diversifiées car chaque responsable doit être compétent dans tous les domaines. Elle permet des communications rapides et une fixation claire des responsabilités de chacun.

Une structure hiérarchique : la structure des services commerciaux de PERROD. On rencontre de type de structure dans la plupart des petites entreprises, mais également dans les services commerciaux de nombreuses sociétés.

C'est Taylor qui a conçu ce type de structure pour pallier les inconvénients de la structure line, notamment celui qui correspond au manque d'organes spécialisés dans une tâche.

D'une manière générale, le terme de fonction désigne le rôle propre joué par un organe (outil) dans un ensemble dont les parties sont interdépendantes, dans un être vivant ou une machine par exemple. En gestion, la fonction correspond à une activité homogène particulière (commerciale, technique, financière, de personnel, etc) contribuant à la vie totale de la firme. Les diverses fonctions de l'entreprise vont être utilisées comme critères de découpage structurel et la coordination interviendra au sommet.

Cette structure très largement répandue, possède de nombreux partisans et présente des avantages certains : elle définit clairement les responsabilités et permet la spécialisation des individus (par la division du travail).

Ses inconvénients sont toutefois non négligeables : le temps consacré à la stratégie est limité par l'importance prise par les décisions quotidiennes, la coordination est mal assurée et les informations circulent parfois difficilement, plus le problème de motivation des employés.

Cette structure reste hiérarchique dans sa configuration générale, mais elle vise à renforcer la compétence des chefs hiérarchiques en leur adjoignant des conseillers spécialisés. Les responsables vont donc bénéficier de la spécialisation de ces conseillers et pouvoir ainsi consacrer du temps à la réflexion stratégique. Il est à noter que chez les responsables line, le staff est souvent considéré comme mouvant qui exerce un certain droit de commandement, mais il n'est pas responsable de ses décisions.

Malheureusement, les relations entre "Staff" et "Line" peuvent être rendues au point de priver l'entreprise des avantages de ce type d'organisation qui a été adopté par l'armée française.

Elle est apparue au début du siècle aux USA. Le principe est de diviser l'entreprise en unités autonomes spécialisées sur un domaine d'activités et ayant un large éventail de moyens à leur disposition.

A l'intérieur de chaque division, on retrouve fréquemment une structure fonctionnelle centralisée. L'essentiel de la coordination intervient dans le cadre des divisions, leur objectif fixé par le siège, et la direction générale se contente, à posteriori, de contrôler leur résultat.

Sa vocation est d'effacer les inconvénients des structures fonctionnelles et divisionnelles pour n'en conserver que les points positifs.

La structure matricielle consiste à combiner deux modes simultanément, ce qui revient à créer deux hiérarchies : une structure dans laquelle coexisteraient des cellules fonctionnelles et des cellules chargées du développement de certains produits ou projets, la coordination de l'ensemble étant réalisé par une relation d'autorité double.

Les membres de l'organisation sont repérées par des "coordinations". Une abscisse fixe marque leur appartenance à un département ; une ordonnée, variable dans le temps, indique à quel projet, à quelle tâche, à quel client ils consacrent leur activité pour l'instant.

L'avantage de cette structure réside dans la rapidité de répandre à l'environnement en favorisant l'innovation et l'adaptation des technologies avancées. En outre, ce mode de structure trop mouvant engendre des conflits et oblige les collaborateurs à vivre parfois dans l'ambiguïté, car ils ne savent toujours clairement de qui ils dépendent.

Mintzberg va différencier les structures, non pas selon leur mode principal de découpage, mais selon mode principal de coordination. Cette coordination peut se réaliser, selon lui, cinq procédés.

Le travail est coordonné par le simple recours à, un processus informel de communication entre les opérateurs ;

Une personne prend la responsabilité du travail des autres et en assure la coordination en fournissant des instructions ;

La coordination est incorporée au programme de travail par spécification précise ou programmation du contenu des tâches elles-mêmes.

La coordination se fait indirectement par la normalisation des compétences des opérateurs, c'est-à-dire à la spécification de la formation requise pour exécuter la tâche.

Mintzberg distingue cinq configurations qui donne une représentation figée de la réalité. On doit les prendre comme des clés de lecture utile pour retrouver, dans l'extrême variété du mode des entreprises, des formes assez simple et des mécanismes fondamentaux.

C'est une structure non élaborée. Elle se limite à une unité composée d'un dirigeant et d'un groupe de salariés exécutant le travail. La partie-clé de l'organisation et le sommer stratégique qui assure la coordination par supervision directe. C'est la configuration des entreprises jeunes et petites.

Cette forme d'organisation repose essentiellement sur la standardisation des procédés de travail opérationnel.

Un grand nombre de règles, de procédures et de communication formalisée régulent le fonctionnement d'unités de grande taille dont les tâches sont routinières, très spécialisées et regroupées selon un mode fonctionnel.

Les pouvoirs de décision sont relativement centralisés, la structure administrative élaborée, est une distinction nette entre opérationnels et fonctionnels est établie.

Elle s'appuie sur la standardisation des qualifications, la formation et la socialisation. Elle recrute des spécialistes dûment formés par son centre opérationnel et leur laisse une grande latitude dans le contrôle de leur propre travail.

Elle est constituée d'unités définies sur la base de produits ou des marchés. La direction délègue à chaque division les pouvoirs nécessaires à la prise de décision concernant ses propres opérations.

Ce vocable désigne une configuration à la fois très complexe et non normalisée. Il s'agit d'une structure extrêmement fluide où le pouvoir passe constamment d'un individu à l'autre et où la coordination et le contrôle se font par adaptation mutuelle et interaction d'experts compétents au moyen de communication informelle.

2. F.Séguinet & J.F.Chantelo : "l'analyse des organisations" Gaïton Morin, 1992. p.213

* ^{15 1} Beaudoin, P. (1990) "la gestion du changement, une approche stratégique pour l'entreprise en mutation , Montréal. Ed. Libre-Expression.

* ^{16 1} Collerette, P. et Schneider, R. (1997), le pilotage de changement, une approche stratégique et pratique Québec.

2 Collerette, P. Delisle, G. Perron, R. (1997), le changement organisationnel, théorie et pratique, Québec

Management et systeme d'organisation

INTRODUCTION :

QUESTIONS CLES

Introduction :

A- Les Principes du management

1. Henri FAYOL ( 1842-1925)

2. Peter DRUCKER ( 1909-X)

Les principes selon FAYOL, DRUCKER & MINTZBERG

II- La matrice d'articulation des principes du management avec les fondements :

A). Le marketing performant :

B). Hommes compétents :

C). Rigueur financière :

D). La production :

CONCLUSION :

CHAPITRE II - LES PROCESSUS DU MANAGEMENT

INTRODUCTION :

LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT

1 - le marketing :

: Moyen pour atteindre les objectifs (Marketing Mix)

a- la politique de produit :

b - la politique des prix:

c - La politique de distribution :

d - la politique de communication :

II - Les hommes :

a - les objectifs de la politique sociale :

b - la mise en oeuvre de la politique sociale :

b-2 l'appréciation des mérites :

Définition de la finance :

financement et trésorerie : Le financement - les relations bancaires :

IV - LA PRODUCTION :

CONCLUSION :

Chapitre III : Processus de décision

Introduction :

I - L'essentiel du processus de décision

Analyse du processus de décision selon le modèle informatique5

II - Impact du processus de décision sur l'entreprise :

B - Impact du changement organisationnel sur l'entreprise :

II - Impact du processus d'apprentissage sur la compétitivité de l'entreprise :

CONCLUSION

Chapitre IV :

Le management dans les différents types d'entreprises :

INTRODUCTION

I - Le Management dans les différents types d'entreprises

II - Le management : outil de développement de la performance

CONCLUSION :

CHAPITRE 5 : SYSTEME D'ORGANISATION

INTRODUCTION

PARTIE I :

Système d'organisation : de l'organisation jusqu'aux structures organisationnelles :

financement et trésorerie :
Le financement - les relations bancaires :