Memoire Online - Diversification du portefeuille produits services et amélioration des performances dans les entreprises publiques camerounaises: Cas de la MAGZI

La grande crise des années 80, et la croissance rapide des nouvelles technologies de l'information et de la communication ont eu pour corollaire la libéralisation des économies et l'intensification des échanges dans les pays en voie de développement. Presque tous les secteurs d'activités gérés par l'Etat seront sujets à des privatisations et liquidations telles que prescrites par le Fonds Monétaire International et la Banque Mondiale dans leur programme de restructuration et assainissement des entreprises publiques et para publiques en difficultés.

Les nouvelles formes d'organisations orientées vers un management par objectifs seront mises sur pieds pour faire face à la concurrence nationale et internationale. Cette concurrence va s'intensifier dans les marchés de monopole qui sont désormais face à des produits substituts et concurrentiels.

La plupart des entreprises publiques longtemps focalisées sur les avantages préférentiels dont-elles bénéficiaient sont contraintes, de revoir leurs politiques commerciales et marketing pour faire face au nouvel environnement. La vision sera désormais celle d'offrir des produits/services variés, diversifiés et adaptés aux besoins des consommateurs.

Aujourd'hui avec l'intensification de la concurrence, la plupart des entreprises du secteur public voient la demande de leurs produits stagnée, la perte drastique de leurs parts de marchés, et la baisse très régulière de leur chiffre d'affaires. D'où le regain d'intérêt pour les politiques de diversification de leur portefeuille produits/services afin d'améliorer leurs performances et se refaire une image de marque.

La notion fondamentale de la diversification du portefeuille repose sur la conquête de nouveaux marchés et la réalisation d'un chiffre d'affaires capables de développer durablement l'entreprise. En cela elle s'oppose au phénomène de concentration dont l'objet est d'intervenir dans un seul domaine d'activité pour renforcer son avantage concurrentiel.

Au Cameroun, la Mission d'Aménagement et de Gestion des Zones Industrielles (MAGZI) qui est un établissement public à caractère industriel et Commercial spécialisé dans l'offre des sites industriels sous forme de baux emphytéotiques aux industriels nationaux et internationaux, agit en tant que maître d'oeuvre pour le compte de l'Etat. Cet Organe est confronté aujourd'hui à une forte concurrence, d'où les implantations anarchiques hors des zones industrielles MAGZI sur tout le territoire national.

La faible attractivité est due à l'implantation hors de ses zones des industries et le choix des industriels vers les marchés étrangers. Cette faible implantation dans les zones MAGZI conjuguée à l'incivisme de certains de ses clients et l'abandon d'activités par d'autres industriels contribuent à la baisse du chiffre d'affaires de la MAGZI, ses potentialités de développement voire sa performance. Ainsi, compte tenu de la poursuite de leurs objectifs de rentabilité, d'efficacité et de productivité, les dirigeants de la MAGZI se préoccupent des opportunités de développement de nouveaux segments de marchés afin de mieux satisfaire leurs clients. Si à cette préoccupation, il est facile de trouver une réponse notamment lorsqu'il s'agit des entreprises privées et donc facile à la prise de décision, ce n'est pas le cas lorsqu'il s'agit d'un établissement public à caractère industriel et commercial.

Fort de ces constats, et au regard des objectifs de performances poursuivis par la MAGZI, la question principale de cette étude est de savoir: Dans quelle mesure les techniques de diversification du porte feuille produits/services peuvent-elles améliorer la performance de la MAGZI ?

Pour répondre à cette question nous avons organisé notre travail autour de quelques axes de travail structurés autour des questions secondaires suivantes :

- Quelles sont les insuffisances constatées sur l'offre qui est proposée par la MAGZI ?

L'objectif général de cette étude est de montrer que la diversification du portefeuille produits/services est un moyen d'amélioration de la performance.

Ø Développer le potentiel produit de la MAGZI à partir des insuffisances constatées sur l'offre

Ø Identifier les combinaisons d'offre de produits/services les plus rentables pour la MAGZI

L'approche méthodologique adoptée dans ce travail se subdivise en deux phases :

Ø Une phase exploratoire consistant en une revue de la littérature et des entretiens exploratoires auprès des dirigeants de la MAGZI

Ø Une phase d'enquêtes relatives à la collecte des données auprès des entreprises clientes et potentielles

Première partie : MANAGEMENT DE LA DIVERSIFICATION COMME MODE DE GESTION DES ZONES INDUSTRIELLES

Deuxième partie : MISE EN OEUVRE DES TECHNIQUES DE DIVERSIFICATION AU SEIN DE LA MAGZI : ETAT DES LIEUX ET SUGGESTIONS

MANAGEMENT DE LA DIVERSIFICATION COMME MODE DE GESTION DES ZONES INDUSTRIELLES

De nos jours, la plupart des entreprises évoluent dans un univers concurrentiel ou oligopolistique. Pour se tailler une part de marché dans cet environnement, elles sont obligées d'adopter des comportements managériaux fiables ou de mettre sur pied des stratégies capables de leur assurer un avenir meilleur.

Ainsi, le management de la diversification apparaît comme une des solutions appropriées permettant aux entreprises d'étendre leurs possibilités d'offres, et contribuer à la satisfaction de presque tous les différents segments d'activités.

Cette première partie va consister à appréhender tous les contours qui structurent à la notion fondamentale de la diversification. En ce sens, nous étudierons primo le paysage des zones industrielles au Cameroun (chapitre 1) pour déboucher secundo sur l'appropriation de la diversification comme mode de gestion des zones industrielles camerounaises (chapitre 2).

CHAPITRE 1 :

LE PAYSAGE DES ZONES INDUSTRIELLES AU CAMEROUN

Ce chapitre a pour objet d'appréhender l'aspect spécifique des intervenants dans le secteur des services industriels en matière de mise à disposition des espaces aménagés ou non aménagés, relevant des politiques locales d'industrialisations. Il s'agira ici de faire une analyse du marché des zones industrielles au Cameroun (I.1) ensuite de présenter la MAGZI comme entreprise pilote de gestion des zones industrielles au Cameroun (I.2).

I.1. ANALYSE DU MARCHE DES ZONES INDUSTRIELLES

La prise en compte du marché dans la stratégie marketing est un aspect significatif et primordial pour les entreprises, car celui-ci leur offre un cadre adéquat pour écouler leurs produits/services. Selon Kotler et Dubois (2006), le marché est un ensemble de personnes qui influencent la production, distribution et consommation d'un bien à un moment donné.

Dans cette section nous allons analyser l'offre, la demande, la concurrence et l'environnement de ce secteur d'activité.

I.1.1. L'analyse de l'offre des zones industrielles

L'offre des zones industrielles au Cameroun n'est pas standard au regard de ses prestataires et des services qui y sont rattachés.

Au Cameroun, selon l'article n°71/DF/95 du 1^er Mars 1971, seule la MAGZI est habilitée à mettre à la disposition des promoteurs industriels nationaux ou étrangers des espaces industriels aménagés capables d'accueillir leurs industries. Aussi, l'Etat a également créé des zones franches pour renforcer son potentiel en implantations des industries (1990) gérées par l'Office National des Zones Franches Industrielles (ONZFI) installé à Douala. Cependant, malgré toutes les dispositions prises par le Cameroun, il y'a une constante injonction de la part des collectivités locales et des

particuliers qui mettent des terrains à la disposition des individus pour habitations mais ceux-ci sont détournés à des fins d'exploitation industrielle.

La mise en place des zones industrielles au sein de nombreux pays, relève d'une volonté planificatrice qui est une constante de toutes les politiques d'industrialisation définit par les gouvernements. En effet dans le secteur industriel, les prestataires mettent à la disposition des industriels des espaces attractifs et variables destinés à favoriser les investissements dans tous les secteurs d'activités, auxquels ils attachent l'acquisition du titre foncier et certaines facilités pour l'obtention des pièces administratives. Les produits offerts par le secteur sont :

Néanmoins, nous pouvons aussi évoquer le cas des terrains attribués par les collectivités locales et les parcelles vendues par les particuliers. Au regard de cette offre très typique il est important ici de ressortir à quelle catégorie de demande elle appartient.

I.1.2. L'analyse de la demande.

Un promoteur industriel est toute personne physique ou morale en quête de la matérialisation d'un projet via la création d'une entreprise ou d'une industrie. L'industrie étant : « Toutes cellules économiques constituées en vue de produire des

biens et services destinés à la vente ^1(*)» On entend aussi par industrie l'ensemble des unités de transformation des matières premières et qui utilisent des sources d'énergies disponibles. Au Cameroun, le nombre de promoteurs industriels a considérablement

augmenté. Malgré que ces promoteurs soient pour la majeure partie orientés vers les zones inappropriées courant ainsi de nombreux risq ues.

Dans le secteur industriel, la demande en implantation est mal maîtrisée. La plupart des industriels s'orientent hors des zones industrielles, en raison de la non disponibilité en temps et en qualité des offres adaptées à leurs besoins. Cependant, la demande en implantation dans les zones industrielles est l'apanage des petites et moyennes entreprises et industries qui intègrent la zone franche bénéficiant de certains privilèges fiscaux et douaniers. Ainsi, la zone industrielle n'est plus fondamentalement l'affaire des grandes structures qui malheureusement sont détournées des zones légales pour des destinations parfois anormales.

I.1.3. L'analyse de la concurrence

Au Cameroun, le marché des zones industrielles est du type monopoliste. C'est un monopole créé par le gouvernement ; celui-ci accorde l'exclusivité de ce secteur à une entreprise étatique. Cependant, malgré la mauvaise connaissance et une non application de la loi, ce secteur a vu de nombreux produits et services l'intégrer, donnant ainsi la possibilité aux investisseurs de pouvoir faire des arbitrages pour leur implantation.

Du point de vu de la concurrence et au regard de la structure du secteur qui est du type monopoliste, l'on peut penser que c'est la concurrence illicite qui prévaut dans le secteur des services industriels.

I.1.4. Les caractéristiques du marché des zones industrielles au Cameroun

Les caractéristiques sont liées à l'organisation et aux différents intermédiaires du secteur.

IL s'agit ici d'un segment d'activité très stratégique dans lequel les offres sont faites principalement dans le but de développer un partenariat solide entre le promoteur industriel et les prestataires afin de favoriser une implantation massive et renforcer le tissu industriel.

A la différence des autres secteurs d'activité, la mise à disposition des zones industrielles se fait de façon directe par les prestataires.

Cet environnement sera analysé par rapport aux implications des différentes administrations et à travers l'apport du secteur dans le produit intérieur brut.

L'environnement de la gestion des zones industrielles au Cameroun relève de plusieurs administrations :

1) Le ministère de l'industrie des mines et du développement technologique

Son rôle est de définir la stratégie globale de facilitation des implantations industrielles.

Il est également chargé au nom de l'Etat, de rétrocéder tous les terrains libérés de toute hypothèque à la MAGZI dont il assure la tutelle technique.

Il assure la tutelle financière, met ainsi à la disposition de l'organe chargé de la gestion des zones industrielles, tous les moyens financiers dont il a besoin pour la réalisation de ses projets.

L'ordonnance présidentielle n°90/001du 29 Janvier 1999 crée la zone franche, l'office est chargé de faciliter et de promouvoir de nouveaux investissements , faciliter le développement des exportations et de contribuer à la création d'emplois nouveaux.

Ils ont pour rôle de permettre aux industriels de s'inscrire au registre de commerce et du crédit mobilier pour leur immatriculation et permettre à ces derniers de s'orienter vers les zones industrielles pour leur implantation durable et être à l'abri de tout risque foncier.

Au regard de la gestion des zones industrielles au Cameroun, les structures chargées de la collecte des données dans ce secteur sont presque myopes et n'ont pas toujours pu définir un indicateur capable de fournir des informations vraies et fiables pour des chercheurs.

I.2. LA MAGZI : ENTREPRISE PILOTE DE GESTION DES ZONES INDUSTRIELLES AU CAMEROUN

Au lendemain des indépendances, plusieurs pays Africains soucieux de leur avenir, vont mettre en place des structures capables de favoriser l'implantation des industries nationales et étrangères pour impulser leur développement rapide et durable. Ainsi au Cameroun par exemple, il sera créé la Mission d'Aménagement et de Gestion des Zones Industrielles (MAGZI) comme seul organe facilitateur de la promotion des industries dans les Zones Industrielles et outil privilégié de mise en oeuvre de la politique de promotion de l'industrialisation au Cameroun.

I.2.1. La création et le statut Juridique MAGZI

La Mission d'Aménagement et de Gestion des Zones Industrielles (MAGZI), organe d'accueil et de promotion industrielle répond à un besoin de la mise en oeuvre de la politique de développement et d'industrialisation de la République du

Cameroun. Elle a été créée par le décret n°71/DF/95 du 1^er Mars 1971 modifié par les décrets n°73/483 du 28 Août 1973, 76/26 du 19 Janvier 1976 et 80/474 du 05 Décembre1980

La MAGZI est un établissement public à caractère industriel et commercial agissant comme maître d'oeuvre pour le compte de l'Etat. Elle est placée sous la tutelle technique du Ministère de l'Industrie, des Mines et du Développement Technologique. A ce titre, elle est investie de tous les droits que les lois et règlements confèrent à l'Etat en matière de travaux et soumise à toutes les obligations qui en découlent.

Pour lui permettre d'accomplir sa mission , l'Etat a signé avec la MAGZI le 14 Novembre 1974 , une convention de concession réglant leurs rapports , convention approuvée par arrêté n°346/CAB/PR du 02 Décembre 1974. Aux termes de cet arrêté il est prévu ce qui suit :

Les zones ou parties des zones industrielles encore gérées par l'Etat et les collectivités publiques seront transférées à la MAGZI à compter du 02 Décembre 1974 ; les zones industrielles déjà concédées à la MAGZI lui seront transférées à partir du 04 Décembre 1971.

I.2.2. L'organisation et le fonctionnement de la MAGZI

La MAGZI compte en son sein des instances dirigeantes qui lui permettent de remplir plus ou moins ses missions. Nous avons à cet effet :

- Un représentant du Ministère des Mines de l'Industrie et du Développement Technologique

- Un représentant du Ministère de l'Administration Territoriale et de la Décentralisation

Pour l'applicabilité des missions qui sont les siennes, la MAGZI a à sa tête :

- Un Directeur Général : Nommé par décret sur proposition du Ministère de tutelle

Celui ci sera relatif aux deux grandes instances qu'on retrouve au sein de la MAGZI.

Le Conseil d'Administration est investi des pouvoirs les plus étendus pour la gestion et l'administration de la MAGZI. A cet effet, et sans que cette énumération soit limitative, il :

- Accepte toutes ouvertures de crédit ou autres moyens de crédit qu'il juge utiles

- Procède à tous emprunts aux taux, charges et conditions qu'il juge convenables

Sous le contrôle du Conseil d'Administration et dans la limite des pouvoirs qui lui sont délégués, la direction générale de la MAGZI par la voix de son directeur général :

- Assure l'application des statuts et exécute les décisions du Conseil d'Administration

- Coordonne toutes les actions et politiques définies dans chaque divisions de la MAGZI.

Principalement chargée de l'aménagement et de la gestion des zones industrielles sur toute l'étendue de la République du Cameroun, la MAGZI agit en tant que maître d'oeuvre pour le compte de l'Etat et est chargé de :

Les terrains aménagés par la MAGZI sont mis à la disposition des opérateurs économiques et autres investisseurs à la recherche des structures d'accueil pour leurs activités sous forme de baux emphytéotiques pour une durée minimale de 18 ans.

Les taux de location sont fonction du degré d'aménagement des terrains concernés ainsi que de la nature des activités projetées. Ces taux sont révisables.

Le présent contrat de performance est établit sur la base d'un plan de restructuration sur quatre (4) ans couvrant les exercices 2003/2006. Il énonce les critères de performances (objectifs d'efficacité, de productivité et rentabilité) qui sont assignés à la MAGZI durant la période de référence. Il définit les conditions dans lesquelles ces objectifs doivent être atteints, les moyens à mettre en oeuvre pour y parvenir le calendrier d'exécution ainsi que les engagements respectifs de l'Etat et de

la MAGZI .IL comprend les indicateurs qualitatifs et quantitatifs permettant d'apprécier la réalisation des objectifs fixés à la MAGZI.

Le gouvernement a décidé de maintenir la MAGZI dans son portefeuille comme un des outils privilégiés de mise en oeuvre de sa politique de promotion industrielle et plus particulièrement d'aménagement et de gestion des zones industrielles, après une restructuration profonde. Les objectifs généraux visés par le plan de redressement sont les suivants :

- L'amélioration et la consolidation des réserves foncières, et facilitation des procédures d'obtention des titres fonciers

Le suivi de l'exécution du contrat est dévolu principalement à un organe technique dénommé « comité de suivi » placé sous l'autorité de la Mission de Réhabilitation des Entreprises du secteur public et parapublic. Ce comité de suivi est composé ainsi qu'il suit :

- Le président du Comité Technique de Privatisation et de Liquidation ou son représentant

-Un représentant du Ministère chargé de l'Industrie des mines et du Développement technologique

- Un représentant du Comité Technique de Privatisation et de Liquidation des entreprises publiques et para-publiques

- Un représentant du Ministère chargé des Domaine et des Affaires Foncières.

Le secrétariat du « comité de suivi » est assuré conjointement par la Commission Technique de Réhabilitation et la MAGZI IL est chargé de la rédaction des comptes rendus des réunions et des rapports du dit « comité » .

La MAGZI s'engage à adapter le montant de ses dépenses d'exploitation au niveau réel de ses activités conformément aux ratios productivité qui lui sont propres.

La MAGZI s'engage à prendre toutes les mesures nécessaires pour assainir tous les autres éléments du bilan en dehors de la recapitalisation de l'entreprise, notamment en procédant à l'apurement des provisions des comptes clients et des comptes financiers qui sont respectivement de 460et 435millions au 30juin 2001.

La MAGZI s'engage à actualiser de manière prioritaire au cours des douze premiers mois à compter de la date de signature du présent contrat plan :

Ø Pour le système comptable et administratif : le manuel de procédures administratives, comptables et financiers

Ø Pour le système de contrôle de gestion : la procédure budgétaire et une comptabilité analytique, les outils de contrôle de gestion

Tout ceci contribuera à faciliter les contrôles internes et à travers un tableau de bord mensuel rendant compte des engagements budgétaires, de la situation de trésorerie , de la gestion des ressources humaines et de la gestion de son patrimoine mobilier et immobilier.

La MAGZI assurera la bonne exécution du plan de financement tel que prescrit par le présent contrat.

La MAGZI s'engage au cours de la première année à mettre en oeuvre sur fonds propre et sur fonds d'affectation l'élaboration d'un Schéma Directeur d'Organisation et d' Informatisation (SDOI) qui permettra de réorganiser les services de toutes les Directions opérationnelles pour les rendre plus efficaces dans la réalisation de leurs missions.

La MAGZI s'engage, dans le cadre de la redéfinition de ses missions et de l'exécution du présent contrat plan, à contribuer à hauteur de 20%du montant global de la présente convention et selon la programmation retenue sur la période. Pour se

faire, la MAGZI s'engage, à rechercher ces ressources complémentaires adaptées au financement de ce budget d'investissement.

La MAGZI s'engage à restructurer son Organigramme, à redimensionner ses structures opérationnelles et à adapter ses effectifs aux activités actuelles et à venir, l'objectif étant de rendre son organisation moins administrative et axée vers la recherche de la productivité et du profit.

L'Etat s'engage à doter la MAGZI de statuts harmonisés conformément aux dispositions de la loi n°99/016 du 22décembre 1999 portant Statut Général des Etablissements Publics et des entreprises du secteur public et parapublic.

L'Etat s'engage à accorder à la MAGZI une dotation en capital de cinq cent millions (500 000 .000) de FCFA dont le déblocage s'étalera sur quatre (4) ans à compter de l'exercice de référence de l'exécution du contrat plan. Cette mesure est nécessaire pour permettre à la MAGZI d'améliorer son ratio fonds propres sur investissements bruts.

L'Etat s'engage à respecter les termes de la convention de concession passée entre l'Etat du Cameroun et la MAGZI et approuvée par arrêté n° 346/CAB/PR du 02 décembre 1974.

L'Etat s'engage à faciliter à la MAGZI les procédures de déguerpissement des occupants illégaux, il s'engage aussi à créer des aires de dépôt des rejets industriels solides.

I.2.4. La forme structurelle de la MAGZI

La MAGZI a une forme structurelle qui lui permet de satisfaire les besoins de ses nombreux clients. Toute fois, la structure se définit comme étant l'ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l'organisation doit accomplir^2(*). En ce qui concerne la MAGZI, elle est une structure

fonctionnelle au sein de laquelle on retrouve plusieurs directions comme l'indique l'organigramme en annexe.

Chaque direction remplie les fonctions qui lui sont spécifiques et ces différentes directions n'entretiennent pas véritablement une coordination fiable. Ici également toutes les décisions sont prises par la Direction Générale et la hiérarchie est le type de coordination observée.

I.2.5. La pratique marketing de la MAGZI

Comme la plupart des entreprises, la MAGZI adopte une politique marketing qui lui permet de satisfaire les besoins de ses clients. Le marketing ici selon Kotler et Dubois (2006), est une fonction de l'organisation et un ensemble de processus qui consistent à créer, communiquer et délivrer de la valeur aux clients ainsi qu'à gérer des relations avec eux, afin de servir l'organisation et ses parties prenantes. L'une des définitions les plus courtes du marketing, consiste à identifier les besoins sociaux des individus et la satisfaction de ces besoins par une offre adaptée. Nous allons ainsi, analyser le marketing à travers ses quatre variables que Mc Karty a qualifié de quatre« P ».

Pour satisfaire les promoteurs industriels, la MAGZI offre les services ci-dessous :

- L'assistance à l'obtention des documents administratifs relatifs à l'implantation des structures productives.

Cette politique est relative au type de zone souhaitée par l'opérateur économique. Ainsi nous allons récapituler cette formulation de tarification à travers le tableau ci-dessous :

Type de Zones	Tarif (m2/an)
Zone entièrement aménagée	680F.cfa pour Bonabéri 480 F.cfa pour Bassa 720 F.cfa pour Bassa Zone franche = 3 000 F.cfa - espace bâti
Zone partiellement aménagée	300 FCFA pour Mvan, et Bafoussam
Zone non aménagée	Formule de préfinancement préconisé

Pour la distribution de son offre, la MAGZI dispose des agences régionales dans six provinces du territoire national et ces agences mettent à la disposition des promoteurs industriels des sites capables d'accueillir leurs industries. Dans l'ensemble

de ses zones industrielles, la MAGZI héberge 170 entreprises. Les agences sont réparties dans les provinces suivantes :

Dans cette province, c'est la Direction Générale à travers la direction commerciale et marketing qui offre les zones aux promoteurs industriels. Cette province dispose des terrains partiellement aménagés.

Elle dispose d'une agence qui offre des sites aménagés dans les zones de Bonabéri et de Bassa. Elle dispose de 46 entreprises dans la zone de Bonabéri et de 44 entreprises dans la zone de Bassa

Elle dispose d'une agence qui offre des zones partiellement aménagées. Dans cette zone industrielle la MAGZI dispose de 02 entreprises.

Elle dispose aussi d'une agence MAGZI qui met à la disposition des promoteurs industriels des sites partiellement aménagés. Cette zone industrielle dispose de 09 entreprises.

Elle est gérée à partir de l'Agence de Douala qui offre des sites entièrement aménagés dans la zone de Koptchou et des sites partiellement aménagés dans la zone de Banengo. La zone industrielle de Bafoussam ne compte qu'une seule entreprise.

Elle dispose d'une agence offrant des sites partiellement aménagés dans la zone industrielle de Djamboutou. Pour le moment, les entreprises installées dans cette partie ne relèvent pas de la zone industrielle.

La communication qui est un moyen pour une entreprise de mieux se faire connaître ou de faire connaître ses produits est encore très embryonnaire au sein de la MAGZI. Des quelques catalogues présents dans l'entreprise, la MAGZI ne communique qu'à travers les communiqués radio et télé annonçant certains évènements. Cette communication est aussi focalisée à la conception des calendriers, des gadgets, des dépliants, du trimestriel « MAGZI infos », et des chemises de procédure destinés aux clients.

I.2.6. Le déroulement du stage

Afin de réaliser cette étude nous avons bénéficié d'un stage dans les locaux de la Direction Générale de la MAGZI à Yaoundé sis au quartier Bastos et précisément au lieu dit « mini prix Bastos ».

L'accueil a été chaleureux dès le premier jour de notre stage jusqu'à sa fin. Nous avons été conduits vers le chef du personnel qui a facilité notre intégration.

Le chef du personnel nous a conduit à son tour à la direction commerciale et marketing où nous avons été reçu par l'encadreur professionnel. Après le mot de bienvenu, il nous a présenté la direction commerciale et tous son personnel. La première semaine de notre stage a consisté essentiellement à faire un tour d'horizon de la structure. Nous avons visité toutes les directions ce qui nous a permis de nous imprégner du processus décisionnel.

Notre curiosité a porté sur l'organisation de la direction marketing et commerciale et plus précisément au service de la prospection où nous avons été affecté.

Après avoir parcouru la structure, il nous a été demandé de faire des descentes répétitives sur le terrain avec certains agents de la direction commerciale pour la conquête de nouveaux clients et de nouvelles opportunités de marché. Pendant cette période notre objectif était de sensibiliser les potentiels industriels et actuels du bien fondé de leur adhésion dans les zones industrielles. Nous leur expliquions aussi que la structure avait connu de nombreux changements au niveau de ses instances dirigeantes et que la nouvelle équipe s'engage désormais à un management par objectif. Pendant

notre stage, nous nous sommes également familiarisés des techniques de facturation et avons été très ravi de contribuer à l'élaboration du document de réajustement des tarifs de 2008 dans la zone industrielle de Yaoundé. Notre stage ne s'est pas déroulé sans écueils.

Les difficultés rencontrées sont de plusieurs ordres. Dans certains bureaux où nous étions affectés, on notait une absence de collaboration et à la réticence du personnel à nous donner des informations. Par ailleurs certains agents nous considéraient comme des espions où des concurrents. Nous avons aussi eu du mal au cours de nos multiples descentes sur le terrain à avoir de véritables informations auprès de toutes les administrations impliquées dans le secteur.

Durant notre stage, nous avons pu constater que les zones industrielles n'étaient pas suffisamment viabilisées et que des 981 hectares de terrain dont dispose la MAGZI sur toute l'étendue du territoire, seulement 20% sont presque occupés.

Nous avons pu également constater l'avancée très forte et menaçante de la banlieue sur les zones industrielles de Yaoundé et de Douala. Aussi dans la gestion de son portefeuille, la MAGZI depuis la création de ses zones n'a qu'un seul produit qu'elle offre à ses clients, ce dernier ne lui permettant pas d'atteindre ses objectifs de viabilisation de ses zones d'au moins 25% chaque année. De tous ces constats, nous avons trouvé opportun de focaliser notre attention sur la possibilité d'offrir d'autres produits/services aux industriels, d'où le choix de notre thème de recherche.

CHAPITRE II :

L'APPROPRIATION DE LA DIVERSIFICATION COMME MODE DE GESTION DES ZONES INDUSTRIELLES CAMEROUNAISES

L'exemple des Entreprises qui ont réussi aujourd'hui montre que certaines voies de développement ont pu être suivi à l'instar de la diversification^3(*). La diversification du portefeuille produits/services apparaît dès lors pour certaines entreprises comme une priorité pour contrer la concurrence de plus en plus vive et agressive sur la plupart des marchés.

Ainsi, un regain des stratégies de diversification se manifeste pour rendre les entreprises beaucoup plus performantes.

Nous nous proposons de présenter dans la première section l'importance de la diversification à travers ses nombreuses définitions et son bien fondé et dans la seconde section les limites de la notion de diversification.

II.1. IMPORTANCE DE LA DIVERSIFICATION

Face au défi de la mondialisation et du progrès technologique, la plupart des entreprises sont obligées de développer des politiques marketing et commerciales susceptibles de leur garantir une vie durable. La diversification apparaît ainsi comme l'une des stratégies sur lesquelles les organisations doivent bâtir leur pérennité^4(*).Cependant, avant de donner l'objectif, l'apport théorique et les composantes de la diversification, il convient au préalable de définir la notion de diversification telle que perçue par la littérature.

II.1.1. Définitions et bien fondé de la diversification

L'appréhension du concept de diversification tel que perçue par la littérature, nous amène à nous intéresser à son bien fondé et au préalable par des différents sens que peuvent lui donner de nombreux auteurs

Il existe plusieurs définitions de la diversification que la plupart des auteurs font varier en fonction du domaine dans le quel ils mènent leurs recherches.

C'est au début du 20^ème siècle que l'on voit apparaître ce nouveau mouvement stratégique : la diversification.

Selon Chandler (1958), ce mouvement est né de ce que « les entreprises disposant d'une technologie avancée ont vite pris conscience de l'intérêt que pouvaient représenter ces connaissances et capacités pour la production dans de nouveaux secteurs et pour la satisfaction de nouveaux besoins ».

De même, l'économiste James Tobin (1959) définit la diversification comme une politique de minimisation du risque tout en assurant un rendement meilleur à l'entreprise. Toute entreprise engagée dans le marché des actifs financiers devrait équilibrer son portefeuille en actifs différents pour s'assurer un porte feuille rentable. De cette recommandation ressort la maxime selon laquelle : « Il ne faut pas mettre tous les oeufs dans un même panier ». C'est à travers cet adage que la notion de risque trouve ici toute son explication. Investir désormais dans une seule activité serait une erreur stratégique pense Tobin.

Dans le même ordre d'idée, l'analyse de Markowitz (1959) permet de donner au concept de diversification une signification rigoureuse. Au sens large, ce terme signifie : « atténuation du risque par la combinaison au sein du portefeuille de plusieurs actifs financiers ».Le concept d'efficience permet ainsi d'énoncer la proposition suivante : Pour tout investisseur, le portefeuille d'utilité maximale, qu'il choisit s'il est rationnel, est un portefeuille optimalement diversifié. En effet, ce portefeuille présente le return attendu le plus élevé qu'il est possible d'obtenir pour le

niveau de risque qui est celui de ce portefeuille ; Le concept de diversification tel que perçu par Markowitz permet une véritable allocation du portefeuille optimale et non un éventuel choix de ce dernier^5(*) . De plus, la recherche empirique anglo-saxonne s'est principalement intéressée à la diversité à travers la relation diversité- performance économique. La diversité peut être définit comme l'étendue des différentes activités où l'entreprise opère simultanément.

Aussi, Louitri (1986) explique que compte tenu des difficultés sémantiques il est possible de déplacer la problématique de la diversification vers la mesure. Pour lui, la diversification n'est pas considérée sous un angle dynamique mais comme une variable d'état.

Une autre catégorie d'auteurs définie la diversification en étant beaucoup plus pointue sur les variables clef de succès telles que : Les nouveaux domaines d'activité, les nouvelles compétences, la technologie.

Ainsi, Kotler et Dubois (2006) pensent que la diversification est considérée comme une stratégie à travers laquelle une entreprise élargie ses possibilités d'offre afin de se prémunir contre les variations de conjoncture économique et les goûts des consommateurs. Dans un souci d'acquisition des parts de marchés, les entreprises ont intérêt à élargir leur gamme de produits. Pour ces deux auteurs, étendre la gamme consiste également à attaquer une partie du marché que l'on ne couvrait pas jusque là. Il va donc s'agir ici d'introduire de nouvelles variantes dans les mêmes catégories de produits. On peut étendre la gamme vers le bas vers le haut dans les deux sens ou de manière horizontale.

A la suite de Kotler et Dubois ,l'équipe des professeurs du département Stratégie et Politique d'entreprise du groupe HEC de Jouy-en-josas (STRATEGOR 3è édition) pense que « la diversification du portefeuille produits/services est la mise en oeuvre de nouvelles compétences, l'utilisation de nouvelles technologies et l'innovation pour la création de nouveaux produits qui doivent présenter une synergie forte et maximale qui permettra d'accroître l'expérience globale de l'entreprise sur

chacun des nouveaux domaines d'activités et lui permettra également d'accroître son potentiel de ventes ».

Nous retenons pour notre étude que la diversification est une technique de minimisation du risque, permettant la création des activités nouvelles qui ne sont pas liées, nécessitant la mise en oeuvre de nouvelles compétences, de nouvelles technologies et de l'innovation permettant la combinaison de ces différentes activités qui peuvent garantir un rendement meilleur. Aussi ne pouvons nous pas parler de cette importance sans évoquer l'implication du bien fondé de la diversification sur les paramètres tels que :

L'importance du management de la diversification pourrait avoir une forte influence sur les quatre variables du marketing.

Par une politique de diversification, l'entreprise propose de nombreux modèles pouvant satisfaire de très nombreux clients. Cette offre n'est pas standardisée.

L'entreprise, par une stratégie de diversification, satisfait de nombreux segments. Cependant les prix sont souvent élevés et subissent des modulations selon les différents produits. La domination par les coûts n'étant plus possible, l'offre n'étant pas trop concentrée l'entreprise manie la variable avec moins de prudence.

La gestion et l'administration des offres permettent de disposer d'une force de vente efficace, qui soit capable de pouvoir couvrir tous les segments afin de satisfaire de nombreux clients.

La diversification va permettre la présence- produit de l'entreprise sur presque tous les compartiments. Cette présence marque le dynamisme de l'entreprise et contribue au positionnement de l'entreprise. Elle permet aussi à l'entreprise de se différencier de ses concurrents.

Il est ainsi intéressant pour nous à travers ces implications de la diversification de pouvoir évoquer l'objectif de ce concept.

Il est louable ici de dire que, l'objectif est tout résultat qu'une organisation vise réaliser afin de maximiser son profit tout en satisfaisant ses clients par ses offres. Cet objectif doit être « SMART^6(*) » Toute fois, l'objectif sera déterminé sur plusieurs plans :

L'analyse stratégique se fonde sur un ensemble de mesures préventives et défensives qui modifie la structure des influences, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise. Nous reconnaissons avec Martinet (1987) que « la seule raison d'être de la pensée stratégique réside dans une compréhension suffisante de la réalité pour forger des instruments de maîtrise du développement de l'entreprise. » La diversification se perçoit ici comme l'élargissement du champ d'activité de l'entreprise lui permettant de se développer sur le long terme, seule garante de sa pérennité. La diversification permettra ici à l'entreprise de maintenir une distance avec ses principaux concurrents. La diversification de l'entreprise dépend ainsi de sa capacité à créer de la valeur pour sa clientèle actuelle et potentielle. Elle s'inscrit dans la recherche de la compétitivité par l'identification des sources de valeurs ; La valeur étant d'après M. porter (1982) ce que les clients sont prêts à payer. Cette capacité qu `a l'entreprise à garantir sa pérennité et son aptitude à créer de la valeur sont le résultat d'un travail de fond à la

base, la formulation d'une stratégie ,celle ci étant conçue pour répondre à la concurrence.

Porter (1982) a su réinsérer l'entreprise dans son milieu concurrentiel. Pour lui « la recherche de la performance ne dépend plus de la seule action de la firme, mais de ses capacités à s'accommoder, voir à s'approprier les règles du jeu concurrentiel dans un secteur ». Les entreprises doivent donc au préalable analyser en profondeur leur position concurrentielle afin de mettre en place une stratégie de diversification apte et adaptée à leur situation et pouvant ainsi conduire à l'exploitation d'un potentiel existant et le développement de nouvelles formes d'avantages organisationnels et économiques.

Orsini (1987) admet ici que « la réussite d'une entreprise, sa prospérité passent nécessairement par une bonne organisation qui améliore sa productivité ». La diversification qui intègre de nouvelles compétences dans la gestion de nouveaux domaines d'activité, favorise les synergies entre anciennes et nouvelles activités permettant une bonne circulation de l'information au sein de la structure. La flexibilité de la structure dans la gestion de ses activités permet à celle-ci de s'adapter à l'évolution de l'environnement, et reflète souvent mieux les perspectives de croissance et économique.

L'un des éléments qui guident l'appréciation de l'entreprise est la mesure de l'indicateur économique. Cette mesure passe par l'analyse de la rentabilité ou du rendement. La rentabilité étant considérée comme un bénéfice net réalisé sur une opération ou une transaction commerciale. Ainsi, la diversification qui est une

stratégie de minimisation du risque en garantissant un rendement meilleur, est une issue par laquelle les entreprises peuvent accroître leur rendement en mettant en place

de nouvelles offres aussi attrayantes et compétitives. Cette compréhension de l'objectif de la notion de diversification nous amène à nous intéresser des composantes de ce concept.

Il s'agit d'un certain nombre d'éléments qui vont nous permettre de mieux comprendre, d'appréhender et de disséquer le concept de diversification. On aura tour à tour :

Ce concept est à ne pas confondre de celui de métier. En effet, la notion de métier est beaucoup plus vague que celle de domaine d'activité stratégique. Le métier désigne toute profession dont on peut tirer ses moyens d'existence, mais aussi l'habileté que procure la pratique de cette profession. Un domaine d'activité stratégique peut se définir comme un ensemble de facteurs-clés de succès composé de savoir-faire techniques, de compétences et de technologies qu'une entreprise peut acquérir pour la mise en place de nouveaux produits.

Cependant, le métier met l'accent sur les savoirs faire et compétences qui sont l'apanage de ceux qui travaillent dans l'entreprise alors que, le domaine d'activité se définit par rapport au marché, à la technologie et au produit.

Les facteurs clés de succès sont des éléments de compétence qu'il est nécessaire de maîtriser sur un segment de marché pour être performant (rentabilité, solvabilité) et concurrentiel (compétitivité, part de marché). Il peut s'agir de savoir-faire particulier, d'une technologie unique, d'un réseau de distribution particulièrement adapté au produit, etc.

Des synergies existent si la valeur de l'ensemble des actifs d'une entreprise excède la somme des valeurs individuelles de chacun d'eux. Appliquée à une entreprise diversifiée, la valeur produite par l'ensemble du portefeuille doit être supérieure à celle que produirait chacune des activités prises séparément. Au regard de

cette importance très bénéfique de la diversification il est tentant de ne pas penser à l'ensemble des différentes typologies liées à cette notion de diversification.

II.1.2. Les différentes typologies de la diversification

Dans cette partie, il sera question pour nous de mettre en exergue quelques modèles qui ont trait au concept de diversification à travers les dimensions et modes de diversification qui en découlent.

Ian Ansoff a proposé en 1957 une définition de la diversification basée sur la notion de vecteur de croissance. La matrice de Ansoff présente les quatre stratégies de croissance dont les managers disposent. Ces stratégies sont axées autour d'un changement de positionnement de l'entreprise. Ce dernier est appréhendé par le concept de « champ d'activité » qui résulte du croisement des dimensions du produit et du marché :

A travers cette stratégie, la société garde ses produits et ses clients. Cependant, tout en restant sur un même marché, il est toujours possible de croître et de gagner des parts de marché. Ansoff propose trois approches :

Dans ce cas, l'entreprise garde ses clients mais elle vend de nouveaux produits. Une alternative à cette stratégie est d'utiliser les licences ou brevets déposés par d'autres sociétés pour vendre les produits de ces sociétés mais sous sa propre marque. Cela oblige l'entreprise à nouer des alliances stratégiques.

Cette stratégie consiste à trouver de nouveaux clients ou marchés pour les produits déjà existants. Plusieurs moyens peuvent permettre de suivre cette stratégie.

La stratégie d'expansion géographique nécessite d'avoir une bonne politique de vente et de marketing afin de promouvoir les produits dans de no uveaux pays ou régions du monde.

Salter et Weinhold (1979) se concentrent sur la diversification par croissance externe. D'après ceux-ci, les acquisitions sont qualifiées de liées si elles partagent au moins l'une des caractéristiques suivantes :

La typologie de Salter et Weinhold distingue la diversification liée de la diversification non liée. Cependant, elle apporte une précision en introduisant deux profils au sein de la catégorie diversification liée :

- la diversification liée- complémentaire : c'est le cas où l'entreprise étend son activité vers des couples produit/marché demandant des compétences fonctionnelles identiques à celles déjà obtenues. Sa représentation la plus pure correspond à l'intégration verticale, représentative d'une expansion orientée vers la même industrie.

- la diversification liée - supplémentaire : c'est le cas où l'entreprise se tourne vers un nouveau secteur qui nécessite que l'entreprise adjoigne de nouvelles compétences fonctionnelles à celles déjà existantes et que ceci induise des changements minimes sur le produit et le marché initial. Sa forme extrême est l'intégration horizontale.

Porter (1992) présente deux logiques de diversification distinctes : la logique de portefeuille et la stratégie horizontale.

Lorsque les managers choisissent la logique de portefeuille, l'entreprise est gérée comme un établissement de titres financiers. Ainsi, on est dans une logique où l'on considère que la réalisation des ressources par les différentes unités s'effectue de manière indépendante sans qu'une collaboration visant à produire de la valeur ne soit recherchée.

Cette stratégie est à l'opposé de la précédente. En effet, dans cette stratégie, l'entreprise recherche des synergies opérationnelles censées résulter de la collaboration des unités, chacune étant représentative des activités sur lesquelles l'entreprise se positionne. L'organisation sur laquelle s'appuie la stratégie de

portefeuille est totalement différente puisqu'elle prône l'interdépendance de l'action des unités.

Au regard, de tout ce qui vient d'être évoqué il est nécessaire pour nous de savoir quelles sont les techniques de diversification des nouvelles activités.

Nous allons considérer la dimension ici comme une piste ou le sens donné à notre stratégie de diversification. Il ressort donc :

On parle de diversification géographique dès qu'une entreprise sort de son marché pertinent et s'attaque à une autre zone dans laquelle les facteurs-clés de succès sont différents. Il ne faut pas confondre diversification géographique et expansion géographique. L'expansion géographique se résume, pour la plupart des entreprises, à exporter les produits dans d'autres pays ou régions du monde. La diversification géographique oblige l'entreprise à repenser sa stratégie et à s'adapter au nouvel environnement dans lequel elle pénètre.

Elle se traduit par l'acquisition de nouvelles compétences et par le renforcement du potentiel concurrentiel de l'entreprise dans son activité d'origine.

L'intégration verticale c'est le choix par une entreprise d'intégrer des activités de l'amont ou de l'aval de sa propre activité. Autrement dit, l'entreprise se positionne non plus sur une phase de la chaîne conception; production; distribution d'un bien ou d'un service mais sur plusieurs voire sur toutes les étapes de cette chaîne.

C'est la plus connue et souvent la seule développée. L'entreprise aborde des domaines d'activités différents de son activité principale. Ces nouvelles activités s'appuient souvent sur des synergies et des complémentarités.

Comment comprendre les voies de diversification sans faire allusion aux types de diversification qui en résultent.

Nous aurons quatre types de diversification pour une com préhension beaucoup plus saine.

Elle concerne les entreprises qui tirent de leur activité principale un excédent net de liquidités, car elles sont très bien positionnées sur un segment stratégique dont les perspectives de croissance restent bonnes. Le placement peut être financier ou industriel :

- le placement est financier si la diversification s'analyse comme une simple participation dont l'entreprise se séparera à la première crise de trésorerie ;

- le placement est industriel si l'entreprise s'assure ainsi de nouvelles compétences et s'associe pleinement au devenir du nouveau projet, perçu comme irréversible.

C'est la stratégie à adopter lorsqu'une entreprise possède une forte position concurrentielle sur un segment stratégique vieillissant. En d'autres termes, pour reprendre les deux axes autour desquels la stratégie de diversification s'articule, l'entreprise a une forte position concurrentielle sur le segment stratégique de départ mais l'attrait du segment stratégique de départ est faible. La diversification, dans ce cas, devient un substitut à la faible croissance de l'activité principale, voire à son déclin.

Ce type de stratégie s'adresse aux entreprises occupant une position concurrentielle moyenne sur leur segment de départ et qui peuvent difficilement l'améliorer. L'entreprise va alors se tourner vers une activité complémentaire afin de bouleverser le jeu concurrentiel qui lui est défavorable. L'entreprise va ainsi tenter de

se différencier de ses concurrents en ajoutant une activité connexe à son segment stratégique de départ.

La diversification de survie s'apparente à la diversification de redéploiement. Le délai d'adaptation de l'entreprise y est cependant nettement plus court. La diversification de survie répond à la nécessité pour une entreprise mal placée dans le jeu concurrentiel de trouver un domaine d'activité qui lui permette d'assurer sa pérennité. Une entreprise dans une telle situation se tournera vers une activité à taille réduite car elle dispose de peu de ressources. La nouvelle activité devra également utiliser le plus possible les savoir-faire détenus, elle devra dégager le maximum de synergies.

Ainsi, après avoir évoqué presque tous les contours liés à la politique de diversification il ressort que la diversification correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent par un changement de domaine d'activité stratégique, et par la prise en compte d'un nouvel ensemble de facteurs-clés de succès. Toute stratégie de diversification exploite plus ou moins des éléments de synergie tirés de l'activité principale de l'entreprise.

II.2. LES LIMITES DU MANAGEMENT DE LA

Il est question ici de bien différencier le risque de la diversification, qui s'analyse en termes de réussite ou d'échec de la nouvelle activité, du risque d'entreprise qui pratique la diversification ; le risque est considéré ici comme la probabilité de se trouver dans une situation plus mauvaise après la diversification qu'avant.

II.2.1. Limites sur le plan de la nouvelle activité

Une entreprise qui choisit une nouvelle activité peut voir celle ci absorber toutes les ressources issues de son activité de base et contribuer à la diminution de la rentabilité de l'entreprise. Cette nouvelle activité a de fortes chances d'engendrer des coûts excessifs pour l'entreprise en termes d'acquisition des matières, de formation du

personnel et de maîtrise des savoir-faire. La nouvelle activité peut également permettre l'abandon de l'activité de base ou le cannibalisme de certaines activités et pouvant conduire à une appréciation démesurée de sa rentabilité.

II.2.2. Risque d'entreprise qui pratique la diversification

L'entreprise qui pratique la diversification est vouée à la dispersion de ses efforts et ses ressources et ce qui entraîne une impuissance de celle-ci. A travers une stratégie de diversification, l'entreprise ne pourra pas renforcer sa position concurrentielle sur son activité de base.

Une entreprise qui choisit par exemple un mauvais secteur pour envisager un redéploiement risque de voir sa situation financière particulièrement altérée dans le futur, faute d'avoir su investir dans un domaine rentable. Aussi, la diversification de survie peut être risqué à un certain horizon temporel car, une reconversion menée sans grand succès peut à tout moment précipiter la faillite.

Cette première partie vise à comprendre le paysage du marché des zones industrielles au Cameroun et aussi à quel type de marché il appartient.

Compte tenu de la concurrence manifeste que subit la MAGZI dans ce secteur qui lui revient exclusivement, il est donc important pour nous de mettre en évidence toutes les techniques liées à la stratégie de diversification que devrait adopter la MAGZI pour sa gestion afin d'améliorer ses performances.

La première partie de notre travail de recherche a principalement porté sur la description du secteur des services industriels et de la compréhension du management de la diversification comme stratégie de développement des entreprises quelque soit la taille de ces entreprises. Nous avons étudié dans ce point, le paysage des zones industrielles au Cameroun, l`importance du management de la diversification et quelques limites liées à cette notion. La non prise en compte dans cette partie des spécificités rencontrées sur les zones industrielles Camerounaises et les indicateurs pertinents d'implantation dans ces zones vont nous conduire à une analyse en profondeur du sujet traité en étudiant dans la deuxième partie de ce travail de quelques techniques de diversification à expérimenter au sein de la MAGZI. Toutefois, il va falloir aborder dans le chapitre3 la contribution de la politique de diversification dans la gestion des zones industrielles pour enfin aboutir à une certaine architype de la diversification à la MAGZI.

CHAPITRE III :

CONTRIBUTION DE LA POLITIQUE DE DIVERSIFICATION DANS LA GESTION DES ZONES INDUSTRIELLES

La question méthodologique s'impose naturellement à tout chercheur dans la mesure où le processus scientifique vise à produire une connaissance objective de la réalité observée. En ce sens, la méthodologie apparaît comme un système de règles permettant de choisir des outils adaptés à l'analyse concernée. En effet, dans cette partie il est question tout d'abord de dégager l'approche empirique de la recherche pour répondre à notre questionnement de départ (III.1) ensuite procéder à une présentation de l'approche de la diversification dans la gestion des zones industrielles Camerounaises (III.2).

III .1. L'APPROCHE EMPIRIQUE DE LA RECHERCHE

Il sera question dans cette section de présenter la méthodologie qui nous a permis de suggérer une politique de diversification comme moyen d'amélioration de la performance à la MAGZI. Avant d'y arriver nous procédons à une mise en évidence du problème.

III.1.1. La mise en évidence du problème

Nous avons identifié notre problème lors de notre stage à la Direction Générale de MAGZI, principalement à la Direction Marketing et Commerciale. Au cours de la période de notre stage, nous avons eu l'occasion de concilier la théorie à la pratique. Nous avons eu à participer à de nombreuses enquêtes sur le terrain tel que évoqué plus haut d'où le choix de notre thème. Avant de présenter la problématique, il convient de présenter les raisons du choix de notre thème.

Ces raisons sont multiples et nous nous sommes attelés à n'évoquer que celles que nous avons jugé opportunes et qui sont d'une importance capitale.

Le management qui est l'art de gérer, organiser, planifier et anticiper l'ensemble des actions dans une entreprise afin d'adapter ses offres et services aux nombreux besoins des clients actuels et potentiels, a vu sa dimension anticipatrice au sein de la MAGZI plus ou moins méconnue ou négligée voir même ignorée. Ceci dit, depuis sa création en 1971, la MAGZI est restée dans son activité de base qui est celle de la location des terrains à travers des baux emphytéotiques sans songer à mener une enquête véritable de satisfaction sur le terrain auprès de ses clients.

De toutes les entreprises ou industries installées au Cameroun, moins de 20% seulement ont intégré les zones MAGZI. Du rapport d'activité de l'Institut National de la Statistique publié en fin exercice 2006, il ressort de ce rapport que près de cinq cent entreprises et industries étaient installées sur le territoire Camerounais de façon légales. Et la MAGZI en cet exercice ne comptait que quelques industries et entreprises selon le tableau ci- dessous :

Nous allons présenter cette analyse à travers les différentes catégories de terrains ou sites industriels mis à la disposition des promoteurs industriels. Nous allons représenter cela dans le tableau suivant :

ZONES INDUSTRIELLES AMENAGEES	Surface (ha) 1	Surfaces occupées (ha) 2	pourcentage de surfaces occupées 3=2/1
Zone porto industrielle de BONABERI à Douala	192	57	29,69
Zone Industrielle de BASSA1 DOUALA	136	71	52,21
Zone Industrielle de BASSA 2 DOUALA	20	0,25	01,25
ZONES INDUSTRIELLES PARTIELLEMENT AMENAGEES	Surface (ha)	Surfaces occupées (ha)	pourcentage de surfaces occupées
Zone Industrielle de NSAM/MVAN à YAOUNDE	305	47,09	15,44
Zone Industrielle d'OMBE près de LIMBE	133	16,2	12,18
Zone Industrielle de BANENGO/KOPTCHOU à BAFOUSSAM	27	03	11,11
Zone Industrielle de NGAOUNDERE	115	03,02	02,78
Zone industrielle de DJAMBOUTOU à GAROUA	42	0	0
TOTAL	T0=970	T1= 197,56	t =20,37

A la lumière du tableau 4, nous constatons que d'après le ratio surfaces occupées des zones partiellement et totalement aménagées (T1) sur surface totale des zones industrielles (T0) c'est-à-dire (197,56/970) seulement 20,37%(t1) de la superficie totale de l'ensemble des zones industrielles au Cameroun sont occupées.

D'où la pertinence de ce travail de recherche qui vise à proposer la politique de diversification comme mode opportune du management des zones industrielles.

Le secteur de la gestion des zones industrielles, malgré qu'il soit un monopole est sous le joug voir une menace permanente des autres administrations qui ne cessent d'intervenir dans ce secteur de façon illégale et illicite créant ainsi une certaine anarchie et désorganisation dans le secteur. La MAGZI étant le seul organe Etatique habilité à offrir des espaces capables d'accueillir des industries, subit de plein fouet la concurrence dans ce secteur d'activité. Cela se caractérise par l'implantation des industries hors de ses zones, la stagnation du rythme en implantation dans ses zones, soit une baisse générale de ses performances. Fort de cet état de chose, et au regard des objectifs de performance poursuivis par la MAGZI nous avons pensé qu'il est judicieux pour la MAGZI de mettre en place une politique de diversification pour booster sa performation. Il nous est donc venu à l'esprit cette question à savoir : Dans quelle mesure les techniques de diversification du portefeuilles produits/services peuvent-elles améliorer la performance de la MAGZI ?

Il s'agit de présenter les différentes étapes que nous avons empruntées pour résoudre le problème de notre étude.

En effet, tout chercheur pour opérer un choix d'une méthode d'analyse des données aux fins d'investigations empiriques, se trouve placer face à un dilemme : Opter pour le phénoménologique ou alors pour le positivisme. Pour les tenants du positivisme, la déduction est l'expression courante. Le processus de recherche consiste à l'élaboration d'un corps d'hypothèses à, priori à partir des modèles préalablement étudiés pour les tester par un nombre de questionnaires « fermés » de façon à ce que la masse de données recueillies s'accommode au traitement statistique. L'idée reçue dans ce domaine des sciences est de considérer qu `une recherche doit essentiellement viser à vérifier (positivement) ou à falsifier (post-positivisme) des hypothèses à priori

énoncées, le plus souvent sous la forme mathématique précise, exprimant des relations fonctionnelles.

Cependant, pour les adeptes de la phénoménologie, l'idée est de définir un domaine de recherche , en entreprendre une démarche inductive conduisant à l `émission à posteriori d'un ensemble de propositions par la pratique d'entretiens « ouverts »et d'études documentaires ,sur un nombre de cas restreints. Dans cet ordre d'idée, la tache du chercheur en sciences ne devrait pas consister à accumuler les données factuelles ...., mais plutôt de mettre en lumière les différentes constructions et significations affirme Usinier (1993).

Notre objectif n'est pas de montrer que l'une des méthodes est plus pertinente que l'autre mais, de montrer qu'elles peuvent être complémentaires. En effet, l'opposition entre qualitatif et quantitatif ne correspond plus à la réalité de la recherche. Wacheux (1996) affirme que le développement d'outils fiables pour le premier et la prise en compte de la complexité pour le second réduit la distance entre le nombre et le mot. Ainsi, BERGADAA et NYECK (1992) après une étude de la littérature de la méthodologie de recherche. La logique quantitative déductive définit un modèle théorique et est ensuite soumise aux données. Pour vérifier son exactitude, la logique quantitative inductive qui détermine le modèle à partir des observations ; la logique qualitative déductive qui définit un modèle théorique est soumise aux données d'un échantillon choisi par rapport aux variables étudiées ; la logique qualitative inductive dont le but est de construire une théorie à partir du vécu des acteurs. La formulation de notre démarche.

L'approche quantitative tend à être peu flexible et parfois artificielle dans ce sens que les mesures n'ont plus grand chose à avoir avec les construits théoriques qu'elles sont censées représenter. Par ailleurs, il semblerait que ces méthodes soient peu efficaces pour expliquer les processus ou le sens que les gens attribuent à leurs actions. De même elles ne sont pas d'une grande utilité pour générer les théories. En concentrant beaucoup d'attention sur l'existant, le passé de ces méthodes est lié à la sophistication croissante d'outils qui manque un certain nombre de limites.

Selon USINIER et al (1993) les forces de paradigme phénoménologique et les méthodes qualitatives qui lui sont associées ont la capacité d'observer les processus de changement sur une longue période, la contribution du sens qu'attribuent les gens, leur capacité à s'ajuster aux idées et aux théories nouvelles au fur et à mesure qu'elles émergent, et à contribuer à la généralisation de nouvelles théories. Ainsi, les méthodes qualitatives proposent une méthode, une manière de collecter les données qui sont naturelles qu'artificielles.

Pour cela, nous avons privilégié l'approche qualitative pour montrer dans quelle mesure les techniques de diversification peuvent améliorer les performances de la MAGZI.

III.I.2. Méthodologie suivie dans le cadre de l'étude

Il est question pour nous de montrer les différentes étapes à suivre pour apporter une réponse à la question de recherche.

Nos recherches documentaires ont été essentiellement menées dans les bibliothèques de l'ESSEC' de l'université de Douala, de l'université de SOA (CEREG) à la chambre de commerce, à l'Institut National de la Statistique. Nous avons également consulté les ouvrages à la MAGZI.

Elles ont consisté généralement à la consultation des ouvrages et mémoires ayant trait à notre thème.

Le recours à l'entretien qu'il soit non directif ou sémi-directif dans cette recherche a pour objectif l'exploitation en profondeur d'un univers (gestion des zones

industrielles) de comportement organisationnel afin d'y situer les techniques de diversification comme moyens d'amélioration de la performance. On recherche la richesse du contenu, sa profondeur, sa diversité et sa qualité. On travaille pour cela sur les échantillons de taille réduite qui n'ont aucun objectif de représentativité au sens statistique du terme, mais qui répondent à des critères de pertinence de la structure de la population étudiée compte tenu du problème spécifique de l'étude. En définitive, la représentativité de l'échantillon s'apprécie par rapport à l'objet de l'étude et non au sens statistique du terme.

S'agissant de la gestion des zones industrielles seule la MAGZI est la structure avec laquelle nous avons travaillé car selon l'article N°71/DF/95 du 1^er Mars 1971 elle est la seule entreprise habilitée à offrir des zones industrielles au Cameroun. Nous avons aussi travaillé avec quelques clients (industriels actuels et potentiels) choisis selon les spécificités rencontrées sur les zones industrielles MAGZI. Il s'est agit ici des industrielles de la filière bois, des transports terrestres, des industries de transformation des produits agricoles et de consommation courante ,des industries pétrolières.

Notre analyse s'est fondamentalement focalisée sur les zones de Douala et Yaoundé en raison des moyens que nous disposions et aussi compte tenu du fait que ce sont les zones les plus denses en activité et qui accueillent le plus d'industriels.

En recherche qualitative, trois principales techniques permettent de comprendre et de décrire le comportement des individus. Les entretiens non-directifs dits libres, les entretiens sémi-directifs s'appuyant sur un questionnaire avec les questions ouvertes ; les entretiens directifs s'appuyant sur un questionnaire structuré composé uniquement de questions ouvertes.

Dans le cadre de notre travail, nous avons opté pour un entretien sémi-directif lequel est plus utilisé dans le domaine des études en marketing et permet un dialogue entre interviewé et intervieweur pour comprendre les réelles motivations des individus.

- Le quatrième thème porte sur les facteurs clés de succès de la notion de diversification

Nous entendons par besoin en information, les informations qui nous sont utiles pour résoudre le problème central. Dans le cadre de notre étude nous avons besoin :

- Du nombre d'industries installées dans les zones MAGZI durant notre horizon temporel (2003-2007) ;

Il s'agit de montrer comment seront collectées et analysées les informations dont nous aurions besoin pour montrer dans quelle mesure les techniques de diversification peuvent améliorer la performance de la MAGZI.

C'est ainsi que nous avons utilisé un guide d'entretien, puis procéder à des recherches à la Direction Commerciale et Marketing et aussi à la Direction Technique de la MAGZI .De même certaines informations relèvent des observations faites sur le terrain.

Dans cette partie il sera question pour nous de procéder à une analyse des entretiens que nous avons eus avec certains responsables de la MAGZI. Les informations faisant l'objet d'une analyse de contenu thématique ont été recueillies par le biais d'un guide d'entretien. Ces entretiens utilisés dans le cadre de notre étude sont du type sémi-directifs. Ce guide d'entretien figure en annexe.

Un certain nombre de questions déclinées en thèmes ont été soumises à certains responsables et aux clients actuels et potentiels.

Les responsables des entreprises avec lesquelles nous avons travaillé ont été choisis en fonction de leurs postes de responsabilité et leur degré d'influence sur la prise de décision.

Nous comprendrons avec BERELSON (1952) que « l'analyse de contenu est une technique pour la description objective, systématique et quantitative du contenu manifeste des communications ayant pour but de les interpréter ». Cette définition suggère trois principes directeurs des analyses de contenu à savoir :

- Une analyse objective, elle obéit à des consignes suffisamment claires et précises pour que des analystes différents, travaillant sur le même contenu,

- obtiennent les mêmes résultats. Ceci suppose qu'ils se soient mis d'accord sur les aspects à analyser, les catégories à utiliser et la définition opérationnelle de chaque catégorie ;

- Une analyse systématique, ici tout le contenu est ordonné et intégré dans les catégories choisies, en fonction des objectifs nés de nos questions de recherches ;

- Une analyse quantitative, il s'agit ici de démontrer les éléments significatifs, de calculer leur fréquence si nécessaire. Ceci est complémentaire aux analyses dans la mesure où certaines analyses recherchent des thèmes plus qu'elles ne les mesurent..

La démarche adoptée s'est faite en deux étapes pour conduire une analyse complète des données recueillies : La codification et l'analyse proprement dite.

Coder les données, comme dans tout processus revient à découper le contenu d'un discours ou d'un texte en unités d'analyse, puis de les classer dans les catégories en fonction de l'objet de l'étude. La détermination des unités d'analyse s'est faite sur la base des analyses thématiques adoptant comme unité d'analyse une phrase entière ou un groupe de phrase.

Il s'agit d'inférer les significations du discours par une analyse détaillée des mots utilisés, de leur nombre d'occurrence ou de leur association .Ainsi, l'on a souvent recours à des techniques qualitatives ou quantitatives ou encore de la combinaison des deux techniques pour une plus grande fiabilité des résultats de l'analyse. Les analyses quantitatives vont permettre le comptage ou la mesure des unités d'analyses à travers des analyses statistiques plus poussées. Par contre, les analyses qualitatives ont pour objet d'apprécier l'importance des thèmes dans le texte ou discours. Dans le cadre de notre recherche nos données sont interprétées par le biais de l'analyse qualitative inductive.

III.2. APPROCHE DE LA DIVERSIFICATION DANS LA GESTION DES ZONES INDUSTRIELLES

Cette section va nous permettre de pouvoir élucider les variables fiables qui nous permettent d'adopter telle ou telle autre forme de diversification et nous allons également faire une analyse de l'attractivité des zones MAGZI.

III.2.1.Les variables fiables de la diversification

On entend ici par variables, tout élément capable d'être apprécié différemment par rapport aux situations qui se posent. A travers cet aperçu nous aurons :

C'est l'indicateur instantané de la position de l'entreprise sur l'échelle des coûts et donc de sa situation concurrentielle.

Cet indicateur peut être mesuré par le ratio part de marché de l'entreprise sur part de marché du principal concurrent. Il mesure également la force relative de l'entreprise sur les principaux facteurs clés de succès de l'activité analysée. Il va donc exister un lien étroit entre la position concurrentielle et sa rentabilité sur ce segment. Par ailleurs, la force de l'entreprise sur ces facteurs clés est également significative du risque concurrentiel qu'elle encourt sur cette activité. Plus la position concurrentielle de l'entreprise est forte, plus le risque est faible et inversement.

En ce qui concerne notre travail , nous avons considéré notre position concurrentielle comme étant le rapport du nombre d'entreprises installées sur les zones MAGZI et le nombre d'entreprise installées hors des zones MAGZI diminué de celles installées dans la zone franche.

C'est le facteur dynamique de segment d'activité. Seules les activités en croissance connaissent des baisses de coûts importantes et permettent la création d'avantages concurrentiels durables. A l'inverse dans les activités stables, les coûts

ainsi que les parts de marché sont figés. L'attractivité du segment peut ainsi être mesurée par le taux d'accroissement de l'activité principale de l'entreprise.

Dans le cadre de notre travail nous allons pour mesurer ce taux, définir un horizon temporel allant de la période 2003-2007 ; période au cours de laquelle nous aurons le nombre d'entreprises installées dans les zones MAGZI.

Ces deux indicateurs, attrait du segment stratégique et position concurrentielle sur ce segment permettent de déterminer si l'entreprise peut trouver un intérêt réel dans la

mise en oeuvre d'une politique de diversification et si elle dispose des moyens suffisants pour mener à bien la diversification envisagée.

Ces deux éléments combinés vont nous permettre à distinguer quatre types de diversification tel que définis dans le tableau suivant :

III.2.2. Analyse pratique des implantations dans les zones industrielles du Cameroun

Cette analyse est relative aux différentes spécificités rencontrées dans les zones industrielles et aux indicateurs d'implantation dans ces zones.

III.2.2.1. Les types d'industries implantées dans les zones industrielles camerounaises

De la typologie des industries déclarées en passant par celles autorisées, la zone industrielle Camerounaise, comme la plupart des zones industrielles en Afrique regorge de plusieurs spécificités en terme d'implantation d'unités de production et de commerce.

Parlant ainsi des spécificités, il va s'agir des différentes branches d'activité industrielles ou commerciales rencontrées sur le sol Camerounais. Depuis la période coloniale jusqu'à la création des zones industrielle au Cameroun, l'activité industrielle

et commerciale dans le territoire a toujours été marquée par plusieurs branches d'activités.

D'après l'annuaire statistique Camerounais n°2006 de l'Institut National de la Statistique il ressort que le territoire Camerounais regorge de six branches d'activité industrielles. Nous avons :

- Les industries de transformation des produits agricoles et consommation courante ;

En fonction de ces différentes branches d'activités, il est judicieux pour nous de donner les variables sur lesquelles les industriels s'appuient pour une éventuelle adhésion dans la zone industrielle.

La répartition des fonctions modernes de production et d'encadrement au sein de l'espace urbain au Cameroun, relève d'une volonté planificatrice qui est une constante de toutes les politiques urbaines définies par les pouvoirs publics. Depuis lors, la production d'espaces attractifs et efficaces destinés à favoriser les investissements en constitue une donnée majeure de l'action étatique. Les conditions d'implantations telles que définies par les différentes branches d'activité sont d'ordres généraux et spécifiques.

On entend par condition générale, les différents éléments visibles et pratiques sur lesquels les industriels potentiels et actuels conditionnent leur implantation et adhésion

dans la zone industrielle. De nos nombreux entretiens et observations il ressort que les industriels focalisent leur attention sur les mobiles suivants :

Elles sont beaucoup plus propres à chaque secteur d'activité. De tous les responsables des différents secteurs d'activité qui ont accepté travaillé avec nous il ressort que :

En plus des conditions générales évoquées plus haut, les autres indicateurs d'adhésion dans les zones industrielles sont :

- La mise en place des clôtures pour éviter l'avancée pressante de la banlieue sur la zone industrielle

- Secteur de la transformation des produits agricole et consommation courante.

- Fluidité dans le mouvement des personnes et des biens dans les sites industriels

CHAPITRE IV :

PERSPECTIVE DE DIVERSIFICATION DU PORTEFEUILLE PRODUITS/SERVICES COMME VECTEUR DE L'EFFICACITE DE LA MAGZI

Il va s'agir dans ce chapitre de montrer les implications que peuvent avoir les techniques de diversification sur la performance de la MAGZI. Mais avant d'y arriver il faudrait analyser au préalable l'attrait dans les zones industrielles pendant la période allant de 2003 à 2007. Ce ci va nous permettre de donner l'orientation de la diversification que doit adopter la MAGZI.

IV.1. ANALYSE TRANSVERSALE DE L'ATTRAIT DANS LES ZONES INDUSTRIELLES MAGZI DE 2003 A 2007

Il convient de procéder ici à une analyse du rythme des implantations dans les différentes zones industrielles (ZI) MAGZI. Il sera question de faire une représentation graphique du nombre d'unité de productions et commerciales implantées dans les zones MAGZI horizon 2003-2007.

ZI Années	ZI Yaoundé sud	ZI Bonabéri	ZI Bassa	ZI Ombé	ZI Ngaoun-déré	ZI Bafous- sam	Total Entre-prises
2003	25	38	29	04	01	01	98
2004	30	40	30	06	01	01	108
2005	34	48	32	06	02	01	121
2006	43	49	46	12	02	01	153
2007	68	46	44	09	02	01	170

Le tableau ci-dessus représente l'ensemble des entreprises installées dans les zones industrielles MAGZI. Nous pouvons constater que , sur les sept zones industrielles dont dispose la MAGZI, seulement six zones sont occupées et quant à la zone industrielle de Garoua les entreprises sont présentes et devront être reversées dans le portefeuille clients de la MAGZI.

Ce tableau nous permet également de voir le poids de chaque zone dans le portefeuille client de la MAGZI. Ainsi, les zones industrielles de Yaoundé et Douala sont les plus sollicitées et contribuent également très fortement au chiffre d'affaires de la MAGZI. L'attrait dans ces zones est aussi très important car elles représentent à elles seules plus de 90% des implantations.

IV.1.1. Analyse du taux d'accroissement des industries dans les zones MAGZI

Nous allons mesurer l'attrait dans les zones industrielles par un indicateur simpliste qui est le taux d'accroissement des unités de productions et commerciales à partir des données de l'évolution du nombre d'entreprises installées en zone MAGZI de 2003 à 2007. A partir de cet indicateur, nous allons aussi mesurer le risque de non implantation dans ces zones en calculant la variance ou l'écart-type qui existe entre ces différents taux d'accroissement.

Soit T_x le taux annuel en implantation dans les zones industrielles MAGZI et N_x, le nombre total d'entreprises installées pendant l'année x, calculons T₂₀₀₄, T₂₀₀₅, T₂₀₀₆, T₂₀₀₇, avec T₂₀₀₃ l'année de base.

Soit Tg le taux global moyen en implantation dans les zones industrielles MAGZI.

Nous constatons d'après ces différents taux que la MAGZI ne connaît pas véritablement une demande massive en implantation dans ces zones industrielles. Son taux moyen tourne autour de 15% chaque année. Par rapport aux nombreuses entreprises installées dans le territoire Camerounais pendant notre horizon temporel (2003-2007) ce taux est faible.

Aussi, à travers ce taux moyen en implantation, nous allons ressortir le risque que la MAGZI court à ne pas voir les industries s'installées dans ses zones. Ce risque est mesuré par l'écart type de la série des taux calculée à partir de notre horizon temporel

D'après ce résultat nous pouvons dire que le risque de non implantation dans la zone MAGZI est grand.

La gestion des zones industrielles par la MAGZI suit dont une loi normale dont la distribution de probabilité est: Z (0,15 ; 0,66).

IV.1.2. Analyse de la position Concurrentielle

En nous inspirant du modèle de la matrice du Bolton Consulting Group (BCG) le calcul de la position concurrentielle d'une entreprise est basée sur la part de marché

relative du segment sur lequel elle évolue. Il a donc été important pour nous de nous rapprocher de la Direction des impôts et d'autres administrations pour avoir une idée des industries et entreprises installées de façon légale dans le territoire Camerounais. Il ressort donc du rapport d'activités 2007 de la direction des Grandes Entreprises que le Cameroun regorge près de six cent unités de productions et de commerce toutes spécialité confondue. De toutes ces entreprises la zone franche regorge de près de 40 et la MAGZI en compte seulement 170. Dans ces unités de production et de commerce nous constatons ainsi que la MAGZI ne représente que près de 30% et à travers cette représentativité la position concurrentielle de la MAGZI est faible.

De ces deux analyses, attractivité faible et position concurrentielle moyenne, nous allons à la suite faire une analyse des perspectives de la diversification et amélioration des performances de la MAGZI.

IV.1.3.Analyse des perspectives de la diversification et amélioration des performances de la MAGZI

Cette analyse est relative aux différents entretiens effectués auprès des responsables et certains clients actuels et potentiels de la MAGZI.

Ces entretiens sont relatifs aux différents thèmes développés dans le guide d'entretien.

Les indicateurs de la notoriété concernent simultanément la présence des faits et la réputation de la structure. Pour susciter une certaine présence par les faits chez les clients, les dirigeants mettent généralement auprès des clients des brochures et les dépliants dans lesquels ils véhiculent les messages témoignant de la présence effective de leurs produits ou de leur existence. Pour asseoir sa réputation, la MAGZI compte développer une stratégie efficace lui permettant d'accroître sa célébrité. De tous les responsables interrogés aucune action concrète n'est visible ou palpable pour pouvoir

juger de la réputation de la MAGZI. La MAGZI compte ainsi développer des stratégies de choc pour mieux se faire connaître.

Elle se caractérise par la place que les produits d'une entreprise occupent dans la tête des clients et comment ces produits/services se positionnent par rapport à ceux des concurrents.

Pour les responsables de la direction technique de la MAGZI, la plupart des clients jugent l'offre de la MAGZI insuffisante et qu'elle nécessite des améliorations.

Ici, ce sont les activités autres que l'activité de base exercées par une structure. Des responsables de la direction commerciale et marketing il est important pour la MAGZI aujourd'hui de mettre en oeuvres de nouvelles activité qui lui permettront de développer de nouveaux segments d'activité et permettre également à l'entreprise de renforcer sa position concurrentielle. La MAGZI entend donc mettre en place des projets structurants capables de rentabiliser à terme la structure.

Ce sont les éléments sur lesquels l'on s'appui pour développer une stratégie managériale capable d'être à la hauteur des attentes de la structure. Les responsables de la MAGZI sont conscients de ces éléments et comptent davantage mettre l'accent sur la formation du personnel, l'utilisation des technologies de pointes, la maîtrise de la structure des coûts et développer des synergies entre les nouvelles compétences et celles déjà existantes.

Il ressort de ces entretiens avec les responsables de la MAGZI de savoir quelles sont les perspectives de la mise en place d'une stratégie de diversification dans la gestion des zones industrielles MAGZI.

Les déterminants spécifiques aux stratégies de diversification respectent un ensemble d'éléments cohérents sans lesquels l'entreprise ne saurait réussir à susciter l'intérêt des industriels car, de la force ou de la faiblesse de ceux-ci dépendent le succès et le profit à long terme de l'entreprise. Par ces éléments, l'entreprise entend connaître intimement ses clients, nouer avec eux une relation de confiance à tel point que chacun reconnaisse son individualité. Autrement dit, il s'agit de certains stimulants pouvant permettre d'établir les liens structurels stables entre clients et entreprises. A cet effet nous allons évoquer les entretiens avec les clients de la MAGZI et clients potentiels pour une stratégie de diversification fiable, rentable et durable pour la MAGZI

Ces entretiens sont aussi relatifs aux différents thèmes développer dans le guide d'entretien.

Sur le processus de confirmation- infirmation, un industriel qui se trouve implanté dans la zone industrielle MAGZI connaît la MAGZI. Ce qui suppose que la connaissance de la MAGZI est attachée à un fait ou à la réputation. En règle générale, si la valeur du service qu'il choisit lui procure entière satisfaction, ou adapté à son besoin, l'industriel est appelé à y demeurer. Dans le cadre de notre recherche il faut noter que seul le fait est l'élément fondamental sur lequel la MAGZI est connue.

Pour toutes les typologies d'entreprises qui ont accepté travailler avec nous, l'unanimité a été observée sur le fait que l'offre de la MAGZI est insuffisante et non efficace à la réalisation des objectifs de ces industriels. Ces industriels qu'ils soient actuels ou potentiels, regrettent le fait que les zones ne soient pas équipées et le

manque de leur mise en valeur permanente. La gestion qui est faite dans ces zones est aussi archaïque car ne respectant pas les normes et standards internationaux.

Il va s'agir ici de certaines activités que les industriels aimeraient retrouver dans les zones industrielles, en compléments des terrains qui leur sont offerts par les gestionnaires des zones industrielles afin de faciliter leur plus grande adhésion.

Ces industriels, la plupart d'ailleurs aimeraient que soit mis en place dans la gestion des zones industrielles une politique de moyens de transport leur permettant de déplacer leurs marchandises de la zone industrielle vers leurs entrepôts souvent éloignés de leurs entreprises. La mise en oeuvre d'une autre forme de source d'énergie ne venant pas nécessairement de AES-Sonel, qui freine leurs activités et ne leur permet pas de pouvoir élargir leur capacité de production. Créer un marché de la pollution et le traitement efficace des déchets, la mise en place des logements en proximité des zones industrielles pour la réduction de certaines indemnités dans la gestion des entreprises installées dans ces zones et loger les employés des zones industrielles.

Pour une diversification efficace et réussie la plupart des industriels pensent que, la MAGZI doit mettre l'accent sur l'utilisation des technologies en vogue pour ces activités nouvelles, la formation de son personnel, développer les stratégies avec d'autres secteurs d'activité, développer des savoir-faire de pointes pouvant leur permettre de s'arrimer aux standards et normes internationaux.

IV.2. SUGGESTION D'UNE STRATEGIE DE DIVERSIFICATION DANS LE MANAGEMENT DE LA MAGZI

Cette section va nous permettre de mettre en place une politique de diversification optimale à travers la proposition de certains produits/services susceptibles d'être rentables pour la MAGZI. Avant d'y arriver nous allons d'abord mettre en évidence des analyses externes et internes de la structure. (Analyse SWOT).

IV.2.1. Possibilités du marché

On entend par possibilités du marché, l'analyse de l'environnement externe et interne d'une structure. Cette analyse est appelée analyse SWOT en référence aux initiales des termes en anglais (strengths, weaknesses, opportunities, threats).

Il est question de ressortir l'environnement externe de la MAGZI en identifiant tous les éléments externes susceptibles d'avoir une influence sur la MAGZI Il sera donc question d'identifier les tendances actuelles tout en déterminant les opportunités et les menaces.

Une opportunité pour une entreprise, est un phénomène externe susceptible d'avoir une influence favorable sur son activité ou sa rentabilité. Les opportunités qui s'offrent ainsi à la MAGZI sont diverses et multiformes. A titre d'exemple, nous avons :

- Le décret n°2008/015/PM du 24 Janvier 2008 relatif aux modalités d'application de la loi n°2006/012 du 29 décembre 2006 fixant le régime général des contrats de partenariat

- Les nouveaux plans d'urbanisation engagés par les autorités des différentes communautés urbaines

- La demande en implantation des industries et entreprises très forte en ce moment.

- Les accords de partenariats économiques signés par le Cameroun et l'union européenne

Sans toutefois, énumérer totalement cette panoplie des opportunités que peut saisir la MAGZI, il est aussi important d'évoquer des différentes menaces qui guettent cette structure.

Une menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l'environnement,qui en l'absence d'une réponse marketing appropriée conduirait à une détérioration de la position de l'entreprise.

- L'avancée pressante et menaçante de la banlieue sur la zone industrielle MAGZI

- L'implication très directe du Ministère de tutelle dans la gestion des zones industrielles.

Ainsi, de cet environnement externe nous pouvons aussi analyser les tendances de l'environnement interne

Toute activité industrielle ou commerciale, a besoin d'être évaluée en terme de forces et de faiblesses.

On entend par faiblesses, les insuffisances constatées ou observées dans la gestion de la MAGZI .Ainsi, nous aurons par exemple :

- Difficulté à mobiliser les financements nécessaires aux indemnisations et aux aménagements jadis supportés par l'Etat

Sans toutefois, se limiter sur ce tableau sombre de la MAGZI, il est aussi nécessaire de relever quelques potentialités managériales qui donnent un souffle de vie à la structure.

Ici, on se réfère aux différentes potentialités dont dispose la MAGZI pour conduire ses activités de façon efficace. Ainsi, il va s'agir de :

IV.2.2. Architype de diversification à implémenter à la

MAGZI

Il sera question pour nous ici de faire des suggestions relatives à une stratégie de diversification opportune pour la structure.

Ainsi, nous allons d'abord évoquer certains aspects liés à nos analyses faites plus haut et esquisser certains services/produits recueillis lors de nos entretiens relatifs avec les clients actuels et potentiels de la structure.

Pour mettre en place une politique de diversification, la prise en compte de certains éléments est importante. Il ressort ainsi de nos entretiens avec les clients et l'analyse faite sur les indicateurs de diversification le constat suivants :

Nous savons que, la notoriété d'une entreprise repose sur les faits et sa réputation. Il se dégage de nos entretiens que la MAGZI est mal connue. Il est ainsi important pour la MAGZI d'opter pour une communication axée beaucoup plus sur ses activités et non plus fondamentalement sur l'institution qui lui crée d'ailleurs beaucoup de peine à asseoir sa notoriété.

C'est la façon dont les clients définissent l'offre d'une entreprise dans leur tête, ou encore le positionnement qu'une entreprise veut donner à ses produits/services. De nos multiples entretiens avec les industriels, il ressort que l'offre de la MAGZI est insuffisante et n'est pas de qualité. Il est donc important pour les dirigeant de mettre en place une politique de mise en valeur permanente de ses terrains, mener permanemment des enquêtes de panels afin de déceler les besoins réels des clients.

De l'analyse faite en (IV.1.), ces deux indicateurs permettent de donner le véritable sens que doivent donner les dirigeants d'une entreprise lorsqu'ils s'engagent dans une stratégie de diversification.

Ainsi, de cette analyse il ressort que la position concurrentielle de la MAGZI est faible au regard de son ratio entreprise par rapport aux entreprises qui s'installent hors

de ses zones environ 170/600 pour l'année 2007 soit 30% des entreprises installées dans ses zones^7(*).

Aussi, d'après le taux d'accroissement moyen en implantation calculé plus haut, la MAGZI s'attend depuis 2003 à environ 15% d'implantation en industries^8(*) . Ce taux étant largement inférieur à 50% nous pouvons donc penser que la MAGZI a un taux d'attractivité faible.

Avec ainsi, une position concurrentielle moyenne et une attractivité faible en implantation, la MAGZI devrait adopter une diversification de survie pour les nouvelles offres qui seront faites aux clients.

La mise en place de cette diversification va permettre à la MAGZI de faire appel à de nouvelles compétences et entraîner un renforcement du potentiel concurrentiel de l'entreprise dans son activité connexe ou complémentaire permettant à la MAGZI de bouleverser le jeu concurrentiel qui lui est défavorable.

De tous les entretiens que nous avons eus avec les clients actuels et potentiels de la MAGZI, il ressort de ces entretiens que les attentes des industriels sont nombreuses et leur adhésion dans les zones industrielles pas chose aisée pour la MAGZI. La stabilité de l'ancrage dans les zones industrielles est donc subordonnée par une amélioration de l'offre qui existe et en plus par des offres nouvelles que la

MAGZI doit impérativement mettre à la disposition des industriels afin de susciter leur implantation massive.

La plupart des produits qu'ils soient de consommation courante ou des biens industriels ont du potentiel ; cela signifie qu'on peut toujours apporter des améliorations. Pour continuer à survivre la MAGZI doit :

- Négocier de gré à gré avec toutes les spécificités d `entreprises rencontrées dans le territoire afin de leur apporter une offre adaptée à leurs besoins limitant ainsi les contrats d'adhésion dont sont victimes les industriels ;

- Renforcer le dispositif sécuritaire dans les zones industrielles surtout celle de Bassa ;

- Respecter les termes des cahiers de charges en matière d'équipements de base (eau, électricité, téléphone, route et voies de désertes) ;

- Accorder plus d'attention aux industriels implantés sur les zones industrielles.

Comment évoquer ces améliorations sans toute fois penser à de nouvelles activités qui viendraient changer la physionomie des activités proposées aux industriels intéressés par la destination Cameroun, et permettre par là une implantation massive dans ces zones ce qui impliquerait un rendement meilleur pour la MAGZI.

La MAGZI, comme la plupart des entreprises a besoin d'un portefeuille optimal pour lui assurer une rentabilité durable. Ainsi, la MAGZI doit adopter un comportement rationnel et de son aversion pour le risque, elle pourrait impérativement développer l'une des autres activités ci-dessous pour élargir son offre et satisfaire ses nombreux clients.

De tous les entretiens que nous avons eus avec les industriels la question énergétique aura été celle qui hante les esprits de tous les industriels. Beaucoup d'industriels tardent à adhérer la zone industrielle à cause de ce manque et insuffisante source d'énergie qui aujourd'hui est devenue une condition sine qua non de création et de matérialisation des projets de mise en place des entreprises. Pour ainsi suppléer à cette situation, il serait important pour la MAGZI de disposer d'un groupe électrogène dans chaque zone industrielle de grande capacité (environ 100 Méga Watt par entreprise) capable de palier aux multiples coupures d'électricité dans un avenir très

court ; comme dans la plupart des zones industrielles en Asie du Sud, la MAGZI devrait aussi se lancer dans la logistique industrielle en mettant par exemple à la disposition des industriels un matériel de transport qui permettrait aux industriels d'acheminer facilement leurs marchandises des unités de production vers leurs entrepôts ou magasins situés parfois hors des sites industriels.

Aussi, pendant les entretiens il s'est aussi manifesté un besoin de développement de la fonction résidentielle, par l'édification des bandes résidentielles susceptibles de loger les employés au sein des zones industrielles. Cette fonction a d'ailleurs eu des résultats spectaculaires dans la gestion de la zone industrielle d'Abidjan où cette dernière est devenue la première zone de transaction foncière en Cote d'Ivoire^9(*).

La deuxième partie de cette étude a consisté à faire non seulement un état des lieux des différentes spécificités rencontrées dans la zone industrielle camerounaise, mais aussi à identifier les indicateurs sur lesquels les industriels focalisent leur attention pour adhérer aux zones industrielles MAGZI. Il s'est donc agit pour nous dans cette partie, de faire une analyse plus pointue sur les variables fiables de la diversification afin de dégager les perspectives de mise en oeuvre des techniques de diversification au sein de la MAGZI.

CONCLUSION GENERALE

La question qui nous interpellait était celle de savoir dans quelle mesure les techniques de diversification peuvent améliorer la performance de la MAGZI. Du fait que la MAGZI soit victime de la concurrence illicite, elle est obligée aujourd'hui de développer des politiques de gestion capables de lui assurer des rendements durables.

Pour répondre à la question principale surtout au regard de l'environnement dans lequel la MAGZI évolue, nous avons pris soins de la notion de diversification du portefeuille produits/services ainsi que toutes les typologies liées à cette notion.

Nous nous sommes accordés sur le fait que la diversification est une arme incontournable pour la MAGZI à faire face aux influences dont elle est victime. La mise en place d'une stratégie de diversification au sein de la MAGZI passe nécessairement par une étude approfondie des différentes spécificités rencontrées dans les zones industrielles afin de leur apporter une offre adaptée à leurs différents besoins .La tentative de réponse à ce constat s'appui sur les concepts (de nouveaux domaines d'activité , des facteurs clés de succès et des synergies que peut développer la MAGZI avec d'autres secteurs d'activité) ayant été développés dans notre travail, et qui doivent être combinés dans la conception d'une stratégie de diversification optimale.

Notre choix de méthodologie pour répondre à notre question principale se justifie par la nature du sujet traité. Ainsi, nous avons opté pour la méthode qualitative inductive par étude de cas pour sa flexibilité. Ce choix peut aussi s'expliquer par le sens que les gestionnaires de la zone industrielle accordent aux faits.

L'étude de cas a été retenue comme moyen d'investigation parce que donnant une possibilité de circonscrire son domaine de travail en permettant dans la perspective la collecte des données très diverses et enrichissantes par le biais d'un guide d'entretien. L'avantage ici est quelle permet d'aller sur le terrain avec un minimum de connaissances.

Concernant ainsi la diversification au sein de la MAGZI, nous avons constaté lors des entretiens réalisés auprès des responsables et clients que la MAGZI est mal connue et que son offre est insuffisante et évidemment non adaptée aux nombreux

besoins des industriels. Il a été aussi remarqué que chaque spécificité aspire beaucoup plus à d'autres services et que les éléments sur lesquels la MAGZI devrait s'appuyer pour une offre nouvelle sont les mêmes. Fort donc de ces constats, des recommandations ont étés formulées à l'endroit de la MAGZI à savoir une publicité accentuée sur les produits et non sur l'institution, la mise en valeur permanente des terrains, la mise en place d'un groupe électrogène dans chaque zone industrielle, la mise en place des bandes résidentielles d'une part et la logistique industrielle par le matériel de transport des marchandises d'autre part.

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WACHEUX F (1996) Méthodes qualitatives et Recherche en Gestion, ECONOMICA ; 290P

ANNEXES

ANNEXE 1 : Organigramme de la MAGZI

ANNEXE 2 : Guide d'entretien- Clients actuels et potentiels

Dans le cadre de rédaction de notre rapport de fin de formation à l'ESSEC, nous menons une étude portant sur la Diversification du Portefeuille produits/services et amélioration des performances dans les entreprises Publiques : Cas de la MAGZI. Nous vous remercions de bien vouloir collaborer à la réalisation de ce travail de recherche en répondant aux questions posées à cet effet , tout en vous garantissant que vos réponses ne seront utilisées qu'à des fins académiques.

Quels autres produits/services pourraient vous satisfaire dans la gestion des zones industrielles ?

Sur quels éléments la MAGZI devrait mettre l'accent pour ses nouvelles offres ?

ANNEXE 3 : Guide d'entretien- Responsables MAGZI

Sur quels éléments seriez vous prêts à agir pour mettre en place de nouveaux produits ?

* ² Porter, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York, 1980

* ³ Stratégor(1997) , politique générale de l'entreprise3è édition Dunod, Paris

* ⁹ OBSERVATOIRE DE L'HABITAT , MCU ,DCU, compte rendu d'activité année 2000-2001 .Abidjan ,99 p. multigr

Diversification du portefeuille produits services et amélioration des performances dans les entreprises publiques camerounaises: Cas de la MAGZI

INTRODUCTION GENERALE