Memoire Online - Contribution à l'amélioration de la rentrée télévisuelle sur l'ORTB

UNIVERSITE POLYTECHNIQUE INTERNATIONALE DU BENIN - UNIVERSITE CATHOLIQUE DE LILLE

Polytechnique International du Bénin n'entendent donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire. Ces opinions doivent être

· A toi Papa, en témoignage de ton dévouement, de ta volonté de faire de moi un fils digne dont tu n'as pas bénéficié des fruits.

· A mes Enfants, que ce travail soit pour vous un exemple de persévérance et d'endurance et vous incite à l'excellence.

A toutes les personnes qui ont contribué, à travers conseils, suggestions, critiques et soutiens, j'exprime ma profonde gratitude.

- Docteur Bertrand SOGBOSSI qui a accepté diriger cette oeuvre malgré ses nombreuses occupations ;

- Monsieur GLELE Valère, Président Directeur Général de l'Université Polytechnique International du Bénin (UPIB) ;

- Tous les professeurs de l'UPIB en l'occurrence ceux de la filière MASTER 2 Gestion des Projets et management de la qualité ;

- Mr Julien AKPAKI, Directeur Général de l'Office de Radiodiffusion et Télévision du Bénin (ORTB) ;

- Aux membres du jury pour le temps qu'ils ont consacré pour apprécier ce travail.

La constitution du 11 décembre 1990 fait obligation au peuple béninois de construire un Etat de droit fondé sur une véritable démocratie pluraliste et participative. Cette disposition a favorisé en 1997, la naissance de plusieurs organes de presse et de médias audiovisuels privés, suite logique de la loi N° 97-010 du 20 août 1997 portant libéralisation de l'espace audiovisuel et dispositions pénales spéciales relatives aux délits en matière de presse. Dans une étude d'audience des radios et télévisions du Bénin^1(*) réalisée par l'institut de sondage IC & T pour le compte de la Direction des études de Radio France Internationale (RFI) en juillet 2005(cf. annexe 6), il ressort que le paysage télévisuel à Cotonou se révèle dominé par les chaînes privées commerciales (L, Canal3, et Golfe TV). Ces chaînes livrent une véritable concurrence à la chaîne publique l'ORTB qui totalise un taux d'audience de 24%. Il revient désormais à l'ORTB d'innover si elle doit continuer à exister. La recherche d'une position de leader dans cet espace audiovisuel concurrentiel requiert, que la Télévision Nationale, dans ses projets, mette un accent particulier sur la consolidation de son actif le plus important : les téléspectateurs. Il importe pour la Télévision Nationale de changer et de répondre au goût du public.

Dans leur quête de solution visant à faire face aux assauts de ces concurrents, les responsables de l'ORTB ont initié depuis décembre 2006, la rentrée télévisuelle. Un concept d'origine occidentale ayant pour objectif d'alerter l'audimat sur les émissions de la nouvelle saison. Elle consiste à annoncer aux téléspectateurs les nouveautés introduites dans la grille des programmes.

Pendant des années en effet, le public a été habitué à un son, à des couleurs, à un habillage d'antenne. Il faut à travers la rentrée télévisuelle opérer une remise en cause constante de ces éléments fondamentaux en audiovisuel afin de coller aux attentes des téléspectateurs mais aussi à l'évolution de la télévision à travers le monde.

Notre thème intitulé « Contribution à l'amélioration de la rentrée télévisuelle sur l'ORTB » se propose d'analyser l'organisation de cette rentrée télévisuelle de façon à la rendre plus efficace.

Le premier présentera le contexte, la problématique et la méthodologie de recherche.

Le second axe s'intéressera à la Gestion de la Relation Client (GRC) et la notion de fidélisation tels que décrits par divers auteurs.

Enfin, le troisième axe analysera les informations recueillies lors de notre enquête et procédera à des recommandations en vue de son amélioration.

Ce chapitre présente les caractéristiques générales de la Télévision Nationale notamment, son historique, ses activités, son cadre organisationnel et son environnement concurrentiel national et international.

SECTION I : LE CADRE DE L'ETUDE

La présentation de la Télévision Nationale et son environnement concurrentiel feront l'objet de cette section.

PARAGRAPHE 1 : PRESENTATION DE LA TELEVISION

Il s'agira de présenter l'historique de la télévision nationale, ses principales activités et son cadre organisationnel.

A- HISTORIQUE

En 1972, dans le cadre de la coopération avec la France, le Dahomey bénéficia des infrastructures de production et de diffusion télévisuelles. Le gouvernement dahoméen crée alors l'Office de Radiodiffusion et de Télévision du Dahomey (ORTD) par la loi 72 - 43 du 20 octobre 1972 dont la structure et le fonctionnement sont calqués sur l'Office de Radiodiffusion et Télévision Française (ORTF).

Le coup d'Etat du 26 octobre 1972, qui porte le commandant Mathieu KEREKOU au pouvoir et par lequel le Dahomey devient la République Populaire du Bénin, gèle le lancement de la télévision, que le nouveau Président considère comme un outil destiné à des privilégiés, non compatible avec sa révolution prolétarienne. La construction de l'émetteur de télévision est mise en veilleuse et l'ordonnance 75 - 43 du Conseil Militaire de la révolution transforme l'ORTD en Office de Radiodiffusion et de Télévision du Bénin (ORTB) dont la principale mission est de développer la couverture du territoire par la radio nationale.

Dans les années 1970, très peu de pays africains au sud du Sahara pouvaient vraiment se targuer d'avoir une télévision. Il faut attendre le 31 décembre 1978 pour que la Télévision Nationale du Bénin commence à émettre ses premières émissions expérimentales.

Lors de sa visite au Bénin en 1983, le président français, François Mitterrand signe un accord de coopération visant à financer l'agrandissement des structures de production de la Télévision Nationale.

En 1984, l'ORTB se dote d'une antenne satellite lui permettant de capter plus rapidement et de façon moins onéreuse les programmes fournis par l'étranger et les grands événements sportifs en direct. Jusque là, la Télévision Nationale émettait en noir et blanc, ce n'est qu'en 1986 qu'elle passe en couleur.

B- ACTIVITES DE LA TELEVISION NATIONALE

Informer, éduquer et divertir, sont les trois missions essentielles des médias. La télévision nationale est une structure à vocation publique et sociale. Ses principales activités sont de produire et de diffuser des émissions d'informations générales, des programmes de télévision touchant à la vie politique, économique et socio-culturelle des béninois.

C- LE CADRE ORGANISATIONNEL DE LA

La Télévision Nationale a une organisation calquée, à la fois sur les structures hiérarchiques et fonctionnelles (Cf. Organigramme de la Télévision Nationale (annexe 1). Cette organisation, s'articule autour des services suivants :

Il a pour activité : la gestion de l'actualité (les reportages, journaux télévisés etc.). Ce service est composé des journalistes, avec à leur tête le rédacteur en chef. Plusieurs desks tels que celui du sport, de la culture, de la politique, de la santé, de l'environnement composent ce service.

Ce service s'occupe de la gestion de la grille des programmes. Il est composé de trois divisions : la division programmation et thèques, la division montage, et la division infographie.

Ce service est chargé de la conception et la production d'émissions. Il est composé de réalisateurs et de spécialiste en gestion de la production. Il regroupe trois divisions que sont: la division documentaire et fiction, la division magazine et divertissement, la division décoration.

Notons qu'il existe un service technique qui travaille à la Télévision Nationale, mais qui ne figure pas dans son organigramme. Ce service dépend de la Direction du réseau et du développement. Des réformes sont en cours pour placer ce service sous l'autorité de la Direction de la Télévision. Le service technique de la télévision est composé d'une part du centre vidéo fréquence qui a en son sein la division reportage, la division équipement vidéo, et la division maintenance, d'autre part du centre émetteur de Calavi, et enfin du centre de production de Parakou. Jusqu'en septembre 2008 où nous réalisons cette étude l'ancien organigramme continu d'être en vigueur.

Ayant présenté la Télévision Nationale, pour comprendre toutes ses dynamiques qui l'entourent, nous procéderons à l'analyse de son environnement concurrentiel

PARAGRAPHE 2 : LA TELEVISION NATIONALE ET SON

L'environnement d'une entreprise est l'ensemble des facteurs internes et externes à elle, qui sont susceptibles d'affecter son fonctionnement. Cet environnement peut constituer pour l'entreprise aussi bien des opportunités, des menaces et des forces que des faiblesses.

Dans ce paragraphe, nous présenterons d'une part l'environnement concurrentiel de la télévision sur le plan national et d'autre part sur le plan international.

A- LA CONCURRENCE AU PLAN NATIONAL

Au plan national, la concurrence que font les chaînes privées de télévision à l'ORTB est rude. A sa création en 1997, La Chaîne 2 (L) a démarré en trombe avec des émissions très intéressantes parce que touchant directement le quotidien du public de Cotonou, Porto-Novo et environs. C'est d'ailleurs ce qui justifie son slogan : « La chaîne plus proche de vous». Télévision de proximité, L a ainsi marqué un grand coup à l'ORTB. Ensuite, c'est Golfe Télévision qui lui a emboîté le pas en donnant beaucoup plus dans le sensationnel et l'information expresse. Deux choses qui plaisent énormément au public béninois. Avec TV Carrefour implantée à Bohicon, au centre du pays, l'effet de la nouvelle chaîne n'a pas été aussi remarquable.

Canal 3 Bénin installée à Cotonou, donnera une nouvelle dimension à l'audiovisuel béninois à travers le décor de ses plateaux, son souci permanent d'équilibrer l'information, sa course effrénée au scoop, etc. L'ORTB qui entre-temps s'est adjugé, le titre de : « la chaîne des grands événements » a dû changer de slogan. Au cours de sa première rentrée télévisuelle organisée en janvier 2006, la Télévision Nationale a opté pour: «Votre Partenaire pour les grands événements». Toujours dans cette optique, le temps d'antenne a été augmenté. Depuis le 1^er août 2008, la Télévision Nationale a démarré ses émissions à 6h du matin au lieu de 08h soit une augmentation de deux (02) heures de temps d'antenne. La Direction de la Télévision envisage faire dans les prochains mois du 24h/24. Toutes ces mutations observées au sein de l'ORTB sont dues à la concurrence que lui livrent les chaînes privées.

B- LA CONCURRENCE AU PLAN INTERNATIONAL

La Télévision Nationale du Bénin émet via satellite^2(*) depuis l'année 2000. Elle peut donc être captée des quatre coins du monde pour peu qu'on ait une antenne parabolique. A ce titre, elle est confrontée à une nouvelle concurrence. Car comme le dit un adage du métier de l'audiovisuel, « l'international ne pardonne pas». L'ORTB sur satellite est regardée par des béninois et des non nationaux qui ne cessent de se plaindre non pas du contenu des programmes, mais de la mauvaise réception de son signal. De plus, la nouvelle génération des télévisions publiques africaines ajoutées à celle des télévisions privées du continent ayant de nobles ambitions ne font pas de cadeau à l'ORTB. C'est le cas avec L International avec sa filiale National 2 (NTV2) qui diffuse beaucoup plus des programmes de distraction et de divertissement bien clairs. Il en est de même pour la chaîne privée togolaise, LCF. Les télévisions privées camerounaises (Canal 2 International, STV1, STV2, Equinox TV) et celles du Sénégal (RDV et 2STV), font aujourd'hui la pluie et le beau temps sur les satellites. Dans la grille des programmes de ces chaînes citées par exemple, on sent une richesse dans l'offre télévisuelle et une certaine originalité même s'il y a l'influence des télénovelas c'est-à-dire les feuilletons et autres séries qui viennent de l'Amérique latine nous assaillir ici en Afrique.

Le contexte de notre étude étant défini, nous allons procéder à la formulation de la problématique qui la soutient.

SECTION II : PROBLEMATIQUE ET METHODOLOGIE

Cette section présentera notre problématique, ainsi que la description du cadre méthodologique soutenant notre travail.

PARAGRAPHE I : PROBLEMATIQUE ET OBJECTIFS

Ce paragraphe présente dans un premier temps le contexte et la problématique de l'étude, dans un second temps les objectifs et les hypothèses, et dans un troisième temps l'intérêt de notre étude.

A - CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE

L'environnement dans lequel évoluent les entreprises et notamment la Télévision Nationale ne cesse de changer et devient de plus en plus concurrentiel. Une chaîne de télévision pour sa survie, se doit d'être constamment à l'écoute de son environnement pour le succès de ses projets. L'ORTB doit, en effet, s'adapter aux exigences des téléspectateurs, ne plus se contenter de servir seulement des programmes, mais plutôt de satisfaire la cible bénéficiaire. L'un des projets initiés pour l'atteinte de cet objectif est la rentrée télévisuelle.

C'est le 31 décembre 1978 que l'ORTB, la Télévision Nationale a commencé par émettre ses premières émissions expérimentales. Depuis que cette télévision diffuse ses programmes, il a fallu attendre 1997 pour constater l'effectivité de la démonopolisation de l'espace audiovisuel béninois. Le 31 juillet de la même année, la chaîne 2 (L) a fait durant 48 heures ses premiers essais. Quelques six mois plus tard la première télévision privée a démarré ses programmes. L a ainsi créé l'environnement concurrentiel dans l'espace audiovisuel béninois. L'ORTB a modifié légèrement ses programmes même s'il était conscient que ses téléspectateurs du centre et du nord Bénin ne pouvaient pas suivre les programmes de L.

En 2006, après un appel à candidature de la Haute Autorité de l'Audiovisuel et de la Communication (HAAC) et suite à la nomination d'un nouveau Directeur à la tête de la Télévision Nationale, un concept « nouveau » a été introduit dans le langage audiovisuel béninois : la rentrée télévisuelle. Cette rentrée consiste à repartir sur de nouvelles bases en annonçant les nouveautés de la saison. Mais cette innovation a commencé par susciter des interrogations. D'aucun se posent la question de savoir pourquoi une rentrée télévisuelle pour l'ORTB.

· l'ORTB, la télévision nationale est jusqu'à présent est la seule chaîne qui couvre la majeure partie du territoire béninois étant entendu que L suivie de Golfe TV, Carrefour TV et Canal 3, créés plus tard, ne sont que des télévisions privées de proximité. Ne peuvent donc atteindre à travers la diffusion de leurs programmes beaucoup de téléspectateurs. En d'autres termes, il n'y a pas une vraie concurrence avec la chaîne nationale.

· L'autre facteur qui fait croire à nombre de béninois qu'il y a concurrence est que la majorité de la population du Bénin résidant à Cotonou, Porto-Novo, Ouidah et dans quelques villes a accès à ces chaînes privées de télévision. Et comme dans tous les pays du monde c'est l'élite qui dirige la nation, chaque cadre quelque soit son origine, son appartenance politique, sa religion, son ethnie cherche toujours à médiatiser autant que possible la quelconque activité qu'il organise dans son village, les chaînes privées de télévision sont mises à contribution pour favoriser le pluralisme. La même information est donc traitée sous plusieurs angles.

Une lecture approfondie de la situation nous permettrait de la résumer de façon suivante :

- La Télévision Nationale est seule à couvrir une bonne partie du territoire national.

- Les télévisions privées existantes sont des chaînes de proximité et ne peuvent être regardées loin.

- Au nom de la concurrence, l'ORTB se met à faire la rentrée télévisuelle pour augmenter et fidéliser son audimat.

Pour justifier cet état de choses, nous avons essayé de faire quelques conjectures :

Ø Soit l'ORTB organise sa rentrée télévisuelle pour maintenir sa position de leader dans un espace aussi concurrentiel.

Ø Soit en faisant sa rentrée télévisuelle, l'ORTB cherche à se réconcilier avec ses téléspectateurs qui souvent taxent ses programmes de monotones.

Autrement dit, la rentrée télévisuelle est une action pour vendre le nouveau design de la télévision et ses programmes concoctés pour la saison ; un peu pour copier ce qui se fait en occident.

Quelque soit le cas, il convient de s'intéresser à l'effet que produit la rentrée télévisuelle sur son audimat. Et face à ces multiples préoccupations, il importe qu'une profonde réflexion soit menée. D'où la problématique de notre mémoire : « Comment l'ORTB peut-elle améliorer sa rentrée télévisuelle ?»

- la rentrée télévisuelle sur l'ORTB est elle pertinente par rapport aux attentes du personnel et des téléspectateurs ?

Pour mieux cerner ces questions qui ont un grand intérêt, deux catégories d'objectifs ont été identifiées au préalable.

B- OBJECTIFS ET HYPOTHESES

Cette étude vise globalement à contribuer à une meilleure rentrée télévisuelle dont le but est d'augmenter l'audimat de l'ORTB et de le fidéliser.

v d'analyser la pertinence des programmes de la rentrée télévisuelle par rapport aux attentes du personnel et des téléspectateurs.

Pour atteindre les objectifs suscités, des hypothèses de base suivantes ont été formulées :

v La rentrée télévisuelle est mal organisée en raison de la non implication de tous les acteurs.

v La rentrée télévisuelle ne comble pas les attentes du personnel et des téléspectateurs en raison de l'inadéquation du contenu des programmes proposés.

Les objectifs et hypothèses de notre étude étant connus, nous passons à l'intérêt de cette étude. Quel est l'intérêt de cette étude pour l'ORTB, pour la conduite des projets et pour nous-mêmes.

Le thème choisi correspond à une grande préoccupation de l'heure. En effet, des études sur la rentrée télévisuelle au Bénin sont quasiment inexistantes. L'intérêt premier du sujet de la rentrée télévisuelle est de contribuer à une meilleure organisation du concept. Car pour une pareille fête des nouveautés sur la Télévision Nationale, tous les acteurs impliqués dans la chaîne de production des émissions doivent pouvoir dire ce qu'ils en pensent avant que la synthèse qui sera appliquée par tous ne soit retenue. Comme cela, il est évident que tout le monde se sente concerné et y donne le meilleur de lui-même.

En ce qui concerne, l'ORTB son intérêt dans cette étude est que les fruits de nos recherches susciteront une prise de conscience de la part du personnel. La rentrée télévisuelle est un projet et sa réussite dépend du management de toutes les autorités à divers niveaux et bien sûr de l'implication de tous les agents. La rentrée télévisuelle est conçue pour accrocher les téléspectateurs, et les fidéliser. Cette étude permettra à l'ORTB de savoir ce que pensent les téléspectateurs des programmes issus de la rentrée télévisuelle.

Cette étude a par ailleurs un intérêt pour la gestion des projets. Elle présente quelques conduites à tenir pour l'animation d'une équipe de projet. Nos analyses sont allées également dans le sens de l'application de la GRC à la conduite des projets.

L'intérêt pour nous même, en traitant ce thème est de nous inspirer de ce cas pratique pour voir comment se fait la gestion des microprojets dans le monde des médias notamment celui de l'audiovisuel béninois. Ce domaine de communication médiatique, est très peu exploré au Bénin. Et nous avons l'ambition de nous y investir.

Notre tableau de bord de recherche étant établi, nous passons à la description du cadre méthodologique de notre étude.

PARAGRAPHE II : LE CADRE METHODOLOGIQUE

La démarche méthodologique utilisée pour réaliser ce travail est la combinaison des sources documentaires, l'observation, l'entretien et l'enquête de terrain. Cette section décrit les différents outils, les méthodes de collecte, analyse et traitement des données utilisées. Elle relève aussi les difficultés rencontrées et les limites de notre travail.

A- COLLECTE, ANALYSE ET TRAITEMENT

Pour mener à bien la collecte des informations afférentes à ce thème, nous avons eu recours à quatre techniques telles que l'observation, le questionnaire, l'entretien et l'enquête.

- L'observation a consisté à suivre les performances des différents projets d'émission et leur réalisation depuis l'avènement de la démonopolisation des ondes.

- Le questionnaire, cet ensemble de questions a pour but de vérifier la pertinence des hypothèses de travail. Il a été distribué à une catégorie du personnel de l'ORTB et certains responsables à divers niveaux de la télévision.

- Les entretiens sont ceux des responsables de la télévision nationale ORTB et des agents.

- L'enquête a été utilisée pour recueillir l'opinion du public sur la qualité des émissions et leur pertinence par rapport à leur attente.

La recherche documentaire nous a été très utile tout au long de notre travail, elle a été d'ailleurs notre premier support.

Plusieurs études ont été menées dans l'arène médiatique surtout concernant la libéralisation de l'espace audiovisuel. Cependant peu d'auteurs se sont intéressés aux bouleversements de programmes qu'on pourrait constater à l'ORTB et à ses différents projets. Parlant de recherches scientifiques sur le secteur public des médias au Bénin, nous retiendrons ici quelques études :

- La première étude menée sur la Télévision Nationale est l'oeuvre de Yvette Christiane LEGONOU (1990), Des prestations de la Télévision Nationale, mémoire de maîtrise en sociologie anthropologie, UAC. Cette étude présente l'évolution de ce média public depuis sa création jusqu'en 1990.

- Une autre étude importante sur les médias au Bénin reste le mémoire de Amen Z. Didier HOUNKPENOUDJI (2002), Impacts de la démonopolisation des ondes sur les prestations de service de l'ORTB, Mémoire de Sociologie-Anthropologie, UAC, 91p .

Par ailleurs de nombreux auteurs, depuis la fin des années 80 se sont penchés sur la question de la GRC.

- Kotler P., Dubois B., Keller K., Manceau D. (2006), se sont intéressé à la GRC dans Marketing management 12e édition, Nouveaux Horizons, 790 pages.

- Stanley Brown (mars 2006), CRM Customer Relationship Management va dans le même sens que Kotler P., Dubois B., Keller K., et Manceau D.

- Une recherche dans le moteur de recherche Google, nous a conduit à un recensement de quelques documents à savoir : articles, brochures, rapports, conférences, exposés, livres... qui traitent également de la GRC. Par exemple Frederic Canevet, « les limites de la GRC » (www.marketing-etudiant.fr, consulté le 18 Août 2008 à 22 heures). Pour cet auteur, La GRC n'est pas la réponse miracle à tous les maux. Elle doit venir renforcer le marketing traditionnel qui a plein de choses à prouver. Arnaud Caplier, " La GRC n'est pas la réponse miracle à tous les maux ", (www.01net.com/article consulté le 19 août 2008 à 18 heures).

Egalement de nombreuses théories ont été développées sur le travail en équipe, l'implication des acteurs dans la conception et la mise en oeuvre des projets / programmes. On peut citer :

- Roger MUCCHIELLI (2002), Le travail en équipe - clé pour une meilleure efficacité ,194 p.

Il existe deux types d'entretiens : l'entretien semi directif et l'entretien non directif. Dans le cadre de notre étude, nous avons choisi d'utiliser des entretiens semi directifs. Ceci nous a permis de relancer certains sujets non traités à la fin des interviews. La majeure partie de ces entretiens a été réalisée face-à-face. Le reste était par e-mail compte tenu de la mobilité récurrente de certaines personnes à interroger. Notre entretien avait pour but d'avoir une meilleur appréhension de:

- la politique relationnelle et de fidélisation des téléspectateurs au sein de la Télévision Nationale ;

- l'implication des agents de la Télévision Nationale dans la conception et la gestion des projets affectant la fidélisation des téléspectateurs aux programmes ;

Notre enquête nous a conduit vers un nombre limité de téléspectateurs situés dans les villes de Cotonou, Porto-Novo et Ouidah. L'objectif était de comprendre leur perception de la rentrée télévisuelle et sur la grille des programmes. Les enquêtes réalisées couvrent la période allant du 20 Juin 2008 au 20 Août 2008. Les thèmes centraux de notre questionnement furent :

- les raisons motivant les téléspectateurs à regarder la Télévision Nationale ;

- leur perception des actions de fidélisation que l'ORTB engage à leur égard ;

- les opinions des téléspectateurs sur la rentrée télévisuelle et sur la grille des programmes.

- La cible essentielle de cette étude est composée d'une part, d'entreprise annonceurs et de quelques agences de publicité. D'autre part de quelques téléspectateurs à Cotonou. Grande ville plus peuplée avec une population de 536827 habitants, Cotonou sera le cadre de notre enquête, car c'est la ville qui abrite un grand nombre d'entreprises et agences de communication du pays.

Une enquête qualitative va concerner 30 entreprises annonceurs et 5 agences de publicité à partir d'un guide d'entretien compte tenu du temps de rédaction et de nos moyens.

Les résultats de notre recherche auprès de notre cible ont été regroupés en thèmes dont nous avons analysé le contenu et fait la synthèse pour en ressortir les points clés des informations recherchées.

Le dépouillement des questionnaires de notre enquête sera réalisé manuellement ; le traitement des données quantitatives se fera au moyen du tableur Excel et des graphiques.

Pour les questions du questionnaire adressé au personnel de la Télévision Nationale, et aux téléspectateurs, les modalités qui auront une fréquence supérieure ou égale à 51% de la fréquence totale seront respectivement retenues comme causes des problèmes spécifiques n°1 et n°2.

B- DIFFICULTÉS RENCONTRÉES ET LIMITES

Nous avons été confrontés à des difficultés pendant la réalisation de ce travail. Au nombre de celles-ci, nous avons :

- le temps d'étude étant court, nous n'avons pas pu conclure cette recherche avec un certain niveau de détail ;

- malgré notre souci constant de mener une recherche objective, le fait d'être de l'ORTB pourrait laisser y transcrire des analyses subjectives ;

- nous n'avons pas consacré de budget important à notre travail, et de ce fait, il ne peut que servir de base de prise de conscience positive.

CHAPITRE II : GESTION DE LA RELATION CLIENT ET CONDUITE

Ce chapitre présente la GRC telle que perçue par certains auteurs, et la conduite de projet.

SECTION I : GESTION ET IMPLICATION STRATEGIQUE

Structurée en deux volets, cette section comprend premièrement, la définition et l'importance de la GRC, deuxièmement la GRC et ses avantages.

PARAGRAPHE I : DEFINITION ET IMPORTANCE

D'après Kotler P., et Dubois B.^3(*), la GRC ou CRM Customer Relationship Management en anglais, correspond à toutes les activités consacrées à une meilleure compréhension des clients, à l'intensification des relations avec eux et à l'élaboration d'offres personnalisées. Lendrevie J., Lévy J., Lindon D.^4(*), la considère comme une démarche organisationnelle qui vise à mieux connaître et mieux satisfaire les clients identifiés par leur potentiel d'activité et de rentabilité, à travers une pluralité de canaux de contact, dans le cadre d'une relation durable, afin d'accroître le chiffre d'affaires et la rentabilité de l'entreprise. C'est un concept qui se définit comme une démarche qui vise à identifier, attirer et fidéliser les meilleurs clients afin d'augmenter la valeur du capital client de l'entreprise. De cette définition, il convient de mettre l'accent sur les termes suivants :

- «Une démarche organisationnelle » : la GRC n'est pas une application informatique, ni un processus purement fonctionnel, c'est avant tout un processus organisationnel.

- « Mieux connaître et mieux satisfaire les clients » : Ce principe est au centre de la GRC, la connaissance des clients devant conduire à une plus grande satisfaction de leurs attentes.

- « Identification » : Il n'y a pas GRC sans identification des clients par chiffre d'affaires générés et rentabilité, car la GRC doit conduire à une adaptation des politiques et des budgets qui soit directement liée au potentiel des clients.

- « Accroissement du chiffre d'affaire et de la rentabilité » : La GRC ne peut pas avoir pour seule finalité la satisfaction de l'entreprise. En clair il s'agit de former l'ensemble du personnel de l'entreprise à l'importance des informations recueillies lors de contact avec le client, de traiter les informations afin de leur donner « un sens utile » à la création de valeur pour l'entreprise.

- l'une technique, qui met l'accent sur la collecte et le partage des informations, la personnalisation de la communication ;

- l'autre stratégique, qui met l'accent sur la valorisation du capital client et la personnalisation de l'offre.

La GRC revêt aujourd'hui pour les entreprises une importance capitale. En effet le besoin de stratégie ne se manifeste que lorsqu'il y a une situation de concurrence, situation qu'on définit comme un univers où différentes entreprises proposent des produits ou des services semblables aux mêmes clients potentiels. Dans un tel contexte, chaque entreprise a besoin d'établir une différence par rapport à ses concurrents. L'une des stratégies pour y arriver depuis les années 1980 demeure la GRC. Elle est l'une des stratégies d'entreprise les plus modernes et les plus efficaces.

PARAGRAPHE II : LA GESTION DE LA RELATION

La GRC a des avantages certains pour les projets / programmes. C'est une stratégie d'entreprise qui, à l'aide des NTIC, vise à optimiser la rentabilité des projets et la satisfaction du client ou des bénéficiaires. La GRC est donc envisagée comme une stratégie d'entreprise où deux buts essentiels sont poursuivis à savoir : augmenter les bénéfices et accroître la satisfaction du client. Pour y arriver, il faut utiliser des outils et suivre des étapes bien définies.

A - ETAPES ET OUTILS DE LA GESTION

Peelen E. (2005)^5(*) présente le processus de gestion de la relation client en 5 étapes à savoir : identifier, segmenter, adapter, échanger, et évaluer.

L'identification consiste à collecter des informations sur chaque client, ou du moins sur ceux qui ont été ciblés dans le plan d'action. Ces informations doivent pouvoir être formalisées et intégrées dans une base de données afin que l'entreprise bénéficie d'un mode de connaissance systématique et automatisé des clients. Les sources d'information sont multiples : questionnaires, force de vente, carte de fidélité, livraison, service après vente Internet etc. Les entreprises ont souvent des bases de données partielles et imparfaites, mais elles ne doivent pourtant pas être négligées. Pour construire une base de données de clients il faut :

- évaluer les sources d'information potentielles en terme d'intérêt, de coût et de faisabilité,

- définir une politique qui systématise la collecte d'information : quel objectif ? quels moyens ?

L'identification des clients n'est qu'une première étape ; il faut maintenant analyser les données et regrouper les clients. La segmentation sur bases de données consiste à regrouper les clients en fonction de caractéristiques communes susceptibles d'affecter leur comportement. On pourra ainsi segmenter les clients en fonction de l'importance de leurs achats, du type de produit acheté, de leur centre d'intérêt exprimé etc.

L'identification et la segmentation des clients doivent conduire à adapter le service et la communication auprès des clients. Cette adaptation peut porter sur les offres, sur les canaux de contacts ou encore sur le contenu de la communication. Internet est un canal particulièrement propice à la personnalisation de la communication. Un site web peut en effet adapter son contenu en fonction du profil du visiteur, reconnaître et accueillir un visiteur identifié( qui aura donné son identité au cours d'une visite) , proposer des services liés au profil des visiteurs telles que des recommandations personnalisées et enrichir progressivement le profil de l'internaute.

Les interactions résultent soit de campagnes organisées par l'entreprise, soit d'une réponse aux sollicitations du client. Dans le premier cas, l'entreprise postera un courrier, passera un appel téléphonique, enverra un e-mail etc. pour faire une offre au client ou entretenir une relation. Dans le second cas, c'est le client qui sollicite l'entreprise, en appelant un standard téléphonique, en envoyant un courrier ou un e-mail, ou en se rendant dans un point de vente : dans ces derniers cas, l'entreprise doit tirer profit des opportunités de contact en nourrissant la base de données d'information nouvelles sur le client ainsi qu'en lui proposant en réponse une offre promotionnelle spécifique. La pertinence de l'interaction est décisive pour la satisfaction du client. Une interaction mal conçue, une offre ou une communication mal adaptée est de faible valeur pour le client : elle peut même détruire de la valeur en irritant inutilement ce dernier. Le client peut avoir le sentiment d'une violation de sa vie privée lorsqu'il est reconnu alors qu'il ne s'attendait pas.

La relation client se construit dans le temps et s'enrichit à chaque interaction. De ce fait, l'apprentissage est une dimension essentielle de ce processus. Les objectifs doivent être quantifiés pour pouvoir être évalués. Les indicateurs peuvent prendre plusieurs formes : indice de satisfaction, chiffre d'affaires par client, rentabilité par client etc. au sein d'une entreprise ou d'un projet/programme, des résultats partiels et démontrables dans le cadre d'une démarche progressive sont le meilleur argument pour faire avancer le dossier de la relation client.

La GRC s'appuie sur des outils techniques permettant de gérer l'identification, la segmentation, l'adaptation, l'interaction, et l'évaluation de la relation dans un projet. La complexité réside dans la gestion de millier voire des millions de clients. Les technologies de l'information donnent les moyens aux entreprises, aux projets de gérer cette complexité. La GRC s'appuie sur des outils techniques permettant de gérer l'identification, la segmentation, l'adaptation et l'évaluation de la relation à savoir :

- le « data warehouse » (entrepôt de données) : c'est une unification en une seule source, de toutes les informations ayant trait aux clients et prospects (historique, état des commandes en cours, exigence particulières, potentiel).

- les canaux de relation pour la vente et l'après vente : multiplicité des canaux de contact (point de vente, la force de vente, centres d'appels, Internet... Il faut que tous ces canaux de contact aient accès à toute l'information client pour permettre d'avoir un haut niveau de service, un enrichissement des informations client, une personnalisation de l'offre et la fidélisation.

- le « back-office » : c'est la gestion des devis et contacts. Un outil d'aide à la décision.

- les logiciels d'automatisation du marketing : Le marketing rend nécessaire l'utilisation d'outils de productivité dans les services marketing.

B - GESTION DE LA RELATION CLIENT

La fidélité est perçue comme un attachement, une constance de relation sincère dans le temps. Jacoby et Kyner (1973)^6(*) définissent la fidélité de la manière suivante : « La fidélité est définie comme une réponse comportementale biaisée car non aléatoire (non spontanée) exprimée dans le temps par une entité de décision, considérant une ou plusieurs marques prises dans un ensemble, en fonction d'un processus de décision ». De cette définition il faut retenir que :

- la fidélité nécessite un comportement d'achat répété résultant de plusieurs antécédents et variables qui se complètent mutuellement ;

- la fidélité est une attitude positive du consommateur qui doit pouvoir être contrôlée ou orientée.

Pour d'autres auteurs, la fidélité s'ancre sur la qualité délivrée et sur l'écart positif perçu entre les attentes et l'évaluation post-achat.

Il convient de noter que la GRC n'est pas synonyme de fidélisation. La fidélisation est une des politiques possibles de relation client. Il existe au moins quatre types de politiques à savoir :

- la politique de reconquête : elle vise à transformer les prospects ou des anciens clients de l'entreprise en clients actifs. Elle suppose la mise en oeuvre d'arguments de séductions, nouveaux et puissants ;

- la politique d'abandon qui consiste à délaisser une clientèle peu rentable et peu stratégique ;

- la politique de fidélisation qui ambitionne l'intensification et la pérennisation d'une relation commerciale. Elle suppose souvent des efforts de la part du prestataire ;

- la politique de rationalisation. Elle cherche à améliorer la rentabilité de clients réguliers mais peu lucratifs. Cette rationalisation passe par la réduction de tous les coûts liés à ces clients.

SECTION II : PLACE DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT DANS LA CONDUITE DES PROJETS

Il convient d'étudier dans cette section la démarche de la conduite de projet et l'importance de la GRC dans la réussite des projets.

PARAGRAPHE I : DEMARCHE DE LA CONDUITE

La conduite de projet est, en règle générale, confiée à un Directeur de projet ou un Coordinateur de projet, ou encore à un Chef de projet. Ce responsable du projet rend compte à un comité de pilotage. Pour conduire un projet, il faut une démarche. Elle nécessite une capacité de recul et de projection. Autrement dit, il faut une vision. La démarche du projet peut être personnelle et individuelle ou bien collective. Depuis longtemps dans le développement local, la démarche de projet fait référence à une dynamique collective. L'intérêt est d'une part la mobilisation du personnel autour d'un projet fédérateur et d'autre part d'être à l'écoute des bénéficiaires. La démarche est aussi importante que le projet lui-même, car elle crée la dynamique ou peut être source de blocage. Elle peut être directive ou participative. Dans le premier cas, elle conduit souvent à des blocages, tandis que dans le second cas, elle nécessite des capacités d'écoute et de dialogue de tous les acteurs, une volonté de construire ensemble. La démarche participative rime bien avec la GRC, car mettant au centre du projet les bénéficiaires. Les étapes de la démarche de projet peuvent se résumer en six points dans le tableau suivant :

LES ÉTAPES DE LA DÉMARCHE DE PROJET

ÉTAPES

QUESTIONS

OUTILS, DÉMARCHES

1. Émergence de l'idée

· Que faut-il résoudre ?

· A quels besoins faut-il répondre ?

· Quelle(s) production(s) attendre ?

· Recherche d'informations

· Réunions avec les acteurs

2. Analyse de la situation

· Formalisation des objectifs

· Inventaire des stratégies

· Étude de la faisabilité

· Quel(s) objectif(s) atteindre ?

· Quelles ressources employer ?

· Quelles contraintes prendre en compte ?

· Quelles stratégies, quelles pistes envisager ?

· Brainstorming

· Outils de résolution de problème

· Fiche de faisabilité

3. Choix d'une stratégie

· Quel plan d'action adopter ?

· S'accorde-t-il avec l'objectif ?

· Est-il réaliste ?

· Quel cahier des charges établir ?

· Fiche d'appréciation collective du projet

· Cahier des charges

· Fiche-contrat

4. Montage et planification

du projet

· Quelles sont les étapes (activités, productions attendues)?

· Comment les organiser ?

· Comment les hiérarchiser ?

· Quelle évaluation prévoir ?

· Document descriptif du projet

· Planning

5. Mise en oeuvre du projet

· Comment suivre le projet ?

· Quels indicateurs de réussite choisir ?

· Quelle régulation, quels ajustements apporter ?

· Comment garantir la cohérence entre la mise en oeuvre et les objectifs ?

· Travail en équipe

· Fiches de suivi des activités

· Bilans intermédiaires

· Grilles de suivi de l'aide individualisée

6. Bilan

· Comment évaluer le projet ?

· Comment rendre compte du projet : déroulement, résultats...?

· Fiche d'appréciation collective du projet

· Fiches d'évaluation des compétences disciplinaires et transversales

· Grilles de communication orale

· Synthèses écrites

Source : Dochez J., Morti S., « Etape de la démarche de projet », www.pedagogie.ac-montpellier.fr/Actions/ppcp/fichdem

PARAGRAPHE II : IMPORTANCE DE LA GESTION RELATION

Ce paragraphe subdivisé en deux parties présentera dans un premier temps, la définition de projet et dans un second temps, l'importance de la GRC dans la réussite des projets.

A- Définition de projet

D'après la définition de wikipédia : « un projet^7(*) est une aventure temporaire dans le but de créer un produit ou un service unique ». Temporaire car un projet se termine à une date déterminée, et unique car le résultat final est propre au projet entrepris.

Un projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise des ressources identifiées (humaines, matérielles, équipements, matières premières, informationnelles et financières) durant sa réalisation, qui possède un coût et fait donc l'objet d'une budgétisation de moyens et d'un bilan indépendant de celui de l'entreprise. Le projet vise toujours un résultat défini et mesurable. Il est un objectif qui combine quatre aspects à savoir :

· et des projets-produit (un nouveau modèle de voiture, une nouvelle boisson) dont l'objectif est la mise au point d'un ou d'une gamme de produit(s) ou service(s), qui sera diffusé à plus ou moins grande échelle.

Le projet peut également faire partie d'un ensemble plus complexe, souvent appelé programme. Le programme recouvre alors l'ensemble des composantes permettant d'aboutir au résultat final dans toutes ses dimensions : juridique, marketing, informatique, technique, formation des personnels, organisation, logistique, communication, etc.

Réussir un projet c'est maîtriser l'art de la subtile symbiose entre les hommes, les techniques et les enjeux économico-stratégiques.

A l'analyse des projets réussis, on remarque une certaine similitude des paramètres mis en oeuvre et des conditions du déroulement. Ces constantes, véritables facteurs-clés de la réussite des projets, méritent d'être formalisées comme autant de règles de bon sens, de bonnes pratiques en quelque sorte. Le déroulement d'un projet réussi pourrait se résumer en 5 temps forts.

Définir le budget et le planning (Business plan, GANTT, PERT) en tenant compte de la réalité du projet.

B- La GRC et la réussite des projets

Pour réussir un projet/programme, il ne s'agit plus de rechercher des gisements de profits au coeur des processus mais bien d'augmenter ses parts de marché. Pour cela, il faut s'intéresser aux clients, aux bénéficiaires du projet. Le client/bénéficiaire est ainsi devenu le principal sujet de conversation et de mobilisation. Il ne doit plus être considéré comme un être passif subissant la pression des fournisseurs ou des responsables de projet, mais comme un acteur qui choisit en toute connaissance de cause. Le rapport de force client - fournisseur semble se rééquilibrer à son avantage, et pour le projet, il n'existe plus de clients acquis à vie.

La GRC est utilisé aujourd'hui dans la conduite des projets pour assurer l'intensification des relations avec les bénéficiaires ou clients. Cette démarche organisationnelle vise à mieux connaître et mieux satisfaire les bénéficiaires ou clients.

SECTION I : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

Cette section sera consacrée à la présentation, à l'analyse critique des résultats et à la vérification des hypothèses.

PARAGRAPHE I : PRESENTATION DES RESULTATS

Il s'agira ici de présenter les résultats relatifs à l'implication des services, et du personnel d'une part, à la pertinence des programmes de la rentrée télévisuelle par rapport aux attentes du personnel et des téléspectateurs d'autre part.

Les résultats présentés dans le tableau n°1(cf. annexe3), indiquent que tous les services de la Télévision Nationale tels que le service des programmes et des thèques, le service de l'information et le service de la production sont entièrement impliqués dans l'organisation de la rentrée télévisuelle.

Le graphique n°1 ci-dessous conçu à partir du tableau n°2 (cf. annexe 3) montre l'implication individuelle et globale du personnel dans l'organisation de la rentrée télévisuelle. Ainsi 23,81% des responsables sont impliqués dans l'organisation de la rentrée télévisuelle contre 19,05% d'agents. Soit au total 42,86% du personnel impliqué.

De plus, environ 52,38% du personnel n'est pas impliqué, soit respectivement 4,76% pour les responsables et 47,62% pour les agents. Par ailleurs, 4,76% du personnel semblent ne pas donner leur point de vue sur l'organisation de la rentrée télévisuelle.

Graphique n°1 : Implication du personnel dans l'organisation de la rentrée télévisuelle

B - RESULTATS RELATIFS A LA PERTINENCE DES PROGRAMMES DE LA RENTREE TELEVISUELLE PAR RAPPORT AUX ATTENTES DU PERSONNEL ET DES TELESPECTATEURS

1- Résultats relatifs à la pertinence des programmes de la rentrée télévisuelle par rapport aux attentes du personnel

La lecture du graphique n°2 ci-dessous montre que 61,90% du personnel expriment que leur attente n'est pas comblée du point de vue de la qualité des programmes concoctés par la rentrée télévisuelle. Soit respectivement 4,76% des responsables et 57,14% des agents (cf. tableau n°3 annexe3). Par contre 38,18% du personnel expriment leur satisfaction par rapport aux programmes (23,81% des responsables et 14,29% des agents).

Graphique n°2 : Pertinence des programmes de la rentrée télévisuelle par rapport à l'attente du personnel.

Cette partie de l'étude s'est évertuée à recueillir l'avis du public sur la pertinence des programmes de la rentrée télévisuelle. Comme le montre le graphique n°3 ci-dessous, environ 63,67% des téléspectateurs expriment la non satisfaction de leur besoin par les programmes proposés lors de la rentrée télévisuelle. Cet avis est répartit comme suit : 21% à Cotonou, 19,67% à Ouidah et 23% à Porto-Novo.

Il est à noter que 33,67 % de téléspectateurs voient leurs attentes comblées soit respectivement 10,67% à Cotonou, 13,33% à Ouidah et 9,67% à Porto-Novo.

Graphique n°3 : Pertinence des programmes de la rentrée télévisuelle par rapport à l'attente des téléspectateurs.

Eu égard aux résultats sus-dénommés, une analyse critique nous serait indispensable afin de déboucher sur la vérification des hypothèses.

PARAGRAPHE II : ANALYSE CRITIQUE DES RESULTATS ET

Ce paragraphe présentera l'analyse des résultats obtenus au cours de cette étude et la vérification de nos hypothèses.

A- ANALYSE CRITIQUE DES RESULTATS

L'analyse sera abordée ici en matière d'implication et de dispositions pratiques.

L'objectif ici est de faire le diagnostic de l'organisation de la rentrée télévisuelle à travers l'implication des services et du personnel. Le premier résultat (cf. tableau n°1 annexe 3) montre que tous les services sont impliqués dans l'organisation de la rentrée télévisuelle. Cela justifie donc que tous ces services à savoir le service des programmes et des thèques, le service de l'information et le service de la production sont indispensables du fait de la complémentarité qui existe entre eux. La recherche d'une productivité efficace et efficiente passe inéluctablement par l'intégration totale et sans condition de tous les services concourant à la réalisation des objectifs de production. Car le travail à la chaîne favorise l'efficacité de la production. Même si le service est pleinement impliqué, cela ne justifie pas que les responsables à divers niveaux et les agents soient aussi impliqués. Ce qui pose le problème de l'implication individuelle.

De l'autre côté les résultats de l'implication du personnel laissent apparaître que plus de la moitié du personnel (52,38%) soit respectivement 4,76% des responsables et 47,62% des agents ne sont pas impliqués dans l'organisation de la rentrée télévisuelle. Cette situation fait que la plupart des agents ne se sentent pas concernés par la rentrée télévisuelle et donc ne font rien pour sa réussite.

La faible implication des agents (19,05%) par rapport aux responsables (23,81%) peut compromettre l'atteinte des objectifs de qualité du fait de la centralisation des décisions. Or l'implication du personnel constitue l'un des leviers fondamentaux de la performance d'un projet / programme. Elle consiste à développer le rôle du management et la compétence des équipes.

Par ailleurs, l'amélioration de la qualité des programmes de la Télévision Nationale demande une réflexion associant la Direction et l'ensemble du personnel afin de définir des objectives qualités atteignables et acceptés de tous pour satisfaire les besoins des téléspectateurs ou du public. Ce qui confirme les travaux de PILLOU J.F. (2004)^8(*) qui montre que « Le personnel à tous les niveaux constitue l'essence même d'une organisation et leur implication permet de mettre leurs compétences au service de l'organisation: il s'agit de faire comprendre à tous les acteurs de l'organisme leur rôle et leur importance dans l'organisation et de fixer avec eux des objectifs motivants tout en les responsabilisant ».

En ce qui concerne les dispositions pratiques, il serait impérieux de parcourir les différentes phases du projet de la rentrée télévisuelle. On peut citer les dispositions de la phase de conception du projet (avant) et les dispositions pratiques pendant et après le projet (suivi et évaluation).

Il convient de noter que la forte proportion du personnel non impliqué (52,38%) dans l'organisation de la rentrée télévisuelle suppose une remise en cause des dispositions pratiques. Ainsi, la non implication des agents à ces différentes phases pourrait rendre irréalisables les objectifs de la dite rentrée télévisuelle. En cela on pourrait se demander s'il existe une structure d'évaluation de ce projet.

De tout ce qui précède, nous retenons que toute politique de non implication effective du personnel bien que le service soit impliqué rendrait inefficace les efforts en matière d'organisation de la rentrée télévisuelle. Qu'en est-il de la pertinence des programmes de la rentrée télévisuelle?

A ce stade, l'objectif est d'analyser la pertinence des programmes de la rentrée télévisuelle par rapport aux attentes du personnel et des téléspectateurs. La télévision nationale, ces dernières années a connu au niveau de ses programmes de grands changements. Ainsi, l'apparition de nouvelles émissions dans la grille des programmes est chose visible depuis trois ans où la rentrée télévisuelle a vu le jour. Mais ces programmes sont elles pertinentes ?

La télévision nationale a aujourd'hui fait de gros efforts dans ses programmes. Cependant, il reste encore beaucoup à faire car ses programmes ne répondent toujours pas aux attentes du personnel. La pertinence des programmes au niveau du personnel varie d'un groupe de personnel à un autre. La forte proportion du personnel non satisfait (61,90%) se justifie par leur souci d'offrir au public des émissions de qualité répondant au besoin du téléspectateur. Aujourd'hui la chaîne nationale diffuse très peu de programmes qui reflètent l'identité culturelle du Bénin. Nos écrans sont envahis par des feuilletons brésiliens. Le journal télévisé s'occupe beaucoup plus des sujets institutionnels plutôt que du quotidien des béninois. La rentrée télévisuelle qui devrait corriger le tir du point de vue de la richesse et de la qualité des émissions proposée n'a pas encore convaincu.

De notre enquête, plus de la moitié soit (63,67%) des interviewés estiment que leur attente n'est pas comblée ; que cela soit à Cotonou (21,00%), à Ouidah (19,67%) comme à Porto-Novo (23,00%). Cela voudrait dire que, de la conception à la diffusion des émissions via la production les besoins des téléspectateurs ne sont pas au coeur du projet. Etant donné que le téléspectateur est généralement le mieux indiqué pour apprécier la qualité des émissions, ils devraient être au centre de toutes décisions de production. Avec le changement de l'économie dû notamment à l'intégration des nouvelles technologies dans les relations client entreprise, la concurrence devient de plus en plus serrée et les clients ou téléspectateurs peuvent désormais se permettre de choisir leur fournisseur (chaîne de télévision) ou d'en changer par un simple clic. Les critères de choix des téléspectateurs sont notamment des critères de contenu des émissions et programmes, de qualité, de réactivité mais également des critères purement affectifs (besoin d'être écoutés, d'être consulté ...). Ainsi dans un monde de plus en plus concurrentiel, les chaînes de télévision souhaitant augmenter leurs audimat ont plusieurs alternatives telles que :

De plus, 33,67% des téléspectateurs expriment leur satisfaction par rapport au contenu des programmes. Ce qui suppose que leur attente est comblée. Mais 2,67% n'ont globalement pas exprimé leur point de vue du fait qu'ils s'intéressent très peu à une bonne qualité ou non des programmes proposés par la télévision. Or l'un des objets de la GRC est d'être plus à l'écoute du client / téléspectateur afin de répondre à ses besoins et de le fidéliser. En d'autres termes, la rentrée télévisuelle doit intégrer les techniques de GRC pour améliorer la connaissance du téléspectateur et lui fournir des émissions ou programmes répondant au mieux à ses attentes.

De tout ce qui précède, on retiendra que les programmes de la télévision ne comblent pas les attentes des téléspectateurs.

B-VERIFICATION DES HYPOTHESES

Dans cette partie, nous dégagerons le degré de validation des hypothèses que nous avons émises. Ce travail se fera par la prise en considération de l'analyse faite des résultats de nos investigations.

Dans la logique de la première hypothèse selon laquelle « la rentrée télévisuelle serait mal organisée du fait de la non implication de tous les acteurs », plus de la moitié du personnel de la télévision n'est pas impliquée bien que tous les services soient impliqués. Les résultats de nos enquêtes ont montré que 52,38% (supérieur à 50%) du personnel ne sont pas effectivement impliqués dans l'organisation de la rentrée télévisuelle.

Cette hypothèse est alors vérifiée et confirme que la rentrée télévisuelle souffre de la non implication effective de tous les acteurs.

Elle suppose que « la rentrée télévisuelle ne comble pas les attentes du personnel et des téléspectateurs en raison de l'inadéquation du contenu des programmes proposés». Des résultats de nos enquêtes, 61,90% du personnel et 63,67% des téléspectateurs expriment que leur attente n'est pas comblée en raison de l'inadéquation du contenu des programmes proposés. Ces proportions dépassent les 50%. On conclut que l'hypothèse n°2 est vérifiée.

Les hypothèses étant validées, il serait intéressant de proposer des approches de solution relatives aux problèmes et les conditions de mise en oeuvre.

SECTION II: RECOMMANDATIONS

Cette étude a mis en évidence certaines insuffisances liées à la rentrée télévisuelle. Au terme de cette évaluation, nos suggestions sont adressées au personnel de la télévision nationale, d'une part aux responsables des services et d'autre part aux agents.

PARAGRAPHE I : RECOMMANDATIONS A L'ENDROIT

Répondre à la problématique générale de comment améliorer la rentrée télévisuelle à l'ORTB ne nous semble pas être une tâche simple. Tout au long de cette étude, nous avons essayé de démontrer comment la GRC pourrait contribuer efficacement à l'organisation de la rentrée télévisuelle pour une meilleure fidélisation du public.

Aujourd'hui, c'est toute la télévision nationale qui doit réfléchir à la valeur et la qualité, afin d'intensifier la relation avec les téléspectateurs et les fidéliser.

Nous recommandons alors la GRC comme moyen de fidélisation des téléspectateurs par la mise en place d'un logiciel de GRC à la télévision nationale pour permettre :

- l'optimisation de l'utilisation de l'information par la mise en place d'une base de données ;

- le renforcement de la communication entre la télévision nationale et ses téléspectateurs.

En effet, connaître les besoins de ses téléspectateurs pour lui offrir le bon produit ou service, au meilleur moment et de la façon la plus adéquate, c'est le défi de la GRC. Le relever passe forcément par la constitution d'une base de données unifiée. A travers cette base de données, la télévision saura par exemple en temps réel par année, quelles sont les émissions fortement suivies ? Quelles sont celles qui nécessitent un réaménagement ? Etc. Cela apportera un plus à la qualité des émissions proposées au cours des rentrées télévisuelles.

La mise en place de solution GRC dans une entreprise ne consiste pas uniquement à installer un logiciel ad hoc, mais à modifier l'organisation de l'entreprise tout entière, ce qui implique une nécessaire prise en compte d'un projet de conduite de changement.

En effet la mise en place d'une stratégie de GRC impose des modifications structurelles, de compétences et de comportement.

Aussi, avant l'organisation des rentrées télévisuelles les responsables de l'ORTB devront commanditer une enquête, pour recenser les besoins réels des téléspectateurs à travers des sondages.

Après chaque rentrée, un comité devra être chargé du suivi et de l'évaluation pour :

- mesurer si les objectifs ont été atteints et si les efforts de chacun ont donné les résultats escomptés,
- tirer des leçons des succès et des échecs,
- étudier les perspectives de suites au projet.

Enfin nous recommandons qu'il soit créé un service contrôle de qualité. Ce service devra suivre le respect des normes de qualité dans la production des émissions conformément à un manuel de procédure. La télévision nationale doit tendre aujourd'hui vers la qualité totale si elle doit continuer à vivre dans le rude paysage compétitif qui est le sien. La qualité totale^9(*) est en effet une stratégie interne de l'entreprise pour se doter de méthodes, de pratiques, de structures, et d'aller sur le chemin de l'excellence.

L'ORTB doit être managé aujourd'hui comme une véritable entreprise de presse. A ce titre nous recommandons au Directeur de la télévision nationale :

- de convaincre l'équipe de direction de l'importance d'être orienté client. Le Directeur Général de l'ORTB et le Directeur de la télévision nationale doivent être personnellement convaincus de l'intérêt de cette optique d'animation d'équipe de projet et le montrer,

- de faire former les agents aux techniques de management de la qualité à travers des séminaires,

- de valoriser les agents. L'ORTB devra encourager ses agents méritants à travers différentes techniques de motivations telles que :

Le suivi de ces recommandations par le Directeur Général de l'ORTB et le Directeur de la télévision va convaincre l'ensemble du personnel de sa position sur l'intérêt d'une vision plus orientée et ainsi modifier les comportements et actions de façon sensible.

La télévision nationale ne doit plus se limiter à satisfaire le téléspectateur, mais s'atteler à être préféré de lui.

La rentrée télévisuelle devra être gérée comme un projet et son organisation, son suivi, son évaluation doit être confiée à une équipe qui aura un cahier de charge avec des contraintes de délai et de coût.

PARAGRAPHE II : RECOMMANDATIONS A L'ENDROIT

Par le biais de nos interviews auprès du personnel de la télévision nationale, il nous a été donné de percevoir une différence sensible du niveau d'intérêt des uns et des autres sur la question de la rentrée télévisuelle. Si la plupart des interviewés s'accordent sur les avantages que la télévision nationale pourrait en tirer, certains ne relient pas directement cet objectif à leur personne, à leur zone de responsabilité. Certain ne se sont pas encore appropriés l'approche globale de la qualité. Or la production audiovisuelle est un travail à la chaîne. Si le cadreur par exemple travaille sans se soucier de la qualité, le monteur quelque soit son génie ne pourra pas en tirer un sujet de qualité. La qualité n'est pas une peinture que l'on verse sur un produit, mais elle doit être incorporée au produit lui même. La lutte pour la fidélisation des téléspectateurs à travers la rentrée télévisuelle ne doit pas être seulement l'affaire des responsables mais de tout le personnel.

- qu'ils se départissent de l'idée de fonctionnariat qui fait que certains agents déjà habitués ne se déploient plus. « Qu'on avance ou pas, le salaire est garanti » nous ont confié plusieurs personnes, ils doivent assumer pleinement leur responsabilité,

- qu'ils oeuvrent pour des productions de qualité répondant au goût des téléspectateurs pour la satisfaction de la cible bénéficiaire,

CONCLUSION GENERALE

La télévision nationale malgré tout est actuellement la chaîne mère. Dans un environnement ultra concurrentiel, où l'offre télévisuelle se multiplie, l'ORTB ne peut plus se contenter de produire et de diffuser des émissions, mais doit valoriser son offre, proposer « un plus » pour se démarquer. La GRC est l'une des techniques de base que la télévision nationale doit intégrer dans l'organisation de ses rentrées télévisuelles pour fonder les démarches de fidélisation.

Si l'idée de fidéliser ses téléspectateurs par l'organisation de la rentrée télévisuelle demeure un point de réflexion pour la télévision nationale, force est de constater que l'impact de ce projet au niveau de la cible reste encore moins visible.

Tous les acteurs de la télévision nationale doivent être amenés à prendre conscience de la nécessité d'un sursaut pour donner à cette unité publique de production audiovisuelle sa juste place dans le concert de la mondialisation. La rentrée télévisuelle doit se gérer comme un projet dans toutes les phases de son cycle dans le but d'offrir des émissions de qualité. La survie et de le développement de l'ORTB dépend de la place qu'elle donne au rôle stratégique de la qualité. Il urge aujourd'hui à la télévision nationale d'intégrer dans ses préoccupations le management de la qualité. Comment les émissions répondent-elles aux attentes du public cible ? Cette question doit amener la télévision nationale vers le concept de l'assurance qualité.

Ce travail de recherche ne saurait s'arrêter en si bon chemin, d'autres ouvertures de recherches s'offrent aux gestionnaires de projet, qui réfléchiront certainement sur la gestion des médias audiovisuels privés comme publics au Bénin, la rentabilité de la rentrée télévisuelle à l'ORTB, la gestion moderne des projets de la télévision nationale face à la qualité totale.

- Lendrevie J., Lévy J., Lindon D. (2005), Mercator 7^e édition, Dalloz-Sirey, 1168 p.

- Kotler P.; Dubois B.; Keller K.; Manceau D. (2006), «Marketing Management» 12e édition, Nouveaux Horizons, 790 p.

- Lefébure R.; Venturi G. (2005) « Gestion de la Relation Client» 2e édition, Eyrolles

- Peelen E. (2005) « Customers Relationship Management » Pearson Education, 372 p.

- PILLOU J-F. (2004) Qualité-Organisation qualité, www.commentcamarche.net/qualité/organisation-qualité.

- Jacoby, Kyner (1973), Le Paradoxe de la fidélisation, www.educnet.education.fr/ecogest/veille/mercatique.

- FONOU WAFEU D. (2007), « La gestion de la relation client comme moyen de fidélisation chez MAERSK LINE S. A. » mémoire de Master2 Marketing et communication, UPIB

- HOUNKPENOUDJI A. (2002), «Impacts de la démonopolisation des ondes sur les prestations de service de l'ORTB » mémoire de Maîtrise Sociologie-Anthropologie, UAC.

- HOUNGBO J. (2006), « Analyse critique de la stratégie de communication pour la sauvegarde de l'environnement : cas des affiches sur panneaux publicitaires à Cotonou », mémoire de Maîtrise professionnelle, UAC.

- Tableau1 : Répartition du personnel de la télévision selon leur implication dans l'organisation de la rentrée télévisuelle

- Tableau 2 : Répartition du personnel de la télévision selon leur implication dans l'organisation de la rentrée télévisuelle

- Tableau 3 : Pertinence des programmes de la rentrée télévisuelle par rapport à l'attente du personnel

- Tableau 4 : Pertinence des programmes de la rentrée télévisuelle par rapport à l'attente des téléspectateurs.

NIVEAUX D'ANALYSE	QUESTIONS	OBJECTIFS	HYPOTHESES
Niveau général	Comment l'ORTB peut elle améliorer la rentrée télévisuelle ?	Contribuer à une meilleure organisation de la rentrée télévisuelle
Niveaux spécifiques	Comment la rentrée télévisuelle est elle organisée à l'ORTB ?	Faire le diagnostic de l'organisation de la rentrée télévisuelle à travers l'implication des services et du personnel	La rentrée télévisuelle est mal organisée en raison de la non implication de tous les acteurs
	La rentrée télévisuelle sur l'ORTB est elle pertinente par rapport aux attentes du personnel et des téléspectateurs ?	Analyser la pertinence des programmes de la rentrée télévisuelle par rapport aux attentes du personnel et des téléspectateurs.	La rentrée télévisuelle ne comble pas les attentes du personnel et des téléspectateurs en raison de l'inadéquation du contenu des programmes proposés.

Tableau 2 : Répartition du personnel de la télévision selon leur implication dans l'organisation de la rentrée télévisuelle

Avis Personnel	impliqués		Non impliqués		abstention		totaux
	Effectifs	Fréquences en %	Effectifs	Fréquences en %	Effectifs	Fréquences en %
Responsables	05	23,81%	01	4,76%	00	0,00%	06	28,57%
Agents	04	19,05%	10	47,62%	01	4,76%	15	71,43%
Ensemble	09	42,86%	11	52,38%	01	4,76%	21	100,00%

Tableau 3 : Pertinence des programmes de la rentrée télévisuelle par rapport à l'attente du personnel

Réponses Personnel	Attentes comblées		Attentes non comblées		Rien		TOTAUX
	Effectif	Fréquence en %	Effectif	Fréquence en %	Effectif	Fréquence en %	Effectif	Fréquence en %
Responsables	05	23,81%	01	4,76%	0	0,00%	06	28,57%
Agents	03	14,29%	12	57,14%	0	0,00%	15	71,43%
Ensemble	08	38,10%	13	61,90%	0	0,00%	21	100,00%

Tableau 4 : Pertinence des programmes de la rentrée télévisuelle par rapport à l'attente des téléspectateurs.

Réponses Public audité	Attentes comblées		Attentes non comblées		Rien		TOTAUX
Réponses Public audité	Effectif	Fréquence en %	Effectif	Fréquence en %	Effectif	Fréquence en %	Effectif	Fréquence en %
Téléspectateurs de Cotonou	32	10,67%	63	21,00%	5	1,67%	100	33,33%
Téléspectateurs de Ouidah	40	13,33%	59	19,67%	1	0,33%	100	33,33%
Téléspectateurs de Porto-novo	29	9,67%	69	23,00%	2	0,67%	100	33,33%
Ensemble des téléspectateurs	101	33,67%	191	63,67%	8	2,67%	300	100,00%

Dans le cadre d'une étude sur une contribution à l'amélioration de l'organisation de la rentrée télévisuelle, nous vous invitons à bien vouloir remplir ce questionnaire en faisant une croix dans la case qui convient le mieux selon vous.

Consciente de certaines défaillances et des mécontentements du public, la Direction de la Télévision Nationale a initié depuis quelques années de nouvelles réformes. L'une d'entre elles est la rentrée télévisuelle qui consiste en un changement de programmes selon les attentes des téléspectateurs.

2- Vous demande-t-on votre avis avant l'organisation de cette rentrée télévisuelle ?

3- Vos attentes sont-elles prises en compte dans la mise en oeuvre de la rentrée télévisuelle ?

4- Etes vous satisfait de la grille des programmes que vous offre la télévision à travers ses rentrées télévisuelles ?

5- Peut-on l'améliorer d'après-vous en produisant beaucoup d'émissions de qualité?

Dans le cadre d'une étude sur une contribution à l'amélioration de l'organisation de la rentrée télévisuelle, nous serons très heureux de bénéficier de votre sollicitude pour remplir ce questionnaire en faisant une croix dans la case qui convient le mieux selon vous.

Poste.....................................................................................

1- La rentrée télévisuelle consiste fondamentalement en un changement de programmes selon les attentes des téléspectateurs.

2- Pensez-vous que votre service soit utile dans l'organisation de la rentrée télévisuelle ?

3- Votre service est-il réellement impliqué dans l'organisation de la rentrée télévisuelle ?

4- Vous sentez-vous impliqué en tant qu'agent dans l'organisation de la rentrée télévisuelle ?

6- Etes-vous impliqués dans l'organisation de la rentrée télévisuelle pendant la phase de mise en oeuvre ?

7- Existe-t-il un comité avec des méthodes d'évaluation de l'impact de la rentrée télévisuelle ?

8- Vos attentes sont elles comblée par rapport aux programmes que vous concoctez pendant la rentrée télévisuelle ?

* ¹ IC & T (2005), « audience de la radio et de la télévision Cotonou-Parakou-Abomey/Bohicon étude d'audience » Direction des Etudes RFI, 105p

* ² Satellite INTELSAT 707, position 53° ouest, fréquence 3831 Mhz, symbole rate 2712, FEC 1/2

* ³ Kotler P.; Dubois B.; Keller K.; Manceau D. (2006), Marketing Management»,12e édition, Nouveaux Horizons, 790 p.

* ⁴ Lendrevie J., Lévy J., Lindon D. (2005), Mercator 7^e édition, Dalloz-Sirey, 1168 p.

* ⁵ Peelen E. (2005), Customers Relationship Management, Pearson Education, 372 p.

* ⁶ Jacoby, Kyner (1973), « Le Paradoxe de la fidélisation », www.educnet.education.fr/ecogest/veille/mercatique

* ⁷ Webmaster_CdP (octobre 2006), « Projet, la définition par wikipédia », http://fr.wikipedia.org/wiki/·Projet.

* ⁸ PILLOU J-F. (2004) Qualité-Organisation qualité, www.commentcamarche.net/qualité/organisation-qualité.

* ⁹ Cours Management de la qualité (2008) UPIB MASTER2 GP Dr. Bertrand SOGBOSSI