2. Comptabilité industrielle, outil de pilotage
« Piloter, c'est mettre en oeuvre les actions
propres à atteindre les buts visés voire actualiser les buts
fixés. Le pilotage s'appuie sur le suivi du réel pour identifier
à temps les besoins d'actions correctives » (BOUQUIN,
2008, 335). La comptabilité industrielle aide dans l'optimisation des
processus de production en temps réel. En effet, en suivant grâce
à M3 les sorties et les entrées des articles achetés ou
fabriqués, on parvient à optimiser la production. Et avec la
nouvelle politique de la SABC, on ne peut que produire mieux. Produire mieux
à de moindres coûts, dans un volume important et de meilleure
qualité, voilà une politique de pilotage rationnel. En même
temps qu'on réalise des économies d'échelle, on
maîtrise l'activité par l'effet d'expérience, on optimise
le capital humain (l'effet d'apprentissage) et on améliore la
qualité des produits. Tous ces jeux concurrentiels ne peuvent que
fidéliser la clientèle et créer un nouvel espace de
marché. Les études ont montré (études de RAY et
AUBERT) que l'accroissement de la fidélisation en moyenne de 5% provoque
une augmentation des profits de 50 %. Ce qui nous amène à dire
que piloter, c'est accroître sa productivité et sa
profitabilité pour répondre mieux à ses objectifs.
2.1. Le management par
activités (ABM « Activitiy Based Management »)
Il s'appuie sur un découpage de l'entreprise par
activités et en centres de responsabilité similaire à
celui défini par la méthode ABC (Activity Based Costing). Cette
dernière cherche à répondre aux questions suivantes :
Quelles sont les activités présentes ? Quelles ressources
consomment-elles ? Quelle est leur production ? Ces questions
rejoignent les objectifs de la comptabilité industrielle dans sa
recherche des causes des coûts et de leur impact sur la valeur de
l'entreprise. Les critères de traçabilité et
causalité sont dès lors introduits dans le système du
calcul des coûts. La méthode ABC est fondée sur l'origine
des coûts c'est-à-dire sur les liens de causalité entre la
consommation des ressources et les activités. Il ne s'agit plus du
contrôle des ressources mais des activités. L'entreprise devient
un réseau d'activités organisées en processus transversaux
qui concourent à la création de la valeur. L'objectif visé
par l'ABM est de réduire le coût des activités par le
management des processus. Pour ce faire, il faut procéder à
l'élimination des activités et des processus sans valeur
ajoutée (éviter le gaspillage de ressources) et regrouper les
activités créatrices de valeur par facteurs de causalité
(optimisation du processus de production). Grâce au système
comptabilité industrielle de M3, la SABC peut arriver à
éviter les coûts des subventionnements des centres d'analyse en
recourant au management par activités.
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