Memoire Online - L'influence de la motivation des employés sur la productivité et la performance des entreprises privées du Rwanda

La réalisation de ce travail n'est pas seulement le fruit de nos propres efforts, mais aussi les efforts de bien de personnes à qui nous exprimons nos vifs remerciements.

Nous exprimons nos remerciements à tous les professeurs de SFB qui ont contribué à notre formation plus spécialement le chargé des cours associés Monsieur NTABALA Hilaire, qui a accepté de diriger ce travail et nous promulguer des critiques et conseils constructifs.

Nous présentons nos sincères remerciements au Directeur Générale de la CORAR, Monsieur MUGENGA Joseph et les employés de la CORAR, qui ont accepté de nous fournir les données qui m'ont guidée à bien mener ma recherche.

Nous remercions aussi beaucoup mes parrains de l'ADPM à partir de CLADHO qui nous a soutenus financièrement et en nous donnant des conseils au cours de notre voyage de nos études effectuées

Notre reconnaissance va également à notre famille plus particulièrement notre regretté père et ma chère mère qui nous ont éduqué et qui nous ont tant soutenu au cours de toutes nos étude.

Nous ne pouvons pas aussi clôturer sans toutes fois oublier à remercier la famille Vleeschouwers qui m'a beaucoup aidé à réaliser toutes les années académiques que nous avons effectuée au cours de nos études

Que toutes personnes qui, de près ou de loin auraient contribué à la réalisation de travail, trouve ici de notre profonde gratitude.

DECLARATION

Moi, MAJORO Jean Paul, je jure par la présente que le mémoire intitulé : « Influence de la motivation des employés sur la productivité et la performance des entreprises privées du Rwanda: cas de la CORAR S.A de 2007 à 2009 », est un travail original qui n'a jamais été transmis au SFB ni ailleurs sous une forme ou une forme ou une autre.

Les documents consultés sont appropriés au sujet traité et ont été indiqués dans les références.

ATTESTATION

Je soussigné CCA NTABALA Hilaire, certifie par la présente que le mémoire intitulé : « Influence de la motivation des employés sur la productivité et la performance des entreprises privées : cas de la CORAR S.A de 2007 à 2009 » est un travail original qui n'a jamais été transmis au SFB ni ailleurs sous une forme ou une forme ou une autre.

Les documents consultés sont appropriés au sujet traité et ont été indiqués dans les références.

SIGLES ET ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

TABLE DES MATIERES

CHAPITRE 1 : INRODUCTION GENERALE.

Dans cette introduction générale, nous allons présenter tour à tour les points suivant: la problématique recherche, les réponses provisoires du problématique en question du travail, l'intérêt du sujet, la délimitation du sujet et ses subdivisons.

1.1. Problématique.

La plus part des firmes reussissent et d'autres échouent. Le succès tout comme l'echec de celles-ci est causés par differents facteurs et ceux-ci sont liés aux aspects financiers, matériels, humains et managériaux. Bien souvent les responsables ou chefs d'entreprises ont toujours tendance à attribuer leur réussite, ou leur échec en se basant surtout au facteur financier et administratif seulement.

La plus part d'elles semblent ignorer la part réel et role capital que contribue le facteur humain dans la croissement de la productivité de leurs entreprises.

Pour mieux combien ce facteur contribue beaucoup dans l'amélioration de rendement de celles-ci, considérons cette observation faite par les spécialistes en matière d'emploi au Canada :

« L'on se doit de miser sur dialogue, et non sur les formules administratives à remplir. Des attentes qui sont établies mais non mesurées ne sont généralement pas réalisées et sont vues comme étan sans importance. Lorsqu'une attente est déterminée, il faut donc définir la manière dont elle sera mésurée».^1(*)

Ce là veut dire que meme les employeurs des pays dévelopés connaissent eux aussi ce problème de non considération du facteur humain, bien à un niveau pas élevé qu'en Arique.

Lors d'une conference qui s'est tenu 17 juin 2009 à Dakar au Sénegal sur la problématique de la gestion des ressources humaines, les participants ont fait remarquer que cette problématique reste la principale préoccupation du Réseau des hopitaux d'Afrique.

A ce propos, un responsable nigérien participant dans ce colloque a rélevé que « les ressources humaines constituent à n'en point douter la pierre angulaire qui conditionne une gouvernance performante de nos hopitaux, relevant aussi bien du secteur publique que privé lucratif ou non lucratif, a-t-il souligne. L'utilisation, à pleine capacité de cet outil précieux que constituent les ressources humaines, appelle indéniablement une redefinition harmonieuse des stratégies de management existantes qui ont largement montre leur limite »^2(*).

Entre outre, à l'heure qu'il est, il a été posé à maintes reprises le problème de non productivité de certaines entreprises privées que puliques, surtout dans les pays communément appelés « Pays en développement ».

Parmi les causes qui ont été recesées figure l'insuffisance de motivation des ressources humianes. Ce qu'il convient de noter, c'est ce que ces études sont très générales et par conséquent, loin d'etre utiles pour l'application aux quelques cas particuliers.

Les prolèmes qui relèvent de la gestion des ressources humaines que nous venons d'exposer de façon brève se rencontrent dans les pays aussi bien développés que non développés mais de stade differentes. Ceci nous amène à nous poser la question suivante : Est-ce qu'il existe des stratégies de motivation des emloiyés qui sont prise pour rendre des etreprises privées rwandaises plus performantes et rentables ?

C'est pour cette raison que nous avons préféré de memer une recherche sur l'influence de la motivation des employés sur la productivité de l'entreprise au niveau du Rwanda, avec la CORAR S.A, prise comme cas d'etude.

Cette étude présente, en effet, un double intérêt : scientifique et pratique.

Sur le plan scientifique, il est extrêmement difficile de mesurer les effets de la motivation des employés sur la productivité. C'est pourquoi notre étude ne se concentre pas sur le « combien », mais plutôt sur le « comment », et sur les processus grâce auxquels de nouvelles pratiques en milieu de travail peuvent faire une différence et améliorer la productivité.

Cette étude explique l'évolution de la production de ces dernières années de la CORAR S.A par rapport à l'implication des employés dans ce processus en faisant la distinction entre la division technique et la division sociale du travail et en proposant une approche bien adaptée à la production sur le plan de l'efficacité.

Sur le plan pratique, cette recherche que nous allons faire avec la CORAR comme cas de référence servira aux employés de prendre des dispositions entant qu'agent économique et non de sujets passifs. Ils saisiront le sens de leur influence pour un développement intégral de leur société. D'autre part, les dirigeants à travers cette étude, retrouveront la portée indispensable de s'approcher des salariés pour trouver un compromis susceptible d'améliorer les conditions de travail et d'accroître d'avantage la productivité de l'entreprise.

Eu égard a ce qui précède, nos questions fondamentales sont formulées de la manière suivante:

§ Existe-t-il à la CORAR une pratique motivationnelle pour les employés en vue de promouvoir la productivité et la performance de cette institution?

§ La motivation des employés a-t-elle un impact sur la productivité et la performance de la CORAR ?

1.2. Hypothèse de recherche.

La science, dit-on, n'a rien à faire avec des faits sans liens, les faits par conséquent ne sont rien du point de vue scientifique sans hypothèse qui suggère leur relation^3(*).

Selon Laramée Alain et Vallée Bernard, « l'hypothèse est une présomption, c'est la réponse présumée à la question de recherche dont on ne sait pas encore si elle est fondée ou contestable, mais au sujet de laquelle on croit que les faits pourront établir soit la vraisemblance, soit l'incertitude^4(*).

D'après GRAWITZ et PINTO, l'hypothèse est une réponse anticipée qui, pour être évaluée, doit être vérifiée. C'est aussi une proposition de réponse à la question posée^5(*).

A la lumière de ce qui précède, nous formulons notre hypothèse de la manière suivante :

§ Il existe une pratique motivationnelle des employés de la CORAR basé sur la consideration sociale, la renumération, la formation professionnelle, etc.

§ La motivation des employés a joué un role capital à l'amelioration de la productivité et la performance de la CORAR pour ls période de 2007-2009.

1.3. Objectif du travail.

1.3.1. Objectif Principal

Exposer l'influence de la motivation des empoiyés sur la productivité de l'entreprise CORAR S.A

1.3.2. Objectifs specifiques

§ Analyser l'influence de la motivation des employés de la CORAR SA sur sa productivité et sa performance pour la periode de 2007 à 2009.

§ Clarifier les mecanismes et les facteurs de la motivation des ressources humaines de la CORAR.

§ Proposer des stratégies au niveau managerial en ce qui concerne la gestion des ressources humaines en vue de promouvoir les dimensions humaines et socioprofessionnelles considérées comme des principauc pilliers et des facteurs moteurs de la reussite d'une firme

1.4. Choix et interet du sujet

1.4.1. Interet personnnel

Nous sommes des managers de petites et moyennes entreprises et nous avons toujours un souci d'accroitre et de rendre celle-ci plus performante. Ce ci est possible grace à la satisfaction des ressources humaines (employés). Celles-ci nous préoccupe beaucoup de telle manière que nous avons pris l'initiative de mener une étude sur les employés pour voir à quel degré, ce principe de la géstion d'entreprise peut etre valorisé dans la mesure de contribuer efficacement à la reussite de notre firmes.

1.4.2. Interet Scientifique

C'est pour nous un intérêt capital de traiter un sujet de l'étude de la productivité d'une entreprise qui s'explique par plusieurs facteurs, notamment Temps, Matières premières, etc. Mais nous nous baserons sur le facteur de "Main d'oeuvre", dont l'influence des employés sur la productivité, qui est un facteur important quant on le motive (satisfaction), car il est bien géré et quand on respecte les droits et meilleurs conditions de travail de celui-ci, il pourra jouer un grand rôle en contribuant dans l'accroissement de la productivité et la rentabilité de l'entreprise en générale. Cette étude nous permettra de maitriser des stratégies et mécanismes y relatives particulièrement la Gestion de Ressources Humaines ainsi que les implications de celles-ci sur la productivité et sur la survie de d'une entreprise en général.

A partir de ce sujet nous aurons une opportunité d'approfondir l'étude sur la motivation du personnel en vue de contribuer efficacement à la reussité de l'entreprise.

1.4.3. Intéret académique

Notre travail sera une étude de recherche qui sera orienté sur la productivité et la performance d'une entreprise en se basant surtout sur la main d'oeuvre ; il sera consacré à la gestion des ressources humaines motivées, qui contribue beaucoup dans l'accroissement de celle-ci. Ce travail constituera un document qui mettra en évidence des données exactes, qualitatives et vérifiables qui pourront servir à mes futurs collègues qui pourront aussi mener d'autres recherches ultérieures, plus particulièrement ceux de SFB qui s'intéresseront de ce domaine.

1.4.4. Intérêt Socio-économique

L'intérêt capital au niveau sociale que économique de notre étude est d'exhausser à la fin de cette étude, l'importance et le role que joue la motivation des employés sur la performance des entreprises. Nous voulons clarifier comment la considération des objectifs aussi bien des entreprises que des personnes oeuvrant pour ces entreprises peut beaucoup contribuer d'une façon indiscutable pour la reussité de celles-ci.

1.5. Délimitation du sujet

Normalement tout travail est limité dans le temps, dans l'espace et dans le domaine:

Pour le domaine, notre sujet se limitera sur l'influence de la motivation des employés sur la productivité des entreprises privées ; celle-ci comme étant une source capitale de son accroissement et sa pérformance tel qu'il sera expliqué dans le fond du sujet.

En ce qui concerne la délimitation dans le temps : Elle portera sur une période de 3 ans de 2007 à 2009.

Dans l'espace, elle consistera à cibler le terrain de recherche. Ainsi notre étude sera orientée sur la CORAR SA «Compagnie Rwandaise d'Assurance et de Réassurance au Rwanda», choisi comme cas d'étude de référence, elle vend des services d'assurance notamment : la prévoyance, la couverture des risques de biens/services, etc. Pour plus de fiabilité de nos resultats nous nous sommes limités à la direction générale ce celle-ci qui nous permettra de se soucier, de découvrir et de connaître l'influence de la motivation de ceux-ci sur la sa productivité de l'entreprise.

1.5. Choix de techniques et de methodologies.

Avant de parler des techniques de recherche que nous utiliserons dans notre travail, nous aimerions donner d'abord leur définition.

« Dans les travaux de recherche scientifiques, les techniques sont définies comme l'ensemble des moyens et des procédés qui permettent au chercheur de rassembler des données et des informations sur son sujet de recherche^6(*)».

Ainsi dans notre travail de recherche, nous allons utiliser les techniques suivantes:

1.5.1 La technique documentaire

Elle nous nous permettra de fouiller systématiquement les documents en rapport avec notre sujet de recherche; ainsi les ouvrages, les journaux, les mémoires, les publications, etc. (seront d'une importance sans précédent.)

1.5.2. La technique d'observation

Nous allons organiser une descente sur terrain pour pouvoir observer de nos propres yeux ce que les emloyés de la CORAR S.A travaillent et leur mode de vie de leur travail et voir les risques auxquels ils sont exposés en plus voir leur contribution sur la productivité de celle -ci;

1.5.3. La technique d'interview

Nous allons mener un entretien avec les responsables de quelques branches de la CORAR S.A et avec quelques membres de leur personnel pour ecouter leur emotion bouche à oreil pour approuver l'implication de ceux -ci.

La technique d'enquête par questionnaire va nous permettre de récolter les données inhérentes à notre travail en vue de concrétiser le sondage.

1.5.5. Technique d'enquete par échantillon

Un échantillon occasionnel a été tiré parmi les employés de la CORAR dans le pays pour étudier quelques cas son ensemble dont des groupes humains concernés par l'enquête.

La méthode est définie comme l'ensemble ordonné de principes, des règles et des opérations intellectuelles permettant de faire l'analyse en vue d'atteindre un résultat^7(*).

Pour notre travail de recherche, nous aurons jugé bon de recourir aux méthodes suivantes:

1.5.6. La méthode analytique

Elle nous permettra de faire une analyse minutieuse de toutes les données et les informations récoltées ;

1.5.7. La méthode synthétique

Par cette méthode, nous allons pouvoir synthétiser et globaliser les éléments de réponses en un ensemble cohérent ;

1.5.8. La méthode structuro fonctionnelle

Cette méthode nous a permis de considérer la réalité sociale étudiée comme une catégorie analytique posée à priori, lequel doit être conceptualisé dans son ensemble.

1.5.9. La méthode comparative

Elle nous aidera à faire une comparaison de la production de l'entreprise par anné à l'aide des états financiers et chiffre d'affaire présentés en année afin d'en apprecier la performance de la société.

1.6. Subdivision du travail

Le premire chapitre comprend l'introduction generale : il traitera tour à tour la problematique de la recherche, les hypothèses de de travail, les objectifs de la recherche, le motif du choix et l'interet du sujet, la delimitation du sujet, les techniques et methodologie de la recherche, et en suite sa subdivision.

Le dexième chapitre porte sur Considérations Générales dont cadre conceptuel et théorique qui donne les définitions des concepts clés de notre travail, la revue et la litérature.

La Troisième chapitre parle aux méthodologies et théchniques de recherche scientifique qui nous ont aidé à collecter les données et nous ont permit de faire l'analyse de celles-ci envue d'en sortir les résultats.

Le quatrième chapitre sera consacré à la presentation de la CORAR S.A choisi comme cas d'étude de refference: sa creation, son fonctionnement, sa structure organisationnelle, ses activités et sa gestion de ressources humaines, aspect de motivation. Il sera aussi axé sur la motivation des employés et la productivité. C'est également dans ce chapitre que nous allons presenter et analyser les resultats de l'etude.

CHAPITRE 2: REVUE ET LITTERATURE

Avant d'entrer dans le vif du sujet, pour que nous soyons sur la meme hauteur d'ondes à fin de mieux comprendre ce travail, nous avons jugé opportun de passer en revue les outils d'analyser tels que signalées au niveau des objectifs specifiques de notre travail.

Chapitre est subdivisé en deux sections. La première porte sur la définition des concepts et la deuxième explicite le fondement de la participation des employés :

2.1. Définition des concepts cles du travail

2.1.1. Influence

Action qu'une personne exerce sur une autre ; c'une conviction delirente d'etre soumis à une force éxterieure qui commande les pensées et les actes^8(*).

2.1.2. Employés

Ensemble des individus faisant partie d'une entreprise qui apporte leur travail dans le cadre d'un contrat de travail en contrepartie d'une rémunération versée par l'emploiyeur. Parmi les emloyés, on trouve differents catégories ou statuts dont les cadres, les non cadres, les ouvriers, etc.

2.1.3. Motivation des emloiyés

D'après BATTEN JD, selon lui, il a definit la «motivation d'emplioyé comme une action qui permet au personnel de réaliser un motif». Il a ajouté que les entreprises dépassent ordinairement beaucoup d'argent pour l'action mais très peu pour le motif.

2.1.4. Politique

Le mot politique vient de la racine grecque polis, « la cité ». De nombreuses approches définissent la politique comme l'organisation du pouvoir dans l'État. Mais le lien entre politique et État n'est pas si évident, cette acception est relativement récente.

La politique au sens plus large est donc la structure et le fonctionnement (méthodique, théorique et pratique) d'une communauté, d'une société. La politique concerne les actions, l'équilibre, le développement interne ou externe de cette société, ses rapports internes et ses rapports à d'autres ensembles^9(*). La politique est donc principalement ce qui a trait au collectif, à une somme d'individualités et/ou de multiplicités.

Par ailleurs, dans un sens beaucoup plus restreint, le terme politique renvoie à des luttes de pouvoirs et de représentativité entre hommes et femmes de pouvoir et les différents partis politiques auxquels ils appartiennent. En science de gestion, la politique est aussi considérée comme l'ensemble des règles servant à orienter l'action. C `est aussi une ligne de conduite^10(*).

2.1.5. Renforcement des capacités

Renforcer la capacité, c'est développer la qualité de celui qui est apte à faire une chose, à la comprendre. C'est donner une connaissance, des aptitudes en plus à un individu pour mieux exécuter une tâche, une fonction.

Selon le PNUD, le renforcement des capacités est « le processus par lequel les particuliers, les organisations, les institutions et les sociétés développent leurs aptitudes (individuelles et collectives) à exercer des fonctions, résoudre des problèmes, fixer et atteindre des objectifs. »^11(*)

Le renforcement des capacités est enfin un processus continu et réciproque d'ajustement des aptitudes, des valeurs et des pratiques organisationnelles^12(*) Malgré les nombreuses interprétations des mots « renforcement » et « capacité », le terme renforcement des capacités est utilisé de manières différentes, souvent contradictoires. Il peut se référer aux choses les plus diverses, allant de la formation d'individus à des vastes reformes institutionnelles. Les bailleurs des fonds utilisent le plus souvent ce terme quand ils parlent d'harmonisation des bailleurs d'approches sectorielles, ou bien pour justifier l'introduction des « bonnes » stratégies et des « bons » cadres institutionnels. La société civile l'utilise comme l'équivalent d'autonomisation des acteurs locaux, de développement de bas en haut des organisations et des réseaux locaux, et de transformation sociale. Pour certains, le renforcement des capacités est une philosophie et une attitude, presque synonyme du terme même de développement. Pour d'autres, c'est une pratique professionnelle sous-tendue par des méthodologies particulières, ancrée dans le développement organisationnel et la facilitation de processus. Nous manquons donc d'une définition qui soit exhaustive et fasse l'objet d'un consensus. Cela dit, il est difficile de ne pas donner crédit à la définition ci-après nous proposée par le PNUD : « Le renforcement des capacités est le processus par lequel les particuliers, les organisations, les institutions et les sociétés développent leurs aptitudes (individuellement et collectivement) à exercer des fonctions, résoudre des problèmes, fixer et atteindre des objectifs. »^13(*)

2.1.6. Capital social

Le capital social, appelé souvent plus simplement le capital, désigne, en comptabilité, un ensemble de ressources (un « capital ») apporté à une organisation (entreprise, association...). L'expression « capital social » permet donc de donner au capital un sens juridique, comptable et économique (capital d'une société par actions par exemple)^14(*).

En ce qui nous concerne, est une fonction qui découle de la prévalence des liens de confiance au sein d'une société ou dans certaines couches d'une société et qui influence grandement la réussite relative des économies nationales.

2.1.7. Gestion

L'acte fondamental de Gestion vise à garantir la pérennité de l'entreprise par le recours à des moyens spécifiques permettant de concilier les exigences contradictoires de court terme et de long terme.

Une définition plus complète de la gestion serait : Gérer, c'est planifier, organiser, diriger, contrôler. C'est aussi inspirer, former, communiquer, récompenser. C'est aussi écouter, décoder, comprendre, guider, orienter, motiver, mobiliser, influencer, responsabiliser. En somme, c'est un ensemble d'activités qui visent à atteindre les objectifs d'une entreprise ou d'une organisation^15(*).

2.1.6. Ressources humaines

Jadis dans une entreprise à la place de ce terme on parlait du « Personnel », c'est-à-dire tout être humain qui travaille au sein de l'institution moyennant un contrat. Aujourd'hui, le champ de définition est élargi. Les Ressources humaines sont, non seulement le staff contractuel mais aussi les décideurs et tout individu en relation avec l'entreprise et dont le contact apporte un plus à la vie de ladite entreprise.

Les ressources mises à la disposition d'une entreprise sont généralement catégorisé en quatre classes à savoir : les ressorces matérielles, les ressources financières, les ressources informationnelles et en fin les ressources hummaines qui nous intéressent beaucoup pour notre travail.

Avec LAY GUES (1976 :2335), cité par NKUNDABANGA A. (2007 :26), la tendance actuelle est que la caleur d'une entreprise dépend moins de l'importance des autres ressources que de la manière dont elle emploie les hommes. Ces sont donc les hommes et les femmes d'une organisation qui sont envisagés comme des ressources humaines.

2.1.7. Gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble de pratiques du management ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus grande performance de l' organisation.

C'est une activité qui doit tendre à améliorer une communication transversale, tout en faisant respecter l' organigramme de l'entreprise.

La gestion des ressources humaines peut se diviser arbitrairement en deux grandes categories :

2.1.8. La Motivation.

Selon KANGALI M (2002:45) cité par NKUNDABANGA A, (2007:6), il a definit la motivation comme etant «quelque chose qui stimule ou suscite un comportement, ce qui dirige les conduites et nourrit la tendance à perceverer ; ce qui declenche l'activité de l'individu, le pousse à atteindre un but, à prolonger l'action quand le but n'est pas atteint».

La motivation est, dans un organisme vivant, la composante ou le processus qui règle son engagement pour une activité précise. Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l'intensité souhaitée et en assure la prolongation jusqu'à l'aboutissement ou l'interruption. Cette notion se distingue du dynamisme, de l'énergie ou du fait d'être actif. La motivation prend de nos jours une place de premier plan dans une organisation. Elle est déterminante de la productivité chez les employés^17(*).

Se manifestant habituellement par le déploiement d'une énergie (sous divers aspects telle que l'enthousiasme, l'assiduité, la persévérance), la motivation est trivialement assimilée à une « réserve d'énergie ».

Mais plus qu'une forme « d'énergie potentielle », la motivation est une instance d'intégration et de régulation d'une multitude de paramètres relatifs aux opportunités d'un environnement et aux sollicitations d'une situation. Aussi le rôle de la motivation est-il proportionné aux degrés d'ambiguïté et ambivalence d'une situation : elle doit dissiper la complexité voire la confusion des données et leur conférer différentes valeurs avant d'en tirer une conclusion en termes de comportement : le choix et l'investissement dans la direction préférée.

« Rien n'est plus insondable que le système de motivations derrière nos actions.^18(*)

L'interrogation portant sur la motivation, émerge principalement dans les situations où son rôle de délibération interne est requis prioritairement ; c'est-à-dire avant tout quand l'organisme est face à une dimension quelconque de concurrence, une priorité ou hiérarchie devant émerger pour permettre l'action. De ce point de vue, bien que les problématiques ne soient pas équivalentes, deux types de concurrence sont identifiables :

· la « concurrence psychologique » des attentes individuelles, par exemple, choisir entre l' action et le repos ;

· les situations collectives où -- face aux mêmes exigences -- les motivations individuelles sont le facteur de différenciation des conduites : apprentissage, compétitions, activités collectives, etc.

2.1.9. Productivité.

En économie, la productivité est le rapport du produit aux facteurs de production (quantité d'énergie, temps de travail, etc. Les économistes classiques retiennent trois facteurs, formalisés par Adam Smith : la terre, le capital et le travail. Par la suite les néoclassiques ne retiendront que le capital et le travail. Ces trois constituants classiques ressortent toutefois d'une approche traditionnelle en cours d'évolution et de complexification : Le facteur « terre et sous-sol » (d'ailleurs de plus en plus en plus aménagé par la main de l'homme) est aujourd'hui plutôt considéré :

La notion de capital physique (investissement matériel) ou financier (sources de financement) s'est enrichie dans l' économie du savoir par certains aspects du capital-savoir, qui caractérise de plus en plus la production des pays développés. On parle aussi de capital humain (Ressources Humaines), de capital social, etc, comme variable explicative de l'amélioration de la productivité ne résultant pas des autres facteurs.

Tout comme le capital physique, le capital humain s'acquiert (éducation), se préserve (formation continue, médecine de prévention) et donne des dividendes, sous la forme d'une augmentation de la productivité et sans doute du bien-être de son détenteur. Contrairement au capital physique, il n'est pas séparable de son détenteur et prend très souvent un aspect de bien public.^19(*) Il a par ailleurs une fonction de production particulière et d'importantes externalités sur le reste de l'économie. De ce fait, il s'agit d'un concept central de l' économie du développement, de l'économie de l' éducation et plus largement de l' Économie du savoir (capital-savoir).

Pour simplifier, les quatre principaux facteurs de production apparaissent de nos jours être les suivants :

- Le capital naturel, le capital physique, le travail matériel, Le capital immatériel (savoir-faire, organisation, actifs incorporels s'ils sont comptabilisés), le travail immatériel, le savoir. Ahmed Bounfour estime que le capital immatériel représente au moins entre 60 et 70 % de la valeur des entreprises^20(*). Certains mettent la connotation de ce quatrième facteur dans le concept Management. L' investissement permet d'augmenter le volume des facteurs de productivité.

Pour mieux comprendre ce que c'est la productivité nous avons voulus ajouter ceux-ci

La productivité permet de mesurer l'efficacité du système productif, d'une entreprise par exemple. Mais l'efficacité pour une entreprise, c'est quoi ? L'activité d'une entreprise, c'est de produire. Son efficacité sera d'autant plus grande qu'elle produira une quantité donnée avec moins de facteurs de production (capital et travail). La productivité est donc toujours une comparaison entre la production réalisée et les quantités de facteurs de production utilisés pour réaliser cette production.^21(*)

La productivité du travail compare la production réalisée à la quantité de travail utilisée. On a donc le rapport :

La quantité de travail utilisée peut être mesurée simplement par le nombre de travailleurs (ou nombre d'emplois) ; on obtient alors la productivité par tête (ou productivité moyenne). Mais la durée du travail peut être très différente d'un pays à un autre. La quantité de travail est donc plus précisément mesurée quand elle est mesurée en heures, en faisant le produit "durée moyenne du travail (en heures par an) x nombre de travailleurs". On obtient alors la productivité horaire.

Par exemple, si le travail est mesuré en nombre d'heures travaillées, la productivité sera égale au ratio entre la quantité produite sur une période temporelle (un jour, une semaine, une année) et le nombre total d'heures travaillées par les employés pendant cette période.

Outre la productivité du travail, on peut calculer d'autres sortes de productivité :

· la productivité du capital : elle compare la production réalisée à la quantité de capital utilisée. On a donc le rapport :
productivité du capital = quantité produite / quantité de capital utilisée.

· la productivité globale des facteurs : elle compare la production réalisée à la quantité de capital et de travail utilisée. On a donc le rapport :
productivité globale des facteurs = quantité produite / quantité de travail et de capital utilisée.

Il faut noter qu'on ne précise pas de quelle productivité on parle, il s'agit pratiquement toujours et de manière implicite, de la productivité du travail.

Les économistes néo-classiques considèrent que la productivité joue un rôle essentiel dans la détermination de la demande de travail : la demande de travail (des entreprises) dépend de la comparaison entre le salaire (qui se détermine sur le marché du travail) et la productivité marginale du travail (schématiquement, la productivité du dernier travailleur embauché). L'entreprise embauche tant que le salaire est inférieur à la productivité marginale du travail.^22(*)

La notion de productivité est au coeur des mécanismes économiques. Tous les systèmes économiques, toutes les entreprises, mais aussi tous les individus rationnels, cherchent à être le plus efficaces possible, c'est-à -dire à produire le plus possible compte tenu des facteurs de production (capital et travail) dont ils disposent. Non seulement on va chercher à avoir une productivité élevée, mais on va vouloir continuellement augmenter cette productivité. C'est la recherche de ce que l'on appelle les "gains de productivité".^23(*)

Un gain de productivité est, pour une quantité de travail et/ou d'outils de travail identique, une amélioration de la production d'une unité de production, ou d'une entreprise

Le gain de productivité se mesure comme la différence entre deux productivités à deux dates données. Ce gain peut être évalué en valeur absolue (gain absolu par travailleur) ou en valeur relative (taux de variation exprimé en pourcentage). Le gain de productivité est un surplus qui peut être distribué aux salariés (hausse des salaires, prime, promotion, baisse de la durée du travail...), à l'entreprise (augmentation des fonds propres, financement des investissements), aux actionnaires (hausse des dividendes) ou aux consommateurs (baisse des prix). La hausse de la productivité est due à plusieurs facteurs : l'organisation du travail, la motivation, la performance du matériel, l'environnement de l'entreprise, le climat social, l'expérience et la qualification, la responsabilité et la confiance...Pour les économistes, le terme "technologie" est souvent utilisé, dans un sens large, pour englober tout ce qui détermine la productivité. (Rapport pour l'Agence de promotion économique du Canada atlantique, 1998)^24(*).

2.1.10. Entreprise privé

Une entreprise est une structure économique et sociale qui regroupe des moyens humains, matériels, immatériels (service) et financiers, qui sont combinés de manière organisée pour fournir des biens ou des services à des clients dans un environnement concurrentiel (le marché) ou non concurrentiel (le monopole) avec un objectif de rentabilité. Une entreprise privée est généralement une structure légale : une société - anonyme, par actions, à responsabilité limitée, coopérative, dont la capital le capital provient d'un ou de differents actionnaire, etc.^25(*)

De façon plus générale, le terme entreprise s'utilise aussi pour des projets uniques mais d'apparence risquée ou difficile (par ex: un grand voyage, une recherche scientifique, ...) car il y a un effort entrepris (cf. étymologie ci-dessus). Pour exister dans un environnement concurrentiel, une entreprise doit satisfaire ses clients et générer un profit (ou bénéfice), c'est-à-dire réaliser un chiffre d'affaires supérieur à la somme de ses coûts ( salaires et charges, achats, frais de fonctionnement, amortissements des investissements, impôts et taxes, etc.)

Étymologiquement, le terme dérive de "entreprendre", daté d'environ 1430-1440 avec le sens de « prendre entre ses mains ». Aux environs de 1480, il prit l' acception actuelle de « prendre un risque, relever un défi, oser un objectif ».

- les entreprises privées à but lucratif (ex : TPE, PMI, Grands Groupes/sociètés dont CORAR S.A, SORAS, COGEAR, etc),

- les entreprises privées à but non lucratif (relevant de l' économie sociale),

Une entreprise privée est donc une entreprise dont le capital est détenu majoritairement par plusieurs personnes (actionnaires)^26(*).

«Une entreprise privée est une personne morale de droit privée disposant d'une certaine autonomie administrative et financière afin de remplir une mission de fournir de biens et services envue de gagner des beniefices'intérêt général, précisément définie, sous le contrôle de son conseil d'administration par l'État en cas de régulation et la législation.

Chaque entreprise privée est rattachée à une administration qui le contrôle et des entreprises privée locales rattachées à une personne (proprietaire). Mais l'identité de l'administration de rattachement ne détermine pas la zone géographique d'action de l'entreprise privée. Ainsi une entreprise privée locale peut avoir un champ d'action à l'échelle nationale regionale qu'internationale. Les domaines d'intervention des entreprises privées sont variés mais la plupart remplissent une mission de nature économique.

D'après Ngumbi Casimir^27(*), une entreprise publique ou privée est un organisme doté de :

- Autonomie organique (Conseil d'administration, Comité de gestion, Collège des commissaires aux comptes)

- Régime financier (émarge des budgets annexes et non du budget général de l'Etat)

Ces conditions sont remplies par la CORAR S.A qui est une entreprise à caractère productive et commercial dotée de la personnalité juridique, elle a été enregistrée au registre de commerce en date 08/09/2000 sous le N^o 1681/KIG. Les statuts qui régissent la Société ont été publiés au Journal Officiel de la République du Rwanda N^o 19 du 1^er octobre 2000. La Compagnie a obtenu l'autorisation gouvernementale d'exploiter officiellement les assurances le 11 avril 2002 par l'Arrêté Présidentiel n° 25/01 du 04 décembre 2002.

2. 1.11. Secteur privé

En économie, on parle généralement de secteur privé pour décrire la partie d'une économie où l'État n'intervient pas ou peu. On l'oppose au secteur public qui est principalement dirigé par l'État^28(*).

2.1.12. Développement social

Le développement social renvoie au courant socio - technique, qui trouve son origine dans les travaux de Tavistock intitulé, repris et prolongés par les Scandinaves avec l'expérimentation de formes d'organisations plus autonomes. Ce courant est porteur d'une critique du courant des relations humaines, lequel, en privilégiant la dimension affective et la communication, néglige les déterminants organisationnels et s'avère faire figure d'allié du taylorisme. L'intitulé développement social abrite des préoccupations qui vont selon les problèmes critiques du moment concernant les conditions de travail, les alternances organisationnelles liées à l'introduction des nouvelles technologies et à l'automatisation, la mise en place de cellules de production plus autonomes ou le déploiement de la qualité totale.

Le lecteur devinera sans trop d'efforts que ce changement de vocabulaire recouvre une évolution bien réelle : la prise de conscience de l'importance de l'homme dans l'entreprise. Aussi, les intitulés peuvent être considérés comme des indicateurs d'une inspiration théorique, d'une vision dominante de l'homme au travail. Enfin, les dénominations étant versatiles, nombreux préfèrent utiliser celle de gestion de la main - d'oeuvre pour les englober toutes et pour qualifier cette fonction qui a pris tantôt l'intitulé d'administration du personnel, tantôt celui de gestion de relations humaines et sociales ou de gestion des ressources humaines. Le terme « main - d'oeuvre » est neutre et recouvre toutes les catégories de personnel, y compris les cadres les plus supérieurs^29(*).

Le développement social de l'entreprise est un concept qui s'est rependu à travers le monde^30(*).

Le développement social est un concept qui chevauche fréquemment des approches similaires telles que la durabilité de l'entreprise, le développement durable de l'entreprise, la responsabilité sociale et la présence sociale de l'entreprise.

Bien qu'il n'existe pas de définition universelle du développement social, plusieurs la perçoivent comme une façon pour l'entreprise tant privée que publique de s'occuper des impératifs économiques, sociaux et environnementaux des activités. À vrai dire, le développement social ressemble de près aux concepts de développement durable et de « triple indice de rentabilité » auxquels adhèrent les entreprises. En plus de s'intégrer aux structures et aux processus de l'entreprise, le développement social comprend aussi fréquemment la création de solutions novatrices et proactives face aux défis sociétaux et environnementaux, de même qu'une collaboration avec les intervenants internes et externes pour améliorer la performance de l'entreprise. La notion de développement social est apparue à titre de parallélisme avec la notion de développement économique. Elle considère que le bien-être social ne se résume pas à l'économie et aux revenus.

2.1.13. Conditions d'emploi

L'efficacité des organisations tant privées que publiques s'exprime implicitement dans les jugements tendant à se concentrer sur les modes de gestion des ressources humaines. En particulier, le rôle de l'employeur, qui détermine les conditions d'emploi, se retrouve au coeur du débat pour constituer une gestion dynamique des ressources humaines. Celui-ci ferait figure de catalyseur, déterminant tout à la fois la définition d'objectifs et de stratégies, l'adéquation des profils aux emplois, l'évaluation des agents et leur adhésion au cadre commun, autant d'éléments constitutifs d'une gestion des ressources humaines efficace.

Les conditions d'emploi trouvent leur justification première dans la volonté de l'employeur d'assurer le bon fonctionnement des services de l'entreprise. Bien plus, un recours accrû à ces instruments ne permettrait à la fois de mieux appliquer ces principes et d'améliorer l'efficacité de l'entreprise par la participation des employés.

Une gestion des ressources humaines dynamique pourrait être un élément essentiel d'une plus grande efficacité de la participation des employés: «développer une gestion des ressources humaines qui aille au-delà d'une simple administration du personnel pour mieux répondre aux besoins des services, favoriser l'initiative et la prise de responsabilité et aussi mieux répondre aux aspirations des agents^31(*) ».

2.1.14. Déontologie

La performance des entreprises publiques que privées dépend étroitement de la confiance dont bénéficient, au quotidien, les agents dans l'exercice de leurs fonctions. Cette confiance constitue un indicateur de performance dans la mesure où elle vient récompenser un fonctionnement irréprochable du service privé que public. Elle est aussi un facteur de participation des fonctionnaires, la mise en oeuvre des politiques publiques exigeant chaque jour davantage l'implication de partenaires extérieurs à la sphère publique aux côtés des administrations^32(*).

Cette confiance résulte en partie du respect par chaque agent d'un corps de règles devant encadrer sa pratique professionnelle : la déontologie. Elle se définit à partir de différentes sources. Aux règles écrites s'ajoutent celles que sécrète au cours du temps la pratique administrative pour pallier les incertitudes ou combler les silences de la réglementation, voire les réponses purement personnelles apportées par un agent à une situation délicate, en se fondant sur son système de valeurs, son éthique personnelle ou ses références morales.

La diversité des métiers qu'exercent les agents publics ne doit pas faire obstacle à une approche commune de leur déontologie, quelle que soit leur fonction publique d'origine (d'Etat, territoriale ou hospitalière), le statut particulier qui, le cas échéant, s'applique à eux (militaires, magistrats, personnels à statut des entreprises publiques...), leur situation juridique (titulaire, contractuel, voire personnel de droit privé participant à l'exercice d'une mission de service public) ou leur niveau hiérarchique.

Par ailleurs, la déontologie de l'agent public, d'essence individuelle, n'est pas celle du service public ou de l'action administrative, même si elles ne sont pas sans incidence l'une sur l'autre : la première concerne l'individu qui met en oeuvre une politique publique ou participe à un processus de décision, l'autre intéresse la décision publique elle-même, les finalités de l'action publique ou le fonctionnement d'ensemble d'un service.

L'interaction constante entre performance, confiance et déontologie devrait conduire à faire de la promotion de la participation des agents l'un des tous premiers devoirs de la gestion des ressources humaines (GRH) dans les entreprises publiques. L'ensemble des instruments de la gestion des ressources humaines (recrutement, formation, évaluation, gestion des carrières, organisation du travail, politique de rémunération, politique disciplinaire, relations sociales...) seraient dès lors sollicités au service de deux objectifs : renforcer la culture et l'identité professionnelle des agents, facteur de motivation et de cohésion ; garantir l'exemplarité de l'action publique, facteur de confiance.

A observer le développement des démarches déontologiques au sein des différentes administrations, on mesure que cette approche restrictive de la déontologie des agents publics montre ses limites. Les nombreuses initiatives menées dans les administrations étrangères, voire dans des entreprises, conduisent, elles aussi, à reconsidérer les fondements de l'approche congolaise.

Après avoir constaté que les mutations de l'action publique remettent en question l'approche traditionnelle de la déontologie de l'agent public (I), l'analyse de la pratique administrative montrera que le respect de la déontologie n'est favorisé ni par une gestion des ressources humaines appropriée ni par une organisation administrative adaptée (II). A cette situation doit répondre une démarche équilibrée, positive et concertée seule susceptible d'inscrire la préoccupation déontologique au coeur de la gestion des ressources humaines (III).^33(*)

21.15. Organisation du travail

Conformément à l'article 15 de la déclaration des droits de l'homme et du citoyen, selon lequel « la société a le droit de demander compte à tout agent public de son administration »^34(*), l'efficience de l'action publique constitue un des fondements de la démocratie. Dès lors, dans la mesure où le citoyen est confronté quotidiennement à la complexité administrative, l'organisation du travail n'est pas seulement une question d'intendance, mais une priorité éminemment politique.

L'organisation du travail peut être définie, dans le prolongement des travaux de Mintzberg^35(*), comme "la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches". Elle "se caractérise par la présence d'un système d'autorité et d'administration personnifié par un ou plusieurs managers dans une hiérarchie plus ou moins structurée et dont la tâche est d'unir les efforts de tous dans un but donné".

La réflexion sur l'organisation du travail et la participation des employés dans le service public, est essentiellement focalisée sur la recherche de cohérence : cohérence des structures avec les aspirations, cohérence des moyens avec les missions, cohérence entre la gestion de l'urgence et la vision de long terme, cohérence enfin entre l'unité de l'action publique et la liberté des acteurs.

Dans le cadre du modèle défini au début du siècle par Taylor, Fayol et Weber^36(*) et reposant sur une structure pyramidale, l'application de règles impersonnelles et la séparation des fonctions de conception et d'exécution sont demeurés longtemps incontestées en termes de rationalité, de neutralité et de légitimité. Elles connaissent néanmoins depuis une vingtaine d'années une remise en question à la fois relayée et portée par la sphère politique.

2.1.16. La satisfaction

Est le nom donné à l'état d'âme et/ou du corps qui accompagne l'assouvissement d'un désir : on le distingue du simple contentement qui ne marque que l'achèvement d'un besoin.

Dans ce sens la satisfaction constitue un sentiment plus qu'une simple sensation d'apaisement ; elle s'oppose à l'état de frustration, parfois plus ou moins coloré d'espérance, vécu lorsque la psyché est en état de désir ou de besoin. La satisfaction est ainsi dissipation de déplaisir, de peine psychologique. (La tension du désir ou du besoin s'accompagne d'un état de déplaisir psychologique).

La satisfaction se distingue du plaisir en ce que ce dernier ne marque qu'une sensation agréable : impression physique (plaisir de la chair...), impression culturelle (plaisir de voir quelque chose de beau, de voir une théorie convaincante...), impression sociale (plaisir de la chaleur humaine, de l'amour...), impression psychologique (plaisir de se sentir plein de puissance...), impression spirituelle (plaisir de considérer quelque chose qui nous dépasse...)...

L'attente de plaisir (de l'impression plaisante) crée un désir, plus ou moins demandeur, donc une insatisfaction tant que le plaisir souhaité n'est pas obtenu, et une satisfaction, en plus du plaisir, lorsque le plaisir escompté est obtenu. Le poète Léo Ferré résumera le premier de ces états d'une expression : "ce mal qui vous fait du bien".

En théologie, Dieu doit être "satisfait" : la satisfaction est un synonyme de réparation : ce que l'on est obligé de faire pour réparer les péchés que l'on a commis

2.1.17. Besoin

La notion de besoin recouvre l'ensemble de tout ce qui est nécessaire à un être, que cette nécessité soit consciente ou non, à la différence du désir qui exprime la fixation contingente (non nécessaire) de la conscience sur un objet. Ainsi respirer (de l'air chargé en oxygène) est un besoin, alors que respirer un air pur, un air parfumé ou de la fumée de tabac sont des désirs.

Quand le besoin est frustré, il correspond à une sensation de manque, d'inconfort ou de privation, qui est accompagné par l'envie de la faire disparaitre par un comportement menant à un mieux-être à travers un désir. Quand le besoin est satisfait, il engendre un sentiment de bien-être, de plaisir et de joie, accompagné d'un désir de faire durer cette satisfaction.

Classiquement on distingue depuis les philosophes grecs des "vrais" et des "faux" besoins, les premiers correspondant à la vérité de ce qui est réellement nécessaire pour satisfaire notre nature et les seconds à l'opinion fondée sur l'imagination. Ainsi pour Epicure avoir un abri et des amis sont des vrais besoins alors que posséder une grande richesse et être célèbre sont de faux besoins. La différence entre vrai et faux besoin est que le premier peut être comblé alors que le second ne peut pas l'être. Une grande partie de l'éthique consiste dès lors à distinguer vrais et faux besoins pour se libérer des seconds et vivre dans la liberté pour être satisfait et heureux.

Les besoins se situent à la jonction entre le biologique et le culturel, entre le corps et l'esprit, et mettent en jeu l' interaction entre l' individu et l' environnement. Il est souvent fait un classement des besoins humains en trois grandes catégories : les besoins primaires, les besoins secondaires et les besoins fondamentaux.

· Les besoins primaires, également appelés besoins élémentaires ou physiologiques, sont les besoins indispensables à l'Homme et à sa survie : se nourrir, respirer, se reproduire, ...

· Les besoins secondaires, également appelés besoins matériels, sont des besoins dont la satisfaction n'est pas vitale. Parmi eux on trouve le besoin de mobilité, de se vêtir, d'aller au cinéma, de rencontrer du monde.

· Les besoins fondamentaux correspondent aux besoins proprement humains tels que aimer (amitié), donner du sens ( philosopher), être heureux, etc.

Diverses classifications des besoins existent et parfois une même dénomination peut désigner deux catégories de besoins totalement différentes. Il est par exemple ici fait référence aux besoins fondamentaux comme étant des besoins d'ordre philosophique, tandis que d'autres dénominations définissent les besoins fondamentaux comment étant des besoins primaires (voir Les Quatorze besoins fondamentaux selon Virginia Henderson).

Les quatorze besoins fondamentaux représentent un modèle conceptuel en sciences humaines et notamment en soins infirmiers. Ils font partie des courants de pensée infirmière et sont proposés par Virginia Henderson depuis 1947. La vision de l'interdépendance des besoins humains et de leurs satisfactions, issue de la pratique de Virginia Henderson, est fortement marquée par le courant behavioriste. Enseigné durant les études en soins infirmiers, le concept des quatorze besoins fondamentaux se base notamment sur l'expérimentation personnelle^37(*).

Description du modèle

Selon le modèle de Virginia Henderson, les besoins fondamentaux de l'être humain peuvent être classés selon une liste ordonnée que les professionnels de santé utilisent lors des soins d'une personne malade ou en bonne santé.

Le modèle présenté inclut la notion de satisfaction du besoin, c'est-à-dire la capacité et la motivation de combler une perte, de maintenir ou d'améliorer un état. Selon le modèle, un besoin ne peut être atteint que si les besoins en amont sont déjà satisfaits.

Cette vision schématique du fonctionnement et des besoins humains est un guide pour le soignant. La grille des quatorze besoins est aussi utilisée pour établir l' anamnèse d'une personne ou un recueil de données infirmier, lorsqu'elle est demandeuse de soins, notamment de soins infirmiers^38(*).

Classification des besoins39(*)

Capacité d'une personne à maintenir un niveau d'échanges gazeux suffisant et une bonne oxygénation. Capacité d'une personne à pouvoir boire ou manger, à mâcher et à déglutir. Également à avoir faim et absorber suffisamment de nutriments pour capitaliser l'énergie nécessaire à son activité.

2. Éliminer, Se mouvoir, et maintenir une bonne posture et maintenir une circulation sanguine adéquate. Capacité d'une personne à être autonome pour éliminer selles et urine et d'assurer son hygiène intime. Également d'éliminer les déchets du fonctionnement de l'organisme.

Capacité d'une personne de se déplacer seule ou avec des moyens mécaniques, d'aménager son domicile de façon adéquate et de ressentir un confort. Également de connaître les limites de son corps.

Capacité d'une personne à dormir et à se sentir reposée. Également de gérer sa fatigue et son potentiel d'énergie.

Capacité d'une personne de pouvoir s'habiller et se déshabiller, à acheter des vêtements. Également de construire son identité physique et mentale.

4. Maintenir sa température corporelle dans la limite de la normale, Être propre, soigné et protéger ses téguments. Capacité d'une personne à s'équiper en fonction de son environnement et d'en apprécier les limites. Capacité d'une personne à se laver, à maintenir son niveau d'hygiène, à prendre soin d'elle et à se servir de produits pour entretenir sa peau, à ressentir un bien-être et de se sentir belle. Également à se percevoir au travers du regard d'autrui.

Capacité d'une personne à maintenir et promouvoir son intégrité physique et mentale, en connaissance des dangers potentiels de son environnement.

Capacité d'une personne à être comprise et comprendre grâce à l'attitude, la parole, ou un code. Également à s'insérer dans un groupe social, à vivre pleinement ses relations affectives et sa sexualité.

Capacité d'une personne à connaître et promouvoir ses propres principes, croyances et valeurs. Également à les impliquer dans le sens qu'elle souhaite donner à sa vie.

Capacité d'une personne à avoir des activités ludiques ou créatrices, des loisirs, à les impliquer dans son auto-réalisation et conserver son estime de soi. Également de tenir un rôle dans une organisation sociale.

Capacité d'une personne à se détendre et à se cultiver. Également à s'investir dans une activité qui ne se centre pas sur une problématique personnelle et d'en éprouver une satisfaction personnelle.

Capacité d'une personne à apprendre d'autrui ou d'un événement et d'être en mesure d'évoluer. Également à s'adapter à un changement, à entrer en résilience et à pouvoir transmettre un savoir.

En tout état de cause, ces distinctions sont essentiellement subjectives et dépendent des individus et du contexte social. Par exemple, un logement chauffé et muni de l'eau courante est considéré comme un besoin fondamental dans les sociétés occidentales développées, alors que ce n'est même pas considéré comme un besoin secondaire par les tribus nomades d'Afrique ou d'Asie.

Le psychologue américain Abraham Maslow a émis une théorie classant les besoins de manière hiérarchique qui peuvent être représentés sous la forme d'une pyramide. Selon cette théorie nous chercherons d'abord à satisfaire chaque besoin d'un niveau donné avant de penser aux besoins situés au niveau immédiatement supérieur de la pyramide^40(*).

2.2. La théorie de la motivation et des besoins, et son application au monde de l'entreprise

Au cours de sa carrière, Maslow s'est intéressé principalement aux motivations « supérieures » de l'homme dans sa hiérarchie (l'accomplissement de soi) et aux états de plénitude (expériences paroxystiques), ainsi qu'aux fondements de la santé psychique.

Sa hiérarchie des besoins signifie que l'homme n'atteint le plein développement de son psychisme que s'il est satisfait sur tous les plans : physiologie, sécurité, amour (appartenance), estime (reconnaissance) et accomplissement de soi ( créativité)

Cette hiérarchie est généralement représentée sous la forme d'une pyramide qui, de la base au sommet, distingue cinq niveaux de besoins :

v Ensuite, les besoins de sécurité et de protection (tels que le désir d'un toit ou d'une bonne assurance) ;

v Puis viennent les besoins d'appartenance, besoins sociaux qui reflètent la volonté de faire partie d'une famille, d'un groupe, d'une tribu ;

v Ensuite arrivent les besoins d'estime de soi (qui permettent de se regarder dans le miroir le matin) ;

v Enfin, apparaissent au sommet de la hiérarchie, les besoins d'auto-accomplissement (qui renvoient au désir de se réaliser soi-même à travers une oeuvre, un engagement).

La pyramide qui a été attribuée à Maslow représente mal la richesse de son analyse, et surtout trahit la vision dynamique qu'il avait des besoins dans la construction de la personnalité^41(*).

De plus, si Maslow est très connu dans le domaine du management, ses recherches concernaient la psychologie générale, et ce sont ses successeurs qui ont appliqué ses conclusions à la sphère de l'entreprise. Lui-même n'a écrit que des notes à ce sujet, où il est peu question de motivation, mais beaucoup plus de la société adéquate et de l'Eupsychie (ou santé psychologique).

Maslow estime que les besoins élémentaires (physiologiques et de sécurité) étant satisfaits, la personne cherche ensuite à satisfaire les autres besoins d'ordre supérieur de façon à alimenter sans cesse les motivations. Un besoin d'ordre supérieur ne peut être satisfait que si les précédents le sont. Ainsi, pour appliquer ce modèle au monde professionnel, rien ne sert de vouloir motiver les salariés au niveau de l'estime et de l'accomplissement, si des menaces de licenciements portent atteinte à la sécurité et si les salaires ne sont pas suffisants pour satisfaire pleinement les besoins physiologiques.

Maslow tient finalement un discours optimiste dans la mesure où il considère qu'il est possible que les salariés puissent, dans leur travail, s'accomplir, se réaliser, pourvu que le management soit participatif (cf. théorie de Douglas McGregor).

Maslow propose une étude sociologique de la spiritualité dans laquelle il classifie avec beaucoup de finesse les différentes manifestations paroxystiques, telle que la révélation. Sa démarche est celle d'un scientifique qui approche globalement une dimension du fait religieux de manière macroscopique, soit comme un sociologue ou même comme un ethnologue, et qui use ensuite d'une analyse psychologique pour aborder l'échelle microscopique de l'expérience paroxystique. Cette démarche n'est pas sans rappeler celle de Stanley Milgram.

Un propos souvent cité et qui lui est attribué est: « If the only tool you have is a hammer, you tend to see every problem as a nail ^42(*)»

Littéralement « Si le seul outil que vous avez est un marteau, vous tendez à voir tout problème comme un clou », souvent traduit par « Tout ressemble à un clou pour qui ne possède qu'un marteau ». Ce propos stigmatisant la déformation professionnelle est aussi attribué à Paul Watzlawick.

2.2.1. Pyramide des besoins de Maslow

Bien qu'il soit question de pyramide dans cet article, il est a noter que jamais Maslow n'a mentionné que son modèle constituait une pyramide. En effet, Maslow parlait plutôt de hiérarchie des besoins.

La pyramide des besoins schématise une théorie élaborée à partir des observations réalisées dans les années 1940 par le psychologue Abraham Maslow sur la motivation. L'article où Maslow expose sa théorie de la motivation, A Theory of Human Motivation, est paru en 1943. Il ne représente pas cette hiérarchie sous la forme d'une pyramide, mais cette représentation s'est imposée dans le domaine de la psychologie du travail, pour sa commodité. Maslow parle, quant à lui, de hiérarchie, et il en a une vision dynamique.

La pyramide est constituée de cinq niveaux principaux. Selon Maslow, nous devrions rechercher d'abord à satisfaire chaque besoin d'un niveau donné avant de penser aux besoins situés au niveau immédiatement supérieur de la pyramide. Par exemple, il est préférable de rechercher à satisfaire les besoins physiologiques avant les besoins de sécurité : c'est pour cela que, dans une situation où notre survie serait en jeu, nous serions prêts à prendre des risques.

1. Besoins physiologiques

On nomme besoins physiologiques ceux liés au maintien de l' homéostasie de l' organisme (respirer, boire, faire ses besoins, manger, dormir, se réchauffer) : la régulation des grands équilibres biologiques nécessaires au maintien d'un état de santé physique. Nécessaires à la survie de la personne, ils sont impérieux ( faim, soif^43(*)) et peuvent l'emporter sur la conscience s'ils ne sont pas satisfaits.

La présence à ce niveau du besoin de procréer est sujette à discussion. Celui-ci, utile pour l' espèce, ne semble pas nécessairement présent chez tout individu, ce qui fait que les interprétations divergent.

2. Besoin de sécurité

Les besoins de sécurité sont ceux qui sont liés à l'aspiration de chacun d'entre nous à être assuré du lendemain physiquement comme moralement. Ils recouvrent le besoin d'un abri ( logement, maison), la sécurité des revenus et des ressources, la sécurité physique contre la violence ( délinquance, agressions, etc.), la sécurité morale et psychologique, la stabilité familiale ou, du moins, une certaine sécurité affective et la sécurité sociale (santé).

On remarquera que la satisfaction des aspirations à la sécurité comme à la satisfaction des besoins physiologiques sont inscrits dans les droits de l'homme; Cela ne signifie pas pour autant que tout État soit déjà en mesure de faire respecter totalement ces droits. Ils orientent cependant en principe les politiques à moyen terme, et sont inscrits dans les Constitutions de certains d'entre eux.

3) Besoin affectif d'appartenance

Parfois qualifié de « besoin de reconnaissance sociale », le besoin d'appartenance à une famille ou à un groupe social ^[1] se traduit par la recherche de communication et d'expression. Ce besoin d' intégration dans le lien social va de pair avec le besoin de reconnaissance et de considération. Le besoin d'amour doit pouvoir être pris en considération. Il passe par l'identité propre (nom, prénom), le besoin d' aimer et d'être aimé, d'avoir des relations intimes avec un conjoint (former un couple), d'avoir des amis, de faire partie intégrante d'un groupe cohésif, de se sentir accepté et, conséquence logique, de ne pas se sentir seul ou rejeté.

Ce besoin se manifeste par le comportement parfois atavique ou grégaire de l'être humain. La très grande majorité des individus ne pourrait pas vivre sans autrui, les expériences de solitudes montrent bien les désordres psycho-affectifs, comportementaux auxquels on expose un individu esseulé trop longtemps. La privation d'autrui chez l'être humain est du même ordre que la privation de sommeil trop longtemps, elle tend à faire devenir folle la personne qui s'y trouve plongée. Les peines d'isolements, mitard ou autre, font partie des peines les plus dures qui soient, et sans doute les plus dangereuses pour un individu.

4) Besoin d'estime personnelle

L' Homme a besoin de développer une estime de soi et de se faire respecter par les autres (estime des autres)^44(*) . Il a besoin de s'occuper pour être reconnu, avoir une activité valorisante qu'elle soit dans le domaine du travail, ou dans celui des loisirs. Il s'agit en particulier du besoin de se réaliser, de se valoriser (à ses propres yeux et aux yeux des autres) à travers une activité. L'être humain a aussi besoin de faire des projets, d'avoir des objectifs, des opinions, de pouvoir exprimer ses idées.

5) Besoin d'épanouissement personnel

Le besoin d'accomplissement d'une oeuvre ou d'un engagement consiste à permettre à sa personnalité de s'épanouir et à se montrer capable d'accomplir tout son potentiel : « Ce qu'un homme peut être, il doit le devenir »^45(*). Mais pour parvenir à ce « besoin de réalisation », il convient de bien maîtriser l'ensemble des besoins précédents.

6) Distinction entre « besoin » et « désir »

Le besoin est exprimé par le cerveau inconscient sous forme d'une émotion qui en signale la présence et la satisfaction ou la non satisfaction, tandis que le désir est exprimé par le cerveau conscient sous forme de mots ou d'actes libres. Par exemple, tout individu a besoin de survivre en cas d'attaque, par la contre attaque ou la fuite (actions inconscientes ou instinctives). En revanche, vouloir posséder une moto est un désir.

La vente utilise des techniques différentes pour combler le besoin ou le désir. Le besoin est un sentiment de manque ou de privation accompagné d'un désir de le voir disparaitre.

Certains auteurs préconisent donc une nouvelle hiérarchie, non pas basée sur le besoin mais sur le désir, et donc parler de demande^46(*).

2.3. La performance

La performance de l'entreprise est fondée sur le couple valeur-coût. Les deux termes sont indissociables car il ne s'agit, ni de minimiser les coûts, ni de maximiser la valeur produite (réponse aux besoins d'un client ou d'un groupe social), mais d'optimiser le rapport entre les deux.

On peut définir la performance dans l'entreprise comme étant tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur-coût, c'est-à-dire à améliorer la création nette de valeur. Par contre, l'action qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolement, n'est pas forcement une performance sauf si cela améliore le ratio valeur/coût ou le solde valeur -coût^47(*).
Cependant, le couple valeur-coût n'apparaît que lorsque des produits et des services sont mis en vente. Il apparaît donc trop tard pour aider à piloter les activités de l'entreprise. Alors, pour contribuer à l'amélioration du couple valeur-coût, il faut d'abord traduire ce couple en éléments d'appréciation plus tangibles c'est-à-dire décrire en termes globaux comment l'entreprise dans son ensemble crée et créera de la valeur en offrant quels produits et services, à quels clients, en assumant quelles activités en interne ...

Il faut donc traduire le couple valeur-coût en objectif stratégiques plus concrets et d'en concevoir les évolutions futures. C'est à partir de ces objectifs stratégiques qu'on tentera de définir des règles d'action concrètes dans les diverses activités de l'entreprise.

2.3.1Comment mesurer la performance générale d'une entreprise48(*) ?

La performance se mesure par le fait qu'à l'issue du processus de production, l'entreprise soit rentable

Face à l'incomplétude des indicateurs quantitatifs de la performance émergent de nouveaux critères qualitatifs

2.3.2. Performance des employés

La performance des empoiyes sera de 25% à 40% superieure, si la motivation des empoiyés est superieure. La competence d'un emploiyé est en fonction de l'individue (personnalité, habilités et éducation) de son environnement de travail (climat de travail) et de l'encadrement dont il dispose (système de gestion et superieure imédiat).

Force nous est de constater que performance d'empoyé dépend de plusieurs facteurs non seulement de l'individu. D'où cette formule^49(*) :

2.3.3. La performance globale d'une entreprise:

La performance globale est definie « comme une visée (ou un but) multidimensionnelle, économique, sociale et sociétale, financière et environnementale, qui concerne aussi bien les entreprises que les sociétés humaines, autant les salariés que les citoyens ^50(*)»

La performance a longtemps été réduite à sa dimension financière. Cette performance consistaità réalisé la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le chiffre d'affaires et la part de marché qui préservaient la pérennité de l'entreprise. Mais depuis quelques années, on est schématiquement passé d'une représentation financière de la performance à des approches plus globales incluant des dimensions sociale et environnementale. D'autres acteurs (appelés parties prenantes) ont fait leur apparition et la notion de performance a connu un regain d'usage. A présent, la pérennité des entreprises ne dépend plus uniquement de l'aspect financier de leurs activités, mais également de la manière dont elles se conduisent. Dès lors, la responsabilité des entreprises s'élargit, elle ne se limite plus aux seuls actionnaires, mais intègre d'autres parties prenantes (associations, ONG, syndicats, clients, fournisseurs, ...). Ces nouveaux acteurs exigent d'être entendus et cette écoute devient une cible vitale pour la performance et la pérennité des entreprises. C'est dans ce contexte qu'apparaît le concept de performance globale.

La performance a longtemps été réduite à sa dimension financière. Cette performance consistait à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le chiffre d'affaires et la part de marché qui préservaient la pérennité de l'entreprise. Mais depuis quelques années, on est schématiquement passé d'une représentation financière de la performance à des approches plus globales incluant des dimensions sociale et environnementale. D'autres acteurs (appelés parties prenantes) ont fait leur apparition et la notion de performance a connu un regain d'usage. A présent, la pérennité des entreprises ne dépend plus uniquement de l'aspect financier de leurs activités, mais également de la manière dont elles se conduisent. Dès lors, la responsabilité des entreprises s'élargit, elle ne se limite plus aux seuls actionnaires, mais intègre d'autres parties prenantes (associations, ONG, syndicats, clients, fournisseurs, ...). Ces nouveaux acteurs exigent d'être entendus et cette écoute devient une cible vitale pour la performance et la pérennit^51(*).

CHAPITRE 3 : CHOIX DES METHODES ET TECHNIQUES DE RECHERCHE.

3.1. Methodologie de la recherche

Une étude n'est scientifique que dans la mesure où elle adopte une démarche méthodologique appropriée pour parvenir à ses fins. C'est ce qui fait dire à Loshar et Chevalier : « Les méthodes sont les différents procédés d'analyse susceptible de conduire à une explication des phénomènes observés ».^52(*)

3.1.1 Les techniques

Pour avoir les données de recherche, nous avons fait recours à quelques techniques qui nous ont été utiles. Certains auteurs notamment Pinto et Grawitz défissent les techniques comme étant les outils mis à la disposition de la recherche et organisés par la méthode dans ce but^53(*).

3.1.1.1 La technique documentaire

Le recours à la technique documentaire (observation indirecte), nous à permis d'exploiter la documentation écrite qui a paru sur le problème ou sur les problèmes connexes à notre objet d'étude: Bélanger, Jacques, et Christian Thuderoz. « La recodification de la relation d'emploi », Bourque, Reynald. « Coopération patronale-syndicale et réorganisation du travail », Lévesque, Christian, et Gregor Murray. « La régulation paritaire du changement à l'épreuve de la mondialisation, les revues, mémoires, Travail de Fin de Cycle, etc. Quant à l'utilisation de la documentation disponible sur Internet, il est à noter que l'essentiel a été fait pour enrichir les réflexions se rapportant à notre question spécifique.

3.1.1.2. La technique d'observation

Nous avons organisé une descente sur terrain pour pouvoir observer de nos propres yeux ce que les emloyés de la CORAR S.A travaillent et leur mode de vie pour leur milieu de travail et voir le niveau de participation et son degré de motivation auquel ils vivent et en plus voir leur contribution sur la productivité.

3.1.1.3. La technique d'interview

Nous avons mené un entretien avec les responsables de quelques branches de la CORAR S.A et avec quelques membres de leur personnel pour ecouter leur emotion bouche à oreil pour approuver la realté.

La méthode est définie comme l'ensemble ordonné de principes, des règles et des opérations intellectuelles permettant de faire l'analyse en vue d'atteindre un résultat.^54(*)

3.1.1.4. Technique d'enquete par questionnaire

D'après Mucchieli, « un questionnaire est une suite de propositions ayant une certaine forme et un certain ordre, sur lesquelles on sollicite l'avis ou le jugement d'un sujet interrogé. »^55(*)

La technique d'enquête par questionnaire dont nous avons fait recours, nous a permis de récolter les données inhérentes à notre travail en vue de concrétiser le sondage.

3.1.1.5. Technique d'enquete par échantillon

Un échantillon occasionnel a été tiré parmi les employés de la CORAR dans le pays pour étudier quelques cas son ensemble dont des groupes humains concernés par l'enquête.Ainsi, notre population d'étude est constituée des employés de la siège de de quelque branches de CORAR S.A. dans la ville de Kigali. Nous avons pris 40/70 employés comme échantillon, mais notre échantillon n'est pas pris au hasard, il y a un technique qui nous aidé pour son détermination dont la formule : N= B/Cq, B : budget en disposition d'enqueteur, C : cout du quesionnaire, N : nombre d'échantillon inconnu

Activités	Dépenses en FRW
Transport	10000
Cout du questionnaire	1250
Frais de communication	1000
tretement de memoir	15000
Autres	12750
Imprevus	10000
Total	50000

En observant ce tableau comprenant les activités et leurs prix qui sont reparties suivant notre budget total de 50.00 Frw, donc suivant la formule demontée làdessus, dont E = B/Cq, avec nos depenses nous avons : B = 50. 000, et Cq = 1250, E = 50.000 / 1.250 = 40.

3.2. Les méthodes

Nous concevons la méthode dans son sens strict qui est, selon Georges Lapassade et René Lourou : « l'ensemble des procédés d'interprétation des données, des procédés d'intervention qui influent aussi sur la collecte des données »^56(*)

Pour notre travail de recherche, nous aurons jugé bon de recourir aux méthodes suivantes:

3.2.1. La méthode analytique

Elle nous a permit de faire une analyse minutieuse systématique de toutes les données et les informations récoltées. Elle insiste sur chaque cas et considère les choses dans les choses dans leurs détails plus tôt que dans son ensemble^57(*).

3.2.2. La méthode synthétique

Par cette méthode, nous avons pu synthétiser et globaliser les éléments de réponses en un ensemble cohérent ; Pour mieux expliquer l'objet de notre étude, nous nous sommes aussi appuyé beaucoup sur :

3.2.3. La méthode structuro fonctionnelle

Imaginée entre autre par le sociologue américain Talcott PARSON, cette méthode vise à imprimer dans l'esprit du chercheur les quatre impératifs fonctionnels indispensables au maintien de tout système : il s'agit d'AGIL, c'est à dire :

A : adaptation (à l'environnement), G : goal atteignement (réalisation des objectifs), I : intégration , L : lattent maintenance and tension management (résolution des tentions).

Cette méthode nous a permis de considérer la réalité sociale étudiée comme une catégorie analytique posée à priori, lequel doit être conceptualisé dans son ensemble.

Selon le schéma parsonien. Cette méthode nous a permis de considérer la réalité sociale étudiée comme une catégorie analytique posée à priori, lequel doit être conceptualisé dans son ensemble. Ainsi nous avons pensé que la hausse de la productivité à la CORAR s'explique par l'amelioration de motivation lié à une gratification des actions posées par les employés par les dirigeants de cette entreprise. Cette méthode nous a aidé à comprendre aussi que la réalité sociale que nous étudions est un ensemble de relations interpersonnelles définies et médiatisée par un système de symboles communs, structurés culturellement. En fin cette méthode nous a permis de discerner les facteurs qui entretiennent l'adaptation à l'environnement, la réalisation des objectifs, l'intégration et ceux qui entretiennent le maintien de la cohérence du système de valeurs et la résolution des tensions.

3.2.4 La méthode comparative

Selon GRAWITZ.M, la méthode comparative est «l'operation par laquelle on relie plusieurs objets dans un même acte de penser pour en dégager les ressemblances et les differences.»^58(*)

Elle nous a aidé de comparer la production de l'entreprise à l'aide des états financiers et chiffre d'affaire présentés en terme d'année afin d'en apprecier la performance de la société.

3.3. Présentation de la CORAR s.a

3.3.1. Aperçu historique de la CORAR S.A

La Compagnie Rwandaise d'Assurances et de Réassurance CORAR S.A, est une société anonyme qui a été créée à l'initiative de tous les diocèses et quelques congrégations de l'Eglise Catholique au Rwanda. C'est lors de l'Assemblée Générale constituante du 25 août 2000 qu'elle a officiellement vu le jour. Elle a été enregistrée au registre de commerce en date 08/09/2000 sous le N^o 1681/KIG. Les statuts qui régissent la Société ont été publiés au Journal Officiel de la République du Rwanda N^o 19 du 1^er octobre 2000. La Compagnie a obtenu l'autorisation gouvernementale d'exploiter officiellement les assurances le 11 avril 2002 par l'Arrêté Présidentiel n° 25/01 du 04 décembre 2002.

Le capital social de la CORAR S.A est de 412.000.000 frw entièrement libéré et représenté par 4 120 actions nominatives d'une valeur de 100 000 FRW chacune. La CORAR S.A a 29 actionnaires que sont :

1. Conférence Episcopale du Rwanda Caritas Rwanda Diocèse de KabgayiDiocèse de Butare, Diocèse de Gikongoro ; Diocèse de Cyangugu, Diocèse de Nyundo, Diocèse de Ruhengeri, Diocèse de Byumba , Archidiocèse de Kigali, Diocèse de Kibungo, Congrégation des Frères Maristes, Association des Religieux de la Compagnie de Jésus au Rwanda, Société de l'Apostolat Catholique- SAC (Pères Pallottins), Association « Missionnaires d'Afrique », Abizeramariya, Petites Soeurs de Jésus, Soeurs Bernardines Cisterciennes d'Oudenouarde, Pères du Sacré Coeur de Jésus et Marie de Kiziguro, Association des Frères Joséphistes, Soeurs de la Vierge Marie du Mont Carmel, Soeurs de Sainte Chrétienne, Association « Soeurs Benebikira», Soeurs Hospitalières de Ste Marthe, Soeurs Dominicaines de l'Annonciation, Soeurs d'Opbrakel (Soeurs de St François d'Assise), Soeurs Missionnaires d'Apostolat catholique (Soeurs Pallottines), Congrégation des Religieuses de l'Assomption, Vita et Pax in Christo Jesu asbl.

Le siège social de la CORAR S.A se trouve géographiquement dans la Ville de Kigali, District de Nyarugenge, Secteur de Nyarugenge dans l'immeuble communément appelé ØCentenary HouseØ, place de la Constitution.

3.3.2. Mission et objectifs de la CORAR S.A

La CORAR S.A a une double mission qui lui a été assignée par ses fondateurs lors de sa création en août 2000, à savoir promouvoir le marché des assurances et aider l'Eglise Catholique dans son apostolat^59(*).

Pour réaliser ces missions la CORAR S.A doit effectuer sur le territoire national et en tout autre pays :

· Toutes opérations présentes et à venir d'assurances et de réassurance que les sociétés d'assurances sont ou seront autorisées à effectuer ;

· Toutes opérations financières, mobilières, tous apports en sociétés, souscriptions, achats de titres ou de parts d'intérêts, toutes constitutions de sociétés, toutes gestions ou représentations, toutes autres opérations commerciales ou industrielles se rattachant directement ou indirectement aux activités d'assurances et susceptibles d'en faciliter la réalisation et le développement.

A travers sa mission, trois objectifs ont été formulés pour cette compagnie d'assurance. Il s'agit de :

3.3.3. Contribuer au développement global du pays

La CORAR S.A, en tant qu'oeuvre de l'Eglise Catholique, s'est lancée dans des activités d'exploitation de l'industrie d'assurances pour pouvoir participer activement à l'essor économique de notre pays, notamment par le payement équitable et exemplaire des impôts. C'est à ce titre que par en 2006, le RRA lui a décerné un prix du meilleur contribuable^60(*).

3.3.4. Dispenser des services de qualité

La CORAR S.A s'efforce de dispenser un service de meilleure qualité surtout en procédant à l'indemnisation rapide et équitable des sinistres dans la ligne de sa devise (qualité, rapidité, équité) et selon l'éthique chrétienne de son propriétaire.

3.3.4.1. Contribuer aux finalités sociales et caritatives de l'Eglise Catholique

Les bénéfices éventuels dégagés. Au bout de l'exercice, dans la mobilisation des capitaux fait à travers la commercialisation des produits d'assurances par la CORAR S.A, contribuer au refinancement des oeuvres caritatives de l'Eglise Catholiques notamment l'entretien ou la construction des hôpitaux et des centres de santé, le développement de l'éducation et l'appui aux nécessiteux à travers la CARITAS RWANDA qui participe activement à la réduction de la pauvreté en soutenant matériellement les gens démunis, en payant les études des enfants et en faisant soigner les malades dépourvus de moyens financiers suffisants.

3.3.4.2. Organisation administrative de la CORAR S.A

Conformément aux statuts régissant la société, la CORAR S.A est Administrée par un conseil d'administration composé de 12 membres nommés par l'Assemblée Générale des actionnaires pour un mandant de 3 ans renouvelables. Un collège de 2 commissaires aux comptes nommés également par l'Assemblée Générale et chargé de surveiller les opérations de la société pour un mandant de 3 ans renouvelables^61(*).

Le conseil d'administration, responsable de la gestion quotidienne de la société, délègue une partie de ses pouvoirs à la Direction Générale ; celle-ci assure la gestion administrative, financière et technique de la société ; elle met en exécution les décisions du conseil d'administration et elle lui propose le recrutement du personnel aux postes vacants et y participe. La Direction Générale est assistée par 3 Directions dirigées chacune par un Directeur. Il s'agit de la Direction Administrative et Financière la Direction Technique et la Direction Commerciale. A cette Direction Générale sont également rattachés le Secrétariat de Direction, le Service juridique, le Service de l'Audit Interne, le Service Vie, le Service Informatique et Compliance Office.

La Direction Administrative et Financières se subdivise en trois services à savoir le Service Comptabilité, le Service Budget et Trésorerie et le Service Administratif chargé de la gestion des ressources humaines et de la logistique.

La Direction Commerciale se subdivise en quatre services qui sont le Service Production, le Service Marketing, le Service Maladie et le Service Coordination des Agences

3.3.5. Organigramme de la CORAR S.A (Voir sur l'annexe de ce travail)

CHAPITRE 4. ANALYSE ET INTERPRETATION DES DONNEES

4.1. Analyse et interpretation des donnees.

4.1.1. Caracteristiques sociodemographiques

Les tableaux suivants récapitulent et synthétisent ces caracteristiques qui sont les suivantes : le sexe, l'age, le niveau d'etude, le statut matrimonial, l'experience de travail, et la catégorie professionnelle.

Ces ces caractéristiques differentes nous ont aidées à analyser, à comprendre et à expliquer les differentes motivations et ses effets sur la productivité de la CORAR.

4.1.2. Description des enquetés selon le sexe

Les hommes et les femmes presentent des caracteristiques phsiologiques et psychologiques naturellement differentes. Ces differences font que leurs perceptions et leurs comportements vis-à-vis du travail sont aussi différents.

Sexe	Effectifs	Pourcentage
Masculin	24	60%
Féminin	16	40%
TOTAL	40	100%

Il ressort du tableau ci-haut que les employés de sexe masculin representent les effectifs de 24 sur 40, soit 60% du sexe masculin, tandis que de sexe feminin sont au nombre de 16, soit 40%. Nous remarquons que l'effectif des hommes est plus élevé que ce lui des femmes.

4.1.3. Répartition des personnes enquetées selon l'age

L'age est un facteur important qu'il faut beaucoup tenir en compte dans une recherche axée sur le travail. La motivation étant une dimension essentiellement psychologique du travail, la consideration du facteur age s'avère indispensable dans l'explication de la relation existant entre la motivation des employés et la productivité.

Ecart d'age/ en années	Effectifs	pourcentage
20-35	22	55%
36-45	10	25%
46-55	8	20%
Total	40	100

En lisant le tableau ci-déssus, nous constatons que les employés se repartissent dans les tranchess d'age de manière suivante :

Ces chiffres s'expliquent comme suit : les effectifs les plus élevés trouvables dans les tranches d'age jeunes sont dus au fait que la plus part de la population rwandaise est jeune, en suite les entrepreneurs ont tendance à recruter le sang neuf dans le cadre de renforcer la pérennité de leurs entreprises.

4.1.4. Description des enquetes selon le niveau d'rtude

Le niveau d'étude est un facteur incontournable dans l'analyse et la description des comportements humains en milieu de travail au quel ceux-ci oprent. Les opinions, les tendances, et les perceptions sur la motivation varient en fonction de leurs niveaux d'etude. Le tableau suivant nous montre les niveaux d'etude académique suivant : A2, A1, A0, et la maitrise.

Niveau d'etude	Effectifs	En pourcentage (%)
Maitrise	3	7.5
A0	15	37.5
A1	13	32.5
A2	9	22.5
Total	40	100%

En considerant le tableau cité la-déssus, nous constatons que les employés ayant un niveau universitaire (A0, A1 et maitrise) sont au nombre de 28, Soit 70% ; les producteurs subalternes d'assurance A2 sont au nombre de 9 soit 22%.

Suivant les observations faites là-déssus à partir de ces chiffres, nous pouvons dire que la CORAR est entrain de se professionnaliser grace notamment l`informatisation de ses services par l'utilisation des logiciels appropriés grace à la nouvelle téchnologie mis emplance dans le système utilisé. Les producteurs des primes d'assurances qui ont maitrisé ces logiciels restent toujours irremplaçables.

4.2.1. Description des enquetes selon le categorie professionnelle

La considération des catégories professionnelles est aussi nécessaire dans l'analyse de la motivation dans ses relation avec la productivité et la performance d'une entreprise, surtout que les employés se trouvant dans une même catégorie ont tendance a adopter des attitude presque similaires comparativement a ceux des employés d'autres catégories.

Les catégories suivantes ont été enquêtées :les cadres de direction, les subalternes.

Catégorie professionnelle	Effectifs	Pourcentage (%)
Cadres de direction	12	30
subalternes	28	70
Total	40	100

Il ressort du tableau ci-dessus que les subalternes sont au nombre de 28 sur 40, soit 70% alors que les cadres de direction sont au nombre de 12, soit 30%.

Comme dans toutes les entreprises, l'organisation est telle que les cadres de direction sont un effectif réduit par rapport aux producteurs subalternes. Notre échantillon comporte cependant un effectif élevé de subalternes car nous voulions mettre l'accent sur la motivation des emloyés subalterns (producteurs).

4.3. Impact de la motivation du personnel de CORAR s.a sur sa productivite et sa performance.

Leurs indices sont repartis de la manière suivante :

4.3.1. Satisfaction au travail

Opinions	Effectif d'employes	Pourcentage (%)
Oui	24	60
Non	16	40
Total	40	100

Le tableau ci-dessus nous montre que sur 40 personnes enquêtées ,24 soit 60% déclarant être satisfaites par leur travail, tandis que 16 soit 40% affirment ne pas être satisfaites.

Si la satisfaction est une condition pour qu'il y ait motivation, et si la motivation est une condition pour qu'il y ait productivité et rendement, on peut alors se demander ce qu'il faut pour que les 40%soient aussi satisfaites, donc plus motivées pour plus de rendement.

Il est clair que lorsque la motivation est faible, l'application au travail, l'enthousiasme et l'assiduité seront aussi faibles. Par conséquent, la productivité, le rendement et la performance vont aussi en souffrir.

4.3.2. Le niveau de satisfaction dans CORAR S.A

Niveau de Satisfaction	Effectif d'employes	Pourcentage (%)
De 1 a 3 (Tres bas)	6	15
De 4 a 6 (Moyen)	13	32.5
De 7 a 10 (Eleve)	21	52.5
Total	40	100

Le tableau ci-dessus nous montre ce qui suit : Sur 40 personnes enquêtées, 21 soit 52.5% ont un niveau de satisfaction comprise entre 7 et 10. Sur ces 40 personnes enquêtées, 13 soit 32.5%ont un niveau de satisfaction compris entre 4et 6 ; tandis que 6 soit 15% ont un niveau de satisfaction compris entre 1 et 3.

Les chiffres nous montrent que un peu plus de la moitie ont un niveau de satisfaction d'une valeur estimable (entre 7et 10).Cette portion des ressources humaines ont une large part dans le bon rendement de la CORAR S.A, et nous verrons dans les sections a venir les facteurs qui déterminent cette satisfaction. Notre enquête nous a révélé que les cadres de direction, les cadres moyens et les producteurs représentent les catégories les plus satisfaites, donc en principe les plus motivées.

Ce qui est un a tout non négligeable dans la gestion des ressources humaines dans la mesure où ce sont les cadre de direction et les cadres moyens qui pensent, conçoivent, planifient, organisent exécutent et font exécutent les services, contrôlent l'exécution des services et précédent a l'évaluation du rendement et de la performance des services. Les producteurs et les agents commerciaux sont quant eux les premiers exécutants des services qui justifient même l'existence de la CORAR S.A : les producteurs de contrats d'assurance, des produits, la collecte de prime d'assurance.

Les employés dont le niveau de satisfaction se situe entre 4 et 6, c'est-a-dire qui sont quasiment satisfaits se retrouvant principalement dans la catégorie de subalternes et représentent un taux non négligeable de 32.5%.

L'explication de ce taux tient du fait que les subalternes dans l'entreprise CORAR S.A ont salaire qui ne leur permet pas de joindre les deux bouts du mois et certains d'entre eux sont tentes par les détournements du matériel CORAR S.A, ce qui visiblement a un impact négatif sur le rendement et la performance de l'entreprise. L'analyse des divers facteurs déterminants de la satisfaction au travail va nous indiquer quelles sont les causes de cette quasi satisfaction qui, sans doute est à la base de peu de performance et de peu de rendement.

4.3.3. Les facteurs incitatifs stimuli inexistants ou insuffisants dans CORAR S.A (plans de rémunération et avantages sociaux correspondants).

Les indices chiffrés explicant ceux-ci sont intrepretés de la facon suivante :

Tableau 7: Opinions des répondants sur l'importance des facteurs incitatifs ou Stimulants

Facteurs incitatifs	Effectifs d'employés	Pourcentage ( % )
Facteurs matériels	7	17.5
Facteurs financiers	13	32.5
Facteurs humaines	20	50
Total	40	100

En faisant la lecture de ce tableau, nous constatons ce qui suit : Sur 40 employés enquêtés, la moitié de 100% affirment que les facteurs humains ont une importance capitale dans l'incitation et la stimulation des employés au travail.

Les facteurs matériels et financiers ont aussi une importance non négligeable de 50% restante.

Parmi les réponses fournies par nos répondant concernant les facteurs matériels et financiers ; nous avons constate que les équipements dont l'entreprise CORAR S.A dispose sont généralement du dernier cri a cause des processus de privatisation et de mondialisation qui sont en cours. Cela motive le personnel qui les utilise dans la mesure où les ressources humaines se voient entrer et participer pleinement et activement dans l'ère de la compétition technologique qui gagne partout du terrain.

Les facteurs financiers jouent aussi un rôle non négligeable dans la mesure ou les salaires sont déterminés en fonction des taches accomplies, et ou les valeurs comme l'efficience, la responsabilité, la rationalité, la transparence et l'excellence sont les premiers soucis de la direction générale.

4.3.4. Les facteurs humains et organisationnels

Tableau 8: Opinions des répondants sur les facteurs humains et organisationnels

Facteurs	Effectif d'employes	Pourcentage (%)
Tenir en compte le statut et le contenu de l'emploi	30	75
Bon management de la direction generale	40	100
Objectifs clairs	34	85
Bonne definition des fonction	36	90
Atteinte des resultats	40	100
Bonne organisation	32	80
Qualite des services	40	100
Qualite des services	36	90
Rapidite des services	34	85

A la lecture de ce tableau, nous constatons que le bon management de la Direction Générale, l'atteinte des résultats ainsi que la qualité des services constituent aux yeux de tous les répondants (100%), les premiers facteurs de motivation et de satisfaction du personnel dans la catégorie des facteurs organisationnels. La bonne définition des fonctions dans les divers départements suit avec un taux de 85%. Viennent enfin le statut et le contenu de l'emploi ainsi que la bonne organisation (structure) avec un taux de 75%.

Toutes les personnes enquêtées, soit 100% ont été d'avis qu'un bon management assure par la direction générale contribue grandement a la motivation des ressources humaines. Parmi l'explication donnée par les intéressés figurent notamment une bonne définition des fonctions et des taches ainsi que leur bonne et judicieuse répartition.

Les services offerts par la CORAR S.A figurent aussi parmi les éléments renforçateurs de motivation (les produits d'assurances qui sont presque semblables à ceux fournies par d'autres compagnies d'assurance, ils se different généralement aux normes des qualités (efficacité, rapidité et l'equité comme le slogan objectif de la Corar l'indique) exigées par la direction générale de l'entreprise et sa clientèle. Le respect des normes de qualité, quand il est double de l'atteinte de résultats, les employés en constantt que le chiffre d'affaire de celle-ci ne fait qu'accroitre du jour au jour, Ce facteur ne fait que renforcer la motivation des ressources humaines.

4.3.5. Les facteurs humains et psychosociaux

Ces facteurs sont interpretés à partir de de ces indices donnes dans le tableau suivant :

Tableau 9: Opinions des répondants sur les facteurs humains et psychosociaux

Facteurs	Effectif d'employes	Pourcentage
Prise en compte des aspects affectifs	36	90%
Developpement des performances	40	100%
Participation dans le processus de prise de decision	38	95%
Paroles d'encouragement	36	90%
Satisfaction des besoins fondamentaux	38	95%
Communication horizontale et verticale	36	90%
Diminution des facteurs stressants	40	100%
Récompenses et primes	38	95%
N.B: L'efffectif total d'employes est de 40

L'observation du tableau ci-dessus nous montre que le développement des performances et la réduction des facteurs stressant constituent les facteurs des plus déterminants de motivation et de satisfaction du personnel dans l'entreprise la CORAR S.A. en effet, 40 employés sur les 40 enquêtées, soit 100%, sont toutes d'avis que ces deux facteurs on une très grande importance dans la motivation et la satisfaction du personnel.

L'explication de ces attitudes qui penchent vers le développement des performances et les réductions des facteurs stressants reposent sur deux faits essentiels suivants : primo, les personnels dont les connaissances professionnelles sont renouvellées continuellement à l'assurance de l'exactitude de ce qu'il fait et il est décomplexé dans le milieu professionnel. Ceci a des effets palpables et significatifs sur la productivité. Serugo, le personnel qui est protégé des facteurs stressants est a l'abri des maladies consécutives au stress, notamment les troubles gastriques, intestinaux et autres ; son rendement s'accroit en fonction de son moral au travail.

La participation dans le processus de prise de décision, la satisfaction des besoins fondamentaux ainsi que les récompenses et primes viennent en second lieu avec un taux de 95% comme facteurs motivants, donc comme source de satisfaction du personnel. La prise en compte des aspects affectifs, les paroles d'encouragement, ainsi que la communication horizontale et verticale viennent en troisième lieu comme facteurs motivants avec un taux de 90%, ce qui n'est pas peu non plus.

Cependant, notre enquête nous a révélé que la participation dans le processus de prise des décisions est un droit qui est revendique par un bon nombre des cadres moyens et des techniciens.

Les récompenses et les primes ne figurent pas non plus parmi les moyens de motivation du personnel de CORAR S.A, même s'ils bénéficient du pécule de congé quand les contrats de performance le justifient. Les aspects affectifs non plus ne sont pas considérés par la Direction General comme des stratégies de motivation de première importance. De même que les paroles d'encouragement et la communication horizontale et verticale.

4.3.6. Opinion des répondants sur les indices quantitatifs de performance

Indices	Effectif des enployés equetés	pourcentage
Réclamations des clients	40	100
Réclamations des clients	40	100
Taux de productivité/rentabilité	40	100
Réclamation pour défectuosités	26	65
Non respect de délais	30	75
Rotation du personnel	34	85
Importance des doléances ou réclamations	40	100
Nombre de sanctions disciplinaires	34	85

En observant le tableau ci- dessus, nous constatons ce qui suit : La totalité des répondants, soit 100%, considèrent la réclamation des clients, le taux de productivité, ainsi que l'importance des doléances ou réclamations comme les principaux facteurs de motivation ou démotivation. Le non respect des délais est mentionne par 75% de répondants.

Notre enquête nous a révélé que beaucoup de réclamations de la part de la clientèle démotivent tous les personnel, que la diminution de la productivité a des effets démotivants surtout chez les cadres des directions et les cadres moyen, que les rotation du personnel sans l'accord de tous les concernes démotivent le personnel, que les sanctions disciplinaires sans fondement juste démotivent aussi le personnel

Les techniciens déplorent presque tous que les petites fautes sont dramatisees.

4.3.7. Opinions des répondants sur les indices qualitatifs de performance

Indices	Effectif	Pourcentage
Leadership et climat de bons échanges et état d'ésprit positif	36	90
Bonnes réalisations des subordonnes	40	100
Innovations	32	80
Conception par les intéressés de programmes de développement personnel	40	100
Cohésion et cohérence	40	100

L'observation du tableau ci-dessus nous montre que les bonnes réalisations des subordonnes, la cohésion et la cohérence, ainsi que la conception par les intéressé de (100%) comme facteurs déterminants de motivation dans la catégorie des indices qualitatifs de performance.

La leadership, le climat de bons échanges et l'état d'éprit positif viennent en second lieu comme facteurs motivants avec un taux de 90%, tandis que les innovations viennent en troisieme position avec un taux de 80%.

Le fait que la totalité des répondants sont pour les bonnes réalisations des subordonnes comme facteur motivants tient du fait qu'un travail bien accompli a des effets suivants sur celui qui a fait : il se sent fier, content et mieux considéré par son employeur. En plus un travail bien accompli est un facteur socialisant par excellence.

Plus les employés sont compétents habiles dans l'exécution de leurs taches, plus la conception par les intéressés de programmes de développement personnel est valorisée par la Direction Générale et plus la motivation des ressources humaines et leur incidence sur le rendement /performance d'une entreprise publique, cas de la CORAR S.A, plus la cohésion des groupes et la cohérence des décisions sont élevées.

4.3.8. Appréciation des services donnés par la CORAR S.A

Tableau 12: Opinions des répondants sur la qualité des services donnes par la CORAR s.a

Facteurs	Effectif des employés	Pourcentage
Productivité	40	100
Capacité d'innovation	34	85
Ressources matérielles et financieres	34	85
Marketing	32	80
Efficacite et developement (du manager)	37	92.5
Performance et attitude (de l'employe)	40	100
Responsabilite à l' egard du public/clientele	40	100
Rentabilité	37	92.5

A la lecture du tableau ci-dessus, nous observons que, la responsabilité a l'égard du public /clientèle, la performance et l'attitude de l'employé, ainsi que la productivité viennent en tête avec un taux de 100% comme facteurs déterminants de motivation dans la catégorie de l'énoncé des objectifs. L'efficacité et le développement du manager et la productivité sont mentionnées par 92.5% des répondants comme facteurs de motivation.

La capacités d'innovation et les ressources matérielles et financières sont désignées comme facteurs de motivation a concurrence de 85%, tandis que le marketing l'est a concurrence de 80%.

L'explication que nous faisons de ses chiffres et la suivante : les répondants estiment que le fait pour les employés de se sentir responsables vis-à-vis de la clientèle joue un rôle déterminant dans leur motivation au travail, de même que leur performance et leur attitude. Il est évident que tant que les employés comprendront qu'il est de leur devoir de rendre compte aux clients, ils se plieront à leur volonté et accompliront efficacement leurs taches respectives.

4.4. Strategies de motivation du personnel de la CORAR s.a

4.4.1. Intégration des facteurs humains et socioprofessionnels dans la gestion de CORAR:

Ces facteurs sont donnés et interpretés à l'aide des indices chiffrés donnés dans les tableaux suivants :

4.4.1.1. L'environnement physique du travail

Tableau 13: Opinions des répondants sur l'environnement physique dans lequel ils travaillent

Opinions	Effectif	Pourcentage (%)
Tres propice au travail	22	55
Propice au travail	8	20
Peu propice au travail	6	15
Pas propice du tout	4	10
Total	40	100

Au regard du tableau précédent, nous remarquons que tout de même l'environnement physique du milieu de travail est très propice au travail et un peu plus de la moitie des répondants a 22 personnes sur 40 enquêtées.

Celles qui trouvent que l'environnement est propice son au nombre de 8 sur 40, soit 15%. Celles qui ne la trouvent le milieu peu propice sont au nombre de 4, soit 10% seulement.

Tant que le milieu du travail comporte des éléments qui gênent ou ralentissent l'accroissement du rendement. Les chiffres ci-dessus sont éloquents. On imagine ce que serait le rendement de la CORAR S.A si le milieu du travail était apprécié par 90% du personnel.

4.4.1.2. L'environnement socioprofessionnel du travail

Tableau 14: Opinions des répondants sur l'environnement socioprofessionnel du travail

Opinions	Effectif	Pourcentage (%)
Très motivant	17	42.5
Motivant	10	25
Peu motivant	8	20
Pas motivant du tout	5	12
Total	40	100

Il ressort du tableau ci-haut que : sur un total de 40 personnes enquêtées, 17 soit 42.5% considèrent que l'environnement socio- professionnel est très motivant, 10 soit 25% le trouvent motivant, 8 soit de ce tableau 20% le trouvant peu motivant, alors que 5 seulement ne le trouvent pas motivant du tout.

L'explication de ce tableau suit la même logique que celle du tableau précédent.

4.4.1.3. Capacités des employés de la CORAR S.A de satisfaire les besoins primaires par le salaire.

Tableau 15: Opinions des répondants sur leur capacités de satisfaction des besoins primaires grâce a leur salaire

Opinions	Effectif d'employes	Pourcentage (%)
Oui	31	77.5
Non	9	22.5
Total	40	100%

En lisant le tableau ci-haut, nous constatons que 31 personnes enquêtées soit 77.5% parviennent a satisfaire leurs besoins primaires grâce a leur salaire, alors que 9 personnes sur 40 soit 22.5% ne parviennent pas à satisfaire leurs besoins primaires grâce a leur salaire.

4.4.1.4. Les besoins primaires satisfaits par le salaire

Tableau 16 : Opinions des répondants sur les besoins primaires qu'ils parviennent à satisfaire grâce a leur salaire.

Besoins satisfaits par le salaire	Effectifs	En pourcentage (%)
Je me suis construit un logement	16	40
Je paie le loyer mensuel sans difficultés	10	25
Je paie difficilement le loyer mensuel	14	35
Je nourris ma famille sans difficultés	33	82
J'habille ma famille sans difficultés	7	0.17
Je nourris difficilement ma famille	32	80
Je paie le minerval des enfants sans difficultés	32	80
Je paie difficilement le minerval des enfants	18	45
Je paie les soins de sante de ma famille sans difficultés	36	90

Le tableau ci- haut nous montre les besoins qui sont satisfaits grace au salaire et ils sont repartis de la manière suivante : 36 répondants sur 40, soit 90% affirment qu'ils parviennent a payer sans difficultés les soins de sante de leurs familles respectives grâce au salaire.

Sur 40 personnes enquêtées, 33 soit 82.5% parviennent a nourrir leurs familles sans difficultés, 32 personnes soit 80% parviennent a habiller leur familles respectives sans difficultés ; 22 personnes soit 55% parviennent a payer le minerval de leurs enfants sans difficultés ; 10 personnes soit 25% parviennent a payer le loyer sans difficultés ; 14 personnes soit 35% payent difficilement le loyer, tandis que 16 personnes sur 40, soit 40% se sont construit un logement grâce au salaire.

Sur 40 employés enquetes, 33 soit 82.5 parviennent àmourir leurs familles sans difficultés, soit 32 employés soit 80% parviennent à habiller leurs familles respectivement sans difficultes ; 22 employessoit 55% parviennent à payer le minerval de leurs enfants sans difficultes ; 10 employés soit 25% parvienner à payer leur loyer sans difficultes, 14 employés soit 35% payent difficilement le loyer, tandis que 16 personnes sur 40, soit 40% se sont construit un logement grace au salaire pour ce qui est de la sante, les repondants ont evoque la grande part des assurances maladies, notament MEDISANA et la mutuelle de santé dans la facilitation de l'acquisition des soins de santé. Les effets de ces rapports sur le rendement de la CORAR sont faciles à prevoir.

4.5. La securité d'emploi

Le rendement et la performance de la CORAR dependent de l'accroissement des numérateurs pour chaque indicateur de performance de rendement.

En analysant ce tableau ci-haut, nous constatons que 25 personnes sur 40 enquetées, soit 62.5% se sentent se sécurité dans le poste d'emploi qu'ils occupent, alors que 15 personnes sur 40, soit 37.5% ne se sentent pas en sécurité dans leur poste d'emploi. Ces chiffres nous rélevent que la sécurité d'emploi n'est pas assurée comme il faut dans la CORAR, cela signifie que les emloyés vivent avec l'inquietude soit, d'etre muté, soit de changer de departement. Ces inquiétudes influent absolument sur le rendement et la performance de la CORAR.

4.6. CORAR comme famille socio professionnelles de ses agents

Tableau 18: Opinions des répondants sur la CORAR comme famille professionnelle.

Opinions sur la securité d'emploi	Effectif	Pourcentage (%)
Oui	25	62.5
Non	15	37.5
Total	40	100

La lecture de ce tableau nous montre que 32 persones sur 40 soir 80% prennent l'entreprise CORAR comme leur famille, socioprofessionnelle, au moment où 8 suelemt sur 40 ne la trouve pas comme leur famille socioprofessionnelle.

L'attitude des employés de considérer la CORAR comme famille socicioprofessionnelle influe aussi de manière significativve sur sa productivité et sa performance dans la messure où tout membre d'une familleoeuvre toujours en pricipepour la promotion de cette famille.

4.7. Autonomie professionnelle et d'autogestion dans un poste donné

Elle est interpreté grace aux réponses des répondants enquetés comme le tableau ci-apres nous le montre :

Tableau 19: Opinions de repondants comme possesseurs d'une certaine autonomie professionnelle et d'autogestion dans leur poste

Opinions des repondants	Effectifs	En %
Oui	17	42.5
Non	23	57.5
Total	40	100

En lisant le tableau ci-haut, nous constatons que 23 personnes sur 40, soit 27.5 estiment qu'ellea n'ont pas d'autonomie professionnelle et d'autogestion dans le poste d'emploi qu'elles occupent, alors que 17 personnes sur 40, soit 42.5 estiment qu'elles sont en possession de l'autonomie professionnelle et d'autogestion dans le poste d'emploi qu'elles occupent.

Opinions	Effectifs	Pourcentage
Tres satsfaisant	23	57.5
satisfaisant	8	20
Unpeu satsfaisant	6	15
Pas du tou satisgaisant	3	7.5
Total	40	100

En observant le tableau ci-haut, nous remarquons ce qui suit : sur 40 personnes enquetées, 23soit 57.5% se sentent estimés à un niveau satisfaisant sur leur lieu de travail, personnes sur 40, soit 20% ne se sentent pas satisfait su tou.

L'estime dont bénéficie un employé sur son milieu de travail le motive beaucoup dans la mesure où il est rarement frustré par des situations frustrantes. Quand une emloyé est par exemple solicité par ses superieurs poour participer à une réunion de prise de décisions, il se sent estimé et cela a une influence notoire sur le rendement et productivité de l'entreprise. Par contre, lorsqu'est souvent frustré par des situations qui ne le frusteraient pas s'il était bien apprécié par ses colleugues ou par ses supérieurs.

Opinions	Effectifs	En %
OUI	28	70
Nom	12	30
Total	40	100

L'observation du tableau ci- dessus nous fait constater que 28 personnes su 40, soit 70% realisent leur objectifs personnel grace à leur emploi, tandis que 12 personnes sur 40, soit 30% trouvent qu'elles ne réalisent pas leurs objectifspersonnels grace à leur emploi.

4.9. Réalisation par l'individu de son identité réelle et ses potentialités professjonnelles grace à l'empoi.

Tableau 22: Opinions des repondants sur la réalaisatin par individu de son identité réelle et deses potentialités professionnelles grace à l'emploi

Opinios	Effectifs	En %
Oui	30	75
Non	10	25
Total	40	100

En observant le tableau ci- déssus, nous constatons que 30 personnes sur 10, soit 75%, estiment qu'elles parviennent à réaliser leur identité réelle et leurs potentialités professionnelles grace à keur emploi, alors 10 personnes sur 40, soit 25% de parviennent pas à réaliser leur identité réelle et leurs potentialités professionnelles grace à leur emploi.

4.10. Contribution de la satisfaction personnelle à l'atteinte des objectifs.

Cet aspect est éxpliqué et interpreté à partir des indices chifrés dans le tableau ci-bas:

Tableau 23: opinion des repondants sur la contribution de la satisfaction personnelle à l'atteinte des objectifs de la CORAR.

Opinions	Effectifs	En %
Oui	30	75
Non	10	25
Total	40	100

En lisant le tableau ci-dessus nous fait consterque : sur 40 personnes enquetées, 23 soit 57.5% sont convaincues qu'elles contribuent à l'atteinte des objectis la CORAR S.A. ainsi qu'àsa performance grace à leur niveau de satisfaction personnelle, alors que 17 personnes soit 42.5 % croient que leur niveau de satisfaction personnelle ne cotribue pas à l'atteinte des objectifs de la CORAR ainsi qu'a sa performance.

Dans ce chapitre, nous devions faire le point des stratégies de motivation du personnel de la CORAR.

L'intégration des facteurs humains et socioprofessionnels dans la gestion de la CORAR constitue aux yeux de la plus part des repondants la stratégie le mieux indiquée pour promouvoir la productivté, le rentabilité et la performance de la CORAR.

L'environnement physique du milieu de travail est très propice au travail selon un peu plus de la moitié des répondants, soit 55% correspondants à 22 personnes sur 40 enquêtiée.Parmi les objectifs que les répondants affirment avoir réalisé grace à leur emploi figurent notamment la construction de leurs prpres maisons, l'achat d'un moyen de déplacement, le payement de frais scolarité des enfants, l'accès au soins de santé grace l'affiliation aux mutuelles de santé, lacapacité de nourrir leurs famille et de les habiller. 75%, estiment qu'elles parviennent à réaliser leur identite réelle et leurs potentialitésprofessionnelles.

57.5% sont convaincues qu'elles contribuent à l'atteinte de de objectifs de la CORAR ainsi qu'a saperformance grace à leur niveau de satisfactionpersonnelle, alors que 42.5% croient que leur niveau de satisfaction personnelle ne contribue pas à l'atteinte des objectifs de la Corar ainsi qu'à sa performance : car disent-elles, elles ne sont pas satisfait par les conditions socioprofessionnelles du travail.

Ainsi, l'hypothèse selon laquelle «Il faudrait implanter les facteurs humains et socioprofessionnels dans le management de la CORAR en vue de sa rentabilité et de sa performance, à savoir le renforcement.des capacitésdes employés en octroyant les formations professionnelles, les stages de perfectionnement, les voyages d'etude, mettre un accès particulier de relations humaines trasversales et gestion participative de toutes ressources de la CORAR S.A»

4.5.1. La performance de la corar sa pour 2007 - 2009.

Année	Chiffre d'affaire en millions de FRW
2007	2 129 144
2008	3 532 442
2009	4 611 606

En observant, cette tableau, nous constatons qu'à partir de 2007 jusqu'à 2009, les chiffres se sont augmentés. Soit 2. 129 144 en, 2007, soit 3, 532 442 en 2008 et 4 611 606 pour l'année 2009.

C'est-à-dire que de 2007 à 200, il y a eu une augmentation de 1 403 298 et de 2008 à 2009, il y a une augmentation de 1 079 164 en millions Franc rwandais.

Conclusion : la CORAR a connue une performance progressive de l'année 2007 à 2009.

Année	Chiffre d'affaire en millions de FRW
2007	873 960
2008	957 986
2009	910 703

En observant, cette tableau, nous constatons qu'à partir de 2007 jusqu'à 2009, les montants d'investissement se sont augmentés. Soit 873 960 en 2007, soit 957 986 en 2008 et 910 703 pour l'année 2009.

C'est-à-dire que de 2007 à 200, il y a eu une augmentation de 84 026 et de 2008 à 2009, il y a une réduction de 47 283 en millions Franc rwandais.

Conclusion : la CORAR a connue une performance d`investissement même si au niveau de l'année 2009 le taux d'investissement a un peu diminué pour des raisons de protection du capital.

Tableau 26: de l'évolution comparative à des primes perçues par rapport au sinistre Année 2007 -2009

Année	Primes perçues (en millions)	Sinistre payé (en millions)
2007	2 129 144	741 962
2008	3 532 441	1 333 495
2009	4 611 606	1 585 657

Exemple pour l'année 2009 4 611 606 / 4 611 606 = 0.34% < à 1. (Bon pour l'entreprise).

Commentaires : Les montants de sinistre payés restent mois élevés par rapport à la prime perçue, donc le taux de sinistralité est bon, qui veut dire que l'entreprise est performante.

Tableau 27: Evolution comparative à des primes perçues par rapport aux frais généraux pour les années 2007, 2008 et 2009 :

Année	Primes perçues (en millions)	Frais généraux
2007	2 129 144	664 025
2008	3 532 442	1 079 268
2009	4 611 606	1 190 150

En faisant une lecture de ce tableau, à l'aide de ces chiffres donnés là-dessus nous constatons qu'au fur et à mesure que les activités de l'entreprise augmentent en volume, les frais généraux augmentent aussi mais restent raisonnables par rapport aux primes perçues. Le ratio de frais généraux est maitrisé.

Tableau 28: Evolution des effectifs de Ressources humaine de la CORAR par année 2007-2009,

Intitulé	2007	2008	2009
Effectif	79	103	106
Frais du personnel en millions	329 665	455 251	594 274

A la lecture de ce tableau, nous constatons que les effectifs s'étaient augmenté de l'année eà l'année comme il est aussi indiqué dans ce rapport annuel de la CORAR : qu'au 31/12/2009, Les effectifs ont été eleves jusqu'à 106 employés.

Quant à la répartition, on comptait 82 employés au siège repartis dans différents services. Et 24 employés dans les agences opérant à l'intérieur du pays à savoir Nyabugogo, Remera, Gitarama, Butare, Cyangugu, Ruhengeri, Byumba, Gatuna et Kibungo.

En vue du renforcement des capacités, quelques formations ont été organises à l'intention du personnel des agences.

Ainsi, la CORAR attachera une importance particulière à la motivation, rétention et stabilisation de toutes les couches du personnel. Les priorités à court terme : renforcement de compétence du personnel, son utilisation rationnelle ainsi que l'amélioration constante de bien-être social.

Evolution (performance) par année de sante des etats financiers de la CORAR S.A.

Ces etats financiers de celle-ci qui vont etre cités ci déssous justifient aussi sa performance

§ Etat du bilan de l'exercice 2007, 2008 et 2009 se trouve sur l'annexe du travail (voir le rapport annuel de santé de la CORAR 2007, 2008 et 2009)

§ Compte de Résultats pour l'exercice clos : 2007. 2008 et 2009 se trouve sur l'annexe du travail. (voir aussi le rapport annuel de santé de la CORAR 2007, 2008 et 2009)

En lisant les chiffres de ces états financiers pour l'entreprise de la CORAR, on trouve que au fur des années dès l'année 2007 jusqu'à 2009, ils ne faisaient que progresser grâce à l'augmentation de ses produits/ services de qualité et de rapidité en matière d'assurance, le degré de la confidence que la clientèle de celle-ci en contiennent et la l'amélioration de la productivité prenant source aux employés vivant dans un milieu quelque part motivé. Ainsi ces facteurs et l'analyse de données étudiés sur l'annexe explique la performance de l'entreprise.

· Conclusion partielle et verification de l'hypothèse

Dans ce chapitre, il était question de voir dans quelle mesure la motivation du personnel de laCORAR S.A influe sur la productivté et la performance de cette entreprise.

Pour y arriver, nous devions procéder a la vérification des indicateurs de la motivation et avons relevé ce qui suit : 52% des répondants ont un niveau de satisfaction compris entre 7 et 10 (10 étant le maximum, tandis que 1 étant le minimum). Sur ces 40 personnes enquêtées, 13 soit 32.5% on un niveau de satisfaction compris entre 4et 6 ; tandis que 6 soit 15% on un niveau de satisfaction compris entre 1 et 3.

100% affirment que les facteurs humains ont une importance capitale dans l'incitation et la stimulation des employés au travail. Les facteurs matériels et financiers ont aussi une importance no moindre de 85%.

Le bon management de la que la bonne Direction General, l'atteinte des résultats ainsi que la qualité des services constituent aux yeux de tous les répondants (100%), les premiers facteurs de motivation et de satisfaction du personnel dans la catégorie des facteurs organisationnels. La bonne définition des fonctions dans les divers départements a un taux de 85% d'adhésion de 90%. Les objectifs clairs et la rapidité des services suivent avec un taux de 85%. Viennent enfin le statut et le contenu de l'emploi ainsi que la bonne organisation (structure) avec un taux de 75%.

Le développement des performances et la réduction des facteurs stressants constitueraient les facteurs les plus déterminants de motivation et de satisfaction du personnel dans l'entreprise CORAR S.A s'ils entaient pratiques. En effet ,100%, sont toutes d'avis que ces deux facteurs ont une très grande importance dans la motivation et la satisfaction du personnel.

La totalité du répondant, soit 100%, c considèrent les réclamations des clients, le taux de rentabilité, ainsi que l'importance des doléances ou réclamations comme les principaux facteurs de motivation ou de démotivation. La rotation du personnel ainsi que le nombre de sanctions disciplinaires sont présentés par 85% de répondants comme facteur de motivation ou de démotivation. Les réclamations pour défectuosités et pannes sont également mentionnes par 65% des répondants.

Les bonnes réalisations des subordonnes, la cohésion et la cohérence, ainsi que la conception par les intéressés de programmes de développement personnel sont considérés par la totalité des répondants (100%) comme facteurs déterminants de motivation dans la catégorie des indices qualitatifs de performance.

Le leadership, le climat de bons échanges et l'état d'esprit positif viennent en second lieu comme facteurs motivants avec un taux de 90%, tandis que les innovations viennent en troisième position avec un taux de 80%. La responsabilité a l'égard du public/clientèle, la performance et l'attitude de l'employé, ainsi que la productivité viennent en tête avec un taux de 100% comme facteurs déterminants de motivation dans la catégorie de l'énoncé des objectifs. L'efficacité et le développement du manager et la productivité sont mentionnées par 92.5% des répondants comme facteurs de motivation.

La capacités d'innovation et les ressources matérielles et financières sont désignées comme facteurs de motivation a concurrence de 85%, tandis que le marketing l'est a concurrence de 80%.

Ainsi, l'hypothèse selon laquelle la motivation du personnel de CORAR S.A influe positivement sur la performance de cette entreprise compte tenu des observations par les parites prenantes dont les employés, elle est aussi confirmée par l'amelioration demontrée par les entrées et les sorties de la CORAR comme il est indiqué sur leurs etats financier au cours de la periode 2007-2009.

CHAPITRE 5. CONCLUSION GENERALE ET RECOMMANDATIONS.

5.1. Interprétation et la Synthèse du travail

Notre sujet en ce qui concerne le travail de mémoire effectué était cité comme suit : L'influence de la motivation des employés sur la productivité et la performance des entreprises privées, cas de la CORAR S.A, pour la période de trois ans dès 2007 à 2009.

Au commencement de ce travail de recherche, il est né de la problématique qui s'est articulée sur quelques questions posées comme suites :

§ Existe-t-il à la CORAR une pratique motivationnelle pour les employés en vue de promouvoir la productivité et la performance de cette institution?

§ La motivation des employés a-t-elle un impact sur la productivité et la performance de la CORAR ?

Sur terrain notre travail de recherche consistait à examiner les hypothèses suivantes :

§ L'aspect motivationnel du personnel joue un rôle majeur sur la productivité et la performance de la CORAR.

§ La mis en place des facteurs humains et socioprofessionnels dans la gestion de la CORAR en vue de sa productivité et sa performance, à savoir renforcement des capacités du personnel par les formations professionnelles, renforcement de l'aspect de gestion des ressources humaines, les stratégies de perfectionnement, les voyages d'études la prise en compte des relations humaines transversales et la gestion participative de toutes les ressources de la CORAR en général.

Le renforcement des capacités des employés par les stages de perfectionnement, les formations professionnelles, les voyages d'étude, la prise ne compte des relations humaines étroites et le fait de gérer d'une façon participative de toutes les ressources appartenant à la CORAR.

En extrapolant cette étude, nous avons été dirigé par quelques objectifs spécifiques :

§ D'analyser l'influence de la motivation des employés de la CORAR SA sur sa productivité et sa performance pour la période de 2007 à 2009.

§ Clarifier les mécanismes et les facteurs de la motivation des ressources humaines de la CORAR.

§ Proposer des stratégies au niveau managérial en ce qui concerne la gestion des ressources humaines en vue de promouvoir les dimensions humaines et socioprofessionnelles considérées comme des principaux piliers et des facteurs moteurs de la réussite d'une firme

Pour en être capable, il nous a été très utile de recourir aux quelques techniques et méthodes de recherche suivantes :

Les méthodes utilisées : la méthode analytique, la méthode synthétique, La méthode structuro fonctionnelle et la méthode comparative,

La technique : documentaire, d'observation, d'interview, Technique d'enquête par questionnaire et la technique d'enquête par échantillon

Dans la première chapitre, il était question de vérifier dans quelle mesure et stratégie motivationnelle des employés de la CORAR influe sur la productivité et la performance de cette firme.

Pour y accéder, nous devrions procéder à la vérification de quelques indicateurs de motivation dans leurs relations avec la productivité et la performance de la CORAR.SA. Et avons signalé ce qui suit :

52.5% des employés répondants ont un niveau de satisfaction des répondants ont un niveau de satisfaction compris entre 7 et 10, 10 étant le maximum, tandis que 7 étant le minimum. Ce ci veut dire que les employés de la CORAR influe positivement sur la productivité et la performance de la CORAR, quoique à un niveau moyen.

Le bon management de la Direction Générale, l'atteinte des résultats ainsi que la qualité des services constituent aux yeux de tous les répondants càd à 100% ; les premiers facteurs de motivation et de satisfaction du personnels.

Le développent des performances et de réductions des facteurs stressants constitueraient les facteurs les plus déterminants de motivation et de pratiques. En effet, 100% de répondants sont toutes d'avis que ces deux facteurs ont une très grande importance dans la motivation et la satisfaction du personnel. 100% des répondants considèrent les réclamations des clients, le taux de rentabilité et de productivité, ainsi que l'importance des doléances ou réclamations comme les principaux facteurs de motivation ou de démotivation.

Les bonnes réalisations des subordonnés, la cohésion et la cohérence, ainsi que la conception par les intéresses de programmes de développent personnel sont considérées par la totalité des répondants 100% comme facteurs déterminants de motivation dans la catégorie des indices qualificatifs de performance.

La responsabilité à l'égard de la clientèle, la performance et l'attitude de l'employé, ainsi que la productivité viennent en tête avec un taux de 100% comme facteurs déterminants de motivation dans la catégorie de l'énoncé des objectifs.

Dans la IV^ème chapitre, nous devions faire le point des stratégies de motivation du personnel susceptibles de promouvoir la productivité et la performance de la CORAR.

Il faudrait intégrer les facteurs humains et socioprofessionnel dans la gestion de la CORAR en vue de sa rentabilité et de sa performance, à savoir le renforcement des capacités du personnel par formation professionnelles, les stages de perfectionnement, les voyages d'étude, la prise en compte des relations humaines transversales, la gestion participative de toutes les ressources de la CORAR ainsi que les conditions à améliorer.

77% parviennent à satisfaire leurs besoins primaires grâce à leur salaire. Ce qui montre que les facteurs matériels et financiers sont plus considérés que les facteurs humains. Ce qui revient à dire que considérer les deux au même degré contribuerait beaucoup plus à améliorer la productive et la performance de la CORAR.

80% considèrent l'entreprise CORAR comme leur famille socioprofessionnelle, ceci signifie que les employés de la CORAR fourniraient beaucoup d'efforts au travail, si son employeur, donc la CORAR, mettait plus d'accent sur les facteurs humains dans la gestion des employés

70% relisent leurs objectifs personnels Grace à leur travail. Donc la tendance générale est que les employés de la CORAR, se sent de plus en plus motivé au fur et à mesure que la CORAR atteint ses buts.

5.2. Recommandations

§ Doivent tenir compte de l'environnement concurrentiel actuel et placer les employés à la première place de la productivité et de la performance ;

§ Considérer l'aspect de la motivation des employés comme un facteur capital de la réussite de la CORAR.

§ Adapter une culture de communication entre les employés dans le cadre de facilitation de la réalisation de la mission que s'est donnée la CORAR.

§ Adapter un langage tenu aux employés à partir des contraintes, des défis, des enjeux et des attentes de plus en plus exigeantes des employés

§ Faire de rotation des employés en fonction de leur taches pour rendre ceux-ci plus motivant et le rendre polyvalent et plus professionnel en matière des services d'assurance.

§ Renforcer la politique de motivation surtout sur l'aspect de «promotion» qui n'est presque pas considéré ;

§ Mettre un accent particulier sur la mise en place des facteurs humains et socioprofessionnels dans la gestion de la CORAR, en se basant surtout sur le renforcement des capacités des employés par les stages en vue de la perfectionnement du travail, octroi de différentes formations professionnelles, les voyages d'étude pour gagner beaucoup d'expérience, la prise en compte des relations humaines transversales, la gestion participative de toutes les ressources de la CORAR ; ainsi que leurs conditions de milieu de travail.

§ Changer le style de management, en mettant en application des principes de la gestion participative, en favorisant la délégation, en renforçant l'esprit d'équipe, et en rendant les employés plus fidele de la société.

§ Prévoir une place des réunions régulières pour donner aux employés l'opportunité d'évoquer ses idées, ses conseils, ses observations pour favoriser ceux-ci dans le processus de la prise de décisions stratégiques avantageuse pour les deux camps et pour la société en particulier.

§ Renforcer leurs efforts en communication interne, en mettant en place des mesures stratégiques pour valoriser les employés et la CORAR.

§ Eradiquer une culture d'entreprise afin de développer la cohésion entre les employés et la CORAR.

§ Eviter le plus possible minimum des effets et facteurs stressants aux employés.

§ Faire partie et avoir une place dans le processus de la prise de décisions dans la gestion de la CORAR.

§ Partager et participer les mêmes risques, considérer la société comme le leurs

§ S'avoir vite d'adapter aux changements multiples très remarquables dans un contexte économique qui ne cesse d'accroitre actuellement.

§ Se conformer aux règlements et aux contrats effectués ente l'assuré et la CORAR (l'assureur) en matière de prestation et de payement de primes d'assurance.

§ Exiger à la CORAR d'accéder d'avantage les services, les dossiers d'indemnisation et de payement.

§ Faire autres études en rapport avec : Mode de recrutement, l'environnement et conditions de travail prépuce, Influence de la participation des employés dans le processus de la prise de décision, tous considérés comme facteurs de l'accroissement de la productivité ,rentabilité et performance de l'entreprise.

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Annexes

* ³ Mudekereza Nsami, « La politique de renforcement des capacités de gestion des ressources humaines de PLD-Bukavu de 2003 à 2005 » T.F.E., inédit, UNIC, 2005-2006.

* ⁴ LARAMEE, A. et VALLEE, B., `'cadre théorique'' disponible sur www.umce.ca//utano recherche/.../, consulté le 02/05/2011.

* ⁵ GRAWITZ, M. et PINTO, Méthodes de recherche en sciences sociales, 4ème Edition, Paris, Dalloz, 1977.

* ⁶ RWIGAMBA, B. et AMAHORO, S., A., Méthodologie de recherche, Notes de cours, Kigali, ULK, 2009, p.19, (inédites)

* ¹⁰ Mudekereza Nsami, « La politique de renforcement des capacités de gestion des ressources humaines de PLD-Bukavu de 2003 à 2005 » T.F.E., inédit, UNIC, 2005-2006

* ²⁰ Capital immatériel, connaissance et performance, www.wikipedia.org, 27 Mai 2011

* ²¹Notion. de Productivite-travail/croissance-economique/revenus/prix/efficacite-travail sur http://brises.org, consulté le 12 Mai 2011.

* ²² Notion de Productivite-travail, http://brises.org, consulté le 02 Mai 2011.

* ²⁷ Ngumbi Casimir, Grands Services Public/Privés, Cours inédit en G3 SPA, FSSPA, CUEK, 2004 -2005

* ³⁶ Taylor, Fayol et Weber, cité par Misenga, Cours de Théories Générales de Management, en L1 SPA, CUEK, 2005-2006, inédit

* ³⁷ (en) Journal of Advanced Nursing, février 1994, vol. 19 - issue 2, p. 315-319,

* ³⁹ BOITTIN, LAGOUTTE, LANTZ, Recherche en soins infirmiers N°68 sur ARSI.fr sur la Banque de données de santé publique, ARSI, mars 2002, p. 12. Consulté le 14 juin 2008

* ⁴¹ Maslow on management (ou Eupsychian Management, 1962, en collaboration avec Deborah C. Shephens et Gary Heil), New York, Chichester, 1998, XXIII-312 p. Trad. Eric de Rochefort, 2002 : Maslow : le management

* ⁴² Abraham Maslow, Gardner Murphy, Carl Rogers (de Willard B. Frick), Bristol (Ind.), Wyndham Hall Press, 1989, XII-186 p.

* ⁴³ La psychologie humaniste : clinique de l'épanouissement par Jean-François Marmion, Sciences Humaines (hors série n°7 La grande histoire de la psychologie), septembre-octobre 2008, page 62.

* ⁴⁴ Maslow, Abraham. Motivation and personality. Harper and Row New York, New York 1954 pg 91

* ⁴⁹ Expert-conseil PME 514 381-6502 /www.expertconseilpme.com, consulté 20 Mai 2011.

* ⁵² Loshar et Chevalier, Cité par Mandwala, Vers la théorie et pratique de la Révolution et Correspondance Administrative, TFC en SPA, FSSA, UNILU, 1986, p.4

* ⁵⁴ Loshar et Chevalier, Cité par Mandwala, Vers la théorie et pratique de la Révolution et Correspondance Administrative, TFC en SPA, FSSA, UNILU, 1986, p.4

* ⁵⁵ Mucchieli, cité par Mudekereza Nsami, «La Politique de renforcement des gestions des ressources humaines de PLV-Bukavu», TFC en OST, inédit, UNIC-IGEA, 2005-2006

* ⁵⁶ Georges Lapassade et René Lourou, Cité par Malango Kitungano, «L'administration publique locale face à la sécurité des personnes et de leurs biens dans la province du Sud Kivu en RDC : Cas du territoire de Fizi», TFC en SPA, FSSA, CUB, 2001

L'influence de la motivation des employés sur la productivité et la performance des entreprises privées du Rwanda

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