Opinion du personnel médical et paramédical sur les conditions de travail à l'hopital général de référence de Mangobo dans la ville de Kisangani en RDC

0.0. INTRODUCTION

0.1. Problématique

Les conditions de travail sont des aspects importants au sein d'une organisation tant privée que publique à ne pas négliger. Elles désignent, d'une manière générale, l'environnement dans lequel les employés vivent sur le lieu de travail. Les conditions de travail peuvent être décrites par le contenu de travail et les effets qu'elles peuvent avoir sur la santé, sur la vie professionnelle et sociale des salariés. Dans l'exercice d'une activité professionnelle donnée, les conditions de travail sont un ensemble des paramètres qui influencent la satisfaction au travail, font preuve de degré de fatigue et qui, dans le temps, induisent des conséquences qu'on peut qualifier de répercussions.

Les éléments composant la notion des conditions de travail englobent trois orientations à savoir : l'organisation ergonomique (l'adaptabilité d'un individu au travail), les conditions elles-mêmes dans lesquelles se déroule le travail et enfin, l'hygiène et santé de l'environnement et du personnel (MUREGEZA, 2008).

Supposons que les conditions de travail ne répondent pas aux besoins des salariés, il en résulte de la gêne, de la pénibilité, de l'inconfort. Dans ce cas, ces éléments peuvent devenir des facteurs de risque pour les travailleurs et l'organisation elle-même. Si les conditions de travail sont bonnes, on constate moins d'absences, de fatigue physique ou nerveuse, de maladies. On observe un accroissement de la production, de bonnes relations interpersonnelles,.... Les bonnes conditions de travail donnent aux travailleurs la liberté de travail favorable à sa santé et peuvent contribuer à une augmentation de niveau de vie des travailleurs.

Partout ailleurs dans le monde, les conditions de travail influencent grandement la qualité et le rendement du travail. La recherche de gains dans la production est l'activité économique visée de toute organisation. Pour la réalisation, les gestionnaires du temps présent comptent en grande partie sur la dimension humaine de l'organisation en possession.

Selon SEKIOU et al. (2001, p. 31), la croissance du travail-salarié dans les organisations s'est réalisé concrètement dès le début du XX ^e siècle. Dès 1919, dans le but d'améliorer les conditions de travail dans le monde, des normes de travail communes ont été inscrites à l'ordre du jour de l'OIT. Cette dernière a pris plusieurs initiatives dans le domaine de la sécurité, santé et les conditions de travail des hommes et des femmes.

Mais, malgré les normes de l'OIT, même si chaque pays pourrait utiliser les mêmes outils de gestion, la gestion des RH et les conditions de travail se présentent différemment d'un milieu à l'autre et d'un pays à un autre du point de vue organisationnel, culturel, politique ou juridique. Les études ont déjà montré qu'il est possible pour des organisations d'avoir les mêmes technologies et les personnes qualifiées au même titre mais lorsque leurs conditions de travail sont différentes, les résultats seront aussi différents.

L'évolution de toute organisation repose essentiellement sur la performance des employés. D'après KITENGE (2011),  toute organisation progresse grâce à son capital humain bien traité de façon que tout le personnel se sente satisfait par les conditions de travail offertes par l'employeur. De bonnes conditions de travail favorisent l'amélioration de la qualité des soins. Le personnel mal géré devient automatiquement moins performant et c'est l'organisation qui en souffre puisque la concurrence et la compétitivité est impossible à cause de personnel ne répondant pas aux exigences et besoins modernes. Ainsi, le développement des conditions de travail s'aligne avec l'idée du progrès des entreprises et du pays en général.

Les pays en voie de développement pâtissent de l'insuffisance de personnel qualifié dans divers domaines, de problèmes financiers, matériels et sociopolitiques. Les mauvaises conditions de travail et la pénurie du personnel soignant génèrent des situations inacceptables pour les travailleurs et influencent directement la qualité des soins.

Dans l'encyclopédie Wikipedia ( http://fr.wikipedia.org/wiki/Conditions_de_travail, 2011), les auteurs comme Gollac et Volkoff soulignent que certains acteurs institutionnels sont susceptibles d'aider à prendre conscience des conditions de travail à travers le développement d'information à destination des salariés, notamment par syndicat et par l'Etat ou encore associations. Par exemple en France, le mouvement des infirmières à la fin des années 1980 a montré que la perception des conditions de travail s'est améliorée à travers la modification technique de la gestion de la santé. Ces éléments permettent de dire que les conditions de travail relèvent d'une question sociale et politique dans laquelle l'Etat doit obligatoirement intervenir.

La détérioration des conditions de travail du personnel soignant est avérée souligne J.-M. LEONARD (2009). Les conditions de travail du personnel médical et paramédical sont particulièrement pesantes et contraignantes. La surcharge de travail de personnel de santé reste une actualité. La situation est d'autant plus préoccupante et alarmante. La formation de personnel est totalement sous-estimée, l'exigence fondamentale en terme d'organisation du travail est amplifiée par des imprévues de tout genre en terme d'urgence.

Actuellement, les personnels hospitaliers connaissent des contraintes et des surcharges d'horaire, des irrégularités dans les prestations, travail de nuit, travail de week-end et des jours fériés. Certains travailleurs ont plus de privilèges que les autres en milieu hospitalier. Le personnel médical et paramédical travaille d'une façon ininterrompue, le dépassement de travail à accomplir,... D'où la non satisfaction et la démotivation au travail, manifestation de stress, fatigue et absences au lieu de travail.

Eu égard à tout ce qui précède, une question a retenu notre attention en vue de bien mener notre étude : quelle est l'opinion du personnel médical et paramédical de l'HGR de Mangobo sur leurs conditions de travail ?

0.2. Hypothèse

Etant donné qu'en République Démocratique du Congo en général et dans la ville de Kisangani en particulier, l'on remarque l'insuffisance d'équipements de soins, la précarité de l'hygiène, l'insuffisance de salaire, le manque des avantages divers, l'inexistence de la formation continue, ... nous estimons que les personnels médical et paramédical de l'HGR de Mangobo auraient une opinion défavorable face à leurs conditions de travail.

0.3. Objectifs

0.3.1. Objectif général

Notre objectif général consiste à analyser les conditions de travail du personnel médical et paramédical de l'HGR de Mangobo.

0.3.2. Objectif spécifique

Pour atteindre l'objectif général de notre étude, nous nous sommes fixé l'objectif spécifique de relever l'opinion du personnel médical et paramédical de l'HGR de Mangobo sur leurs conditions de travail, autrement dit, obtenir leurs avis notamment sur le temps et horaire de travail, les primes, salaire et avantages divers, l'éclairage des locaux et équipements de soins, le climat de travail, la sécurité et l'hygiène au travail.

0.4. Choix et intérêt du sujet

0.4.1. Choix du sujet

Nous avons été motivé à choisir le présent sujet en tenant compte des plaintes du personnel médical et paramédical des structures en place et plus particulièrement à l'HGR de Mangobo. Leurs lamentations se font entendre à travers leur syndicat. Les personnels de santé évoquent plusieurs points notamment la surcharge d'horaire, la fatigue, le stress, les conflits au service, le non respect de temps de service, la démotivation et l'insatisfaction au travail, l'insuffisance des matériels adéquats, la mauvaise politique de salaire,... Quelques-uns de ces personnels abandonnent leur service à cause des conditions de travail rudimentaires.

Le choix du présent thème cadre bien avec notre option d'étude et il nous aidera à élargir notre connaissance sur la gestion des RH et les problèmes qui en découlent.

0.4.2. Intérêt du sujet

A travers cette étude, nous tâcherons de relever les éléments nuisibles aux conditions de travail de personnel de santé de l'HGR de Mangobo. En mettant également le travail de ce genre à la disposition des chercheurs à la bibliothèque, il servira d'outil utile pour améliorer les conditions de travail de personnel d'autre secteur et à approfondir les points qui ne sont pas abordés dans ce travail.

Les résultats de ce travail pourront interpeller également la conscience des autorités politico-administratives, les gestionnaires des établissements sanitaires tant publics que privés de s'imprégner de la manière dont les RH sont gérées et de tenir compte de leurs conditions de travail.

0.5. Subdivision du travail

Hormis l'introduction, le présent travail se subdivise en quatre chapitres dont le premier chapitre porte sur les considérations générales ; le second décrit le cadre méthodologique ; le troisième se rapporte à la présentation et l'analyse des données ; et enfin, la discussion des résultats fait l'objet du quatrième chapitre. Une conclusion et quelques suggestions mettent fin à notre étude.

PREMIER CHAPITRE : CONSIDERATIONS GENERALES

1.1. Définition des concepts

1.1.1. Travail

Le travail est un ensemble d'activités exercées par l'humain de manière à produire d'un bien utile à une collectivité et à lui-même (SEKIOU et al., 2001, p. 644).

1.1.2. Conditions de travail

Le contenu de ce concept n'a pas la simplicité de présentation. Les conditions de travail représentent l'ensemble des caractéristiques internes et externes dans lesquelles s'inscrit le travail (MUREGEZA, 2008). Selon SEKIOU et al. (2001, p. 585), les conditions de travail peuvent être décrites par le contenu de travail et les effets qu'il peut avoir sur la santé et sur la vie professionnelle et sociale des salariés.

1.1.3. Personnel médical

Plusieurs définitions relatent qu'il n'existe pas une différence palpable entre « agents, employés, salariés et personnel ». Le personnel médical est une personne employée dans une entreprise, un service public ou privé ayant étudié et pratiquant la médecine. Cette dernière est une science qui a pour but la conservation et le rétablissement de la santé. Un médecin peut pratiquer la médecine générale ou spéciale. A côté d'un médecin, il y a des infirmiers (ères) pour la promotion de la santé, la prévention des maladies et soins aux malades (BERNARD et GENEVIEVE, 1989, pp. 388, 460). Dans notre cas d'étude, les médecins seront appelés « personnel médical ».

1.1.4. Personnel Paramédical

Se dit des professions et des personnels ne faisant pas partie des professions médicales, mais qui ont trait, sur le plan technique ou administratif, aux activités relatives à la santé (Anonyme, 1984, p. 728). Dans notre cas d'étude, les infirmiers et les laborantins seront appelés « personnel paramédical ».

1.2. Particularité de la gestion des hôpitaux

La gestion des hôpitaux est différente de celle d'une entreprise privée. En effet, les institutions hospitalières font partie des institutions sans but lucratif. Ces institutions sont des entités non commerciales. Selon NGOY (2010), l'organisation opérationnelle de tout service sanitaire a pour but de mettre les soins de santé de qualité à la disposition de la population en général et des patients en particulier. Les services de santé doivent fonctionner de manière à répondre à la demande et aux besoins en soins de la population. Donc, toute institution de santé vise un intérêt social et non commercial.

1.3. Conditions de travail

Par conditions de travail, entendons-nous l'ensemble des droits et devoirs liés à tel ou tel domaine de travail à savoir sa pénibilité, sa nature, le milieu du travail dans lequel il s'exerce, sa durée, rémunération et le repos.

Pour CITEAU cité par MUREGEZA (2008), les conditions de travail sont groupés à trois classes notamment les conditions physiques de travail (on s'intéresse aux caractéristiques des outils, des machines, de l'environnement immédiat du poste de travail dont le bruit, chaleur, éclairage,...) ; les conditions organisationnelles de travail (horaire de travail, temps de travail,...) et enfin, les conditions sociales de travail (la rémunération, la qualification, les relations avec la hiérarchie, les conditions de transport, logement, assurance-maladie,...).

1.4. Amélioration des conditions de travail

L'amélioration des conditions de travail sur tous les plans est souvent très indispensable pour l'évolution d'une organisation. Elle constitue un champ plus vaste. Améliorer seulement les conditions matérielles de travail ne paraît pas suffisant pour répondre aux besoins des travailleurs. Il semble, en effet, que l'évaluation du niveau de vie et l'évolution des mentalités aient apparaître une série des besoins dans le secteur de travail.

Ainsi, Abraham MASLOW distingue cinq niveaux successifs des besoins en vue de parvenir à l'accomplissement ou à la réalisation des services. Ce sont les besoins physiologiques (faim, soif, abri,...), les besoins de sécurité (protection physique, mentale,...), les besoins sociaux (affection, amitié,...), les besoins d'estime (respect de soi, des autres, considérations,...) et les besoins d'accomplissements (épanouissement des capacités, potentialités). D'après cet auteur, les besoins d'un certain niveau n'existeraient qu'après satisfaction des besoins de niveau inférieur (GERBIER, 1975, p. 170).

1.4.1. Aménagement de temps de travail

Les enjeux de l'aménagement de temps de travail ont fortement évolué. D'abord, envisagé comme un facteur d'amélioration des conditions de vie au travail et un instrument privilégié de la politique sociale. Ensuite, il est placé aux services des performances de l'entreprise et devient un outil de compétitivité économique à travers deux voies essentielles : la productivité des services et la flexibilité des horaires en fonction des variations d'activités (Le DUFF, 1999, p. 1235).

1.4.2. Motivation au travail

Frederick HERZBERG et quelques chercheurs ont abordé le problème de la motivation à partir de la satisfaction ou de l'insatisfaction que l'individu tire de son travail. A partir des enquêtes qu'ils ont menées, ils ont tiré deux conclusions formant la théorie de deux facteurs : les facteurs qui contribuent moins à la motivation (on les appelle facteurs d'hygiène). Il s'agit de la santé et la sécurité au travail, la rémunération, les relations avec les autres et la politique intérieure de l'organisation. Ce sont des facteurs de satisfaction et ils doivent être présents pour éviter l'accroissement de l'insatisfaction. Les facteurs qui contribuent plus à la motivation (on les appelle facteurs de motivation). Il s'agit de la considération, les tâches, la reconnaissance, les responsabilités et les promotions. Ces facteurs aident au développement psychologique de l'individu. Si on procure à l'individu ces facteurs en lui fournissant l'occasion de jouer un rôle plus actif dans l'organisation, on augmente sa motivation et sa productivité (SEKIOU et al. 2001, p. 412).

1.4.3. Satisfaction au travail

Selon SEKIOU et al. (2001, pp. 407-408), pendant longtemps on a cru que les satisfactions monétaires étaient les seules raisons qui poussaient les individus à fournir une performance au travail adéquate. Avec le temps, une multitude d'études et d'enquêtes ont été entreprises chez les différentes catégories de personnel et dans divers pays de vérifier si les priorités avaient changé, sur l'identification des facteurs de satisfaction. Ces facteurs sont regroupés sous quatre catégories. Le travail lui-même : chaque salarié s'attend à ce que la répartition des tâches soit faite équitablement entre lui et ses collègues de travail. Sinon, il se sentira injustement traité et insatisfait de sa surcharge personnelle de travail par rapport aux autre, d'où l'importance de la description des tâches ; l'environnement physique : chaque salarié s'attend à travailler dans un endroit sécuritaire et d'apparence acceptable. Le premier coup d'oeil du nouvel embauché est la première impression qu'il aura de son travail ; l'organisation : chaque salarié s'attend que les politiques de l'organisation soient clairement définies, que le salaire soit équitable autant au plan interne qu'externe, qu'il ait une sécurité d'emploi ; et, les relations interpersonnelles : on s'attend, d'une part, à être dirigé par un supérieur hiérarchique compétent au plan technique et les relations humaines, d'autre part, avoir des relations interpersonnelles satisfaisantes avec ses collègues.

1.5. Conditions physiques de travail

1.5.1. Eclairage au travail

Les lieux de travail doivent être suffisamment éclairés. L'éclairage a une influence sur le rendement des travailleurs, le taux de fréquence des accidents, la qualité de travail manuel, la qualité de travail administratif, la fatigue, le moral et par voie de conséquence sur l'absentéisme. Un bon éclairage doit permettre de distinguer des détails de petite dimension. Les conditions d'un bon éclairage sont un niveau suffisant, une absence d'éblouissement, une ambiance agréable (absence de gêne). Un éclairage intense accroît le rendement mais à partir d'un certain niveau, il est cause de fatigue. L'éclairage trop faible provoque la céphalée et diminue la précision de travail (GERBIER, 1975, p. 160).

1.5.2. Température

La température est une des conditions importantes du bien-être, et plus encore sur le lieu de travail. Certains métiers ne peuvent cependant s'exercer qu'à des températures extrêmes. Si l'air dépasse 25 °C, on parle de haute température. Dans ces conditions, les efforts physiques sont beaucoup plus fatigants et la transpiration s'augmente. Suite à la perte des électrolytes, on observe des troubles métaboliques, et la diminution de la vitesse de reflexes (BOLUKAOTO, 2011). Ainsi, les maisons doivent être climatisées ou suffisamment ventilées.

La climatisation consiste à réaliser une atmosphère salubre et agréable dans les locaux habités. A l'égard du personnel au travail, une telle atmosphère contribue à une conservation d'un bon état physiologique, une diminution des maladies et des accidents, diminution de l'absentéisme, un accroissement de l'efficacité et une amélioration de climat de travail. La climatisation met en cause plusieurs facteurs : la pureté de l'air, la ventilation, le chauffage en cas de l'humidité (GERBIER, 1975, p.157).

1.6. Conditions organisationnelles de travail

1.6.1. Organisation de travail

L'organisation de travail est au coeur des préoccupations de la plupart des cadres en position hiérarchique. Elle est très importante dans le but de la répartition de pouvoir dans une organisation. Cette dernière a besoin d'une bonne organisation en vue d'accroître sa production et lui permettre le bon fonctionnement des différents services qu'elle renferme.

1.6.1.1. Temps de travail

Chaque individu utilise le temps en fonction des évènements qui se présentent et selon son propre processus mental. Ce n'est pas tant la quantité de temps consacré au travail qui compte, mais bien les activités qui sont accomplies durant une certaine période.

Quant à SEKIOU et al. (2001, p. 747), tout salarié est censé connaître le travail commence où et se termine où ? Subi, le temps engendre stress, tension et insatisfaction ; d'où l'expression : « j'ai perdu mon temps... ». Géré, le temps permet de mieux vivre, d'où l'expression : « je me suis enrichi ». Les personnes qui mettent de l'ordre dans leur emploi de temps nous semblent vivre mieux que nos ancêtres, eux qui n'avaient pas de biens comme à notre époque.

Selon NGOMBE (2009, p. 28), tout individu dispose, en effet, de 168 heures par semaine partagées à peu près en trois portions dont 40 heures, pour les activités professionnelles (8 heures pendant 5 jours de la semaine anglaise) ; 56 heures pour le sommeil (8 heures pendant 7 jours) et 72 heures pour les activités personnelles.

a) Durée de travail

La durée de travail hebdomadaire est normalement répartie par horaire égal sur 5 ou 6 jours, ou par horaire inégal sur les 6 jours ouvrables afin de permettre un repos d'une durée d'une demi-journée par semaine en plus de repos hebdomadaire. La durée maximale hebdomadaire de travail est de 48 heures et la durée moyenne hebdomadaire est de 46 heures. La durée journalière de travail ne peut dépasser 10 heures. Des dérogations légales existent par des travaux saisonniers, travaux devant être exécutés dans un délai déterminé en raison de leur nature, travaux impliquant une activité accrue pendant certains jours de la semaine, du mois ou de l'année (HENNION-MOREAU, 1987, pp. 218-219).

Le Code de travail congolais, dans son article 100 (1975, p. 20), il est écrit que la durée du travail doit se calculer à partir du moment où l'engagé se tient sur les lieux du travail à la disposition de l'employeur jusqu'au moment où les prestations cessent, conformément aux horaires arrêtés par l'employeur et reproduits au règlement d'entreprise là où il existe. Selon Les Codes Larciers (2003, p. 76), dans son article 15, il est mentionné que dans les hôpitaux, cliniques et établissements de santé, la durée journalière du travail de personnel paramédical chargé de soins médicaux peut être prolongée d'une durée maximum de une heure.

Dans l'article 119 de Code de travail congolais, dans tous les établissements publics ou privés, même d'enseignement ou de bienfaisance, la durée légale du travail des employés ou ouvriers de l'un ou de l'autre sexe, quelle que soit la forme dans laquelle est exécuté le travail, ne peut excéder quarante-cinq heures par semaine et neuf heures par jour (BOSHAB, 2002).

b) Repos hebdomadaire

Il est interdit d'occuper plus de 6 jours par semaine un même employé ou ouvrier. Le repos hebdomadaire doit avoir une durée minimale de 24 heures consécutives et l'obligation du repos hebdomadaire s'applique au salarié et non pas à l'employeur (HENNION-MOREAU, 1987, pp. 224-225).

c) Heures supplémentaires

Ce sont des heures de travail accomplies au-delà de la durée hebdomadaire de travail et sont payables. Selon le Code de travail congolais dans son article 100 (1975, p. 20), les heures effectuées au-delà de la durée légale du travail sont considérées comme des heures supplémentaires et donnent droit à une majoration de salaire. Dans les Codes Larciers de la RDC (2003, p. 77), toute heure considérée comme supplémentaire donne lieu à une majoration de rémunération de 30 % pour chacune des six premières heures effectuées au-delà de la durée légale hebdomadaire du travail ou de la durée considérée comme équivalent ; 60 % pour chacune des heures suivantes et 100 % pour chacune des heures supplémentaires effectuées pendant le jour de repos hebdomadaire. Mais, toute heure de travail accomplie la nuit dans les établissements qui, par leur nature, ont une activité s'exerçant habituellement pendant le jour et pendant la nuit ou une partie de celle-ci, donne lieu à une majoration de 25 %.

1.6.1.2. Horaire de travail

Les textes prévoient un horaire collectif pour le personnel de l'entreprise. Cet horaire est traditionnellement uniforme. Il est diurne et s'effectue par demi-journée ou par journées continues. L'horaire collectif peut varier par catégorie de personnel (HENNION-MOREAU, 1987, p. 220).

1.6.1.3. Travail par équipe

BIT (1986, p. 140) définit le travail par équipe comme une organisation par laquelle des équipes des travailleurs se succèdent sur le même lieu de travail pour exécuter les mêmes opérations. Chaque équipe travaille pendant un temps déterminé. Le BIT déclare que le travail par équipe est une forme très répandue. Ce type d'organisation peut avoir un solide avantage pour l'entreprise.

Pour BIT, le travail par équipe est subdivisé en trois catégories. Il s'agit de travail à double équipe ou système discontinu : l'entreprise travaille moins de vingt-quatre heures par jour avec un arrêt pendant la nuit et à la fin de la semaine ; le travail posté semi-continu : l'entreprise travaille 24 heures par semaine par jour (sans pause dans la journée mais avec un arrêt à la fin de la semaine) et, le travail posté continu : l'entreprise est ouverte 24 heures par jour et, sept jours par semaine (sans pause dans la journée et sans arrêt à la fin de la semaine ni les jours fériés).

1.6.2. Fatigue au travail

Les organisations exigent une performance maximale de salarié en lui imposant des efforts physiques parfois inhumains des horaires de travail longs,... Ce qui constitue des conditions de travail qui ne facilite pas l'assiduité au travail. Selon une enquête menée au sein d'une organisation, de nombreux salariés effectuant des travaux en série fatigant semblent être influencés, s'ils s'absentent, plus par la fatigue physique que par le peu d'intérêt qu'ils portent à leur travail (SEKIOU et al., 2001, p. 785).

1.6.3. Absentéisme au travail

Il s'agit d'une période précise durant laquelle le salarié ne se présente pas physiquement à son lieu précis de travail, alors qu'il devrait y être et cela en dépit des raisons qu'il évoque pour justifier son absence. Selon NGOMBE (2009), si l'on constate un taux élevé d'absentéisme dans l'organisation, ce taux peut être relié à un problème provoquant des départs chez ceux qui peuvent, ensemble ou séparément, conduire à augmenter le taux de roulement.

1.6.4. Formation de personnel

L'accès à la formation professionnelle est parfois tellement compliqué. Ce sont souvent les employés instruits, surtout les cadres, qui en profitent le plus et non ceux qui en ont besoin (SEKIOU et al., 2001, p. 302). D'après KITENGE, l'enjeu de la formation est de réduire les risques d'inadéquation aux évolutions des techniques de l'organisation. La formation prend plusieurs formalités tant pour l'organisation que pour les salariés. De plus en plus, les organisations prennent conscience de l'importance de la formation qu'elle considère comme une dépense d'investissement et non comme une dépense de fonctionnement.

Selon KITENGE (2011), la formation a un cadre légal. On ne doit pas laisser le personnel comme il était entré au service. Un manager ou un leader se pose toujours des questions sur son parcours : quels sont les points forts et faibles de son règne. La formation s'avère importante pour hausser le niveau de connaissance des employés.

1.7. Conditions sociales de travail

1.7.1. Conditions de transport, logement et assurance-maladie

Dans les Codes Larciers de la RDC (2003, p. 79), dans ses articles 1 et 5, lorsque le travailleur réside à plus de 3 Km des lieux de travail, l'employeur supporte la charge résultant du transport du travailleur de sa résidence aux lieux de travail et vice-versa. Lorsque le travailleur utilise un moyen de transport personnel, l'employeur peut accorder une indemnité mensuelle au travailleur.

Dans le Code de travail congolais (BOSHAB, 2002), dans son article 138, si un travailleur connaît une mutation ou en cas d'engagement en dehors du lieu d'emploi, l'employeur est tenu de fournir un logement décent au travailleur et à sa famille ou à défaut, une indemnité conséquente. Dans les autres cas, l'employeur est tenu de payer au travailleur une indemnité de logement fixée par les parties. Le travailleur a droit au logement.

L'article 105 de Code de travail congolais (BOSHAB, 2002), stipule que si le travailleur est dans l'incapacité de fournir ses services par suite de maladie ou accident, il conserve le droit, pendant toute la durée de la suspension du contrat, aux deux tiers de la rémunération en espèce et à la totalité des allocations familiales. Mais, aucune somme ni avantage n'est dû s'il est établi que la maladie ou l'accident résulte d'un risque spécial auquel le travailleur s'est volontairement exposé en ayant conscience du danger encouru.

1.7.2. Recrutement de personnel

Pour l'organisation, la décision de lancer une procédure de recrutement est un acte porteur de sens dans le cadre de sa politique des RH car cet acte engage l'entreprise pour l'avenir compte tenu de l'environnement légal en la matière. Selon SEKIOU et al. (2001, pp. 124, 134), les étapes de recrutement ne sont pas plus respectés dans plusieurs organisations. Les personnels sont choisis sans tenir compte de leur qualification et surtout sans faire attention à leurs compétences. Ce système de recrutement peut alourdir les tâches et compliquer les conditions de travail de personnel. Toute organisation doit veiller à évaluer la performance dès l'embauche et évaluer leurs salariés constamment au fil des objectifs fixés. Selon KITENGE (2011), tout recrutement qui se fait en dehors de l'analyse des emplois est nul.

1.7.3. Rémunération de personnel

Parmi les principes de base à prendre à compte dans les établissements d'un système de rémunération, l'équité occupe une place de choix. L'équité dans une organisation doit commencer par la rémunération. Le salaire devra être établi en fonction de chacun des postes et non selon chacun des salariés. La rémunération qui satisfait les salariés contribue à concurrencer adéquatement les autres organisations de façon à conserver les salariés performants.

En offrant une rémunération comparable et même meilleure sur le marché de travail, il est possible d'attirer des personnes dont les qualifications permettront de maintenir, voire d'augmenter les profits de l'organisation. Une structure de rémunération motivante doit viser à établir un mécanisme de rétribution sous forme de primes d'incitation pour récompenser les salariés qui oeuvrent dans le sens des objectifs de l'organisation (SEKIOU et al., 2001, pp. 161, 164).

L'individu qui perçoit que sa rémunération est adéquate et répond à ses besoins est susceptible d'être satisfait et d'avoir les attitudes positives à l'égard des objectifs de son organisation. Mais, dans le cas contraire, sa motivation à exercer son travail diminue.

1.7.4. Qualification de personnel

Quand les qualifications des salariés s'élèvent, le taux d'absentéisme diminue d'autant. Les salariés des travaux répétitifs, morcelés et requérant peu de qualifications s'absentent plus que ceux qui exercent les tâches exigeant plus de qualification. De plus, les salariés à qui l'employeur attribue des tâches requérant plus de qualifications qu'ils n'en possèdent et sans possibilité de formation professionnelle, fuient le travail, car ils se heurtent à des difficultés d'exécution (SEKIOU et al., 2001, p. 784).

1.7.5. Stress professionnel

Le stress est une réponse non spécifique que donne le corps à toute demande qui lui est faite. L'individu est stressé quand il est tendu, surmené, fatigué, sous pression,... Le stress fait également allusion à des réactions émotionnelles et physiques résultant d'interaction entre l'employé et le milieu de travail lorsque les exigences de l'emploi surpassent ses capacités et ses ressources pour y faire face (SEKIOU et al., 2001, p. 674).

Selon BIT qui siège à Genève et étant un organisme important de l'étude des conditions de travail, dans son rapport, dit que le stress est l'un de plus graves problèmes de notre temps et peut tuer.

1.7.5.1. Causes du stress professionnel

Selon MUREGEZA (2008), les causes de stress sont nombreuses. Il se remarque à travers les conditions de travail (le travail de week-end, de jour férié, les heures travaillées avec rémunérations inadéquates, les conflits, la discrimination dans le milieu de travail), la qualité des relations avec les pairs, les subordonnés et les supérieurs, une mauvaise politique et pratique de communication, des exigences et des attentes contradictoires en terme de temps et de disponibilité, mutation vers un poste mal adapté aux compétences et intérêts de la personne, insécurité d'emploi et manque de possibilité d'apprendre et de progresser et la nature de l'emploi. D'autres causes sont le rythme de travail trop rapide, éclairage insuffisant, bruit, température trop chaude ou trop froide,...

1.7.5.2. Gestion de stress professionnel

Selon le même auteur, la gestion de stress s'avère très importante pour le salarié lui-même et pour l'institution en vue de contrecarrer les effets néfastes ou les conséquences de stress. Selon le même auteur, pour éviter le stress en milieu de travail, le personnel médical et paramédical doit mener une vie saine (dormir suffisamment, avoir un régime alimentaire équilibré et faire régulièrement les exercices physiques), bien se connaître, connaître les stratégies pour faire face au stress (penser positivement), le soutien (partage des préoccupations avec les autres), satisfaction professionnelle, éviter le tabac et les drogues.

L'institution doit s'assurer que les charges de travail correspondent aux capacités de l'employé, définir clairement ses responsabilités, améliorer les canaux de communication, soutenir l'initiative et saluer le travail bien fait, instaurer un niveau de tolérance zéro à la discrimination sexuelle, harcèlement et violence, fournir une sécurité d'emploi à long terme, des augmentations salariales et les promotions,...

1.7.6. Conflits au travail

Selon MATHEY et MERILLOU (2009, pp. 45, 49), les conflits interpersonnels sont monnaie courante et fréquemment imprévisible voire irrationnels. Il peut arriver qu'un individu se sente de plus à plus mal dans un groupe à mesure que le travail avance. C'est le cas, en particulier, lorsque ce groupe ne correspond pas de ses valeurs et ses actions à son groupe de référence. Il est difficile d'arranger cette situation qui se solde souvent par une démission réelle. Le conflit peut être productif lorsqu'il intervient dans un climat de coopération (les membres placent l'intérêt du groupe avant leur intérêt propre). Il en est, en revanche, destructif lorsqu'il arrive dans un climat compétitif (chacun se bat pour son propre intérêt).

1.7.6.1. Gestion des conflits

Une organisation réagit aux conflits par quatre processus principaux dont la résolution des problèmes, la persuasion, le marchandage et politiquement (MARCH et SIMON, 1979, p. 127). Selon TSHIMPANGA (2010), trois formes de conduites résolutoires peuvent être envisagées : l'option, le compromis et l'innovation. Deux autres modes résolutoires sont prévues sur le plan subjectif de la perception de conflit : la rationalisation et la scotomisation. Le management décrit encore d'autres modes tels que le recours à la hiérarchie, la confrontation tête à tête, .... La liste de résolution des conflits n'est pas exhaustive.

1.7.6.2. Rôle de leader dans la gestion de conflit interpersonnel

Le respect, la confiance, la fermeté, l'instauration d'habitude, la courtoisie, la bonne humeur, la tempérance, la constance sont de qualité d'un bon animateur. Ce dernier ne doit jamais tolérer un comportement irrespectueux mais être tolérant envers les manquements mineurs. Dans tout conflit, un bon leader doit éviter à ce que le conflit ne se dégénère. Le conflit doit être résolu (MATHEY et MERILLOU, 2009, p. 46).

1.7.7. Divers congés

L'employeur est tenu d'accorder tous les congés aux salariés. C'est un droit légalement établi dans l'article 119 de Code de travail congolais (Anonyme, 1975, p. 22). Aucun salarié ne peut renoncer au congé constituant un temps de repos pour lui. Le droit au congé naît à l'expiration d'une année de service comptée de date à date et accomplie chez le même employeur. La date du congé est fixée de commun accord, sans toutefois que la prise effective du congé puisse dépasser de six mois la date prévue pour son ouverture. Le travailleur ne peut éventuellement cumuler que la moitié de ses congés acquis pendant une période de deux ans. Pendant la période de congé payé, le travailleur et sa famille ont droit aux soins de santé. En cas de congé hors du pays, le travailleur a droit au remboursement des frais afférents aux soins qu'il a reçus.

Dans l'article 125 de Code de travail congolais (1975, p. 23), tout travailleur a droit aux congés de circonstance suivants : le mariage du travailleur (deux jours ouvrables), l'accouchement de l'épouse (deux jours ouvrables), décès du conjoint, ou d'un parent ou allié au premier degré (quatre jours ouvrables), le mariage d'un enfant (un jour ouvrable), décès d'un parent ou allié au second degré (deux jours ouvrables).

DEUXIEME CHAPITRE : APPROCHE METHODOLOGIQUE

2.1. Brève description du milieu d'étude

L'HGR de Mangobo se situe dans la Commune de Mangobo, Quartier Limanga, Bloc II, n° 08 dans l'aire de santé de maman Mwilu, plus précisément dans la ZSU de Mangobo. Cette institution sanitaire fonctionne à ce jour dans trois bâtiments dont le premier sert à l'hospitalisation de tous les malades, le second est réservé aux soins de SMI, laboratoire, secrétariat et la réception et le dernier fut construit exclusivement pour la maternité.

Sur le plan géographique, cet hôpital est délimité de la manière suivante :

- Au Nord par le Bureau administratif de la Commune de Mangobo ;

- A l'Est par la Commune Tshopo ;

- Au Sud par le centre professionnel et l'Eglise Méthodiste Unie de Mangobo ;

- A l'Ouest par l'orphelinat Marie-Antoinnette.

L'HGR de Mangobo offre deux services (voir annexe II), notamment, le service administratif englobant les services de secrétariat, de réception, d'intendance, du personnel, de mouvement et statistique, de services généraux et entretien, de finance, comptabilité et caisse et de la pharmacie ; le service technique comprenant les services de la médecine interne, de la chirurgie, de la pédiatrie, des SMI, de laboratoire et d'échographie. Actuellement, l'hôpital a une capacité d'accueil de 80 lits dont seuls 40 lits sont fonctionnels. Il a sous sa juridiction treize aires de santé et son rayon d'action s'étend sur 306 km² (source : HGR de Mangobo).

2.2. Population d'étude

Selon MUCCHIELLI (1971, p. 21), une population se définit comme étant l'ensemble de groupe humain ou non, concerné par l'objet de la recherche. Elle désigne ainsi des individus auxquels s'intéresse une étude, lesquels individus ayant une caractéristique commune.

Ainsi, la population ayant fait l'objet de notre étude était constitué de tous les personnels médicaux et paramédicaux de service technique de l'HGR de Mangobo. Cette année, cette population renferme 54 infirmiers et 7 médecins, donc 61 personnels médical et paramédical. En 2010, elle était au total 69 agents (source : HGR de Mangobo).

2.3. Echantillon

Pour obtenir tous les éléments recherchés par notre étude, nous avons procédé par un recensement exhaustif de la population d'étude. L'échantillon de notre étude est réparti de la manière suivante :

Tableau I : Répartition de l'échantillon selon la fonction

Fonction f %

Médecin 7 11,48

Infirmiers 54 88,52

Total 61 100,00

Il ressort de ce Tableau que 88,52 % de personnels sont des infirmiers et 11,48 % sont des médecins.

Tableau II : Répartition de l'échantillon selon le sexe

Sexe f %

Masculin 29 47,54

Féminin 32 52,46

Total 61 100,00

De l'analyse de ce Tableau, il ressort que cet hôpital a plus de femmes (52,46 %) que des hommes (47,54 %). Ceci montre un aspect positif pour les patients qui cherchent à nouer des relations avec l'un de deux sexes.

Tableau III : Répartition de l'échantillon selon la tranche d'âge

Tranche d'âge f %

= 25 ans 9 14,75

26-35 ans 28 45,90

36-45 ans 19 31,15

46 et plus 5 8,20

Total 61 100,00

La plupart des personnels sont âgés de 26-35 ans (45,90 %) suivis de ceux âgés de 36-45 ans (31,15 %). Ceux ayant un âge inférieur à 25 ans représentent 14,75 %, et enfin, 46 ans et plus (8,20 %).

Tableau IV : Répartition de l'échantillon selon l'état civil

Etat civil f %

Célibataires 27 44,26

Mariés 26 42,62

Divorcés (es) 5 8,20

Veufs (ves) 3 4,92

Total 61 100,00

Ce Tableau montre que l'HGR de Mangobo regorge plus de célibataires parmi ses personnels (44,26 %) que les mariés (42,62 %). Les divorcés représentent 8,20 % et les veufs 4,92 %.

Tableau V : Répartition de l'échantillon selon le niveau d'étude

Niveau d'étude f %

Médecin 7 11,48

Infirmiers A_o 1 1,64

Infirmiers A₁ 25 40,98

Infirmiers A₂ 11 18,03

Infirmiers A₃ 17 27,87

Total 61 100,00

Il se dégage de ce Tableau que cet hôpital a aussi des personnels qualifiés tels que les médecins (11,48 %), les infirmiers A₁ (40,98 %), les infirmiers A₂ (18,03 %) et les infirmiers A₃ (27,87 %).

Tableau VI : Répartition de l'échantillon selon l'ancienneté

Ancienneté f %

0-10 ans 45 73,77

11-20 ans 8 13,11

21-30 ans 3 4,92

31 et plus 5 8,20

Total 61 100,00

Les 73,77 % de personnels ont une ancienneté de 0-10 ans, 13,11 % de personnels de 11-20 ans, 4,92 % de personnels de 21-30 ans et seuls 8,20 % de 31 ans et plus. Ces derniers seraient déjà retraités compte tenu de leurs années d'ancienneté.

2.4. Méthode

Selon NGULO (2006), une méthode se définit comme une démarche intellectuelle de collecte des données et de leur traitement d'une façon scientifique pour comprendre et expliquer la réalité étudiée de façon claire et précise.

Ainsi, pour la réalisation de ce travail, nous nous sommes servis de la méthode descriptive qui a consisté à décrire et à rapporter les faits tels qu'ils se présentent en choisissant ce qui est en rapport avec le sujet traité. Nous avons aussi utilisé la méthode analytique qui a consisté à grouper toutes les données et toutes les informations recueillies pour comprendre l'évolution des conditions de travail du personnel médical et paramédical de l'HGR de Mangobo.

Nous avons mené une étude transversale qui consiste à étudier un phénomène dans une population pour une période bien déterminée. Notre étude a débuté le 01 Janvier 2011 et a pris fin le 07 Juillet 2011. Notre étude a duré six mois et sept jours.

2.5. Techniques

Il s'agit de l'ensemble des procédés d'investigation qui nous ont permis de réaliser les objectifs que nous nous sommes fixé dans ce travail. Selon TREMBLAY cité par NGULO (2006), une technique est un procédé utilisé pour recueillir les informations particulières suivant une certaine modalité.

Pour collecter nos données, nous avons utilisé le questionnaire que nous avons remis à chaque personnel médical et paramédical (voir le questionnaire en annexe III). Le questionnaire a été appuyé par une observation pour rassembler d'autres informations utiles concernant notre sujet d'étude. Enfin, nous avons interviewé quelques responsables des services pour renforcer notre observation.

2.6. Difficultés rencontrées

Notre étude n'a pas échappé à des difficultés. Ainsi, au cours de notre étude, nous avons connu les difficultés ci-après :

- Refus de répondre au questionnaire sans motivation ;

- D'autres questions n'ont pas été répondues ;

- Elasticité de temps dans la remise des protocoles de recherche ;

- Difficulté de déchiffrer les mots du personnel médical et paramédical sur le protocole de recherche.

Pour contourner ces difficultés rencontrées au cours de notre étude, nous avons suivi la hiérarchie telle tracée par l'organigramme de l'HGR de Mangobo. Ce processus managérial a levé l'équivoque à ce niveau.

TROISIEME CHAPITRE : PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES

Les données de notre enquête sont présentées dans les vingt-trois tableaux ci-dessous :

Tableau VII : Avis de personnels sur les conditions de travail

Description f %

Très favorables 0 0

Favorables 3 4,92

Moins favorables 58 95,08

Plus défavorables 0 0

Total 61 100,00

Les 95,08 % des répondants confirment que les conditions de travail sont moins favorables. Pour 4,92 %, les conditions de travail sont favorables à l'hôpital.

3.1. Temps et horaire de travail

Tableau VIII : Opinions des enquêtés sur le respect de temps d'arrivée et de départ de service

Réponses f %

Oui 34 55,74

Non 27 44,26

Total 61 100,00

Ce Tableau montre que 55,74 % de personnels respectent le temps de service contre 44,26 % de personnels qui ne le respectent pas.

Tableau IX : Avis de personnels sur l'horaire de travail

Description f %

Bien organisé 31 50,82

Souvent perturbé et imposé 24 39,34

Surchargé 6 9,84

Total 61 100,00

Seuls 50,82 % de personnels apprécient leur horaire de travail. Pour 39,34 %, leur horaire n'est pas fixe mais souvent imposé (voir les données de l'observation en annexe I point 1). Les 9,84 % de personnels déclarent être très surchargés.

Tableau X : Opinions des enquêtés sur l'absentéisme dans le milieu de travail

Réponses f %

Oui 12 19,67

Non 41 67,21

Abstentions 8 13,12

Total 61 100,00

Il ressort de ce Tableau que, 67,21 % de personnels ont affirmé qu'ils n'observent pas l'absentéisme au travail. Pour 19,67 % de personnels, il y a absentéisme et 13,12 % de personnels n'ont pas répondu à cette question.

Tableau XI : Nombre d'heures accomplies par semaine au service

Description f %

32-39 9 14,75

40-48 46 75,41

49-56 6 9,84

57 et plus 0 0

Total 61 100,00

Il ressort de ce Tableau que 75,41 % de personnels sont dans un intervalle normal d'heures de travail, conformément à ce qui est exigé par le Code de travail congolais. Les 14,75 % de personnels sont en dessous et seuls les 9,84 % de personnels en sont au-dessus. On suppose que ces derniers totalisent suffisamment d'heures supplémentaires.

3.2. Primes, salaire et avantages divers

Tableau XII : Existence de prime d'encouragement au lieu de travail

Réponses f %

Oui 5 8,20

Non 56 91,80

Total 61 100,00

De l'analyse de ce Tableau, nous remarquons que 91,80 % des enquêtés ne sont pas motivés au service. Seuls 8,20 % de personnels sont motivés au lieu de travail.

Tableau XIII : Opinions des enquêtés sur la formation des personnels en cours d'emploi

Réponses f %

Oui 8 13,11

Non 53 86,89

Total 61 100,00

La plupart des personnels (86,89 %) ne bénéficient pas de formation professionnelle en cours d'emploi. Seuls 13,11 % de personnels ont déjà bénéficié de la formation au sein de cet hôpital.

Tableau XIV : Avis des répondants sur le bénéfice des avantages sociaux

OUI NON TOTAL

Avantages sociaux

f % f % f %

Transport 0 0 61 100 61 100

Logement 0 0 61 100 61 100

Allocations familiales 0 0 61 100 61 100

Assurances-maladies 61 100 0 0 61 100

Divers congés 61 100 0 0 61 100

Il ressort de ce Tableau que selon nos enquêtés tous les personnels bénéficient des assurances-maladies et leurs divers congés. Les autres avantages sociaux comme le transport, logement, allocations familiales n'y existent pas.

Tableau XV : Salaire du personnel

Description f %

Salaire suffisant et décent 0 0

Sans salaire mais primes 54 88,52

Primes médiocres 7 11,48

Total 61 100,00

De la lecture de ce Tableau, il se dégage que la plupart de personnels (88,52 %) travaillent sans salaire mais bénéficient seulement des primes. Pour 11,48 % de personnels, ces primes sont médiocres.

Tableau XVI : Avis des enquêtés sur les paiements des heures supplémentaires

Réponses f %

Oui 6 9,84

Non 55 90,16

Total 61 100,00

Nos enquêtés (90,16 %) à travers ce Tableau ont déclaré les personnels ne reçoivent pas la part des heures supplémentaires. Par contre, 9,84 % ont confirmé l'existence de paiement des heures supplémentaires.

Tableau XVII : Nombre de promotions au cours de trois dernières années

Description f %

Aucune personne 33 54,10

Une personne 6 9,84

Deux personnes 9 14,75

Plus (plusieurs) 4 6,56

Abstentions 9 14,75

Total 61 100,00

Selon 54,10 % de personnels, il y a eu aucune promotion au cours de trois dernières années ; 14,75 % de personnels parlent de deux promotions, 9,84 % confirment une promotion. Pour 6,56 % de personnels, il y a eu plusieurs promotions et 14,75 % restant n'ont pas répondu à cette question.

3.3. Eclairage des locaux et équipements de soins

Tableau XVIII : Qualité d'éclairage au lieu de service

Description f %

Eclairage faible avec délestage prolongé 59 96,72

Eclairage suffisant 2 3,28

Eclairage éblouissant 0 0

Absence d'éclairage 0 0

Total 61 100,00

Ce Tableau montre que pour la majorité de nos sujets soit 96,72 %, il y a un éclairage faible souvent accompagné de délestage prolongé. Seuls, pour 3,28 % de personnels, l'éclairage de l'hôpital est suffisant.

Tableau XIX : Opinions des enquêtés sur les équipements de soins

Description f %

Adéquats 9 14,75

Inadéquats et incomplets 40 65,57

Etat de vétusté 8 13,12

Abstentions 4 6,56

Total 61 100,00

La grande partie de nos enquêtés (65,57 %) ont déclaré que les équipements de soins sont inadéquats et incomplets. Seuls, pour 14,75 % de personnels, ils sont adéquats tandis que 13,12 % de personnels accusent la vétusté d'équipements de soins. Les 6,56 % de personnels n'ont pas répondu à cette question.

3.4. Hygiène au sein de l'hôpital

Tableau XX : Avis des enquêtés sur la température des locaux de l'hôpital

Description f %

Fraîche 5 8,20

Chaude, parfois très chaude 56 91,80

Froide 0 0

Total 61 100,00

En général pour les sujets enquêtés (91,80 %), il fait chaud dans les locaux de l'hôpital. Pour 9,20 % de personnels, il y fait frais.

Tableau XXI : Hygiène à l'hôpital

Description f %

Bonne 3 4,92

Mauvaise 11 18,03

Pire (laisse à désirer) 47 77,05

Total 61 100,00

L'hygiène laisse à désirer pour 77,05 % de personnels. Les 18,03 % de personnels n'apprécient pas aussi l'hygiène de l'hôpital. Seuls 4,92 % de personnels l'apprécient.

3.5. Climat de travail

Tableau XXII : Modes de résolution des conflits à l'hôpital

Description f %

Recours à la hiérarchie 49 80,33

Confrontation tête à tête 9 14,75

Fuite des conflits 3 4,92

Total 61 100,00

Selon la majorité de personnels (80,33 %), le recours à la hiérarchie reste le mode résolutoire des conflits le plus utilisé. Pour 14,75 % de personnels, on fait aussi une confrontation tête à tête. Dans une faible proportion de 4,92 % des cas, les autorités font semblant de ne pas avoir aperçu le conflit.

Tableau XXIII : Qualité de communication

Description f %

Bonne compréhension 41 67,21

Information retardée 16 26,23

Information improvisée 1 1,64

Pas d'entente 0 0

Abstentions 3 4,92

Total 61 100,00

L'analyse de ce Tableau prouve que pour 67,21 % de personnels, il y a une bonne circulation de l'information au lieu de travail. Seuls 26,23 % de personnels reçoivent l'information de service en retard. Le 1,64 % la reçoit brusquement et enfin, 4,92 % n'ont pas répondu à cette question.

3.6. Sécurité au travail

Tableau XXIV : Evènements issus des conditions de travail à l'hôpital

Description f %

Satisfaction 3 4,92

Insatisfaction 42 68,85

Stress 12 19,67

Fatigue 4 6,56

Total 61 100,00

En grande partie (68,85 %), les personnels ne sont satisfaits des conditions de travail. Les 19,67 % de personnels éprouvent de stress, 6,56 % de fatigue. Seuls, pour 4,92 % de personnels, les conditions de travail sont satisfaisantes.

Tableau XXV : Causes de stress à l'hôpital de Mangobo

Description f %

Insuffisance de salaire/primes 43 70,49

Prise en charge incorrecte des cas 4 6,56

Manque parfois des médicaments essentiels 2 3,28

Insuffisance d'équipements 12 19,67

Total 61 100,00

Pour 70,49 % de personnels, la cause de stress est l'insuffisance de salaire/primes. Les 19,67 % de personnels éprouvent de stress à cause de l'insuffisance d'équipement de soins. Les 6,56 % soulignent la prise en charge incorrecte des patients et 3,28 % évoquent le manque parfois des médicaments essentiels pour les soins.

Tableau XXVI : Avis de personnels sur la sécurité de travail

Description f %

Personnels frustrés 4 6,56

Personnels à l'aise 16 26,23

Personnels inquiets 39 63,93

Abstentions 2 3,28

Total 61 100,00

Il ressort de ce Tableau que 63,93 % de personnels sont inquiets ; 26,23 % sont à l'aise ; 6,56 % frustrés et 3,28 % de personnels n'ont pas répondu à cette question.

Tableau XXVII : Conditions de recrutement de nouveaux employés

Description f %

Affectation par MIP/DPS 57 93,44

Création de nouveaux emplois 4 6,56

Départ de personnels 0 0

Décès ou retraite 0 0

Total 61 100,00

La majorité de nos sujets soit 93,44 % ont affirmé que c'est DPS qui affecte un nouveau personnel à un poste vacant. Pour 6,56 %, il y a recrutement après création de nouvel emploi.

Tableau XXVIII : Motif de départ de personnels de l'hôpital

Description f %

Salaire ou prime dérisoire 47 77,05

Mauvaise prise en charge de personnels 11 18,03

Insuffisance d'équipements 3 4,92

Total 61 100,00

Nos enquêtés, en grande partie (77,05 %) ont déclaré que les personnels abandonnent le travail à cause de salaire ou primes dérisoires. Les 18,03 % parlent de mauvaise prise en charge de personnels et 4,92 % de personnels évoquent l'insuffisance d'équipements de soins.

Tableau XXIX : Position de personnels face à un nouvel emploi

Description f %

Prêts à quitter l'hôpital 49 80,33

Refus de quitter l'hôpital 12 19,67

Total 61 100,00

Il se dégage de ce Tableau que 80,33 % de personnels sont prêts à quitter l'hôpital de Mangobo pour un nouvel emploi pourvu qu'ils soient bien payés. Pour 19,67 % de personnels, ils ne peuvent pas quitter l'hôpital à cause de leur ancienneté car ils attendent la retraite qui n'arrive toujours pas.

QUATRIEME CHAPITRE : DISCUSSION DES RESULTATS

Ce chapitre est consacré aux commentaires des résultats présentés dans la partie précédente. Sous ce chapitre, nous allons aussi confronter nos résultats à d'autres recherches menées par nos prédécesseurs dans le même domaine. Cela nous permettra de donner nos points de vue personnels.

Se référant au Tableau VII, nous avons constaté que pour 95,08 % de personnels, les conditions de travail se révèlent moins favorables à l'hôpital de Mangobo. Les personnels évoquent, de ce fait, que ces conditions de travail sont dues à l'insuffisance d'équipements de soins, la mauvaise prise en charge de personnels, la précarité de l'hygiène, la démotivation et le salaire ou primes dérisoires qu'offre l'Etat et la qualité des locaux confinés destinés aux soins.

CHAPOTA (2009, p. 52) a montré que pour 100 % de personnels médicaux, leurs conditions de travail ne leur permettaient pas de donner le meilleur d'eux-mêmes aux patients. MUREGEZA (2008) a trouvé au Rwanda que 88 % de personnels médicaux avaient des conditions de travail moins favorables suite au dépassement de travail, au manque d'équipements nécessaires aux soins.

4.1. Temps et horaire de travail

Quant au Tableau VIII, seuls 55,74 % de personnels respectent le temps de service régi par le Code de travail congolais (9 heures de travail). Par contre, 44,26 % de personnels ne le respectent pas. Les facteurs liés au non respect de temps de service peuvent être nombreux. Une des raisons peut être le statut social. Les mariés ont plus de charge (responsabilité) que les célibataires. Ces derniers comprennent 44,26 % de personnels contre 42,62 % des mariés. On sous-entend que tous les célibataires respectent le temps de service, y compris les divorcés et les veufs. Une autre raison est liée au sexe. Nous avons remarqué que le sexe féminin (52,46 %) prime sur le sexe masculin (47,54 %). Nous supposons que ce sont les femmes qui ne respectent pas le temps de service suite aux travaux de ménage qui leur incombent.

Selon 19,67 % de personnels, on observe de l'absentéisme dans le milieu de travail (Tableau X). CHAPOTA (2009, p. 52) avait trouvé qu'il y avait 7,1 % d'absentéismes parmi les personnels, ce qui est inférieur à notre cas. Quand à SEKIOU (2001, p. 785), de nombreux autres facteurs organisationnels internes peuvent influer l'absentéisme comme la qualité de leadership, l'horaire de travail, ... Ceci est vérifiable dans le Tableau IX où 39,34 % de personnels travaillent en suivant un horaire perturbé et souvent imposé, 9,84 % de personnels suivent un horaire surchargé. Il ressort d'une enquête menée en 2006 en France et publié par Drees ( http://www.viva.presse.fr/Les-conditions-de-travail-des_12849.html, 2001) dans « Etudes et résultats » que la majorité des salariés du secteur de la santé ne sont pas libres du choix de leurs horaires : 72 % ont des horaires imposés sans possibilité d'aménagement.

Quant au Tableau XI, 75,41 % de personnels se retrouvent dans un intervalle normal d'heures exigées par le BIT (8 heures de travail par jour équivalent à 40-48 heures par semaine). Les 14,75 % de personnels se retrouvent dans l'intervalle de 32-40 heures par semaine, ce qui s'avère inférieur par rapport à ce qui est prévu dans le Code de travail congolais, article 119. Les 9,84 % de personnels sont au-dessus d'heures de prestation. Cet excédent nécessite une révision étant donné que les heures supplémentaires ne sont pas payées à l'hôpital.

4.2. Primes, salaire et avantages divers

Le Tableau XII a montré que 91,80 % de personnels ne sont pas motivés au service. Selon Le DUFF (1999, p. 1240), la motivation est l'un des éléments déterminant la performance individuelle au travail. A notre avis, étant donné qu'il n'y a pas de motivation en général, il n'y a pas de performance exceptionnelle à attribuer aux personnels. Pour SEKIOU et al. (2001, p. 164), une structure de rémunération motivante doit viser à établir un mécanisme de rétribution sous forme de primes d'incitation pour récompenser les salariés qui oeuvrent dans le sens des objectifs de travail. Or, en ce qui nous concerne, ce n'est pas le cas. Dans cette condition, les personnels ne peuvent pas bien travailler.

Se référant au Tableau XIII, 86,89 % de personnels ne bénéficient pas de formation professionnelle en cours d'emploi. C'est un risque perpétuel pour les personnels étant donné que la science n'est pas statique mais plutôt dynamique. J.- M. Léonard (2009), dans son article le plus récent, a publié que la formation doit être obligatoire, d'une durée et d'une périodicité régulière dans le but d'améliorer les ressources et l'adéquation aux besoins de terrain, la capacité de travailler en équipe pour une approche globale. La formation est une dépense d'investissement pour toute organisation qui cherche à évoluer.

La totalité de personnels (Tableau XIV) ne bénéficient pas d'avantages sociaux tels que le transport, le logement et les allocations familiales. L'article 5 des Codes Larciers de la RDC ; l'article 138 de Code de travail prévoient le paiement de ces avantages sociaux aux personnels. A notre avis, l'hôpital étant une structure publique dans laquelle toutes les règlementations devaient entrer en vigueur, nous disons que l'Etat est dans une position de faiblesse.

La plupart des personnels (88,52 %) de Tableau XV travaillent sans salaire. Ils perçoivent des primes dérisoires. Or, le salaire est le premier facteur économique qui pousse l'homme au travail. Il assure à la fois le minimum vital, la contrepartie du service rendu et doit répondre aux aspirations de personnels en matière de niveau de vie, de statut voire le niveau culturel (MULOWAYI, 1994, p. 32). L'insuffisance de salaire est la première cause d'abandon de service pour la recherche d'un autre emploi qui semble être plus fructueux que le premier (Tableau XXVIII).

Dans le Tableau XVI, on ne paie pas les heures supplémentaires soit 90,16 % de personnels. L'hôpital est un milieu où l'on dépasse toujours les heures prévues pour le service. Les personnels endurent pour des raisons humanitaires. Le Code de travail congolais prévoit bien la majoration de salaire pour une personne ayant effectué des heures supplémentaires. C'est le secteur de la santé qui n'est encore bien pris en compte par l'Etat.

Dans le Tableau XVII, dans la plupart des cas (54,10 %), il n'y a eu aucune promotion au cours de trois dernières années de service. Selon MULOWAY (1994, p. 32), la promotion est l'un des facteurs de la motivation. Elle doit être considérée pour un travailleur comme une évolution favorable de sa vie professionnelle. A notre avis, une institution qui ne crée pas de nouveaux emplois et dans ce cas nous concernant, c'est la DPS qui affecte les nouveaux candidats, la promotion peut être toujours évaluée à une faible proportion.

4.3. Eclairage et équipements de soins

Il ressort de Tableau XVIII que l'hôpital bénéficie d'un éclairage faible (96,72 %), souvent accompagné de délestage prolongé. Un éclairage faible provoque la fatigue, la céphalée et diminue la précision de travail. Il en est de même lors de l'utilisation des lampes tempêtes, des bougies comme indiquent certains personnels. Il est bien mentionné dans les Codes Larciers de la RDC (2003, p.185), article 7, que les lieux de travail seront convenablement éclairés sauf les cas où les opérations nécessitent l'obscurité ou un éclairage particulier. Alors, notre hôpital étant une structure sanitaire publique de l'Etat, à notre avis, le gouvernement ne s'est pas encore investi convenablement dans le secteur de la santé en RDC.

Pour 65,57 % de personnels (Tableau XIX), les équipements de soins sont inadéquats. Souvent le manque ou l'insuffisance d'équipements décourage les personnels à donner le meilleur d'eux-mêmes. La vétusté d'équipements est évoquée par 13,12 % de personnels. Pour le PNDS (2010-2015) de la RDC, la situation des équipements est déplorable à tous les niveaux du système de santé de la RDC. La plupart des structures disposent des équipements vétustes et par conséquent moins performants, incomplets. Tel est aussi le cas de notre hôpital, ceci ne va pas sans porter préjudice à la qualité de l'offre de soins que cet hôpital fournit.

4.4. Hygiène au sein de l'hôpital

Se référant au Tableau XX, 91,80 % de personnels travaillent dans des locaux à température chaude. Etant donné qu'il n'y a aucun ventilateur pour renouveler l'air à l'intérieur des locaux confinés, cette condition de travail peut compromettre la santé des personnels en les mettant dans un état de fatigue et de transpiration. Selon BOLUKAOTO (2011), si la température est chaude, les efforts physiques sont beaucoup plus fatigants et la transpiration est augmentée. Alors, là on observe des troubles métaboliques et la diminution de la vitesse de reflexe suite à la perte des électrolytes. C'est une situation qui guète les personnels de l'hôpital de Mangobo.

Pour 77,05 % de personnels (Tableau XXI), l'hygiène est pire et laisse à désirer à l'hôpital. C'est un milieu qui renferme, en grande partie, des déchets infectieux dont sa gestion demande une attention particulière (voir annexe I point 2). La précarité de l'hygiène de cet hôpital peut avoir un impact négatif non seulement sur la santé de personnels mais aussi sur la santé des patients et sur la population environnante. Il y a un risque d'exposition aux maladies face à l'hygiène précaire de l'hôpital.

4.5. Climat de travail

Comme modes résolutoires des conflits (Tableau XXII), la structure sanitaire de Mangobo adopte le recours à la hiérarchie (80,33 %) et la confrontation tête à tête (14,75 %) qui sont des techniques les plus utilisées en management pour gérer ou maîtriser les conflits. Ce qui est important, c'est de ne pas laisser dégénérer les conflits.

Se référant au Tableau XXIII, 67,21 % de personnels s'entendent bien au lieu de travail. Cette entente crée des relations amicales et de bonne humeur pour l'exercice de travail. Selon TSHIMPANGA (2011), la communication a toujours été un fait réel et acquiert une place primordiale comme facteur de performance. Elle permet l'interaction humaine et conditionne l'existence et l'efficacité des organisations.

4.6. Sécurité au travail

Les 68,85 % de personnels ne sont pas satisfaits des conditions de leur travail. Les 19,67 % de personnels éprouvent de stress et 6,56 % de personnels de la fatigue physique (Tableau XXIV). Comparativement à nos résultats, MUREGEZA (2008) avait trouvé que 45,5% des enquêtés étaient insatisfaits des conditions de travail au Rwanda, 42,4 % stressés et 12,1 % présentaient de la fatigue physique. Ces résultats montrent que les conditions de travail dans lesquelles ces personnels oeuvrent peuvent avoir un impact négatif sur la vie des travailleurs eux-mêmes et sur la qualité de service. Selon SEKIOU et al. (2001, p. 586), la plupart des droits reconnus aux salariés dans les pays du monde sont nombreux entre autres les conditions convenables et saines de travail ; la santé et la sécurité, ... Dans le cas contraire, tout travailleur, s'il est exposé, a le droit de refuser de travailler en cas de danger imminent. Ainsi, l'Etat est dans l'obligation d'améliorer les conditions de travail sur son Territoire.

En se basant sur le Tableau XXV, 70,49 % de personnels sont stressés suite à l'insuffisance de salaire. Les 19,67 % de personnels suite à l'insuffisance d'équipements de soins. Selon BOLUKAOTO (2011), le stress tue. Il provoque un très grand nombre de maladies notamment coronariennes, des ulcères à l'estomac ou des dépressions et de l'absentéisme. Nous supposons que les personnels de l'HGR de Mangobo n'ont pas échappé à ces maladies. D'ailleurs, l'absentéisme est observé à 19,67 % parmi les personnels (Tableau X).

Seuls 26,23 % de personnels sont à l'aise dans l'exécution de leur travail (Tableau XXVI). Dans le reste des cas, ils sont soit frustrés (6,56 %) ou soit inquiets (63,93 %). MUREGEZA (2008) avait trouvé que 90,9 % de personnels subissaient de frustration au travail suite aux conditions de travail qui ne leur étaient pas réunies. Dans notre cas, plusieurs facteurs peuvent être à la base d'inquiétude de personnels notamment l'insuffisance de salaire, mauvaise prise en charge de personnels, le manque parfois des médicaments essentiels de soins, la précarité d'hygiène, le non paiement des heures supplémentaires,...

Dans le Tableau XXVII, 93,44 % de nouveaux candidats sont affectés à des postes vacants par le MIP/DPS. Cette façon de recruter les personnels ne peut manquer de favoritisme qui s'avère moins efficace pour l'organisation. Pour KITENGE (2011), le recrutement de personnels est un acte porteur de sens dans le cadre de sa politique des ressources humaines et il engage l'entreprise pour l'avenir. Toute organisation a l'obligation de recruter elle-même ses personnels en déterminant leurs compétences et se rassurer de leur savoir, de savoir-faire et de savoir-être. Ainsi, tout recrutement a des démarches à suivre et cette technique de recruter les personnels peut rendre la compétence douteuse.

Dans les deux derniers Tableaux XXVIII et XXIX, 77,05 % de personnels quittent cet hôpital suite à un salaire médiocre que l'Etat congolais leur accorde et 80,33 % de personnels sont prêts à quitter sans hésitation cet hôpital. Les personnels cherchent à avoir le niveau de vie en renonçant au premier pour en chercher un autre pourvu qu'ils soient bien payés. Seuls 19,67 % (Tableau XXIX) refusent de quitter l'hôpital pour protéger leur ancienneté en vue d'obtenir leur retraite qui tarde encore. Comparativement à ce que nous avons trouvé, ceci est presque identique aux résultats obtenus par MUREGEZA en 2008. Son étude a montré que 90,09 % du personnel médical et paramédical étaient prêts à quitter aussi sans hésitation leur emploi.

CONCLUSION

Notre étude qui a porté sur « opinion du personnel médical et paramédical sur les conditions de travail à l'HGR de Mangobo dans la ville de Kisangani » vise à relever l'opinion du personnel médical et paramédical de l'HGR de Mangobo sur leurs conditions de travail, autrement dit, obtenir leurs avis notamment sur le temps et horaire de travail, les primes, salaire et avantages divers, l'éclairage des locaux et équipements de soins, le climat de travail, la sécurité et l'hygiène au travail.

Notre hypothèse stipule que suite à l'insuffisance d'équipements de soins, la précarité de l'hygiène, l'insuffisance de salaire, le manque des avantages divers, l'inexistence de la formation continue, ... les personnels médical et paramédical de l'HGR de Mangobo auraient une opinion défavorable face à leurs conditions de travail.

Pour collecter nos données, nous avons utilisé la méthode descriptive et la méthode analytique. En vue d'atteindre nos objectifs, nous avons recouru au questionnaire comme technique de base. Celui-ci a été appuyé par l'observation et l'interview de quelques responsables hiérarchiques pour compléter nos données.

A l'issue de nos analyses, nous avons abouti aux résultats ci-après :

- Les conditions de travail sont moins favorables pour 95,08 % de personnels ;

- 44,26 % de personnels ne respectent pas le temps de service ;

- 39,34 % de personnels suivent un horaire de travail perturbé et souvent imposé ;

- L'absentéisme est observé à 19,67 % au lieu de travail ;

- Seuls 9,84 % de personnels se retrouvent au-dessus d'heures fixées par le Code de travail congolais ;

- 91,80 % de personnels ne sont pas motivés au travail ;

- 86,89 % de personnels ne bénéficient pas de la formation en cours d'emploi ;

- Selon nos enquêtes (96,72 %) les personnels travaillent sous un éclairage faible souvent accompagné de délestage prolongé ;

- 65,57 % de personnels utilisent des équipements de soins inadéquats souvent incomplets ;

- 91,80 % de personnels sont soumis à exécuter les soins dans des locaux à température chaude ;

- Pour 77,05 % de personnels, l'hygiène est pire à l'HGR de Mangobo ;

- 80,33 % de personnels se réjouissent de modes résolutoires des conflits ;

- 100 % de personnels ne bénéficient pas d'avantages sociaux comme le transport, le logement et les allocations familiales ;

- 88,52 % n'ont pas de salaire décent mais des primes dérisoires ;

- On ne paie pas les heures supplémentaires pour 90,16 % de personnels ;

- 67,21 % de personnels apprécient la communication à l'hôpital ;

- Il n'y a pas de promotion pour 54,10 % de personnels ;

- 68,85 % de personnels sont insatisfaits des conditions de travail ;

- 70,49 de personnels ressentent de stress suite à l'insuffisance de salaire ;

- 63,93 % de personnels sont inquiets de la sécurité de travail ;

- Pour 93,44 % de personnels, les nouveaux employés sont affectés par la DPS ;

- Pour 77,05 %, les personnels abandonnent le service à cause de l'insuffisance de salaire offert par l'Etat ;

- Enfin, 80,33 % de personnels sont prêts à quitter cet emploi sans hésitation.

Suite à tous ces résultats susmentionnés, nous disons que notre hypothèse ci-haut énoncée est confirmée.

En somme, nous concluons que les conditions de travail du personnel hospitalier sont toujours difficiles même dans la structure sanitaire publique. Plusieurs éléments que nous venons de relever dans notre étude montrent que les conditions de travail du personnel médical et paramédical sont moins favorables. Ces conditions de travail peuvent avoir un impact négatif non seulement sur la vie de personnels mais aussi sur la qualité de soins.

SUGGESTIONS

En tenant compte des conditions déplorables de travail de personnels hospitaliers, nous adressons nos recommandations au gouvernement congolais, le garant de la santé de toute la population.

Ainsi, nous demandons avec insistance au gouvernement congolais d'améliorer les conditions de travail de personnels hospitaliers tant dans le secteur privé que public. Les conditions de travail saines accroîtront, d'une part, le niveau de vie socio-économique de personnels hospitaliers et, d'autre part, elles pourront améliorer la qualité de soins.

Personne n'a la prétention de clore une recherche scientifique. Ainsi, comme perspective de recherche future, nous ouvrons largement ce champ d'étude aux futurs chercheurs. Les résultats de la présente étude nous incitent à proposer aux futurs chercheurs de mener une autre étude sur « qualité des soins et les conditions d'hospitalisation des patients dans les structures sanitaires privées ou publiques dans la ville de Kisangani » ; « qualité des soins et conditions de travail nocturne de personnels hospitaliers dans la ville de Kisangani »  ou, « d'évaluer les conditions socio-économiques de personnels hospitaliers dans la ville de Kisangani ».

BIBLIOGRAPHIE

I. OUVRAGES

BERNARD, P. et GENEVIEVE, P., Dictionnaire médical pour les régions tropicales, BERPS, Kangu-Mayumbe, 1989

GERBIER, J., Organisation, Bordas, Paris, 1975

HENNION-MOREAU, S., Droit du travail, Masson, Paris, 1987

Le DUFF, R., Encyclopédie de la gestion et du management, édition Dalloz, Paris, 1999

MATHEY, E. et MERILLOU, F., Travailler et faire travailler en équipe, édition Eyrolles, Paris, 2009

MARCH, J.G. et SIMON, H.A., Les organisations, Bordas, Paris, 1979

MUCCHIELLI, R., Le questionnaire dans l'enquête psychosociale, Paris, E.S.P., 1971

SEKIOU, et al., Gestion des ressources humaines, 2^e édition De Boeck Université, Montréal, Canada, 2001

II. ANONYMES

Anonyme, Code de travail, Kinshasa-Zaïre, 1975

Anonyme, Les codes Larciers de la RDC, Droit de travail et de la sécurité sociale, Afrique éditions, Bruxelles, 2003

Anonyme, Petit Larousse illustré, Masson, Paris, 1984

BIT, Introduction aux conditions de travail et milieu de travail, Genève, 1986

III. INEDITS

BOLUKAOTO, L., Note de cours de Médecine de travail, Médecine, inédit, UNIKIS, 2010-2011

KITENGE, S., Note de cours de gestion de personnel, Médecine, inédit, UNIKIS, 2010-2011

MULOWAYI, A.K., La gestion des ressources humaines dans une entreprise industrielle, cas de la sorgerie-Kisangani, mémoire inédit, ISC/Kisangani, 1994

NGOMBE, J.-P., Problématique de la gestion du personnel et du temps dans les institutions de santé, mémoire inédit, Médecine, UNIKIS, 2008-2009

NGULO, B.D., Note de cours d'initiation à la recherche scientifique, Médecine, inédit, CUEB, 2005-2006

NGOY, J., Note de cours de gestion financière des hôpitaux, Médecine, inédit, UNIKIS, 2009-2010

TSHIMPANGA, J., Note de cours de psychologie sociale, Médecine, inédit, UNIKIS, 2009-2010

IV. WEBOGRAPHIE

Anonyme, Conditions de travail du personnel médical, ( http://fr.wikipedia.org/wiki/conditions_de_travail, 2011), consulté le 03/01/2011

Anonyme, Conditions de travail du personnel hospitalier, ( http://www.viva.presse.fr/Les-conditions-de-travail-des_12849.html, 2001), consulté le 25/04/2011

BOSHAB, E., Code de travail de la RDC, ( http://www.grandslacs.net/doc/3500.pdf, 2002) consulté le 03/01/2011

LEONARD, J.-M., Conditions de travail du personnel médical, ( http://www.maisonmedicale.org/12-Les-conditions-de-travail-du.html, 2009), consulté le 03/01/2011

Ministère de santé, Plan National de Développement Sanitaire, ( http://www.minisanterdc.cd/fr/documents/PNDS.pdf, 2010-2015), consulté le 20/01/2011

MUREGEZA, J., Conditions de travail du personnel médical en milieu rural, ( http://www.memoireonline.com/07/09/2221/Analyse-des-conditions-de-travail-du-personnel-medical-en-milieu-rural.html, 2008), consulté le 13/03/2011

TABLE DES MATIERES

Dédicace .................................................................................................................. i

Remerciements .......................................................................................................... ii

Abréviations et sigles utilisés ...................................................................................... iii

0.0. INTRODUCTION ................................................................................... 1

0.1. Problématique ........................................................................................ 1

0.2. Hypothèse ............................................................................................. 3

0.3. Objectifs ............................................................................................... 3

0.3.1. Objectif général ............................................................................. 3

0.3.2. Objectif spécifique .......................................................................... 4

0.4. Choix et intérêt du sujet ............................................................................ 4

0.4.1. Choix du sujet ............................................................................. 4

0.4.2. Intérêt du sujet ............................................................................. 4

0.5. Subdivision de travail ............................................................................... 5

PREMIER CHAPITRE : CONSIDERATIONS GENERALES ................................. 6

1.1. Définition des concepts ............................................................................. 6

1.1.1. Travail ........................................................................................ 6

1.1.2. Conditions de travail ....................................................................... 6

1.1.3. Personnel médical .......................................................................... 6

1.1.4. Personnel paramédical ..................................................................... 6

1.2. Particularité de la gestion des hôpitaux ......................................................... 7

1.3. Conditions de travail .................................................................................7

1.4. Amélioration des conditions de travail .......................................................... 7

1.4.1. Aménagement de temps de travail ....................................................... 8

1.4.2. Motivation au travail ....................................................................... 8

1.4.3. Satisfaction au travail ....................................................................... 8

1.5. Conditions physiques de travail ................................................................... 9

1.5.1. Eclairage au travail .......................................................................... 9

1.5.2. Température ................................................................................. 9

1.6. Conditions organisationnelles de travail ...................................................... 10

1.6.1. Organisation de travail ................................................................... 10

1.6.1.1. Temps de travail .......................................................................10

a) Durée de travail ...................................................................... 11

b) Repos hebdomadaire ................................................................ 11

c) Heures supplémentaires ............................................................. 12

1.6.1.2. Horaire de travail ................................................................... 12

1.6.1.3. Travail par équipe .................................................................... 12

1.6.2. Fatigue au travail .......................................................................... 13

1.6.3. Absentéisme au travail ................................................................... 13

1.6.4. Formation de personnel ................................................................... 13

1.7. Conditions sociales de travail .................................................................... 14

1.7.1. Conditions de transport, logement et assurance-maladie ............................. 14

1.7.2. Recrutement de personnel ............................................................... 14

1.7.3. Rémunération de personnel .............................................................. 15

1.7.4. Qualification de personnel ............................................................... 15

1.7.5. Stress professionnel ....................................................................... 15

1.7.5.1. Causes du stress professionnel ................................................... 16

1.7.5.2. Gestion de stress professionnel .................................................. 16

1.7.6. Conflits au travail .......................................................................... 17

1.7.6.1. Gestion des conflits .................................................................. 17

1.7.6.2. Rôle de leader dans la gestion de conflit interpersonnel .................. 17

1.7.7. Divers congés .............................................................................. 17

DEUXIEME CHAPITRE: APPROCHE METHODOLOGIQUE ............................ 19

2.1. Brève description du milieu d'étude ................................................................ 19

2.2. Population d'étude .................................................................................... 19

2.3. Echantillon ............................................................................................. 20

2.4. Méthode ................................................................................................ 23

2.5. Techniques ............................................................................................. 23

2.6. Difficultés rencontrées ............................................................................... 24

TROISIEME CHAPITRE : PRESENTATION ET INTERPRETATION DES RESULTATS ............................................................................................. 25

3.1. Temps et horaire de travail ......................................................................... 25

3.2. Primes, salaire et avantages divers ................................................................ 27

3.3. Eclairage des locaux et équipements de soins .................................................... 30

3.4. Hygiène au sein de l'hôpital ........................................................................ 31

3.5. Climat de travail ..................................................................................... 32

3.6. Sécurité au travail .................................................................................... 33

QUATRIEME CHAPITRE : DISCUSSION DES RESULTATS ............................. 37

4.1. Temps et horaire de travail ......................................................................... 37

4.2. Primes, salaire et avantages divers ................................................................ 38

4.3. Eclairage des locaux et équipements de soins .................................................... 39

4.4. Hygiène au sein de l'hôpital ........................................................................ 40

4.5. Climat de travail ..................................................................................... 40

4.6. Sécurité au travail .................................................................................... 41

CONCLUSION ........................................................................................... 43

SUGGESTIONS ........................................................................................... 45

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................ 46

TABLE DES MATIERES ................................................................................ 48

Annexe I

Annexe II

Annexe III

ANNEXE I

ELEMENTS RECAPITULATIFS D'OBSERVATION

1. Horaire de personnels de l'hôpital

* Affiché pour les médecins (personnel médical);

* Non affiché pour les infirmiers (personnel paramédical).

2. Hygiène à l'hôpital

* Insuffisance de latrines (trois latrines dont une pour tous les personnels et deux autres pour les patients). Donc, insuffisance de latrines à l'hôpital. Il y a odeur dans toutes les toilettes et une odeur piquante dans la maternité ;

* Deux trous à ciel ouvert remplis des déchets infectieux (présence des vecteurs) ;

* Présence des déchets parsemés à la cour et à la terrasse ;

* Aucun incinérateur, aucun assainissement derrière les bâtiments (présence d'herbe) ;

* Aucun trou pour gérer le placenta (chaque parturiente rentre avec le sien à la maison) ;

* Douches externes sales (maçonnerie d'élévation en nattes incomplètes pour les deux premiers bâtiments. Ces douches sont utilisées par les patients hospitalisés) ;

* Les lavabos internes ne fonctionnent plus.

3. Infrastructure sanitaire

* Etat de détérioration moyenne (fissure dans les murs, portes et fenêtres avec des taches noires y compris les murs ; des vitres cassés, fenêtres à triplex, d'autres sans poignets) ;

* Insuffisance de bâtiments de soins ;

* Chambres de petites dimensions, confinées à température chaude ;

* Détérioration de peinture ;

* Aucun ventilateur à l'hôpital pour renouveler l'air de petites chambres confinées ;

* Plusieurs ampoules électriques ne fonctionnent pas ;

* Présence des poussières dans les bâtiments de soins, d'hospitalisation et à la maternité ;

* Hôpital est accessible aux animaux et volailles de la communauté (pas de clôture).

ANNEXE II

ORGANIGRAMME DE L'HGR DE MANGOBO

COGE

CODI

MD

AG

Directeur de Nursing

Médecin Chef de Staff

Personnel

Service

mouv.

Finance

Secrét.

Service Gén.

Consult. Externe

Hospitalisation

Service Médical Tech.

Labora- toire

Méd.

Interne

Dispen-

saire

Dacty-

lo.

Entre-

tien

Facture

Réce-

ption

Bloc

opératoire

Chirurgie

CPN

Inten-

dance

Expé-

dition

Recou-

Vre-ment

Statistis-tique

Echogra-phie

Materni-té

CPS

Com-

ptabili-

té

Archive

Caisse

Pharm.

Pédiatrie

SMI

ANNEXE III

QUESTIONNAIRE D'ENQUETE N° ...........

Madame, Mademoiselle ou Monsieur,

Dans le cadre de notre travail de fin d'étude en santé publique, nous avons besoin de votre contribution pour la réalisation de cette recherche. Ainsi, nous vous prions de répondre librement à nos questions.

Nous vous garantissons l'anonymat de vos réponses et nous vous remercions sincèrement de votre amabilité dont vous ferez preuve.

I. IDENTIFICATION

1. Fonction   4. Niveau d'étude 

a) Médecin a) Médecin

b) Infirmier b) Infirmier A₀

c) Sexe M ou F c) Infirmier A₁

d) Infirmier A₂

2. Tranche d'âge  e) Infirmier A₃

a) = 25 ans f) Autre (à préciser) :...................

b) 26-35 ans

c) 36-45 ans

d) 46 et plus 5. Ancienneté à l'hôpital a) 1-10 ans

3. Etat civil b) 11-20 ans

a) Célibataire c) 21-30 ans

b) Marié (e) d) 31 et plus

c) Divorcé (e)

d) Veuf (ve)

II. Pour des questions fermées, répondez en cochant dans la case que vous estimez contenir la bonne réponse

II. QUESTIONNAIRE PROPREMENT DIT

1. Comment appréciez-vous les conditions de travail de l'HGR de Mangobo ?

a) Très favorables Justifiez votre réponse : ..................................................

b) Favorables ......... ........................................................................

c) Moins favorables ................................................................................

d) Défavorables ................................................................................

2. Les collègues de service respectent-ils le temps d'arrivée et de départ de service ?

a) Oui Si Non, pourquoi ? : ..................................................

b) Non

3. Comment jugez-vous votre horaire de travail ?

a) Bien organisé et apprécié d) Souvent perturbé et imposé

b) Surchargé e) Autre (à préciser) : .................................

4. Observez-vous l'absentéisme dans le milieu de travail ?

a) Oui  Si Oui, pourquoi ? : .................................................

b) Non .................................................................................

5. Pendant combien d'heures travaillez-vous par semaine ? ........................

6. Existe-t-il une prime d'encouragement pour avoir accompli un travail avec un effort particulier ?

a) Oui b) Non

7. Existe-t-il un plan de formation en cours d'emploi ? ..............................

8. Quelle qualité d'éclairage bénéficiez-vous pour le travail ?

a) Eclairage faible/délestage de courant d) Absence d'éclairage

b) Eclairage suffisant e) Autre (à préciser) : ...............

c) Eclairage éblouissant

9. Que dites-vous des équipements de soin ?

a) Adéquats (conviennent) c) En état de délabrement (Vétuste)

b) Inadéquats/incomplets d) Autre (à préciser) : .....................

10. Comment appréciez-vous la température intérieure de l'hôpital ?

a) Température fraîche c) Température froide

b) Température chaude, parfois très chaude d) Autre (à préciser) : ................

11. Comment jugez-vous l'hygiène de l'hôpital ?

..................................................................................................................

12. Quelle option les autorités adoptent-t-elles pour résoudre les conflits interpersonnels ?

a) Le recours à la hiérarchie c) Aucune action ou la fuite des conflits

b) La confrontation tête à tête d) Autre (à préciser) : ..........................

13. Votre organisation vous assure-t-il les avantages ci-après :

a) Transport Oui Non

b) Logement Oui Non

c) Allocations familiales Oui Non

d) Assurance-maladie Oui Non

e) Divers congés Oui Non

14. Quel est l'évènement issu de toutes ces conditions de travail ci-haut énumérées?

a) Insatisfaction d) La fatigue

b) Le stress e) Autre (à préciser) : ......................................

c) La satisfaction

15. Quelles peuvent être les causes de stress dans votre milieu de travail ?

...............................................................................................................................................................................................................................................................

16. Dans quelle condition se fait-il le recrutement de nouveaux employés ?

a) Départ de personnel d) Décès ou retraite

b) Création de nouveau emploi e) Autre (à préciser) : ........................

c) Affectation par MIP (DPS)

17. Combien de personnels ont-ils été promus au cours de trois dernières années ? ............

18. Comment sentez-vous au lieu de travail ?

a) Frustré c) Inquiet

b) A l'aise/fier d) Autre (à préciser) : ................

19. Comment appréciez-vous votre salaire ?

a) Salaire suffisant ou décent c) Primes médiocres

b) Sans salaire ou primes seulement d) Autre (à préciser) : .................

20. Comment appréciez-vous la communication dans votre milieu de travail ?

a) Pas d'entente d) Information de service improvisée

b) Bonne compréhension e) Autre (à préciser) : ..................

c) Information retardée

21. S'il vous arrive à effectuer des heures supplémentaires, sont-elles rémunérées ? .........

22. Qu'est-ce qui occasionne le départ de personnel de l'hôpital de Mangobo ?

.................................................................................................................

..................................................................................................................

23. S'il vous arrive à trouver un autre emploi ailleurs, êtes-vous prêts à quitter le présent travail ? Pourquoi ? .......................................................................................