La gestion des conflits collectifs du travail face au climat social à l'hôpital Gecamines sud de Lubumbashi ( RDC)

INTRODUCTION GENERALE

Le but du travail est de rendre l'homme heureux, libre, indépendant, se suffisant de ses propres moyens sur tous les aspects de la vie humaine et dans toutes les circonstances. Dans la réalisation de ses fonctions quotidiennes sur les lieux de travail, les problèmes sont multiples. Ils peuvent opposer d'une part les travailleurs entre eux, et d'autre part, les ouvriers et l'employeur, portant soit sur l'amélioration du salaire, soit sur l'humanisation des conditions d'emploi.

La tradition réglementaire des pareils différends n'est rendu possible qu'au moyen de la négociation collective. En effet, la doctrine nous fait savoir qu'au cas des conflits collectifs, le législateur congolais a prévu une procédure de règlement de ces derniers en donnant aux partenaires sociaux la faveur de résoudre eux-mêmes les conflits qui pourraient les opposer au moyen des procédures conventionnelles c'est-à-dire « la convention collective ».

Toute fois, cette disposition réglementaire peut ne pas amener des résultats escomptés. A cet effet, le législateur prévoit une procédure de conciliation via l'inspecteur du travail, à défaut de cette dernière, la résolution passerait par la commission de médiation ; c'est à l'échec de cette disposition que les parties pourraient recourir à la grève ou au lock-out.

Eu égard à ce qui précède, soulignons par ailleurs que l'entreprise moderne a la capacité de se doter des stratégies pouvant lui permettre d'anticiper la résolution des conflits collectifs avant que ces derniers ne causent des dommages.

Nous pouvons dire que l'anticipation des conflits collectifs n'est pas de stricte observance dans les entreprises congolaises ce qui engendre des multiples situations-problèmes dans le milieu professionnel. Or cette technique de prévention permet à notre avis de maximiser la productivité, d'augmenter la croissance matérielle et financière de l'organisation, de promouvoir le maintien de l'harmonie des relations interprofessionnelles attractives et aimantées tout en tenant compte des besoins primordiaux des ressources humaines c'est-à-dire en répondant favorablement aux besoins du personnel.

Les médias et d'autres sources ne cessent de nous apprendre des troubles liés au salaire et aux conditions précaires d'emploi dans les entreprises telles que : MCK, CDM, SOMIKA, Les Universités et Etablissements Scolaires,...

Ces mêmes sources ajoutent qu'il y a beaucoup de manque de considération humaine surtout pour la classe d'exécution laquelle constitue à juste titre « la main d'oeuvre nécessaire et indispensable à la productivité maximale.

Les troubles, la méfiance entre partenaires, l'incompréhension sur les lieux de travail, les conflits collectifs professionnels mettent frein à la stabilité sociale de l'entreprise et entrave le développement d'un meilleur climat social et la synergie des groupes pour la réalisation solide des buts poursuivis.

I .CHOIX ET INTERET DU SUJET

Etant Gestionnaire des Ressources Humaines, notre souci majeur est de produire un travail scientifique au sein du quel nous devons exposer une panoplie des solutions tant théoriques que pratiques dans le but de remédier aux situations-problèmes qui surgissent dans l'entreprise moderne.

En fait, les raisons qui nous ont poussés d'analyser cette question se situent à deux niveaux à savoir :

a. Raison Personnelle

Nous revendiquons l'harmonie des relations interprofessionnelles attractives et aimantées dans l'entreprise laquelle reste une clé principale du maintien d'un climat social meilleur favorisant l'atteinte parfaite des buts poursuivis ; Nous cherchons à comprendre les mécanismes à utiliser pour parvenir à la prévention de résolutions des conflits collectifs sur le milieu professionnel.

Egalement nous souhaitons l'accroissement des bonnes relations interindividuelles, inter groupales, l'amélioration des conditions d'emploi ; que la gestion des conflits collectifs du travail soit effective et basée sur les principes tels qu'ils sont établis par le législateur ; que sa finalité fournisse des résultats satisfaisant toutes les parties en conflit ; que la justice de la dite gestion soit équitable, qu'elle ne soit nullement au bénéfice d'un particulier.

b. Sur le plan scientifique

Notre visée majeure dans ce travail n'est pas seulement de traiter ce sujet comme une oeuvre purement personnelle mais aussi et surtout, de le traiter comme une oeuvre qui pourra être utile à d'autres chercheurs, un arsenal des données pouvant leur permettre de faire des travaux de recherche plus élaborés que celui-ci. Il servira donc comme « un ouvrage de référence ».

Pour comprendre la spécificité de notre étude, abordons d'abord l'état de la question pour épingler les différentes pensées de nos précurseurs.

II. ETAT DE LA QUESTION

Il est aberrant de revendiquer le titre de porte-étendard dans cette investigation en ce sens qu'un nombre d'ainés ont pu aborder d'une manière ou d'une autre une des dimensions de cette question sous étude.

Ayant compilé mainte littératures relatives à notre sujet, il convient d'en retracer quelques principaux mots. D'où l'étape dite « état de la question ». Celle-ci sert à dégager l'originalité et la spécificité d'un travail scientifique par rapport aux autres travaux.

NIZURUGERO RUGAGI pense que l'autre moyen de faire l'état de la question, c'est d'examiner les résultats des recherches antérieures, toutes les connaissances accumulées par d'autres chercheurs sur un phénomène donné^1(*).

Pour KASONGO LUFULWABO, faire l'état de la question, c'est rechercher comment les autres chercheurs ont posé, décomposé, analysé et solutionné une équation sociale sous d'autres cieux à une certaine époque².

Pour nous, l'état de la question permet de se rendre compte du déjà dit et vise à apporter une nouveauté.

Nous ne prétendons pas être le premier à traiter ce sujet ni épuiser tous les aspects dans ce domaine. Néanmoins, nous nous sommes référés à quelques travaux et ouvrages qui nous ont guidés dans la rédaction de ce fameux travail. Nous avons remarqué que chaque travail traite d'un aspect spécifique différent de notre. Alors d'une manière substantielle, voici les condensés des travaux antérieurs relatifs à notre sujet d'étude :

NGANA WAGANTA dans « la gestion des conflits professionnels dans une entreprise publique³ » cherche les causes de conflits dans l'inaptitude des travailleurs à leurs postes de travail, à la mauvaise rémunération, elle poursuit en disant que la manière de gérer les ressources humaines et le non respect des normes de l'entreprise sont les causes de conflits au sein de la dite entreprise.

Elle demande aux managers d'être attentifs, d'identifier chaque problème au conflit et surtout de ne plus l'étouffer mais d'être plutôt capables de percevoir très vite le changement d'attitudes d'un collaborateur et d'initier ainsi le dialogue.

ANNY KYUNGU KASONGO dans « l'inspection du travail dans le processus de réconciliation de conflit de travail⁴», conclut en disant que les tâches d'inspection du travail exigent de ses agents plus d'initiatives et pour atteindre un plein rendement, que l'effort d'efficacité soit fait du côté des employeurs et des travailleurs, du côté des agents de l'inspection de travail ainsi que du côté de l'administration publique qui est l'autorité responsable. L'administration publique doit octroyer un salaire suffisant pour lutter contre la corruption et la mendicité qui rendent impuissante l'autorité des inspecteurs de travail pendant les séances de réconciliation.

Partant de cette démarcation, posons la problématique autour de laquelle tourne notre recherche.

III. PROBLEMATIQUE

La scientificité d'une recherche oblige quasiment une prise de conscience de la préoccupation. Cela suppose que l'on doit cerner apriori et clairement les problèmes à analyser dans le but d'orienter systématiquement l'étude.

Pour ce qui concerne l'encyclopédie « la rousse » la problématique est un objectif dont la solution, le résultat est douteux.

Le concept « problématique » dérive du mot « problème » traduit en latin « problèma » qui signifie, une question à réglementer par des procédés scientifiques, un point obscure mis en cause que l'on se propose d'éclairer.

Au regard de ce qui précède, deux questions attirent notre attention :

? Quelles seraient les sources des conflits collectifs du travail dans une entreprise ?

? Quelle serait la mesure d'anticipation de résolution des conflits collectifs du travail ?

Les réponses à ces questions vont nous permettre de déceler la genèse des conflits collectifs sur les lieux de travail et de comprendre la mesure de prévention de leurs résolutions. Voyons le point accordé à l'hypothèse lequel va nous éclairer a priori sur notre préoccupation primordiale.

IV. HYPOTHESE

De cette préoccupation, tentons de proposer quelques éléments des réponses aux interrogations ci-haut pour élucider notre question.

La conduite des hommes vers la réalisation des objectifs engendre dans le milieu professionnel des interactions interindividuelles et inter groupales qui peuvent soit favoriser des bonnes relations entre travailleurs et un bon climat social attractif entre travailleurs et employeurs ou soit créer la méfiance et nuire ainsi à l'atteinte des objectifs poursuivis par l'organisation.

Toute fois, les conflits collectifs auxquels nous assistions sur les lieux de travail ont des causes liées d'une part, aux mauvaises conditions de travail et d'autre part, à la non amélioration de salaire. Sur ce, les travailleurs ont le plein privilège de revendiquer pour trouver satisfaction à leurs intérêts en jeux. Comme nous l'avons dit précédemment, le législateur a prévu une procédure de règlement des conflits collectifs du travail permettant aux belligérants de trouver un protocole d'accord sans contrainte. Il poursuit en préférant que les partenaires sociaux résolvent les différends qui les opposeraient au moyen des procédures conventionnelles, la convention collective.

Soulignons par ailleurs que cette mesure ne peut toujours pas résoudre les conflits, pour se faire, le législateur prévoit la procédure de conciliation passant par l'inspecteur de travail. A l'échec de cette dernière, la résolution passerait alors par la commission de médiation. En général, lorsque la médiation n'apporte pas des résultats positifs, les belligérants pourraient recourir à la grève ou soit au lock-out.

Au regard de ce qui précède, nous pouvons dire que l'entreprise moderne a une grande capacité de créer un système pour limiter les conflits collectifs du travail voire anticiper leurs résolutions en mettant sur pieds des moyens-techniques de gestion et d'étude du climat social pouvant lui permettre de détecter à l'avance ces derniers en vue du progrès meilleur pour atteindre les buts établis.

V. METHODOLOGIE DE RECHERCHE

A. METHODE

La méthode est selon R. PINTO et M. GRAWITZ, un ensemble d'opérations intellectuelles par les quelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontrent, les vérifie^1(*).

MULMBATI la définit comme un guide pour tout celui qui entreprend une recherche sociologique^2(*).

De notre part, nous la définissons comme étant, une voie que le chercheur adopte pour atteindre son objectif ; un processus intellectuel qui permet au chercheur de traiter les données.

Vu l'importance capitale que revêt une méthode et en vue de bien analyser notre sujet, nous avons fait recours à la méthode fonctionnelle la quelle consiste à reconnaitre dans un environnement social, la fonction de chaque élément, chaque organe pour le suivi de société. Elle consiste à expliquer les faits sociaux par le rôle, la fonction qu'ils assument dans le système socioprofessionnel au quel ils appartiennent.

Cette méthode nous a permis à analyser et à comprendre les moyens -techniques qu'il faut mettre en exergue pour prévenir la résolution des troubles professionnels et d'épingler les causes de ces derniers au sein de l'hôpital GCM sud.

La méthode éclaire les traitements et l'analyse des données, reste à savoir les instruments qui nous ont permis de collecter les informations relatives à notre étude d'où, la technique.

B. TECHNIQUE

Les techniques sont des moyens ou des outils qui permettent d'acquérir des données lors de la recherche ; elles sont des instruments à utiliser lors de la collecte des informations. Elles présentent les étapes des opérations limitées, liées à des éléments pratiques, concrets, adaptés à la quête des informations.

De ce fait, nous utilisons les techniques :

B.1. L'INTERVIEW

L'interview est une technique ayant pour but d'organiser un rapport de communication verbal entre deux personnes, l'enquêteur et l'enquêté afin de permettre au chercheur de puiser certaines informations en rapport avec son sujet d'étude^3(*).

L'observation est directe lorsqu'elle ouvre un contact, une communication entre des êtres humains. Il s'agit d'une série de procédés qui mettent en présence un chercheur et un ou plusieurs enquêtés, le premier voulant obtenir du second des informations sur des sujets précis.

Comme c'est difficile qu'un chercheur réussisse d'obtenir toutes les informations qu'il désire avoir par la voie d'interview ou du questionnaire, comblé des lacunes dans le processus du recueil d'informations, l'observation indirecte est aussi nécessaire.

2. L'OBSERVATION INDIRECTE

L'observation indirecte ou la technique non vivante met en présence le chercheur d'une part et les documents supposés contenir les informations recherchées d'autre part.

Dans cette optique, l'observation indirecte à elle seule, est insuffisante aussi, nous pouvons aussi recourir à la documentation écrite, et elle nous permettra de parcourir les ouvrages, les mémoires, des archives qui cadrent avec notre investigation.

VI. DELIMITATION DU SUJET

VI.1. Dans l'espace

Nous avons trouvé primordial de réaliser notre étude à la GCM dans l'enceinte de l'hôpital Gécamines Sud situé à Lubumbashi dans la commune de Lubumbashi, cité GCM, sur la route KIPUSHI, province du Katanga.

6.2. Dans le temps

Vu le temps imparti, nous analysons les indices de la gestion de conflits collectifs du travail face au climat social à l'hôpital Gécamines Sud à partir de 2005 à 2010 car les faits qui s'y déroulaient pendant cette période cadre aujourd'hui avec notre sujet.

Cette période nous aidera à découvrir de quelle manière le gestionnaire des ressources humaines a pu gérer les conflits collectifs qui menaçaient la bonne cohésion du climat social dans l'entreprise. 

VII. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Hormis l'introduction générale et la conclusion, notre travail comprend quatre chapitres dont le premier s'atèle aux définitions des concepts opératoires et à la théorisation; le second s'occupe de la présentation de l'entreprise ; le troisième traite de la gestion des conflits collectifs du travail face au climat social ; et le quatrième est consacré à l'approche pratique même du travail qui est l'enquête managériale.

CHAPITRE I. CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

DEFINITION DES CONCEPTS

En guise de faire comprendre et de rendre explicite ce fameux travail, il est impérieux de définir les mots ci-dessous.

I.1. CONCEPTS DE BASE

a.la gestion

Selon STEPHENE GH, « La gestion est un processus spécifique consistant en activité de planification, d'organisation, d'impulsion et de contrôle visant à déterminer et à atteindre les objectifs définis grâce à l'emploi des êtres humains et à la mise en oeuvre d'autres ressources^4(*)» .

Selon CLAUDE et GEORGE J R, la gestion c'est « la démarche qui consiste à établir et à atteindre des objectifs en jouant sur le comportement humain dans un environnement approprié²».

Quant à nous la gestion est une opération consistant en l'emploi des ressources humaines, des moyens matériels et financiers en guise d'atteindre des objectifs poursuivis ou établis.

b. le conflit collectif

Il est important de donner une lumière sur le concept « litige individuel »  et le concept «conflit collectif » car les gens risqueraient de les confondre.

Se faisant, nous allons ressortir la nuance qui existe entre ces deux concepts:

?Le litige est un désaccord entre un employeur et un travailleur c'est- à -dire une divergence d'opinions et de sentiments opposant un employeur à l'un des membres de son personnel. Mais la doctrine de règlement des litiges individuels du travail fait remarquer qu'une décision purement individuelle peut fort bien susciter un conflit collectif si, par son motif, elle porte atteinte aux droits et aux intérêts des autres employés.

?Tandis que le conflit collectif est défini par l'article 303 du code de travail Congolais comme étant, tout conflit survenu entre un ou plusieurs employeurs d'une part, et un certain nombre de membres de leur personnel d'autre part portant sur les conditions de travail, lorsqu'il est de nature à compromettre la bonne marche de l'entreprise ou la paix sociale^4(*).

Donc, un conflit n'est collectif quant à son objet et aux parties qu'il oppose, lorsqu'il porte sur le droit et l'intérêt communs à tout un groupe de travailleurs, c'est-à-dire qu'il porte sur le taux de salaire, l'horaire du travail, le transport, les avantages sociaux et même sur l'application d'une convention ; s'il intéresse un groupe d'ouvriers en opposition avec un ou un groupe d'employeurs.

Quant à nous, nous disons que le conflit collectif est tout désaccord qui oppose les ressources humaines de leurs employés portant sur les droits et les intérêts communs de nature à compromettre la cohésion sociale.

c. Le travail

Le travail est une activité de l'homme par la quelle non seulement l'environnement matériel d'un groupe ou d'une société est transformé, mais surtout ce groupe ou cette société définisse leur situation, prenne conscience d'eux-mêmes comme acteurs historiques, c'est-à-dire comme créateur d'un certain changement^5(*).

Il est selon COLSON, l'emploi que l'homme fait de ses forces physiques et morales pour la production des richesses ou des services^6(*).

Pour nous le travail se définit comme étant, toute opération physique ou mentale qu'un homme effectue pour la production et la suffisance humaine.

d. Le climat social

Le climat social est entendu comme la température sociale du comportement harmonieux ou disharmonieux tendant à montrer l'allure et le degré des relations interprofessionnelles internes parmi les humains.

Pour nous, le climat social est la dimension des relations internes permettant de se rendre compte du comportement de cohésion ou de méfiance des individus dans une organisation.

I.2. CONCEPTS CONNEXES

a. Les relations interprofessionnelles.

Les relations interprofessionnelles sont un ensemble des mouvements de contact des communications ou des liens de dialogue entre personnel d'une organisation démontrant le niveau de collaboration et de compréhension des individus pour un but commun.

Se faisant, les relations interprofessionnelles doivent être bien soignées et doivent avoir la bonne santé sociale en vue d'accroître l'harmonie mutuelle afin de poursuivre d'un commun accord les résultats meilleurs attendus par l'entreprise.

Pour cela, les décideurs doivent harmoniser les relations humaines de respect et de considération sociale, les relations entre le top management et la base d'exécution dans l'objectif de créer une température de synergie sociale attractive et aimantée des uns envers les autres.

Quant à nous, nous disons que les relations interprofessionnelles c'est un système ou une synergie sociale des individus oeuvrant dans l'unité, dans la collaboration et dans la coopération pour l'intérêt général.

b. Les tensions professionnelles.

Les tensions professionnelles sont des mouvements de changement d'attitudes qu'affichent les travailleurs sur le milieu de travail, se traduisant soit par un arrêt ou un ralentissement des activités professionnelles soit par des revendications massives tendant à compromettre la cohésion sociale des groupes.

La confrontation des intérêts communs des ouvriers avec d'autres intérêts, la divergence d'opinions, d'idées, de besoins et de sentiments, les mécontentements des uns, le manque de dialogue engendrent des troubles des tensions qui sont des éléments perturbateurs de la poursuite des buts de l'organisation.

Il est donc impérieux pour tout manager de chercher à créer un climat « motivateur » tout en décelant à temps les causes et les sources des conflits en vue de leur prévention et leur résolution pour préserver ainsi un climat social serein et indispensable à la maximisation de la productivité.

Pour ce qui nous concerne, les tensions professionnelles sont des manifestations des inquiétudes des employés provoquées par des mouvements de troubles et de revendication de leurs droits et leurs intérêts en jeu.

c. L'employeur

L'employeur est selon le code du travail, «  toute personne physique ou morale de droit public ou privé qui utilise les services d'un ou de plusieurs travailleurs en vertu d'un contrat de travail^7(*) ».

Selon l'arrêt Départemental n°0021, l'employeur est une personne physique ou morale, publique ou privée occupant un ou plusieurs travailleurs assimilés soumis aux dispositions du code de travail sans aucune distinction de race, de nationalité, de sexe ou d'origine^8(*).

Quant à nous, l'employeur est tout individu physique ou morale, ayant la main mise sur d'autres individus dans l'espace professionnel, moyennant une clause écrite ou verbale.

d. Le travailleur ou l'employé.

L'arrêté départemental n°0021 entend par employé, tout celui qui est soumis aux dispositions du code de travail sans aucune distinction de race, de nationalité, d'origine ou de sexe, lorsqu'il est occupé en ordre principal sur le territoire national pour le compte d'un ou de plusieurs employeurs nonobstant la nature, la forme, la validité du contrat, la nature et le montant de la rémunération^9(*). 

Le code du travail définit l'employé comme étant « toute personne physique quelque soit son âge, son sexe, sa nationalité qui s'est engagée à mettre son activité professionnelle moyennant une rémunération, sous la direction et l'autorité d'une autre personne physique ou morale, publique ou privée, dans les liens d'un contrat de travail^10(*).

Nous entendons par employé toute personne en dépit de sa race, son sexe, son âge, sa taille, sa tribu, sa nationalité qui se décide de rendre ses services à une autre personne moyennant un prix ou rémunération convenu au préalable.

II. CADRE THEORIQUE

A.LA GESTION DES CONFLITS COLLECTIFS DU TRAVAIL

a. La gestion des conflits collectifs

Au sens strict, gérer un conflit collectif c'est l'administrer, l'administrer c'est le diriger, le diriger c'est le résoudre. Cette manière de voir les choses suppose qu'il faut nécessairement avoir des méthodes et techniques permettant d'administrer les divergences d'opinions ; cela sous entend qu'il faudrait avoir des préalables efficients qui pourraient permettre en long ou en large de raisonner sur les faits, les traiter, trouver des solutions favorisant l'atteinte des objectifs de l'organisation.

Gérer un conflit collectif du travail demande aux décideurs un certain nombre de qualités véritables parmi les quelles nous énumérons :

1°) La connaissance des faits et La connaissance des attentes de ceux qui se révoltent,

2°) Le discernement  c'est -à-dire avoir une analyse critique joignant l'utile à l'agréable,

3°) La compétence  dans la prise de la décision,

4°) Etre un bon communicateur  afin de séduire les personnes en tensions, les convaincre, les faire adhérer aux objectifs poursuivis par l'organisation en valorisant les services qu'elles rendent à cette dernière.

1°) La connaissance des faits et la connaissance des attentes des personnes en tensions

La connaissance des faits et la connaissance des attentes des personnes en tension exigent de la part des leaders des meilleurs renseignements clairs et précis sur des situations données, leurs causes et aussi surtout leurs visées. C'est pourquoi un bon gestionnaire doit avant de traiter une situation donnée se renseigner d'une manière claire et nette, en vue d'être pragmatique dans l'étude de la dite situation.

2°) Le discernement

Discerner sur les faits permet de savoir les besoins et les désirs du personnel tout en les confrontant avec la politique économique et financière de l'entreprise afin de trouver des solutions satisfaisantes et durables.

3°) La compétence dans la prise des décisions

Ce n'est pas le fait d'être au sommet qui traduit la compétence dans la prise des décisions mais le pragmatisme et le tact.

Gérer le conflit collectif permet de créer le climat de confiance mutuelle, l'harmonie des relations entre les hommes, la collaboration et l'adhésion du personnel aux objectifs de l'organisation sont les seuls gages et conditions sine qua non à toute réussite dans la direction des hommes.

4°) Avoir l'art de communiquer

La meilleure communication est celle qui séduit, celle qui doit convaincre, celle qui fait comprendre le bien fondé de ce que l'organisation poursuit, celle qui valorise les personnes concernées et celle qui fait adhérer des personnes en tensions aux plans et à la politique de l'organisation. Les conducteurs des hommes doivent avoir l'art de parler afin d'adoucir les troubles de tensions du personnel pour arriver à initier le dialogue social et mutuel en vue d'une meilleure compréhension humaine.

Si alors la gestion de conflits collectifs relève le maintien d'un bon climat social serein et motivateur, l'harmonie relationnelle entre les hommes d'une entreprise, reste à savoir les sources des conflits collectifs sur les lieux de travail. Nous vous appelons à parcourir encore le point consacré aux causes des conflits collectifs du travail.

b. Les causes de conflits collectifs dans l'entreprise

Les conflits et les tensions sont par essence inévitables dans un milieu de travail étant donné la diversité et la divergence des traits caractérologiques des êtres humains.

Il est de mauvaise humeur de monopoliser les sources de conflits sur le lieu de travail étant donné que les causes de ces dernières ne sont pas toujours les mêmes selon les entités de recherche. Les uns pensent que les causes des conflits collectifs se décèlent dans :

- Les mécontentements ;

-  Les querelles ;

- L es attitudes d'indifférence et de sabotage ;

- Les critiques négatives ;

- l'absentéisme, la baisse de la production,

Les autres recherchent par contre les sources des conflits dans ; le non respect de la convention collective et dans les comportements professionnels de certains travailleurs.

De notre part, nous croyons que les indices révélateurs des conflits sur le lieu de travail se trouvent être dans le manque d'augmenter le salaire et dans les mauvaises conditions d'emploi.

Nous avons la conviction d'exprimer clairement nos opinions témoignant que le salaire est un élément impulsif de la part du personnel selon qu'il soit bon ou médiocre. Il peut impulser le personnel à l'émulation d'un bon travail efficace et efficient, soit au découragement et au ralentissement des activités de production d'où, les mécontentements dans les ressources humaines.

Signalons également que les bonnes conditions d'emploi expriment la meilleure qualité même du travail. Si elles sont précaires, elles ne sécurisent pas le personnel, elles exposent ce dernier au danger et aux risques professionnels, il donc nécessaire de dire sans aucun doute que le manque d'aménagement les conditions d'emploi engendrerait d'une manière générale les troubles dans les ressources humaines.

Un autre souhait serait celui de savoir les retombées des conflits au sein d'une organisation qu'elles soient négatives ou positives.

C. Conséquences des conflits collectifs

La conception des retombées des conflits est vue de manière complexe selon qu' il s'agisse de telles ou telles autres analyses et conclusions des faits précis dans un temps bien déterminé et dans une entité bien définie.

Certains pensent que les conflits favorisent la pacification de l'entreprise et la maximisation des rendements s'ils sont bien gérés. D'autres par ailleurs voient un élément destructeur dans les conflits, ils affirment sans concurrent en disant que l'émergence des conflits dans un milieu de travail entraine plusieurs conséquences notamment :

-La perte de la cohésion et du moral dans le groupe ;

-Mauvais climat de travail ;

- Absence de collaboration franche ;

- Naissance de l'esprit de haine-agressive ;

- Perte de temps ;

- Destruction de l'outil de travail 

- Baisse de la productivité et du rendement, etc.

Nous voyons de notre part deux dimensions dans un conflit sur le lieu professionnel :

1°) La perte de l'esprit d'équipe et de la synergie sociale, le climat social devient rouge, la naissance de la haine et de la méfiance, l'arrêt automatique de la franche collaboration entre les humains.

De ce fait, les objectifs poursuivis par l'organisation sont déroutés voire entravés ou embarrassés. Dans cette dimension, nous voyons un élément de désastres qui contrecarre l'épanouissement de l'organisation.

2°) En suite, faudra-t-il savoir le niveau de gestion du dit conflit sur le milieu professionnel. La véritable gestion de ce dernier contribue fondamentalement à la croissance de la productivité, à la collaboration parmi les hommes et à la compétitivité des talents et de l'excellence du personnel.

Cette deuxième dimension découle de la compétence du gestionnaire aguerri qui se veut un développement meilleur et total dans l'entreprise qu'il représente.

Après avoir traité de la gestion des conflits collectifs du travail et leurs conséquences, nous passons maintenant au point consacré au climat social dans l'entreprise.

B. CLIMAT SOCIAL DANS L'ENTREPRISE

La valeur accordée au climat social nous laisse croire qu'il n'est pas bon de se focaliser seulement sur les ressources matérielles (la productivité, le rendement, les machines, etc.) Mais aussi et surtout de s'engager dans la lutte du maintien d'un bon climat social serein favorisant des bonnes relations interprofessionnelles dirigées vers l'atteinte des objectifs poursuivis.

Dans quelle circonstance parlons -nous du maintien d'un bon climat social au sein de l'entreprise ? Par le fait que tout le monde a besoin d'échanger avec l'autre, il a besoin de se sentir soutenu dans tel ou tel autre cas, il a besoin de se voir entouré des individus avec les quels il peut coopérer, il a besoin aussi d'être aimé et de se sentir libre de s'exprimer en vue de s'intégrer ou de se socialiser dans le milieu. Un bon dirigeant doit veiller à ce que dans son entité la synergie sociale domine et crée l'esprit d'équipe.

Comment alors toutes ces bonnes manières sociales peuvent-elles être appréhendées ? Voyons le degré des relations interprofessionnelles, les quelles nous amènerons à émettre des motions tant qualitatives que pragmatiques.

· Relations interprofessionnelles

« Vaut mieux habiter au coin de la rue que de vivre là où les querelles émergent » dit-on ; donc il est de toute évidence primordiale de favoriser toute action visant à accroitre la dimension des bonnes relations interprofessionnelles dans le but de maîtriser à mieux l'aspect le plus puissant et le plus complexe de la vie professionnelle, «les relations ». Si l'on négligeait d'améliorer les relations entre groupes d'individus, l'on risquerait de créer une température d'hypocrisie (bombe latente, mine, tombeau blanchi) qui n'est pas du tout souhaitable dans la société.

La manière de traiter les ressources humaines peut aussi dans une certaine mesure harmoniser ou embarrasser les relations entre la hiérarchie et la base d'exécution. La distance sociale et la communication linéaire peuvent également gêner l'accroissement des bonnes relations.

Voici la représentation graphique de la communication linéaire :

Message

X Y

Action sans réaction

Dans des telles communications, l'information est celle qui compte beaucoup plus, il n'y a pas d'interaction entre l'émetteur et le récepteur. Ceci entrainerait déjà une certaine distance sociale et mettrait un frein à l'amélioration des relations interprofessionnelles. Il est donc de bonne efficience d'appliquer la communication interactive pour permettre la compréhension et la confiance les uns envers les autres au sein d'une organisation.  

Représentation graphique de la communication interactive :

ACTION

X

Y

REACTION

Nous comprenons que les relations interprofessionnelles jouent le rôle de motivateur et de destructeur du climat social. Un bon gestionnaire doit mettre en exergue des stratégies qui mèneraient à la promotion du maintien d'un meilleur climat social serein et indispensable à l'atteinte des objectifs poursuivis.

Que peuvent être alors les tensions lors des conflits collectifs au sein de l'entreprise ?  Voyons-le dans le point consacré aux tensions sur le milieu du travail.

· Les tensions sur le milieu de travail

Les attitudes d'indifférence et de sabotage, les critiques négatives, les querelles et les mécontentements parmi les partenaires sociaux créent des troubles de méfiance qui poussent les individus à se détourner de la voie de la poursuite des objectifs assignés par l'entreprise.

Les tensions se manifestent par l'incompréhension sur les intérêts. Ces conflits latents naissent souvent et surtout par le fait que le salaire perçu ne correspond pas aux services rendus et à la non humanisation du milieu de travail.

Comme nous le disions précédemment, la plupart des conflits collectifs aux quels nous assistions physiquement et médiatiquement, nous révélaient seulement deux éléments perturbateurs de la cohésion professionnelle notamment :

· Le salaire sida : salaire insignifiant difficilement acquis.

· Les conditions inhumaines d'emploi : Les ouvriers fonctionnent sans tenue de service, sans équipements de protection et de sécurité des risques professionnels.

Exemple : les mineurs, fondeurs, médecins, etc.

Ce sont ces deux éléments qui caractérisent la montée des tensions dans une organisation. Aux chefs donc d'être à la hauteur de leur tâche pour que ce genre des choses reste inexistant dans la classe sociale.

Lorsque les tensions se dévoilent parmi les humains, il reste à chercher comment négocier et résoudre ces troubles pour promouvoir l'esprit d'équipe.

C. NEGOCIEATION ET RESOLUTION DES CONFLITS COLLECTIFS DU TRAVAIL

La négociation collective est un processus ayant pour but la conclusion d'un accord ou d'une convention collective des parties en conflit. Son objet principal repose sur l'assurance des bonnes conditions de travail et d'emploi, sur la régulation des relations sociales entre les parties c'est-à-dire la dotation des meilleures relations entre les employeurs et les employés.

Nous pouvons dire en d'autres termes que la négociation collective fonctionne dans le but de :

1. Fixer le salaire ;

2. Fixer les meilleures conditions de travail ;

3. Fixer les conditions d'emploi ;

4. Et définir les rapports entre les organisations de travailleurs et les organisations d'employeurs.

Un conflit au sein d'une organisation peut engager tout le personnel et leur employeur tout comme il peut opposer un employeur avec l'un des membres de ses ouvriers ; voyons tout d'abord le litige entre un employeur contre son employé.

1. Règlement du litige individuel du travail

Par sa position de subordination vis-à-vis de l'employeur, il convient que le travailleur dispose d'un recours lorsqu'il se trouve en litige avec ce dernier. Il s'agit à ce stade d'un litige individuel du travail c'est-à-dire celui qui l'oppose à son employeur.

Notre sujet traite des conflits collectifs du travail, en revanche, nous parlons dans ce point du litige individuel du travail, la corrélation faite sur ce point veut nous faire voir qu'un litige individuel du travail met en compétition d'une part, l'employeur et d'autre part, le travailleur mais, un litige individuel du travail peut devenir un conflit collectif du travail pour certains motifs :

Ø Si, l'objet du conflit porte sur les conditions du travail ;

Ø Si, le conflit touche à la rémunération du personnel ;

Ø Si, le conflit embarrasse l'harmonie des relations interprofessionnelles.

Donc, il est nécessaire de pénétrer à fond les pensées sur le règlement du litige individuel du travail car ce dernier peut se transformer en conflit collectif du travail.

Il existe deux techniques bien distinctes pour le règlement des litiges individuels du travail :

a) De la conciliation devant l'inspecteur du travail de ressort : L'affaire est soumise au débat devant l'inspecteur du travail dans le ressort où le conflit est né. En cas de conciliation entre les parties, le PV constatant l'accord est signé par l'inspecteur du travail et les deux parties en reçoivent les copies. C'est seulement en cas de non conciliation qu'on procéderait par la deuxième méthode :

b) De la procédure devant le tribunal compétent du travail. Comme nous l'avons dit tantôt, une décision purement individuelle peut bien fort provoquer un conflit collectif, si par son motif il porte atteinte aux droits et intérêts des autres travailleurs.

2. Règlement des conflits collectifs du travail

Le législateur Congolais souhaite que les partenaires sociaux résolvent leurs conflits au moyen de leurs conventions collectives. Il précise en disant qu'à défaut des procédures conventionnelles de règlement, la procédure légale de conciliation et de médiation des conflits est fixée conformément aux articles 307 à 315 du code de travail. Lorsque la médiation échoue, les parties peuvent aller en grève et ou au Lock-out, la partie qui se sentirait diligente pourrait portait l'affaire devant le tribunal de travail.

Toutes ces gymnastiques longues et couteuses risqueraient de causer la destruction de l'outil de travail et la perte de la synergie sociale. Ainsi donc, un conflit égale un incident humain qui nait d'une tension causé par la confrontation des intérêts ou motivations divergentes contrairement à l'accident qui lui, est brusque et imprévisible, le conflit quant à lui, est prévisible et peut donc de ce fait être décelé avant son émergence et éviter ainsi tous les désagréments qu'il pourrait engendrer sur le lieu de travail^11(*).

Nous comprenons ensemble que le conflit se prépare et qu'il y a possibilité de le résoudre avant qu'il ne provoque des désastres pour éviter ainsi toutes ses retombées. Voyons-le dans le point consacré à l'anticipation de résolutions des conflits collectifs du travail.

D. ANTICIPATION DE RESOLUTION DES CONFLITS COLLECTIFS DU TRAVAIL PAR LA METHODE DELSEN

L'anticipation de résolution des conflits collectifs du travail consiste à mettre en exergue les méthodes et techniques capables de déceler la naissance des conflits, et aussi capables de résoudre ces derniers avant d'émerger ou avant qu'ils ne créent la perturbation des plans de travail.

La méthode « DELSEN » clarifie la manière de procéder pour parvenir à détecter apriori le conflit et met à la portée de l'entreprise moderne des moyens efficaces et efficients capables de donner des vraies solutions aux situations-problèmes avant leur évolution dans la société. En quoi consiste cette méthode ?

La méthode DELSEN

Elle consiste à créer un centre d'études du climat social ayant la charge d' inspecter les ressources humaines d'une manière régulière pour recueillir leurs mécontentements et leurs besoins tout en les confrontant avec la réalité économique et financière de l'organisation, y remédier pour ainsi anticiper la résolution des conflits collectifs et promouvoir à cet effet l'harmonie des relations interprofessionnelles attractives qui vise l'accroissement de la maximisation de la productivité afin d'atteindre en mieux les objectifs établis.

Dans cette définition, nous constatons que la méthode DELSEN se focalise sur six propositions, à savoir :

· La quête des mécontentements et des besoins des employés ;

· La confrontation des atteintes du personnel avec la réalité économique et financière de l'organisation ;

· La ré médiation ;

· La promotion de l'harmonie des relations interprofessionnelles.

· La maximisation de la productivité ;

· L'atteinte des objectifs poursuivis.

D.1. La recherche des mécontentements et des besoins du personnel

Elle poursuit un double aspect : d'une part, rechercher les situations aux quelles les employés ne voudraient plus entendre et vivre c'est-à-dire, recueillir tous les points qui mettraient le personnel en désespoir, en découragement et même à la création de la haine agressive ; d'autre part, s'assurer de leurs attentes préférées au cas de la volonté palliative par le top management.

Cette étape nous mène dans la dimension analytique que nous appelons le tamis des attentes du personnel et de la réalité économique et financière de l'entreprise.

D.2.La confrontation des attentes des ouvriers à la réalité économique et financière de l'organisation

Les mécontentements et les désirs des travailleurs étant mis à nu, les décideurs procéderaient à cet effet par des analyses critiques, des études minutieuses de ceux-ci tout en les confrontant à la productivité et à la rentabilité (aux avoirs mensuels) de l'entreprise afin d'y ressortir des solutions envisagées et normalisatrices.

D.3.La ré médiation

Remédier signifie pallier, répondre à quelque chose, remettre à niveau ou tout simplement résoudre pour la bonne marche. Cette ré médiation consisterait à donner des solutions meilleures et satisfaisantes au personnel tout en assurant l'amélioration des conditions de vie et celles d'emploi.

Il ne suffit pas de dire ré médiation tout simplement mais plutôt, de passer à l'action ou à la pratique de ses clauses en vue de permettre la mise en chemin de la cause sociale.

D.4. La promotion de l'harmonie des relations interprofessionnelles

Le conflit crée en quelque sorte une séparation physique ou une séparation d'esprit dans les opinions, les sentiments et dans la collaboration entre individus.

A cet effet, la ré médiation aux attentes des ressources humaines ferait à ce que les relations interprofessionnelles autre fois disloquées retrouvent leur vraie valeur d'existence harmonieuse et pousserait aussi les humains à promouvoir les liens de sympathie et d'amour, de collaboration et de synergie sociale solide visant à donner la bonne santé de coopération et de considération mutuelle à la vie du climat social dans l'entreprise.

L'union fait la force dit-on, cette union d'opinions, de sentiments, de collaboration permettrait un meilleur esprit d'équipe attractif, la bonne chasse d'un commun accord des buts de l'organisation par la maximisation de production.

D.5. La maximisation de la productivité

Elle nait d'une collaboration harmonieuse entre le sommet stratégique et la base d'exécution, la quelle repose sur les facteurs tels que :

?La considération du personnel ;

?La coopération avec le personnel ;

? L'amélioration des conditions de travail et des conditions d'emploi ;

? Le respect des clauses de la convention collective etc.

La maximisation de la productivité reste la clé principale à la voie des objectifs poursuivis. C'est pourquoi, les décideurs devraient se pencher à rechercher un meilleur climat social étant indispensable à la maximisation de la productivité et indispensable à la voie d'atteinte des objectifs car tout organisation vise à maximiser les résultats de ses activités pour son développement et sa croissance.

D.6. L'attente des objectifs poursuivis

L'atteinte des objectifs, c'est la finalité de tout travail. En atteignant les objectifs établis, cela permettrait à l'organisation soit de rénover son outil de travail ou soit de s'établir sur des grandes étendues des différents milieux.

La méthode »DELSEN» a six lettres dont chacune d'elle a une connotation appropriée et spécifique dans le cadre de l'anticipation de résolution des conflits collectifs. Elle joue un rôle motivateur dans l'anticipation de résolutions pacifiques durables des conflits collectifs et favorise l'émergence de maintien du climat social serein, la promotion des bonnes relations interprofessionnelles.

Le concept »DELSEN »se traduit par cette signification : « la direction des émotions limitées par la solution envisagée et normalisatrice.

D : direction,

E : émotions,

L : limitées,

S : solution,

E : envisagée,

N : normalisatrice.

Nous comprenons que la solution fournie par la méthode DELSEN est celle qui soit envisagée c'est-à-dire une solution trouvée après l'analyse critique des mécontentements et des besoins du personnel confrontés avec la réalisation économique et financière de l'entreprise, la quelle est normalisatrice cela sous-entend que la mise en exergue des décisions de la direction générale découle de la symbiose des avoirs mensuels de l'organisation et des désirs des ressources humaines ; la solution ou les solutions à ressortir seraient donc bénéfiques de la part du personnel et de celle de l'entreprise.

Cette méthode exige la création d'un centre d'études de la température sociale et des besoins du personnel faisant le pont entre les emplois d'exécution et le top management, passant par the middle pour examen de désirs afin de sélectionner ceux qui sont très spéciaux et urgents avant d'atteindre le sommet stratégique.

LE CENTRE D'ETUDES DU SYSTEME SOCIAL OU LE RESEAU DE RECUEIL DES DESIRS DES OUVRIERS

Le réseau d'études du système social est un organe spécialisé dans l'étude du climat social, dans la quête de tout mécontentement professionnel ; il joue un grand rôle dans l'entreprise, il est centré sur l'homéostasie c'est-à-dire son objet d'être est de maintenir la promotion des bonnes relations interprofessionnelles attractives et aimantées, indispensables à l'émergence d'un bon climat social serein afin de maximiser la productivité. Ce centre sera composé des personnes spécialisées dans l'étude du climat social de l'entreprise et de niveau de croissance sur le plan productif, financier, matériel et interrelationnel.

L'objectif du centre d'études de climat social est de faire une photographie de la situation interne de l'entreprise. Mesurer le climat social est un moyen de connaître la motivation des collaborateurs et de mieux comprendre certains disfonctionnements.

C'est aussi : - anticiper les difficultés sociales ;

- motiver et fidéliser la compétence humaine au service de la performance par des diagnostics de compétence et des formations, par une bonne communication interne.

- évaluer les impacts du « risque  social » (coût, le devenir de l'entreprise...)

- améliorer l'image et la notoriété de l'entreprise.

Le Réseau de recherche des informations procède par l'audition permanente des besoins et désirs du personnel, l'analyse minutieuse de ces derniers, la sélection de ceux qui seraient urgents de nature à gêner la cohésion des groupes afin de les présenter aux décideurs pour y remédier.

D'après notre analyse, la méthode DELSEN revêt d'un caractère impulsif du fait qu'elle permet l'épanouissement du maintien de l'équilibre social, la promotion de l'harmonie des relations interprofessionnelles et la maximisation de la productivité afin d'atteindre les objectifs poursuivis.

Tout manager ou tout entreprise qui voudrait une meilleure atteinte des objectifs d'une manière efficiente est tenu à emboiter les voies de cette méthode pour le succès durable de sa gestion.

Voici la représentation schématique de la méthode DEL SEN :

TOP MANAGEMENT

CENTRE D'ETUDES DU CLIMAT SOCIAL

THE MIDDLE OU LA HIERARCHIE

LA BASE D'EXECUTION OU EMPLOIS D'EXECUTION

BS

BS

Légende.

-BS : besoins et désirs.

-S : solutions.

Comprenons les choses comment elles se déroulent dans la générale des carrières et des mines (GCM en sigle).

CHAPITRE II : LA PRESENTATION DU TERRAIN DE RECHERCHE.

II.1.Situation géographie

Le champ de notre enquête s'étend sur l'hôpital Gécamines sud qui se trouve à Lubumbashi capitale cuprifère du Congo. Il se situe plus précisément dans la commune de Lubumbashi, quartier Mampala, province du Katanga, il est limité :

- Au nord : par l'institut Technique Médical Zaidi, les écoles primaires Zamiri et Ukaïdi ;

- Au sud : par la chaussée Mzée Laurent Désiré KABILA ex route Kipushi qui le sépare des usines Gécamines et STL ;

- A l'Est : par la rivière Lubumbashi qui le sépare d'un coté du quartier Lido et de l'autre coté des usines Gécamines ;

- A l'Ouest : par l'avenue kasombo qui le sépare de la cité Gécamines.

II.2. Histoire de l'hôpital

La naissance de l'hôpital GCM sud remonte à la période de la Gécamines exploitation, jadis appelée Union Minière du Haut Katanga (U.M.H.K). Lors de la constitution du conseil d'administration de l'U.M.H.K, un médecin, le docteur SHEFFIELD-NEAVE, fut nommé administrateur.

En effet, le champ d'activités de l'U.M.H.K avait été divisé en trois districts : A Busanga, dans le district de l'ouest-LUALABA, l'exploitation d'étain fut arrêtée suite à la maladie du sommeil. En sa première séance, le conseil d'administration approuva le voyage du docteur SHEFFIELD-NEAVE au Katanga afin d'examiner les mesures à adopter pour lutter contre la maladie du sommeil. Dans son rapport, il suggéra le renforcement du service médical, le déboisement des cours d'eau où vivaient les vecteurs ( glossina palpalis), l'installation de lazarets et la surveillance des caravanes du point de vue sanitaire.

Dans le cadre de la réalisation des mesures proposées par le docteur NEAVE un premier médecin belge d'origine liégeoise, le docteur OSWALD GLOBBEL, arriva au Katanga en 1908.

A cette époque, le service médical de l'UMHK était dirigé par l'ancien médecin chef des districts, le docteur PEARSON, un britannique qui était assisté par un autre médecin britannique, le docteur STOEHR et par deux assistants médicaux Indiens qui sont, MOSSIBURS CHULAN MOHAMBO et MOHAMED SHATI.

Les hôpitaux étaient constitués des tentes et des huttes jusqu'au moment où en 1910, on construisit à Lubumbashi (nom de la rivière qui longe l'hôpital actuellement) un hôpital en bois et en tôles, contenant une vingtaine des couchettes rudimentaires (sorte de lit). Dans une pièce voisine de l'hôpital, le médecin disposait d'une table d'opération et d'une armoire contenant les produits pharmaceutiques ; les soins et les pansements se faisaient en plein air, à l'ombre d'un grand arbre. La première infirmière de cet hôpital, fut MISS G. SHAM BERLAIN.

En 1914, arriva le docteur JULES BEKLTRAND. En 1915, le service médical de l'UMHK était dirigé par le docteur Léopold MOTOULE qui était en même temps le directeur du service de la main d'oeuvre indigène (M.O.I). A son initiative, on créa l'O.P.E.N (l'oeuvre de protection de l'enfant noir) qui ressemble à la PMI actuelle.

En 1926, les révérendes soeurs de charité de FRAND arrivèrent à l'hôpital de Lubumbashi, puis à Panda en 1927. En 1928, l'hôpital du personnel de Lubumbashi, le pionnier de la médaille médicale au Katanga mainte fois agrandi et modernisé, fut visité par le roi Albert et la reine ELISABETH de Belgique.

En 1930, l'hôpital de Lubumbashi retrouva une grande expansion et se perfectionna sur le plan architectural et de bâtiments. De 20 lits en 1910, l'hôpital contient 271 lits actuellement. A ces lits s'ajoutent sept lits du service des urgences, qui était considéré comme une entité de pré- hospitalisation. Dans cet hôpital, dès sa création jusqu'à nos jours, on y parle que le swahili et le Français.

II.3. STRUCTURE ORGANIQUE

II.3.1. Fonctionnement de l'hôpital et organigramme

L'hôpital GCM /Sud est subdivisé en :

- L'hôpital du jour Sud (H.J.S),

- L'hôpital classique (Hôpital / Sud).

Ces deux hôpitaux sont tous deux parfaitement indépendants l'un de l'autre. Néanmoins, ils sont tous sous la direction de MED/SUD/DIR. De ce fait, nous trouvons en tête la direction du groupe puis la gestion du groupe. Des activités des médecins chefs de service, de l'infirmière chef de l'hôpital/ Sud travaillant en collaboration avec le médecin chef, qui à son tour cordonne toutes les activités des soins qui sont sous sa charge.

Tandis que l'hôpital du jour a un médecin chef, son infirmière chef et son gestionnaire travaillent en collaboration et font de même que ceux du cas précédent. Comme son nom l'indique, l'hôpital du jour fonctionne seulement le jour.

A) Fonctionnement de l'hôpital

L'hôpital GCM sud fonctionne 24 heures sur 24 grâce à un système de roulement du personnel. Certains services ont un roulement de trois postes, tel que : le service de réanimation. D'autre par contre ont un de deux postes tels que :

- Le service de maternité,

- Le service des urgences,

- Le service de médecine interne hommes,

- Le service médecine interne femmes,

- Le service de pédiatrie,

- Le service de chirurgie hommes et femmes.

Et d'autre n'ont qu'un seul poste :

- Le service de laboratoire,

- Le service de dentisterie,

- Le service de protection maternelle et infantile,

- Le service de l'ophtalmologie,

- Le service de l'oto-rhino-laryngologie,

- Le service de radiologie,

- Les services de dispensaire.

Le service de laboratoire et radiologie ont un technicien de consigne qui travail après les heures de service et pendant le Week-end.

Le médecin directeur de l'hôpital cordonne les activités des médecins chefs de services, de l'infirmière chef de l'hôpital et du gestionnaire de l'hôpital. L'infirmière chef de l'hôpital travaille en collaboration avec le médecin chef de l'hôpital. Elle contrôle et gère les infirmiers(ères) responsables des unités de soins. Le gestionnaire contrôle tous les services administratifs et travaille sous l'ordre du médecin chef de l'hôpital.

MED/SUD/DIR

Gest/ GR

Secrétariat

GSP

Dentist

MED/ Chef

Secrétariat

Inf / Chef

GEST

S. Urgenc UURGENC

STAT

CTR

APP

STAT

INV

TECH

HYG

CPT

DIP/ MOE

HYG

Secrétariat

MED/ Chef

ENTRET

DIP/ LC

LABO

RX

STAT

GEST

CPT

CAISSE

Pharm.

Hyg

O.R.L

ADM/ DIP

PMI

Cuisine

Buand

KINE

S.O

CHIR

GYNECO

Ophtalm

PED

M/F

M/H

MAT

REA

Inf/ Chef

Entret

b. Organigramme

Hôpital/ Sud Hôpital du jour

CHAPITRE III : LA GESTION DES CONFLITS COLLECTIFS DU TRAVAIL FACE AU CLIMAT SOCIAL A L'HOPITAL GCM SUD.

Comme nous l'avons dit, gérer un conflit collectif c'est le résoudre, c'est donner des solutions à ce conflit, c'est promouvoir la maximisation des résultats attendus. Quelles sont alors les causes des conflits collectifs à l'hôpital GCM SUD?

I. SOURCES DES CONFLITS COLLECTIFS A L'HOPITAL GCM.

La source d'un conflit collectif implique les causes ou les motifs qui mettraient en désaccord deux parties distinctes vivant dans une entité bien déterminée.

Il est difficile de préétablir ce qui provoquerait en générale le conflit collectif pour la simple raison que les entreprises diffèrent dans leur gestion, dans leurs façons d'embaucher et de traiter les employés, dans leur degré de température sociale, dans le respect de la loi salariale (rémunération, avantages sociaux, indemnités) et dans leurs conditions d'emploi.

A l'hôpital GCM sud, les motifs provocateurs des conflits collectifs se résument toujours en ces points :

1°) Le salaire :

Il présente deux aspects dans sa création du conflit collectif à l'hôpital GCM :

? Le retard dans le paiement des agents engendre des moins d'arriérés les quels se payent lentement par classe d'emploi.

? L'augmentation de salaire ; si le salaire ne répond pas au coût de vie, il encourage souvent de mafias dans le secteur soins médicaux : un infirmier ou même un médecin peut soigner un patient avec le matériel de l'hôpital sans qu'il n'ait aucune fiche ou la facture de la caisse et, cela, dans le compte de celui qui soigne.

2°) Les conditions d'emploi

Tout travail exige un équipement spécial, un environnement serein et un poste de travail adapté à celui qui en accomplirait la tâche. Dans certains cas, on peut enregistrer le non paiement de la prime qui concerne tout le personnel et la prime sanitaire qui concerne les médecins, les infirmiers et les paramédicaux, la prime de nuit et la prime garde individuelle ; les avantages sociaux et indemnités ne sont pas totalement respectés.

II. LES CONFLITS COLLECTIFS FACE AU CLIMAT SOCIAL.

La GCM, la société connue depuis les années à cause des tensions et des soulèvements massifs des travailleurs causés par la revendication d'augmentation du salaire, le retard de paiement de ce dernier et par les mauvaises conditions d'emploi dans les usines et dans le secteur social (l'hôpital et les écoles ).

Depuis le déclin de la GCM jusqu'à présent, la société ne cesse d'enregistrer des soulèvements massifs des travailleurs dans tous les secteurs. Sa chute dans l'exploitation des minerais a donné naissance au retard dans le paiement de salaire des agents et à l'incapacité de moderniser les conditions d'emploi.

Ces soulèvements massifs des ouvriers embarrassaient la synergie sociale, la collaboration entre les groupes mais aussi, le climat social dégénérait de plus en plus.

Le conflit collectif le plus récent est celui de l'année 2009, le quel avait trouvé ses sources dans le retard de paiement du salaire des agents. Or le salaire est un élément ayant l'aspect impulsif dans toute profession, permettant à l'employé de se sentir motivé pour un meilleur accomplissement de ses tâches quotidiennes sur le lieu de travail car, sans salaire il ne peut pas vivre, il est condamné à mourir.

Ce conflit n'était pas seulement dans secteur des soins de santé mais il était pour tous les travailleurs de la GCM. Il avait provoqué des arrêts des activités dans tous les secteurs. En revanche, l'article 9 de la convention collective de la GCM stipule : qu'au cas de conflit, les parties s'interdisent d'avoir recours à la crève et au locK out ainsi qu'à toute forme de cessation ou de ralentissement des activités de l'entreprise pendant les délais de dénonciation ou de révision de la présente convention et la durée des négociations qui y font suite.

En cas de cessation collective du travail ou la fermeture d'établissements, les parties s'engagent à prendre des dispositions nécessaires pour assurer les prestations d'intérêt public et de la conservation des installations, des outils de travail et des matières ou produits conformément aux dispositions légales.

Nous comprenons que les agents étaient partis en grève, il y avait eu de ralentissements des activités de la société mais, certains travailleurs furent disposés pour la prestation d'intérêt public et pour la protection de l'outil de travail et pour la conservation des installations.

Pour tout conflit collectif le remède ne vient que par la négociation collective.

III. LANEGOCIATION COLLECTIVE

Dans les instruments de l'O.I.T1, la négociation collective se conçoit comme l'activité ou le processus qui a pour but la conclusion d'un accord ou d'une convention collective^12(*).

La recommandation n°91,entend par convention collective : tout accord écrit relatif aux conditions de travail et d'emploi conclu entre, d'une part un employeur, un groupe d'employeurs ou une ou plusieurs organisations d'employeurs, et d'autre part, une ou plusieurs organisations représentatives des travailleurs, ou en l'absence de telles organisations, les représentants des travailleurs intéressés dument élus et mandatés par ces derniers en conformité avec la législation nationale (BIT, 1985, p251)^13(*).

Toute négociation collective égorge en son sein deux parties distinctes représentatives d'employés ou d'employeurs se réunissant pour discuter sur les modalités de travail et d'emploi en vue de permettre une bonne continuité de prestations dans une organisation professionnelle.

Dans le cas propre à la GCM, la négociation collective reste un moyen occasionnant un vis-à-vis entre les représentants des travailleurs ayant dans leurs gibecières sociales les besoins et mécontentements des employés, voulant à tout prix séduire l'employeur pour qu'il réponde favorablement aux désirs du personnel.

 La négociation collective se déroule de deux manières :

1. La négociation collective bipartite :

La négociation collective bipartite est celle qui se conclu dans la concertation de deux parties à savoir, les représentants des travailleurs, l'employeur ou l'organisation des employeurs.

Cette négociation fait participer les partenaires sociaux dans le but de tirer des conclusions sur tous les points qui cadrent avec leur contrat de travail au moyen de la convention collective déjà existante.

2. La négociation collective tripartite

Une négociation qui est dite tripartite présente trois parties au cours de discussions sociales. Elle fait appel aux représentants des travailleurs, à l'employeur ou à l'organisation des employeurs et à l'état. La négation de ce genre manifeste l'échec de la négation bipartite et cherche à ce que l'état intervienne pour rétribuer la part de chacune des parties.

Toutes les négociations collectives qui s'effectuent à la GCM font toujours appel à l'inspecteur du travail de ressort, aux représentants de travailleurs et à l'employeur.

3. le processus de la négociation

Le processus de la négociation se subdivise en :

a. Préparation des négociations,

b. La discussion du problème,

c. Proposition de solution,

d. La négociation d'un compromis,

e. Finalisation ou accord.

La phase de la finalisation d'une négation se déroule en trois étapes :

e.1.La formulation d'un accord : Il est question de vérifier les aspects qui ont été acceptés, en particulier les dates pour la mise en oeuvre, l'examen, la finalisation et la définition des termes.

e. 2. La préparation de la mise en oeuvre

Un accord ne réussit que lorsqu'il est mis en pratique. Il est utile d'incorporer un programme de mise en oeuvre intégré à l'accord de négation, ce dernier définira ce qui doit se faire, à quel moment ? Et par qui ?

e.3. L'examen de votre expérience de la négation

Après la clôture de la négociation, les contractants devraient y tirer des enseignements pour savoir : qu'est- ce qui s'est mal passé ? Qu'est- ce qui s'est bien passé ? Qu'avez-vous appris au cours de cette expérience ? Ceci aidera de s'améliorer pour les prochaines négociations.

La SARL GCM comprend trois secteurs d'activités (les usines, les hôpitaux et les écoles) ayant des représentants les plus particulièrement spécialisés en la matière de chaque entité d'activités. Ils reçoivent les travailleurs avec leurs problèmes et désirs, par la suite, ils initient un rendez-vous avec l'employeur pour en discuter en présence du chef de division provinciale de l'inspection du travail. Cela se fait ainsi si et seulement si les problèmes avancés par les employés sont d'intérêt général.

Toutes les propositions ou toutes les clauses issues de la négociation collective sont enregistrées dans un document appelé « Convention collective » dont ses copies sont transmises par le chef de division provinciale de l'inspection du travail au greffe du tribunal de grande instance de Lubumbashi (art 3).

III. LA CONVENTION COLLECTIVE

Le code du travail Congolais définit la convention collective en son article 272 comme un accord écrit relatif aux conditions et aux relations de travail conclu entre, d'une part un ou plusieurs employeurs, une ou plusieurs organisations professionnelles d'employeurs et d'autre part, une ou plusieurs organisations professionnelles de travailleurs^14(*).

C'est aussi un texte réglementaire définissant chacun des statuts des employés d'une branche professionnelle, après une négociation passée entre les organisations représentant les employeurs et les organisations représentant les salariés^15(*).

Pour la SARL GCM, la convention collective reste un document de choix et de référence pour la régulation harmonieuse de la vie professionnelle du personnel, la protection de l'outil de travail et le maintien de la croissance de la productivité. Ce document contient toutes les décisions approuvées lors des négociations par les belligérants les quelles présentent une ligne maîtresse pour tout ce qui se ferait dans la société.

La GCM, se sert de la convention collective pour fixer le salaire du personnel, les modalités de paie, d'embauche, de sanctions, les primes et autres avantages y faisant suite.

Toute négociation qui se fait à la GCM ne fait pas toujours l'objet d'une convention collective, certaines négociations qui se passent au sein de cette société rappellent tout simplement les employeurs le respect de leurs conclusions issues des négociations collectives portant surtout sur le paiement des arriérés, le retard de paiement du salaire, le paiement des diverses primes des agents et le paiement des indemnités.

Tout conflit collectif engendre des tensions troublantes qui conduisent à des négociations ; se faisant, toute négociation finit par des décisions qui sont rapidement consignées dans un document appelé « convention collective ».

De la révision de la convention collective

La convention collective qu'utilise la GCM aujourd'hui avait été révisée le 24/09/08 lors des négociations qui avaient mis en compétition l'organisation des employeurs d'un coté et l'organisation syndicale des travailleurs de l'autres, devant l'inspecteur du travail.

Or l'article 6 de la dite convention collective déclare ce qui suit : « la convention collective est conclue pour une durée indéterminée ». Mais, en son article 8 elle donne la latitude de réviser ses décisions au plus tôt deux ans après sa date d'entrée en vigueur. La démarche de révision devra être présentée par lettre recommandée avec accusés de réception, adressée par la partie qui en prend l'initiative à l'autre partie. Cette demande indiquera les dispositions mises en cause et sera accompagnée des propositions écrites.

Toute convention collective peut être révisée dans les formes et dans les conditions qu'elle prévoit (code du travail, article 282). La GCM initie la révision de sa convention collective lorsque, une partie se retrouve sans intérêts aux dispositions qu'elle prévoit.

Quelles sont alors les méthodes utilisées par la GCM pour résoudre le conflit collectif du travail ?

IV. METHODES DE GESTION DE CONFLIT S COLLECTIFS DU TRAVAIL

Comme nous le disions, les méthodes de gestion des conflits collectifs restent préétablies par le législateur en vue d'aider les partenaires sociaux de trouver un protocole d'accord. La conciliation pour le conflit collectif et le litige individuel du travail devant l'inspecteur du travail de ressort ; et, tous les conflits collectifs non réglés en phase de conciliation par l'inspecteur du travail sont soumis à cet effet à une commission de médiation spécialement instituée pour la tentative de règlement de ces derniers.

Cette commission se compose de trois personnages à savoir : Le magistrat ou le président du tribunal de paix dans le ressort du quel est né le conflit, d'un assesseur employé et d'un assesseur employeur. Ces trois membres de la commission de la médiation sont désignés par le gouverneur si et seulement si le conflit affecte une ou plusieurs entreprises situées dans une seule province. Au cas où le conflit affecterait plusieurs établissements d'une même entreprise ou plusieurs entreprises situées dans plusieurs provinces, les membres de la commission seraient désignés par le ministre ayant le travail et la prévoyance sociale dans ses attributions.

L'hôpital GCM sud voire le groupe GCM sud utilise la conciliation et la médiation dans la résolution des différents conflits qu'il enregistre.

Pour ce qui est de la cessation des activités professionnelles dans les installations du groupe GCM sud, il est entendu en son article 9 de la convention collective que tout mouvement de grève ou de lock out n'est serait pas envisagé au cas des conflits collectifs, les parties s'organiseraient pour la prestation d'intérêt public et pour la protection de l'outil du travail.

· La prestation d'intérêt public

L'hôpital est un lieu hospitalier des patients, de ce fait, lors des conflits collectifs, l'hôpital GCM sud, dans son rôle premier de veiller à la santé des malades n'arrête jamais ses activités des soins médicaux dans leur totalité mais, il institue un personnel spécial pour le fonctionnement d'intérêt public.

Les agents qui seraient placés à la prestation du dit intérêt, fonctionneraient normalement sans arrêt ou ralentissement des opérations médicales et sans aucun plaisir de détruire l'outil de travail durant tous les jours que prendraient les négociations.

V. MECANISMES DE PREVENTION DES CONFLITS COLLECTIFS

La prévention est un ensemble de moyens permettant de devancer les conflits afin de réduire les risques qu'ils pourraient engendrer. Pour cela, il faudrait donc :

? Créer un bon climat de travail par des réunions d'information et d'échange des vues, des idées...

? Percevoir les signes précurseurs des conflits, les interprétés profondément en vue d'une solution durable. 

Comme nous l'avons dit tantôt, prévenir un conflit signifierait alors : favoriser une solide synergie et une meilleure température sociale, améliorer les conditions de travail avant qu'elles ne dégénèrent, répondre favorablement aux attentes des ouvriers pour susciter leur compétence en vue de maximiser le rendement.

Les mesures de prévention des conflits sont nombreuses, mais, quelques unes ont attiré notre vue, citons :

1. Les méthodes philosophiques

Elle consiste à former les gens pour qu'ils aient une bonne moralité devant toute situation ancienne ou étrangère.

2. Les techniques classiques de prévention

Elles ont des stratégies suivantes :

· Le grand ménage : il consiste à dialoguer régulièrement avec ses collaborateurs pour recueillir leurs aspirations et leurs besoins collectifs.

· Le test de perception dont le but est de déterminer le degré de répulsion et d'attraction des uns envers les autres.

· La fenêtre de Johary : test pour découvrir le moi connu des autres et inconnu de soi même.

3. La méthode DELSEN

Elle consiste à créer un centre d'études du climat social et un système de recueil des préférences et des désirs des travailleurs, y remédier pour ainsi accroître l'harmonie des relations sociales attractives et la maximisation de la productivité.

Pour l'hôpital GCM sud, la prévention d'un conflit contribue à l'amélioration des conditions de travail et au renforcement de l'esprit d'équipe solide. L'organisation syndicale du groupe sud organise des réunions hebdomadaires (chaque mercredi) avec le personnel pour la sensibilisation, l'information, l'échange d'idées et d'opinions, pour se saisir de leurs aspirations et leurs besoins dans le but de maintenir l'équilibre social.

CHAPITRE IV. ENQUETE MANAGERIALE

IV.1.DEFINITION

Une enquête managériale est un processus scientifique de recherche des faits qu'on veut étudier, analyser et critiquer par voie du questionnaire, d'entretien ou d'interview visant à apporter des éclaircissements sur un phénomène donné dans une intention d'applications pratiques.

IV.2.BUT

Nous savons très bien que dans tout enquête, le but officiel d'un chercheur est de contribuer à l'enrichissement de la connaissance scientifique. Ainsi donc, notre enquête auprès des travailleurs de l'hôpital GCM SUD a eu comme but principal de découvrir leurs opinions, leurs tendances en rapport avec les hypothèses que nous avons formulées précédemment au sujet de la Gestion des conflits collectifs du travail face au climat social au sein de cet hôpital.

IV.3. ECHANTILLONNAGE

En générale, l'échantillon est une portion de la population totale qui sera réellement enquêtée et qui permettra par extension de dégager les caractéristiques de l'ensemble de la population.

Notre recherche a pour terrain, le milieu professionnel des travailleurs de l'hôpital GCM SUD ; La population totale s'élève actuellement à 140 travailleurs cadres, maîtrises et agents d'exécution composés des engagés et des vacataires.

Se faisant, l'échantillon se présente comme suit :

E=PMx10%

PM=140 Travailleurs, en principe :

E = = 14Travailleurs

Vu la taille de l'échantillon et pour réduire la marge d'erreur, nous avons enquêté 35 agents sur une population de 14O travailleurs soit ¼ ou 25% de la population mère en vue d'avoir des vraies précisions recherchées.

Donc, pour nous : 

E = PM x ¼ = 140 x ¼ = = 35 Travailleurs.

Et en suite, nous avons fait recours aux procédés probabilistes ou aux techniques de sondage aléatoires en accordant à chaque membre de la population mère les chances égales de figurer dans l'échantillon.

IV.4.ELABORATION DU QUESTIONNAIRE

Pour récolter les informations relatives à notre question d'étude, nous avons utilisé un questionnaire comprenant les questions fermées, ouvertes et à éventail des réponses.

a. Questions fermées :

L'enquêté se trouve en face d'un questionnaire auquel il sera obligé de répondre par oui ou par non sans aucun commentaire.

b. Questions ouvertes

Ce sont des questions qui demandent à l'enquêté d'exprimer ses opinions dune manière libre à un sujet bien défini.

C. Questions à éventail des réponses

Ce genre des questions laissent souvent l'enquêté en présence de plusieurs réponses proposées aux quelles il pourra opter pour celle de son choix.

IV.5. DEPOUILLEMENT ET INTERPRETATION DES RESULTATS

IV.5.1. Questions d'identification

1) AGE

AGE	EFFECTIF	POURCENTAGE
30 à 35 ans 36 à 40 ans 41 à 45 ans 46 à 50 ans 51 à 55 ans 56 à 60 ans 60 à 65 ans	4 3 6 13 4 3 2	11,4 8,5 17,1 37,1 11,4 8,5 5,7
TOTAL	35	100

Parmi les groupes d'âges qui composent le personnel de l'hôpital GCM SUD, 13 personnes sur un échantillon de 35 travailleurs, soit 37,1% ont l'âge qui varie entre 46 et 50 ans, 6 personnes, soit 17,1% entre 41 et 45 ans, 4 personnes, soit 11,4% entre 30 et 35 ans, 4 personnes, soit 11,4% entre 51 et 55 ans, 3 personnes, soit 8,5% entre 36 et 40 ans, 3 personnes, soit 8,5% entre 56 et 60 ans et 2 autres, soit 5,7% entre 61 et 65 ans.

2) SEXE

SEXE	EFFECTIF	POUECENTAGE
MASCULIN	18	51,4
FEMININ	17	48,5
TOTAL	35	100

Ce tableau nous montre que 51,4% sont du sexe masculin et 48,5% sont par contre de sexe féminin.

3) ETAT CIVIL

ETAT CIVIL	EFFECTIF	POURCENTAGE
CELIBATAIRE MARIES DIVORCES CELIBATAIRES	1 29 3 2	2,8 82,8 8,5 5,7
TOTAL	35	100

Les travailleurs de l'hôpital GCM SUD sont à 82,8% mariés, 8,5% des divorcés, 5,7% des veufs et 2,8% des célibataires.

4) NOMBRE D'ENFANTS

NOMBRE D'ENFANTS	EFFECTIF	POURCENTAGE
1 à 5 6 à 10 11 à 15	19 16 -	54,2 45,7 -
TOTAL	35	100

54,2% des travailleurs ont 1 à 5 enfants et 45,7% sont parents de 6 à 10 enfants.

5) NIVEAU D'ETUDES

NIVEAU D'ETUDES	EFFECTIF	POURCENTAGE
Primaire Secondaire Professionnel Universitaire	2 24 4 5	5,7 68,5 11,4 14,2
TOTAL	35	100

Les travailleurs ayant fait les études secondaires sont majoritaires, soit 68,5%, 14,2% les études universitaires, 11,4% les études professionnelles et 2 travailleurs sur 35 ont fait les études primaires, soit 5,7%.

6) ANCIENNETE

ANCIENNETE	EFFECTIF	POURCENTAGE
1 à 10 ans 11 à 20 ans 21 à 30 ans 31 à 40 ans	7 20 5 3	20 57,1 14,2 8,5
TOTAL	35	100

Nous constatons que 57,1% des travailleurs ont déjà réalisé 11 à 20 ans de service, 20% totalisent 1 à 10 ans de service, 14,2% ont une ancienneté allant de 21 à 30 ans et 8,5% varient entre 31 et 40 ans.

IV.5.2. Questions d'opinions

1) Aviez-vous déjà vécu les troubles des conflits collectifs depuis votre engagement ?

REPONSES	EFFECTIF	POURCENTAGE
OUI NON	35 -	100 -
TOTAL	35	100

100% des travailleurs ont déjà vécu les troubles des conflits collectifs du travail.

2) Quelles avaient été les causes majeures de ces conflits collectifs ?

REPONSES	EFFECTIF	POURCENTAGE
Salaire et condition d'emploi Assainissement massif du personnel Mauvaise gestion du personnel	35 - -	100 - -
TOTAL	35	100

Le constat que nous faisons sur ce tableau nous assure à 100% que les causes majeures des conflits, collectifs reposent sur le salaire et les conditions d'emploi.

3) Lors des conflits collectifs, vous arrivait-il des mouvements de grève et d'arrêt des activités médicales ?

REPONSES	EFFECTIF	PPOURCENTAGE
OUI NON	18 17	51,4 48,5
TOTAL	35	100

51,4% des travailleurs reconnaissent les mouvements de grève et d'arrêt des activités médicales lors des conflits collectifs et 48,5 n'ont jamais vécu la grève.

4) Il y a-t-il des mécanismes de l'entreprise pour prévenir la résolution des conflits collectifs ?

REPONSES	EFFECTIF	POURCENTAGE
OUI NON	32 3	91,4 8,5
TOTAL	35	100

32 sur 35 travailleurs soit 91,4% reconnaissent l'existence des mécanismes de prévention de résolution des conflits collectifs au sein de l'entreprise et 5 travailleurs, soit 8,5% disent que l'entreprise n'y ménage aucun effort.

5) Après la négociation collective, les décisions prises sont-elles appliquées par l'employeur ?

REPONSES	EFFCTIF	POURCENTAGE
OUI NON	10 25	28,5 71,4
TOTAL	35	100

25 travailleurs, soit 71,4% déclarent hautement que les décisions issues de la négociation collective ne sont pas d'application, mais, 10 travailleurs, soit 28,5% sont sûrs de la mise en pratique des clauses issues de la négociation collective.

DIFFICULTES RENCONTREES

Dans la démarche de cette gymnastique scientifique, nous nous sommes heurtés à des pierres d'achoppements ci-après :

· Le sujet sous examen était nouveau aux yeux de certains travailleurs, par conséquent, la récolte des données n'était pas facile.

· Nombre d'enquêtés ont gardé le silence à la question de leur identification croyant que ça leur engendrera de multiples problèmes à la hiérarchie.

CONCLUSION ET SUGGESTION

Loin de nous l'esprit de refaire ce discours scientifique, car aux yeux de mieux avertis, il n'est qu'une plongée superficielle dans l'épaisseur du sujet.

Nous voici au terme de la rédaction de ce fameux travail; en guise de conclusion nous soulignons que quatre chapitres constituent notre travail :

? Le premier est celui de la conceptualisation et de la théorisation.

? Le deuxième s'articule sur la présentation de l'entreprise.

? Le troisième chapitre est l'âme même de cette démarche scientifique, il tourne sur la gestion des conflits collectifs du travail face au climat social au sein de l'hôpital GCM SUD.

? Le dernier chapitre quant à lui, traite sur l'enquête managériale et en plus il dégage les difficultés auxquelles l'on s'est heurté.

Pour cultiver un climat de la synergie sociale attractive et aimantée au sein de l'entreprise, nous suggérons :

1. Le respect et la mise en exergue des clauses issues des négociations collectives en vue d'impulser les ressources humaines à la compétence et à l'esprit d'équipe solide.

2. La création d'un centre d'études de la température sociale pour connaître la motivation des collaborateurs et de mieux comprendre certains disfonctionnement, anticiper les difficultés sociales ; motiver et fidéliser la compétence humaine par une bonne communication interne, évaluer les impacts du « risque  social » (coût, le devenir de l'entreprise...), améliorer l'image et la notoriété de l'entreprise.

BIBLIOGRAPHIE

I.OUVRAGES

1. CLAUDE et GEORGE JR., La gestion des grands courants des origines à nos jours, éd. Tendance Actuelle, Paris, 1977.

2. JAGENEAU.G, Bref aperçu du droit congolais du travail, éd. SHALAMO o.n.g.d, Likasi, 2000.

3. KALUNGA MAWAZO, la pratique du management de l'entreprise, CRESA, ISES, 2007

4. MULUMBATI NGASHA, Manuel de sociologie Générale, éd. Africa, Lubumbashi, 1980.

5. R.PINTO et M.GRAWITZ, Les méthodes des sciences sociales, éd. Dallos, Paris, 1980.

6. STEPHANE G .H, Les principes du management, éd. Economica, Paris, 1985.

II.ARTICLES ET REVUES

a. Arrêté Départemental n^o 0021, L'Affiliation des employeurs, immatriculation des travailleurs et conditions de la sécurité sociale, Kinshasa, 1972.

b. La convention collective de la GCM, Lubumbashi, 2010.

c. L'OIT, La Recommandation n^o 91, Les conventions collectives, 1951.

III. AUTRES DOCUMENTS

a. Code de travail, Protection Sociale des travailleurs, Kinshasa, 2002.

IV.COURS

1. FYAMA B., d'initiation à la recherche scientifique, G1, UNILU, 2008-2009

2. .KASONGO LUFULWABO, travail scientifique »,  G2 Théologie, ISTEC, 2004-2005.

3. KATSHINGU JEANNOT, Séminaire Pratique de la Négociation collective, G3 GRH, ISES, 2011.

4. MWEPU KWAMBA, Management, G2 GRH, ISES, 2010.

5. NIZURUGERO RUGAGI,  travail scientifique, G1 SPA, UNILU, 1987-1988.

V MEMOIRES ET TRAVAIL DE FIN DE CYCLE

1. KYUNGU KASONGO A.,  L'inspection du travail dans le processus de réconciliation des conflits de travail, TFC, G3 GRH/ ISES, L'shi, 2002.

2. NGANA WAGANTA, La gestion des conflits professionnels dans une entreprise publique, TFC, G3 GRH /ISES, L'shi, 2007

TABLE DES MATIERES

EPIGREPHE ............................................................................................................................................................I

DEDICACE..............................................................................................................................................................II

AVANT PROPOS...................................................................................................................................................III

INTRODUCTION GENERALE Erreur ! Signet non défini.

I .CHOIX ET INTERET DU SUJET 2

II. ETAT DE LA QUESTION 2

III. PROBLEMATIQUE 4

IV. HYPOTHESE 4

V. METHODOLOGIE DE RECHERCHE 5

A. METHODE 5

B. TECHNIQUE 6

VI. DELIMITATION DU SUJET 6

VII. SUBDIVISION DU TRAVAIL 7

CHAPITRE I. CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE 8

I. DEFINITION DES CONCEPTS 8

I.1. CONCEPTS DE BASE 8

I.2. CONCEPTS CONNEXES 9

II. CADRE THEORIQUE 11

A.LA GESTION DES CONFLITS COLLECTIFS DU TRAVAIL 11

B. CLIMAT SOCIAL DANS L'ENTREPRISE 15

C. NEGOCIEATION ET RESOLUTION DES CONFLITS COLLECTIFS DU TRAVAIL 17

D. ANTICIPATION DE RESOLUTION DES CONFLITS COLLECTIFS DU TRAVAIL PAR LA METHODE DELSEN 18

LE CENTRE D'ETUDES DU SYSTEME SOCIAL OU LE RESEAU DE RECUEIL DES DESIRS DES OUVRIERS 21

CHAPITRE II : LA PRESENTATION DU TERRAIN DE RECHERCHE. 24

II.1.Situation géographie 24

II.2. Histoire de l'hôpital 24

II.3. STRUCTURE ORGANIQUE 25

II.3.1. Fonctionnement de l'hôpital et organigramme 25

b. Organigramme 27

CHAPITRE III : LA GESTION DES CONFLITS COLLECTIFS DU TRAVAIL FACE AU CLIMAT SOCIAL A L'HOPITAL GCM SUD...................................................................................................................................28

I. SOURCES DES CONFLITS COLLECTIFS A L'HOPITAL GCM. 28

II. LES CONFLITS COLLECTIFS FACE AU CLIMAT SOCIAL. 28

III. LANEGOCIATION COLLECTIVE 30

IV. LA CONVENTION COLLECTIVE 32

V. METHODES DE GESTION DE CONFLIT COLLECTIF DU TRAVAIL 33

VI. MECANISMES DE PREVENTION DES CONFLITS COLLECTIFS 34

CHAPITRE IV. ENQUETE MANAGERIALE 36

IV.1.DEFINITION 36

IV.2.BUT 36

IV.3. ECHANTILLONNAGE 36

IV.4.ELABORATION DU QUESTIONNAIRE 37

IV.5. DEPOUILLEMENT ET INTERPRETATION DES RESULTATS 37

DIFFICULTES RENCONTREES 41

CONCLUSION ET SUGGESTION 42

BIBLIOGRAPHIE 43

TABLE DES MATIERES 44

* 1. NIZURUGERO RUGAGI, «  cours de travail scientifique », G1 SPA, UNILU, 1987-1988.

2. KASONGO LUFULWABO, « Cours de travail scientifique »,  G2 Théologie, ISTEC, 2004-2005.

3. NGANA WAGANTA, « La gestion des conflits professionnels dans une entreprise publique », TFC, G3 GRH /ISES, L'shi, 2007.

4. KYUNGU KASONGO A., « L'inspection du travail dans le processus de réconciliation des conflits de travail », TFC, G3 GRH/ ISES, L'shi, 2002.

* ¹ . R. PINTO et M.GRAWITZ, les méthodes des sciences sociales, éd. Dallos, Paris, 1980.

* ² MULUMBATI NGASHA, Manuel de sociologie Générale, éd. Africa, Lubumbashi, 2001.

* ³ ASS. Ir. FYAMA B., Cours d'initiation à la recherche scientifique, G1, UNILU, 2008-2009.

* 1. STEPHANE G .H, Les principes du management, éd. Economica, Paris, 1985.

2. CLAUDE et GEORGE JR., La gestion des grands courants des origines à nos jours, éd. Tendance Actuelle, Paris, 1977, P. 154.

* ⁴ Code du travail congolais, éd. Kinshasa, 2002, P.72.

* ⁵ CT. MWEPU KWAMBA, Cours de Management, G2 GRH, ISES, L'shi, 2010.

* ⁶ COLSON, cité par JEANNOT K., cours de séminaire pratique de la négociation collective, G3 GRH, ISES, 2011, L'shi, P.10.

* ⁷ Code du travail, Op. Cit. P.8

* ⁸ L'Arrêté départemental n^o 0021, Affiliation des employeurs et immatriculation des travailleurs, Kinshasa, 1978, P.4

* ⁹ Ibidem, P.4.

* ¹⁰ Code du travail, Op. Cit. P.8

* ¹¹ KALUNGA MAWAZO, pratique du management des entreprises, CRESA, Lubumbashi, 2007.P. 101.

* ¹² KATSHINGU J., Op. Cit. P.21.

* ¹³ L'OIT, La Recommandation n^o 91, BIT, 1985, P.251

* ¹⁴ Le code de travail, op. Cit, P.67.

* ¹⁵ CT JEANNOT K. op Cit, P.18.