Memoire Online - Management du courrier et efficacité du cabinet du ministère des relations extérieures

MANAGEMENT DU COURRIER ET EFFICACITE DU CABINET DU MINISTERE DES RELATIONS EXTERIEURES

RAPPORT D'INTERVENTION PRESENTE EN VUE DE L'OBTENTION DU DIPLOME DE MASTER PROFESSIONNEL EN MANAGEMENT PUBLIC

DIRECTEUR DE RECHERCHE: PROF. MACHIKOU NDZESOP Nadine PROFESSEUR DES UNIVERSITES Chef de Division de la Formation Supérieure et de la recherche/ ISMP
CO- DIRECTEUR DE RECHERCHE: Mme NGUEGUIM KAMDEM Germaine PROFESSEUR-CONSULTANT/ISMP
CHARGE DU PROJET *Dr. NZEUGANG Alexis* Diplomate en service à l'Inspection Générale chargé des questions Consulaires au Ministère des relations extérieures
Yaoundé, Septembre 2016
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE..........................................................							1
PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE ET APPROCHE METHODOLOGIQUES METHODOLOGIQUE ....................................							14
CHAPITRE I: CADRE THEORIQUE DU MANAGEMENT DU COURRIER ET DE L'EFFICACITE ORGANISATIONNELLE.......................................
SECTION I: DEFINITION DES CONCEPTS CLES RELIES A LA RECHERCHE..............................................................................							16
SECTION II: ANCRAGE THEORIQUE(REVUE DE LA LITTERATURE)...........................................................................							31
CHAPITRE II: CADRAGE METHODOLOGIQUE...................................							41
SECTION I: LES OUTILS DU DIAGNOSTIC.......................................							41
SECTION II: DESCRIPTION DE L'ECHANTILLON ET DU MODE DE TRAITEMENT ET DE COLLECTE DES DONNEES........................							47
DEUXIEME PARTIE: LE CADRE D'ANALYSE: DIAGNOSTIC, SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS............................................							54
CHAPITRE III: DIAGNOSTIC DE L'OBJET D'ETUDE.............................							56
SECTION I: PRESENTATION DU MINREX.......................................							56
SECTION II: APPRECIATION DU DIAGNOSTIC EXPERIMENTAL........							61
CHAPITRE IV: SCHEMAS DES SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS......							78
SECTION I: ELABORATION DES ALTERNATIVES EN FONCTION DU MANDAT...............................................................................							78
SECTION II: RECOMMANDATIONS ET MODALITE DE LEUR MISE EN OEUVRE......................................................................................							80
CONCLUSION GENERALE...................................................................							85
DEDICACE

v La réalisation de ce travail a été possible grâce au concours des personnes physiques et morales. Je ne cesserai jamais de leur exprimer toute ma reconnaissance.

v J'exprime ma totale gratitude au Professeur Pierre MoukokoMbonjo pour son appui qui a favorisé la réalisation de ce travail.

v J'exprime tout particulièrement ma profonde gratitude au Professeur Nadine Machikou et à Madame Germaine NgueguimKamdem, qui malgré leurs occupations multiples ont accepté de diriger notre travail. Je remercie également le Docteur NZEUGANG Alexis, Diplomate, chargé de ce projet au MINREX. Merci chers encadreurs pour votre entière disponibilité, vos critiques constructive et vos encouragements.

v Mes Remerciements vont à l'endroit de tout le corps enseignant de l'ISMP qui, Durant notre formation, a toujours eu pour soucis, au- delà de la formation académique dispense, de nous amener à prendre conscience du rôle des auditeurs que nous sommes dans le développement de nos différentes organisations.

v Qu'il me soit permis de remercier monsieur EDOUBE Célestin et tous mes collègues du MINREX pour leurs encouragements.

v Toute ma gratitude à l'endroit de S.E.M EVINA Daniel, Ambassadeur du Cameroun auprès du Royaume de Belgique qui a bien permis que je vienne présenter ce travail.

v Toute ma gratitude à l'endroit des camarades auditeurs et à mes frères et amis pour leur affection, leur patience et leur soutien multiforme.

v Enfin, je tiens à remercier tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à ma formation et à la réalisation de ce travail et dont je n'ai pas cité les noms.

LISTE DES SIGLES ACRONYMES ET ABREVIATIONS
ADC:			Les Aéroports du Cameroun
AMBA:			Ambassade de pays étrangers au Cameroun
AMBACAM:			Ambassade du Cameroun
APC:			Administration Publique Camerounaise
CAB/MINREX:			Cabinet du Ministre des Relations Extérieures
D1:			Direction Afrique
D10:			Direction du Commonwealth
D2:			Direction Europe
D3:			Direction des Nations Unies
D4			Direction des Affaires Générales
D5			Direction du Protocole
D6:			Direction de la documentation et des archives
D7:			Direction de l'Asie
D8:			Direction Amérique
D9:			Direction de la Francophonie
DAG:			Direction des Affaires Générales
DSCE:			Document de Stratégie pour la croissance et l'Emploi
EMP/PRC:			Etat Major Particulier de la Présidence de la République
MINDEL:			Ministre Délégué
MINDELCOM:			Ministre Délégué chargé de la cooperation avec le Comonwealth
MINDELMI:			Ministre Délégué chargé de la cooperation avec le monde Islamique
MINREX:			Ministère des Relations Extérieures
PM:			Primature
PRC:			Présidence de la République du Cameroun
SG:			Secrétariat Général
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1:	Types d'organisations, structure, stratégie et inconvénient...			24
Tableau 2:	Les 4 axes de développement....................................			45
Tableau 3:	répartition des personnels interrogés par structure..........			49
LISTE DES FIGURES
FIGURE A:		Les composantes d'une organisation......................		23
FIGURE B		Les composantes de la performance......................		30
FIGURE C:		Processus de diagnostic dans une organisation..........		42
FIGURE D:		Forces/Opportunités.......................................		45
FIGURE E:		Faiblesses/Opportunités....................................		46
FIGURE F:		Forces/Menaces.............................................		46
FIGURE G:		Faiblesse/Menaces...........................................		47
FIGURE H:		Distribution des enquêtes suivant le sexe..................		48
FIGURE I:		Distribution du statut des personnels interrogés.........		48
FIGURE J:		Etat des locaux...............................................		61
FIGURE K:		Mode de fonctionnement du courrier.....................		62
FIGURE L:		Degré de satisfaction du service du courrier..............		62
FIGURE M:		Fonctionnement du courrier du cabinet..................		63
FIGURE N:		Avis des répondants par rapport au courrier du cabinet		63
FIGURE O:		Mode de préférence de traitement et de suivi du courrier		64
FIGURE P:		Passage de personnels au cabinet...........................		64
FIGURE Q:		Raison de passage au cabinet.................................		65
FIGURE R:		Etat de répartition des tâches au courrier du cabinet........		65
FIGURE S:		Distribution des répondants au sujet du matériel de travail mis à la disposition des personnels de ce courrier............		66
RESUME

Dans la plupart de nos administrations, le service du courrier n'est visité que pour déposer une correspondance ou tout simplement la retirer. Ce qui laisse croire que la fonction courrielle n'occupe qu'une portion congrue dans l'organisation. Mais la question du courrierestcentrale eu égard aux réformes que connait l'APC guidée de nos jours par la culture du résultat. Le ministère des Relations Extérieures particulièrement son cabinet, objet de notre étude est également intéressé par cette question.

Nous voulons donc par ce travail présenter la fonction du courrier comme promotrice à part entière de la réalisation des objectifs par l'administration. Cela suppose de savoir quelle est l'incidence du schéma de management du courrier sur l'efficacité du cabinet du MINREX.En réponse à cette question de recherche, nous énonçons l'hypothèse selon laquelle Les mécanismes de fonctionnement du courrier sont les ressorts du dysfonctionnement du cabinet du MINREX.

Faisant appel à la méthode inductive, nous avons d'une part mis en lumière le traitement actuel du courrier au cabinet au moyen des modèles de diagnostic, aussi bien l'analyse fonctionnelle que l'analyse stratégique ; et d'autre part recueillis par les soins d'un questionnaire et des interviews les avis des usagers. Du tout, nous avons fait le constat d'un courrier encore informel.

C'est dans cette optique que nous escomptons à l'issue de nos travaux, élaborer une chaîne de traitement homogène de l'activité courrielle qui rejaillit positivement sur la double spécificité diplomatique et administrative du MINREX. Aussi, recommandons-nous la fin de la subsidiarité de ce poste de travail par son ancrage formelle dans les actes juridiques, notamment l'organigramme et une note de service qui rappelle les règles de fonctionnement efficaces du courrier.

In most of our administrations nowadays, the mail services are only visited either to collect a mail or simply to send it. This makes us believe that the mail service occupy just a tiny place in the organization. But we must understand that the mail servicequestion is central considering the APC reformsguided by the culture of getting results; the ministry of external relations, specially its office, subject of our study, is also interested by this question.

Our interest through this work is to present mail function as full promoter of objective's realization by the administration. That supposed to know what is the incidence of mail's management diagram on the efficacy of the MINREX office. Answering to this question of research, we state the hypothesis that mechanisms of mail functioning are springs of the MINREX office's incoherence.

Calling to the inductive method, we have unlighted the actual treatment of the office's mail, strengthen by a questionnaire and user's interviews. Coming through it, with the aid of strategic and functional analysis models, we carry out the diagnostic of the study's object and conclude by incoherencies characterizing a mail service informal till now.

It's in this perspective that we expect, by the end of our work to elaborate a homogeneous channel of treatment of the postal activity which positively effect on the MINREX's double diplomatic and administrative specificity. We also recommend the end of this work post's subsidiarity by its formal anchoring in legal acts, notably the organism and a service note that remember about the efficient rules of functioning.

INTRODUCTION

GENERALE

L'administration publique Camerounaise (APC), de nos jours fait face à de nombreux défis parmi lesquels, la modernisation, la bonne gouvernance, le respect des règles déontologiques, de bonnes moeurs et, partant, le diptyque efficacité et efficience. Il s'agit pour l'administration de prendre résolument le train de la modernisation, par le développement des stratégies innovantes et la rénovation de l'outil de travail. Le Ministère des Relations Extérieures, où nous sommes en service n'en est pas exempt. L'action diplomatique que le Cameroun mène à travers le monde semble devoir se poursuivre dans le sens des grandes orientations actuelles, c'est-à-dire que, dans le cadre de sa politique d'indépendance, le Cameroun entend activer la coopération avec tous les pays de bonne volonté (N. MouelleKombi, 1996, A. Chouala ; 2012).

Pour faire face aux défis ci-dessus énumérés, l'APC a mis sur pied un certain nombre de programmes et instruments, à savoir :

D'une part les objectifs du Millénaire pour le Développement(OMD) dont 2015 fut l'année butoir pour la réalisation. Cependant du rapport 2012 des Nations Unies sur l'évaluation des progrès accomplis en Afrique dans la réalisation des OMD, il ressort que la qualité des services publics fournis demeure un sujet de préoccupation majeure, en dépit des bons résultats enregistrés au titre des indicateurs sociaux.

D'autre part, le document de stratégie pour la croissance et l'emploi (DSCE) fait clairement état de ce que le gouvernement du Cameroun s'est engagé depuis 2003 à améliorer la gouvernance par la mise en oeuvre de plusieurs actions. Le programme national de gouvernance (PNG) constitue la stratégie du gouvernement en la matière. Pour atteindre ces objectifs, les autorités comptent articuler leurs interventions autour des quatre axes ci-après : le renforcement de l'Etat de droit et de la sécurité des personnes et des biens ; l'amélioration de l'environnement des affaires ; le renforcement de la lutte contre la corruption et les détournements des biens publics et l'amélioration de l'information et du contrôle citoyen de la gestion des affaires publiques.

En plus, la vision du Cameroun à l'horizon 2035 intitulée « le Cameroun : un pays émergent, démocratique et uni dans sa diversité », met l'accent sur la gouvernance, ce qui renvoie à une utilisation efficiente et efficace du potentiel et des ressources humaines, matérielles et financières dont dispose le pays pour son développement. C'est ainsi que le budget programme devient un instrument de planification des dépenses publiques, conformément à la loi N°2007/006 du 26 Décembre 2007 portant Régime Financier de L'Etat.

Par ailleurs, les Etats membres de l'Union Africaine ont adopté la charte Africaine sur les valeurs et principes du service public et de l'administration lors du 16^ème sommet qu'a tenu cet organisme continental le 31 janvier 2011. Ladite charte découle d'un souci de consolider les acquis démocratiques et de gouvernance que les Etats membres ont obtenu grâce à l'amélioration de la qualité de leur service public et leur développement socio-économique. Son adoption sert donc de point de référence aux Etats membres de l'Union Africaine afin d'améliorer la fourniture des services publics, lutter contre la corruption, protéger les droits des citoyens en tant qu'usagers des services publics ainsi que promouvoir la bonne gouvernance et le développement Durable.

D'autres solutions pour asseoir le challenge de la gouvernance ont également été préconisées par l'actualisation de l'outil de travail dans notre administration, d'où l'essor des technologies de l'information et de la communication.

L'évolution du management des organisations publiques a conduit à considérer la communication interne comme une fonction à part entière puis à en faire un levier stratégique de management. Mais au-delà de cette reconnaissance, le gestionnaire ressent le besoin d'un modèle qui lui permette de définir une politique de communication interne et d'en mesurer la qualité. Une lecture épistémologique de la liaison entre management et communication nous permet d'identifier six composantes fondamentales qui agissent de manière interactive: l'information, l'identification, la convivialité, la participation, la fédération et l'implication. Définir la communication interne est à la fois une chose facile et une chose difficile. C'est une chose facile si l'on prend une position d'observateur et que l'on recherche une définition neutre. On dira alors que : la communication interne est l'ensemble des principes et pratiques qui permettent les échanges de messages, d'idées et de valeurs entre les membres d'une même organisation. C'est une chose difficile lorsque l'on veut en quelques mots exprimer que la communication interne c'est une dimension à part entière dumanagement d'une organisation et qu'elle est indissociable de l'évolution des conceptions en la matière.

La prise de conscience récente que la communication interne n'est plus un état naturel et spontané mais un levier de management qui influence les performances de l'organisation, conduit très logiquement à intégrer la communication interne dans le management de l'organisation. Cette affirmation n'est guère aujourd'hui contestée par les dirigeants d'entreprise mais chacun a souvent une vision qui lui est propre en fonction de ses convictions et de son style de management. Les années 80-90 marquent une nouvelle étape parce que la communication interne devient une fonction institutionnalisée dans l'entreprise au même titre que le service de marketing, le service de contrôle de gestion ou le service des méthodes. La fonction de communication interne sera le résultat d'une spécialisation des tâches. Le responsable de la communication interne prend en charge la gestion des outils existants comme le journal interne et se fixe pour mission principale le fonctionnement de la communication à l'intérieur de l'organisation : réseau de correspondants, événements et manifestations internes, accueil et intégration des nouveaux embauchés, développement d'une culture d'entreprise. En dehors de cette mission permanente, le responsable de communication interne gère des projets de communication interne liés à l'activité de l'entreprise - adhésion à une nouvelle identité visuelle, projet de renouvellement du système informatique, changement stratégique de l'activité commerciale, projet d'amélioration de la qualité de service, etc. Comme le souligne Thévenet (1988) l'entreprise doit se préoccuper de la communication interne, elle doit veiller à la qualité des relations et échanges entre acteurs dans l'entreprise, car cela détermine son bon fonctionnement. Cette mission est analysée comme la réponse à quatre impératifs:

· L'impératif bureaucratique, c'est l'expression de la conception mécaniste de l'entreprise qui demeure et se développe à travers une multitude de supports et canaux de diffusion comme les notes de services, le journal interne, les réunions d'information ou tout simplement la transmission orale de consignes.

· L'impératif relationnel, c'est la volonté d'instaurer un climat de communication qui agisse sur les comportements et les perceptions. Au plan individuel, chacun a besoin d'établir des relations et de communiquer avec l'entreprise et les autres acteurs. Au plan collectif, un bon climat relationnel est source d'un bon climat social.

· L'impératif symbolique, c'est la dimension qui représente la collectivité humaine et le sens de l'appartenance de chacun, l'expression du sens commun permet à l'entreprise de mieux fonctionner et à chacun de faire vivre sa réalité sociale dans un creuset collectif.

· L'impératif stratégique, c'est la représentation d'un pouvoir qui vise à diriger, contrôler, influencer et maîtriser l'ensemble des stratégies individuelles.

Au cours des années 90, les organisations cherchent à privilégier cet impératif stratégique bien que la crise économique agisse comme un courant d'air polaire qui viendrait geler toute évolution du management. L'émergence de l'entreprise « post - taylorienne » ne peut qu'accentuer cet intérêt stratégique. La réduction des niveaux hiérarchiques et la modification du rôle des cadres laissent la place à une communication directe avec les salariés qui ne porte pas ombrage à la communication par la ligne hiérarchique. Ce pilotage stratégique en direct permet une meilleure réactivité de l'organisation qui n'était guère possible dans une organisation traditionnelle. L'organisation en réseau avec des partenaires privilégiés liés commercialement ou juridiquement, la décentralisation et la réduction des effectifs impose une communication fédératrice autour d'objectifs connus et d'une stratégie clairement exprimée et expliquée. La mise en place d'un management transversal et le fonctionnement par la mise en place de projets horizontaux n'est possible que si le dispositif de communication interne est considéré comme stratégique. De même la liaison entre communication externe et interne ne peut relever que d'une passerelle de niveau stratégique.

Il faut cependant regretter que certaines administrations parmi lesquelles le MINREX, n'aient pas saisi la balle au rebond pour accentuer la modernisation d'un des outils communicationnels qu'est le courrier. D'où de multiples pesanteurs qui plombent le décollage de notre développement. Au titre de ces manquements on cite entre autres le mauvais traitement du courrier, la diligence inerte, l'absence de traçabilité, ce qui occasionne une intermédiation approximative préjudiciable à l'administration. Il s'agit des lacunes doublement humaines et infrastructurelles du service du courrier qui constituent un véritable handicap à son efficacité. Le traitement du courrier qui est un instrument de liaison entre l'organisation et les usagers d'une part et, d'autre part, entre les différentes composantes de l'organisation requiert une attention particulière. Il y a donc lieu d'éviter le traitement superficiel ou avec peu de sérieux de cet outil d'interaction, surtout dans le cadre de la diplomatie. Le préjudice est incalculable, lorsqu'une lettre très urgente arrive au cabinet du ministre et n'est pas soumise à son attention parce que cette dernière est confondue avec les autres lettres ; du coup, elle n'est pas traitée.

Il en est de même lorsqu'une expédition connaît des retards dans son acheminement par défaut du personnel de liaison, ou par non disponibilité du véhicule. D'autres manquements ont trait au suivi quotidien du courrier ordinaire, au niveau de la décharge, de la traçabilité ou du classement. Il n'est donc pas rare d'observer que les courriers s'égarent entre deux directions, entre le cabinet et le courrier central, faute d'enregistrement rigoureux ; que des lettres cotées par le ministre à ses collaborateurs arrivent avec un retard parce que peut être ce dernier n'était pas dans son bureau et que son secrétariat était fermé. Nous remarquons en outre des dysfonctionnements et écarts graves tels que :

· Les courriers électroniques ne sont pas consultés ni traités (idem pour les fax) en raison d'un réseau internet et téléphonique défectueux ;

· Le courrier arrivée et le courrier départ sont logés dans la même enceinte, ce qui rend difficile leur traitement ;

· L'attaché n'a pas un espace propre lui permettant de revoir les lettres à soumettre au Ministre après que le courrier lui ait été transmis ;

· Les secrétaires doivent en même temps porter des lettres chez le ministre, répondre aux appels téléphoniques et saisir certaines correspondances.

Le courrier, interface entre le cabinet et l'extérieur d'une part et entre le cabinet et les autres structures internes du Ministère d'autre part, joue un rôle très important dans l'atteinte des résultats fixés à cette organisation. D'où la place prépondérante qu'il occupe dans l'efficacité et même l'efficience de tout le travail du Cabinet. En effet, un dossier peut normalement être traité dans une direction et bien ficelé. S'il ne parvient pas au destinataire final dans les délais raisonnables, tout le travail abattu devient caduque. Pareillement si une correspondante urgente est adressée au département ministériel, mais n'est pas soumise en temps opportun au chef de département.

C'est dans ce contexte que notre travail s'inscrit, car la recherche de l'amélioration de l'efficacité et du rendement des services publics qui est une préoccupation ancienne et constante des pouvoirs publics au Cameroun a amené le Président de la République après son accession à la magistrature suprême à commettre en 1983 une mission (dite mission Zambo, du nom du Ministre qui la conduisait). Celle-ci était chargée entre autres, de recueillir les récriminations des Camerounais à l'endroit de leur Administration, ainsi que leurs suggestions pour en améliorer le rendement. Ayant ainsi pris le pouls de la Nation, le Président de la République a pris soin de consigner en 1987, dans un ouvrage de philosophie et d'actions politiques qu'il a intitulé, « Pour le libéralisme communautaire », sa vision de cette Administration-là qu'il souhaite «plus responsable, plus diligente, plus performante ».

La gestion du courrier a toujours été une préoccupation majeure au MINREX. C'est la raison pour laquelle à la vue des défaillances telles que la perte des correspondances, l'arrivée tardive des lettres vers leurs destinataires, la non tenue d'une réunion interministérielle pour absence des participants qui n'ont pas été informés ; un ancien Ministre a mis sur pied tout un service du courrier dans son cabinet afin de répondre à des questions de célérité, de sécurité, fiabilité et secret professionnel ; etc. On se rend compte que même avec l'instauration d'un courrier au cabinet, distinct du courrier central du Ministère, le problème semble être entier.

Le mandat que nous avons reçu du MINREX intitulé : « Efficacité du service public au Ministère des Relations Extérieures » est en étroite ligne du souci de réalisation des défis qui s'imposent à l'organisation par la résorption des maux qui l'empêchent d'être un appareil performant et donc un moteur de croissance. La technostructure des organisations utilise souvent divers intrants non négligeables dans la réalisation de ses missions. Notre thème de recherche : «Management du courrier et efficacité du Cabinet du ministère des Relations Extérieures »,participe de cette démarche.

Pour l'opinion, le traitement du courrier est un acte ordinaire de l'agent public. Mais à l'observation, il s'avère d'une importance certaine dans le rendement de l'organisation. En effet le mauvais traitement du courrier est très souvent cause de multiples défaillances du service. Un courrier était jadis un homme qui portait les lettres. Depuis, le courrier désigne la correspondance écrite entre personnes, généralement deux : un expéditeur qui l'envoie et un destinataire qui le reçoit. Ce sont des lettres manuscrites mais aussi des cartes postales. On les envoie dans une enveloppe, ou telles quelles quand il s'agit d'une carte postale. Le courrier a toujours existé depuis l' Antiquité et les premières formes de communication par report, dont l'action consiste à transmettre une communication par une autre forme que la parole colportée par un homme : l'écrit.

L'arrivée de l'informatique et surtout celle d' internet et sa popularité dans les années 1990 a vu l'avènement du courrier électronique. De nos jours, l'activité « courrier » des services postaux est en chute libre dans le monde entier. En France, après « avoir cru jusqu'en 2001 », le volume de courrier a « commencé à décroître en 2002 au rythme d'un peu moins de 1 % par an et 3 % en 2008 », 3,5 % en 2010, ce qui représente des masses considérables. En 2010, le groupe français La Poste anticipait « une évolution des usages du courrier entraînant une baisse de plus de 30 % des volumes d'ici 2017, à l'instar des autres opérateurs postaux européens ».^1(*) Pour pallier cette tendance, de nouveaux services se développent pour proposer aux utilisateurs (particuliers et professionnels) plus de flexibilité. Il est donc possible désormais de choisir un lieu de livraison plus commode, et de choisir entre plusieurs tarifs pour une "vitesse" de distribution standardisée, c'est-à-dire lente. De nombreuses entreprises se sont créées pour dispenser des livraisons rapides partout dans le monde ( La Poste, TNT, DHL, etc.). Aujourd'hui il est aussi possible pour les particuliers et professionnels de planifier, quand c'est possible, l'envoi de leurs lettres ou colis à la date de leur choix, ce qui laisse place à de nouveaux usages, comme la possibilité de s'envoyer une lettre dans le futur lointain.^2(*)

Pour nous, le management du courrier est un facteur d'efficacité de l'organisation. Pour ce faire, nous distinguerons d'abord les effets négatifs d'une gestion approximative du courrier sur les résultats de l'organisation, pour mieux illustrer en quoi le management du courrier remédiera aux lacunes suscitées afin d'asseoir l'efficacité.Il s'agit en clair du fil conducteur suivant : Quelle est l'incidence du schéma de management du courrier sur l'efficacité du cabinet du MINREX ? En réponse à cette question de recherche, nous énonçons l'hypothèse^3(*) dont la teneur suit : Les mécanismes de fonctionnement du courrier sont les ressorts du dysfonctionnement du cabinet du MINREX.

Ce service a une part de responsabilité suffisamment sérieuse dans les faiblesses relevées dans cette organisation, en ce sens qu'il est l'une des principales portes d'entrée et de sortie des dossiers, parfois urgents et sensibles qui engagent ladite administration en particulier et le Cameroun en général. De fait, une observation attentive laisse constater que, dans une large mesure, l'efficacité du Ministère des Relations Extérieures repose sur la diligence et le sérieux avec lesquelles fonctionne le service du courrier du Cabinet.

L'on verra successivement l'intérêt et les objectifs et résultats escomptés.

Cette étude revêt tout d'abord un intérêt particulier pour le personnel du cabinet/Minrex, notamment le secrétaire particulier, les agents du courrier, les secrétaires et les agents de liaison, qui trouvent ici des modalités innovantes de gestion du courrier. Ensuite, elle permet au chef de ce département ministériel d'apprécier qualitativement les activités des directions et des ambassades. Enfin, elle est curseur du service public relation extérieure, dans son intermédiation de la coopération. Cette recherche nous permet d'apporter notre modeste contribution dans l'amélioration de l'efficacité du cabinet/MINREX à travers un bon management du courrier.

Ce travail nous permet de réfléchir sur une organisation qui n'existe pas de façon formelle puisque le texte organique du MINREX ne connait que la sous-direction du courrier qui est rattachée au secrétariat général du ministère. A travers cette étude, on pourrait aboutir à l'élaboration d'un document ou protocole de la chaîne de traitement et de suivi des dossiers au MINREX. En outre, cette étude nous permet d'apprécier l'interrelation entre le management du courrier et l'efficacité organisationnelle.

Cette recherche marque le couronnement de notre formation au programme de Master professionnel à l'ISMP.

Il s'agit de comprendre la complexité du management du courrier entrant et sortant, et son impact sur l'efficacité du cabinet du ministre.

- De dresser un cadre de référence théorique relatif au management du courrier

- De poser un diagnostic qui nous permet de faire l'état des lieux, d'identifier les écarts, d'analyser les écarts et de faire des suggestions permettant d'améliorer la situation actuelle du management du courrier.

Le résultat escompté étant une chaîne de traitement homogène de l'activité courrielle, prenant en compte la double spécificité diplomatique et administrative du département ministériel. A terme, un usager ou même un personnel ne devrait plus avoir à se déplacer par exemple jusqu'au cabinet pour s'informer de son courrier. La mise à contribution des nouvelles technologies de l'information et de la communication avec la collaboration de la Cellule des nouvelles Technologies et de la Cryptographie du Ministère. Cette cellule est chargée entre autrede la conception et de la mise en oeuvre du schéma directeur informatique du Département et de l'adaptation de l'outil diplomatique aux nouvelles technologies.

l'élaboration d'une mécanique tant psychologique que matérielle dans le traitement du courrier au cabinet/Minrex, toute chose qui aboutit à la fluidité, la lisibilité, la traçabilité et la diligence dans le traitement du courrier, diminuant par-là les goulots d'étranglement qui existent jusqu'ici dans l'acheminement des correspondances entre expéditeurs et destinataires. Cette amélioration du traitement du courrier nous conduira à coup sûr à l'élaboration d'un projet de circulaire comme résultat attendu. Cet acte engagera les différents acteurs du parcours des correspondances.

L'observation seule de faits ne conduit pas à une connaissance scientifique, car il faut pouvoir en tirer des hypothèses ou des lois permettant d'interpréter la réalité. Le chercheur peut aussi être conduit à vérifier (confirmer ou infirmer) une hypothèse en l'appliquant à un cas d'observation.Dans un processus de recherche ayant les objectifs indiqués, le travail épistémique (Avenier, 1989) désigne l'ensemble du travail réflexif effectué sur la définition de la question de recherche, l'identification des organisations où sera effectué le travail empirique, la conception des guides d'entrevues destinés à recueillir des informations sur l'expérience de praticiens en liaison avec la littérature scientifique et professionnelle. Ces présentations du travail épistémique se situant à un niveau très général, il importe de préciser ce en quoi consiste le travail épistémique dans les différentes phases d'un projet de recherche.

La démarche inductive est une opération mentale qui consiste à passer des faits à la règle, c'est-à-dire des cas singuliers ou spéciaux aux propositions plus générales. On procède par inférence et par analogie, c'est-à-dire par comparaison et extension aux phénomènes semblables à celui étudié. La méthode inductive permet le passage de l'observation à la loi, c'est-à-dire d'autoriser la généralisation, tout en sachant que toute généralisation peut être faussée ou abusive (Thomas, 2006).

L'efficacité dans le Cabinet/ MINREX pose un problème majeur d'organisation de travail et de la prise en compte des TIC pour la gestion du courrier. Cette étude s'apparente du coup à une contribution pour un changement organisationnel. Il est donc question pour nous de s'interroger sur comment allons-nous chercher ? Étant entendu que la méthode utilisée est exploratoire de type inductive.

La démarche inductive part d'observations et mène à une hypothèse ou un modèle scientifique. Il s'agit donc d'une généralisation à une classe d'objets ce qui a été observé sur quelques cas particuliers. « La question à laquelle tente de répondre la démarche inductive est la suivante: comment passe-t-on d'un énoncé singulier aux énoncés généraux (...) Les inductivistes répondent : on passe des énoncés singuliers à un énoncé général par inférence inductive (...) c'est-à-dire par généralisation d'une série d'énoncés d'observations en une loi universelle ... » (Mouchot, 2003, p. 26).

Notre recherche se voulant de type exploratoire, nous retenons comme méthode de recherche, l'observation, la recherche documentaire et l'enquête, avec le questionnaire comme instrument prépondérant de collecte de données.

Les questionnaires partiront donc du Courrier central vers où convergent tous les courriers du ministère jusqu'au cabinet du ministre. Les observations se feront avec les personnels du cabinet, plus précisément ceux en charge du courrier, tandisque les enquêtes se dérouleront aussi bien avec les acteurs qu'auprès des usagers pour mesurer l'efficacité.

Il n'en demeure pas moins qu'une exploitation documentaire contribuera également à éclairer les informations ainsi collectées. Le champ de notre étude concerne les services centraux du MINREX.

Ainsi, après avoir présenté dans une première partie le cadre conceptuel qui comprend les approches théorique et méthodologique relatives aux notions sujettes de notre recherche, nous procèderons dans une deuxième partie au cadre d'analyse duquel nous illustrerons l'implémentation pratique desdits concepts en vue d'éventuelles recommandations.

PREMIERE PARTIE :

CADRE THEORIQUE ET APPROCHE METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE

L'approche théorique du management du courrier et de l'efficacité organisationnelle constitue le chapitre premier. Elle consiste à planter d'une part le décor des concepts : par leurs définitions, leurs variantes, leur distinction et les modalités de leur mise en oeuvre. D'autre part, cette approche renvoie également à l'élaboration théorique desdits concepts par un certain nombre d'auteurs dont la notoriété dans les sciences de gestion est incontestable.

L'illustration desdites théories, nous permet dans un chapitre deuxième de mieux appréhender le cadre méthodologique balisant les modèles de diagnostic appropriés à l'enquête de terrain menée, pour résoudre le problème de recherche.

Au-delà d'une définition littérale sommaire, Courrier et efficacité sont des concepts aux définitions multiples (SECTION I), autant que de nombreux auteurs qui ont planché sur la question, ceci atteste de son ancrage théorique (SECTION II).

SECTION I- DEFINITION DES CONCEPTS CLES RELIES A LA RECHERCHE.

Les définitions du courrier et sa place dans la structure des organisations (I) ainsi que l'Efficacité dans le management et dans la performance (II), sont préalables à la pertinence de la recherche.

I- Définition du Courrier et sa place dans la structure des organisations

Nous préciserons tout d'abord les contours du vocable courrier (I-1), pour mieux définir son management (I-2).

I-1 Les contours du vocable Courrier

Un courrier était jadis un homme qui portait les lettres. Depuis, le courrier désigne la correspondance écrite entre personnes, généralement deux : un expéditeur qui l'envoie et un destinataire qui le reçoit. Ce sont des lettres manuscrites mais aussi des cartes postales. On les envoie dans une enveloppe, ou telles quelles quand il s'agit d'une carte postale.

Le courrier est protégé par le secret de la correspondance. Le courrier a toujours existé depuis l' Antiquité et les premières formes de communication par report, dont l'action consiste à transmettre une communication par une autre forme que la parole colportée par un homme, l'écrit. De nos jours, l'on doit coller un timbre postal pour payer le transport du courrier par voie postale. En fait, cette pratique a été créée à partir du XIX^e siècle, car à l'origine, c'était le destinataire qui devait payer le transporteur du courrier à la réception. Cependant, certains destinataires lisaient le courrier et refusaient ladite lettre ; ainsi personne ne payait le transport. Pour stopper ce phénomène, l'idée fut de créer un objet sans lequel le courrier ne partait pas. Le timbre est né. Cette pratique vise donc à affranchir (au sens propre : régler) la rémunération due au transport.

I-2 Définition du management du Courrier

Le management du courrier au regard des notions étudiées désigne les techniques mises en place par le manager dans la structure pour permettre non seulement son bon traitement , mais aussi la mise en place d'un système de contrôle qui permet de s'assurer que ces courriers sont arrivés à destination et à temps.

La réponse à la question de savoir ce qu'est l'efficacité (II-1) et le management (II-2), nous donne d'appréhender l'efficacité Organisationnelle en même temps que nous la distinguons de la performance (II-3).

II-1-1 Définition

L'efficacité est la capacité d'une personne, d'un groupe ou d'un système de parvenir à ses fins, à ses objectifs (ou à ceux qu'on lui a fixés). Être efficace revient à produire à l'échéance prévue les résultats escomptés et réaliser des objectifs fixés, objectifs qui peuvent être définis en termes de quantité, mais aussi de qualité, de rapidité, de coûts, de rentabilité, etc. Drucker(1968)

La notion d'efficacité est largement utilisée dans les activités économiques et de gestion, mais pas seulement : elle est employée dans les domaines scientifiques : chimie, catalyse, biochimie, biologie, mécanique, thermodynamique, etc. Jack Duncan(1990)

L'efficacité est une notion large qui comprend d'autres termes voisins, avec lesquels elle ne saurait être confondue :

- l' efficience qui caractérise la capacité à atteindre des objectifs au prix d'une consommation optimale de ressources (personnel, matériel, finances).

- la productivitéqui entend mesurer précisément le degré de contribution d'un ou de facteurs entrants sur la variation du résultat d'un processus examiné.

- le rendementqui qualifie la manière dont une action, un procédé de transformation, un processus -dans lequel on a initialement donné, investi ou consommé des ressources- rend, retourne, renvoie le résultat prévu ou attendu.

L'efficacité professionnelle est, quant à elle, directement définie en référence aux valeurs, aux attentes et aux jugements des individus et des groupes engagés dans un contexte socio-organisationnel donné (Morin, Savoie et Beaudin, 1994).Elle réfère à une construction sociale propre à chaque organisation et elle est singulière dans ses contenus. L'efficacité au travail est donc par nature subjective dans la mesure où elle se traduit par des attributions en matière de performances et de compétences des personnels.

D'après Gérard Donnadieu(1997), Le terme efficacité est l'un des plus communs dans le discours des gestionnaires ou sous la plume des théoriciens de l'organisation.

· qui produit l'effet qu'on en attend. Cette définition renvoie à la relation objectif/résultats. Est efficace celui qui atteint ses buts, ses objectifs. On pourrait dans ce sens parler d'une efficacité/résultats.

· Capacité de produire le maximum de résultats avec le minimum d'efforts dépensés. La relation ici est entre résultats et ressources mises en oeuvre pour l'obtenir. Les notions-clés sont celles d'économie de moyens, de rendement, de productivité. On est passé d'une conception centrée sur les fins à une conception centrée sur les moyens. Cette seconde définition de l'efficacité peut être désignée plus justement par le mot d'efficience.

II-1-2 Efficacité et Efficience, deux notions rapprochées

Une seconde définition : « le résultat optimal qu'une machine peut obtenir ». Ici, l'on vise non seulement l'atteinte des objectifs visés (efficacité) mais aussi la manière de les atteindre (efficience).Ces définitions du dictionnaire sont reprises et précisées par de nombreux ouvrages classiques de management.

Ainsi Thompson (1967) propose-t-il d'évaluer la rationalité d'un système d'action technique par deux critères : « un critère instrumental (efficacité) et un critère économique (efficience). L'essence de la question instrumentale est de savoir si les actions spécifiques produisent de fait les résultats désirés... La question économique, essentiellement est de savoir si les résultats sont obtenus avec l'utilisation minimale des ressources ».

Dans le manuel de gestion d'Albane, qui a fait longtemps référence en Amérique du Nord, on peut lire : »nous utilisons souvent les mots efficience et efficacité en parlant de performance. L'efficience signifie bien faire et faire sans perte, peu importe ce qui est fait. C'est le côté « plus, mieux, plus vite, moins cher » de la performance. L'efficacité va plus loin que l'efficience et considère l'effet du travail sur les gens, la pertinence des objectifs, les résultats à long terme et les normes et valeurs implicites du travail et des objectifs ». Ce point de vue quant à la supériorité de l'efficacité par rapport à l'efficience est partagé par Peter Drucker qui englobe dans le concept d'efficacité non seulement la capacité à atteindre ses buts, mais aussi la capacité à les bien choisir. A l'efficacité- résultats qui concerne l'atteinte des objectifs, Peter Drucker ajoute ainsi une efficacité-pertinence qui concerne le bien fondé de leur choix.

D'après Anne-Marie Vonthron et Christine La Gabrielle (2012), différents thèmes sont utilisés pour rendre compte des résultats individuels ou collectifs au travail et notamment ceux d'efficience et d'efficacité. Ces deux notions sont distinctes en psychologie, la première relevant d'effets observables, quantifiables des conduites, la seconde référant directement au processus de jugement social. L'efficience professionnelle désigne plus précisément le rendement d'un comportement ou le niveau de résultat d'une action et peut donner lieu à des mesures quantifiées sur la base des critères objectivables. En milieu organisationnel, il s'agit donc, pour réaliser des évaluations du rendement censée être « objectives », de s'accorder socialement quant à ce qu'il est faisable, juste et acceptable de prendre en compte et de mesurer ainsi, l'idée selon laquelle l'évaluation de l'efficience du travailleur constitue une forme d'appréciation du personnel « objective » comporte des limites même si elle est opérante au sein des organisations (Vonthron, 2006).

II-2 Qu'est-ce que le management?

II-2-1 Définition du Management

L'usage actuel en français du terme « management » provient pour beaucoup d'un emprunt direct au terme anglo-saxon « management ».Cependant, selon l'Oxford English Dictionary le verbe anglais « to manage » et le substantif « management » découlent eux-mêmes d'un terme français du XV^e siècle, « ménager », signifiant en équitation « tenir en main les rênes d'un cheval », provenant lui-même de l'italien « maneggiare » (et du latin « manus » : la main)

Selon Drucker P. (2000), Le management est la mise en oeuvre des moyens humains et matériels d'une entreprise pour atteindre ses objectifs. Le management désigne aussi ses responsables.

Le management d'une grande organisationest un ensemble bidimensionnel de principes et de règles d'action empiriques contingents dont l'application systématique doit assurer l' efficience de la coordination des activités collectives et, conjointement, la motivation pour une coopération active et gratifiante de la part des membres de l'organisation.

Dit autrement, en partant du concept de groupe, le management est l'application systématique à un groupe institutionnalisé par son chef ou son leader, d'un ensemble bidimensionnel de principes ou de valeurs complémentaires qui en assurent, d'une part, la coordination efficiente des activités collectives et, d'autre part et conjointement, la motivation et un esprit de coopération active et gratifiante de la part de chacun des membres du groupe.

Les modalités d'application du management sont radicalement différentes suivant la taille du groupe, moins de 15 à 20 collaborateurs ou plus d'une vingtaine :

· Plus de 20 collaborateurs (groupe dit « secondaire »), c'est alors du management d'entreprise du ressort de la sociologie des organisations.

Suivant le niveau hiérarchique et l'horizon temporel d'application, on peut distinguer le management stratégique, du niveau de la direction, dont les décisions s'appliquent à long terme et le management opérationnel, niveau équipe d'exécution, dont les décisions s'appliquent à court terme.

Mais l'on peut dire également que le management est la conduite de l'action collective au sein d'une organisation, afin d'assurer son efficience ou son efficacité. Le management d'une des fonctions de l'entreprise est la démarche méthodologique que l'on applique à cette fonction

Selon Alecian et Foucher(2002). Le management, issu du français «Ménagement», correspond à l'ensemble des techniques de direction, d'organisation et de gestion d'une entité afin qu'elle atteigne ses objectifs. Le management n'est pas à proprement parler une théorie mais plutôt une pratique regroupant un ensemble de savoir-faire techniques et relationnels

D'après Mohamed Moncef Kachouri, Formateur Conseil, dans son articleGestion et Management Quelles différences? On continue d'observer dans les entreprises performantes et moins performantes d'excellentes aptitudes à gérer les activités quotidiennes, et personne ne doutera jamais qu'il faut bien gérer la routine de tous les jours. Il y a, cependant, une profonde différence entre «gérer» et «manager» même si ces deux activités sont tout aussi nécessaires pour la rentabilité des entreprises.

Selon lui, Gérer consiste à commander, à contrôler, à provoquer, à accomplir, à assumer des responsabilités. Manager (ou diriger) consiste à exercer une influence, à guider, à orienter, à mobiliser, à fédérer. La distinction est fondamentale : les gestionnaires considèrent leurs employés comme une source d'énergie et s'adressent avant tout à leurs bras, les managers considèrent les leurs comme une source d'intelligence et s'adressent avant tout à leur imagination. Ceux qui gèrent, appelés gestionnaires, savent «ce qu'ils doivent faire» et concentrent leurs efforts sur le «comment faire ?» ; ceux qui dirigent, appelés managers ou, mieux encore, leaders, savent «ce qu'il faut faire» et orientent leurs efforts sur la question de savoir «que faire faire? ». On peut résumer la différence en opposant les activités, les orientations et les objectifs de ces deux types de responsables d'entreprises :

- Les gestionnaires orientent leurs activités vers les tâches, les managers orientent les leurs vers les résultats.

- Les gestionnaires se contentent de résoudre les problèmes, les managers s'évertuent à découvrir les vrais problèmes pour leur apporter, ensuite, des solutions originales.

- Les gestionnaires se plaisent à «donner des ordres», les leaders se contentent de «montrer la voie».

- Les gestionnaires passent le plus clair de leur temps à «commander les autres», les managers ont, en revanche, pour devise : «diriger les autres, se commander soi-même».

- Les activités des gestionnaires sont centrées sur la maîtrise des travaux courants et visent avant tout l'efficience, celles des managers sont centrées sur la vision et visent l'efficacité.

II-3 Distinction de l'efficacité organisationnelle de la performance

Cette distinction est perçue par la mise en relief de ce que c'est qu'une organisation (II-3-1) en rapport avec l'efficacité (II-3-2), consolidant ainsi la situation de l'efficacité dans la performance (II-3-3).

II-3-1 Qu'est-ce que l'Organisation ?

Une organisation est un ensemble d'individus ou de groupes d'individus en interaction, ayant un but collectif, mais dont les préférences, les informations, les intérêts et les connaissances peuvent diverger : une entreprise, une administration publique, un syndicat, un parti politique, une association, etc.(Kast et Rosenweig, 1985).

L'organisation de quelque chose désigne l'action d'organiser (structurer, délimiter, agencer, répartir ou articuler). Une organisation est le résultat de cette action (une entreprise, un service public, une administration, une association, une armée, un événement, etc.).Une organisation est le développement social de ce résultat. C'est l'entreprise-institution de la sociologie des organisations.Elle traduit au niveau des moyens l'expression d'une volonté par :

· la manière dont les différents éléments d'un ensemble complexe, d'une société, d'un être vivant sont structurés et articulés ; ou

· promouvoir un référentiel et un système d'action capable d'ouverture, d'écoute d'un client pour ensuite savoir le satisfaire par le déploiement et l'activation des moyens pertinents et efficients pour ce faire, dans un délai ou sur une période de temps souhaités.

Le Cabinet du Ministère des Relations Extérieures, au regard des critères relevés ci-dessus est donc une organisation parce qu'il contient en son sein des individus ou personnels qui poursuivent les mêmes buts.

ORGANISATIONS

STRUCTURE

STRATÉGIE

INCONVENIENT

Entrepreneuriale(moyennes et très petites entreprises)

Simple, flexible et ligne hiérarchique peu développée.

Supervision directe du leader

De type visionnaire. Dépendante des positions du leader.

Vulnérable, limitée, risque de déséquilibre de la stratégie ou des opérations.

Mécaniste

(industries, chaîne de montage, administ. publique)

Bureaucratie centralisée. Division du travail. Hiérarchie importante.

Programmation stratégique. Résistance aux changements.

L'obsession du contrôle peut mener à des problèmes humains et des problèmes de coordination.

Divisionnalisée

(grands groupes, multinationales)

Divisions autonomes sous le contrôle du siège. Standardisation des résultats.

Le siège défini la stratégie du groupe. Les divisions, leurs propres stratégies.

La diversification décourage l'innovation. Comportement social insensible.

Professionnelle

(écoles, universités, centre hospitalier)

Bureaucratique décentralisée. Support logistique important.

Continuellement changeante. Compétence des acteurs.

Manque de coordination au sein du processus de classement. Routine et freins à l'innovation.

Innovatrice

ouTeam-Based organization*

(style google, labo de recherche, université)

Adhocratique et flexible. Equipes pluridisciplinaires de spécialistes.

Nécessite un leader.

A base d'apprentissage, elle évolue à travers une grande diversité de processus.

Danger relationnel dans le cas d'une transition vers une autre configuration.

Efficacité atteinte au prix de l'inefficience*

Missionnaire

(Apple avec S. Jobb, fondations, groupe sectaires, monastère)

Petites unités très décentralisées et soumises à de nombreux contrôles normatifs.

Idéologique, avec une mission porteuse d'inspiration.

Conversion et encloisonement.

Isolation ou assimilation de l'individu.

Politisée

(assemblée nationale)

Pas de hiérarchie spécifique.

Coexistence des membres : soit en opposition soit en accord.

Proche du pouvoir. Décisionsprises, issues de manoeuvres ou manipulations politiques.Impact

sur certaines organisations.

II-3-2 Efficacité Organisationnelle

Nous nous appuyons sur l'assertion de Luc Brunet (2001) qui dit : « L'efficacité est un construit qui n'est qu'une abstraction de la réalité. Il existe seulement parce qu'on l'infère à partir de phénomènes observables ». Un des éléments susceptibles d'influencer cette efficacité est la perception du climat de travail. La perception entretenue par les personnels de façon dont ils sont traités sert de référents aux comportements qu'ils vont adopter. Le type de climat perçu serait donc responsable d'une partie de l'efficacité de l'organisation.

Toute organisation peut être vue comme poursuivant diverses natures de buts liés certes à sa « production », mais aussi à sa volonté de survie ou aux effets indirects qu'elle peut obtenir.

La question de la mesure de l'efficacité organisationnelle est en débat chez les Théoriciens des organisations. Esquissons les trois modèles les plus connus. Le premier mesure l'efficacité au regard de la capacité de l'organisation à atteindre ses objectifs.

Un second modèle est centré sur la satisfaction éprouvée par les membres à l'égard de l'organisation. Les critères découlant d'une telle appréciation visent à permettre un fonctionnement harmonieux de l'organisation (seuil de tension acceptable) en assurant un niveau minimal de satisfaction à ses membres.

Un dernier ensemble de modèles fait dépendre l'efficacité du degré d'intégration (cohérence interne) entre les parties composant une organisation, et son adaptabilité à l'environnement. Cette approche "systémique" de l'efficacité n'est pas exempte de limites : elle véhicule une vision "passive" de l'organisation, une prévalence des moyens sur les fins, néglige les stratégies des membres. Ces modèles lient les critères d'efficacité aux caractéristiques internes des organisations. R. Hall(1987) établit, pour sa part, qu'on ne peut concevoir une efficacité organisationnelle globale/totale (overallorganizationaleffectiveness) ; il préfère proposer la mesure de cette efficacité selon des critères simultanés : au regard des objectifs que l'organisation s'est fixé, de la variété de ses ressources, de ses composantes, des temporalités dans lesquelles s'inscrit son action (que l'on peut qualifier d'efficacité située). La suggestion est théoriquement satisfaisante, mais sa mise en oeuvre dans le cas pratique pose de redoutables problèmes.

Dans un contexte d'amélioration continue, il nous apparaît à propos de relier l'évaluation d'un programme de formation à l'efficacité organisationnelle. Morin, Savoie et Beaudin (1994) utilisent la définition suivante de l'efficacité organisationnelle : « Un jugement prononcé par les multiples constituants sur les produits, les résultats ou les effets de l'organisation ou de ses processus » (p.129).

Les multiples constituants énoncés dans la définition sont en fait quatre groupes qui ont des intérêts à l'égard de l'organisation : les investisseurs (créanciers, actionnaires, fournisseurs, etc.), les producteurs (administrateurs, gestionnaires, employés), les clients (distributeurs, consommateurs) et les organismes régulateurs (gouvernement, associations). L'efficacité est donc une norme de performance organisationnelle liée aux valeurs des personnes ou des groupes concernés. Morin et al. nous proposent une conception intégrée de l'efficacité organisationnelle selon quatre dimensions : la valeur des ressources humaines, l'efficience économique, la légitimité de l'organisation auprès des groupes externes et la pérennité de l'organisation. De plus, ils proposent certains critères pour juger de l'efficacité d'une organisation.

Dans le milieu scolaire, plusieurs études tendent à démontrer une relation entre le climat et l'efficacité des écoles. En effet, plusieurs chercheurs s'accordent pour dire que les écoles diffèrent d'une manière marquée, non seulement dans l'architecture, le statut socio-économique des élèves mais aussi dans l'atmosphère, le climat et la culture (Halpin et Crofts, 1963) et que cette différence affecte les résultats des étudiants.

D'une part, il appert que les variables écologiques (aspects physiques et matériels), ont des relations faibles ou inconsistantes avec les résultats scolaires. Par exemple, dans certaines études (Duke et Perry, 1978, voir: Klitgaard et Hall, 1974), plus les écoles sont petites, meilleurs sont les résultats scolaires alors que dans d'autres (Rutter et al. 1979; Weber, 1971), la taille de l'école ne produit aucun effet sur les résultats. Brunet et al. (1991) ont aussi trouvé que des écoles situés dans des milieux défavorisés pouvaient avoir une meilleure efficacité que leurs homonymes de milieux favorisés à cause de leurs climats plus ouverts.

II-3-3 Situation de l'efficacité dans la performance

Il nous reviendra tout d'abord de définir la performance (II-3-3-1) puis d'établir la différence avec l'efficacité (II-3-3-2).

Les interprétations relatives au concept de la performance sont très variées. Certainspensent que la performance est l'efficience et l'efficacité du travail accompli; d' autrespensent que la performance se manifeste par des actes, des méthodes et des résultats de travail ; plusieurs pensent que la performance est le résultat du travail du personnel, qu' ellea l' avantage de contribuer à l' atteinte des objectifs de l'entreprise et qu'elle est souventutilisée pour l'évaluation des ressources humaines dans la gestion de l'entreprise.

La performance est une mesure du degré de réalisation d'un objectif particulier. Danscet ordre d'idées, French et Seward (1983) indiquent que la performance est le degréd'atteinte des objectifs d' un plan d'action par les employés. Selon Bryan et Rue (1994), elle correspond au degré de mise en oeuvre des employés et elle peut être utilisée pour mesurerla situation d'avancement des travaux du personnel actuel. Cela signifie que la performancepeut être utilisée comme la mesure de la productivité des employés. Or, la mesure de laperformance au travail des employés permet d'octroyer des récompenses appropriées, desmesures incitatives et des promotions.

En général, la recherche en comportement organisationnel révèle que la performance est un comportement global regroupant trois aspects: l'efficacité, l'efficienceet la productivité (MacBryde et Mendibil, 2003). L'efficacité est la mesure de la satisfaction desclients quant aux résultats de l'équipe. L'efficience réfère au processus d'équipe (communication, coordination, leadership, collaboration, prise de décision) soutenant l'accomplissement des résultats, le développement de l'équipe et la satisfaction des membres.

La productivité est définie comme le rapport entre la production d'un bien oud'unservice et l'ensemble des intrants nécessaires pour le produire. Elle est la mesure de la quantité produite par rapport aux facteurs de production (quantité d'énergie, temps de travail, etc.) (MacBryde et Mendibil, 2003).

D'une manière générale, la performance correspond à un résultat lié à un objectifbalisée par une période de temps et par diverses caractéristiques comportementalesattendues. Ce résultat peut être bon, il peut être mauvais. On cherche habituellement à évaluer de manière objective la performance. Par contre, à cause des différences de l'environnement, des normes et les facteurs subjectifs reliés aux gens, ce n'est pas une identification précise et la confirmation peut également être controversée. En général, pour développer et maintenir son avantage concurrentiel, l'organisation souhaite établir un système d'évaluation des performances, permettant l'évaluation et l'amélioration des performances du personnel, pour améliorer ainsi sa performance globale.

Pour l'organisation moderne, la performance a toujours été un point important, que ce soit le leadership, la conception organisationnelle, l'amélioration des processus, ou la motivation des employés, le but ultime est la poursuite de la performance organisationnelle.

Dans l'étude du comportement organisationnel, la performance au travail estgénéralement définie comme la variable dépendante, c'est-à-dire comme un résultat. Dans certains cas, la performance au travail est définie directement à partirdes comportements des travailleurs.

Les définitions de la performance sont donc multiples, mais regroupent certainspoints communs. Le concept est parfois défini comme l'adoption d'une conduiteparticulière afin de remplir des conditions favorables au fonctionnement de l'organisation, notamment en ce qui a trait au respect des conditions de travail et environnementales et des politiques et procédures d'organisation (Boyatzis, 1982). Dans cet ordre d'idées, la performance au travail est également conçue comme un comportement permettant de remplir les attentes de l'organisation et de respecter la réglementation ou la demandeformelle du rôle (Campbell, 1990). Comme la performance se mesure, il s'agit également de se poser la question des critères et indicateurs, ce qui renvoie à poser le problème de la manière suivante : comment mesurer la performance ?

Il convient donc de considérer pour une bonne mesure de la performance des organisations l'efficacité, l'efficience, la pertinence et l'éthique. Ces quatre paramètres permettent de tenir compte de la satisfaction des usagers-clients et du respect des normes établies.

La notion de performance correspond à l'atteinte d'objectifs ou de résultats attendus, et plus largement à la création de valeur. Si dans le monde de l'entreprise, la création de valeur est généralement associée à l'accroissement du profit, elle doit être entendue dans le secteur public comme une optimisation des services rendus aux citoyens. Secteur privé et secteur public présentent de nombreuses similitudes. Ils produisent tous deux des biens et des services, en étant soumis à des contraintes de gestion de leurs ressources financières, techniques et humaines.

Cependant, la nature des objectifs poursuivis dans les deux secteurs est différente: dans le secteur privé, l'objectif de rentabilité économique est inhérent à un projet d'entreprise qui doit s'autofinancer pour s'inscrire dans la durée. Il est au coeur des attentes des actionnaires lorsque le capital des entreprises est ouvert. Dans le secteur public, le soutien financier de l'Etat et des collectivités fait passer au second plan l'objectif de rentabilité économique: la finalité principale recherchée est la satisfaction de l'intérêt général correspondant à la responsabilité d'un service public face au gouvernement et aux citoyens.

PERFORMANCE

EFFICACITE

EFFICIENCE

L'efficacité pourrait être définie comme « la capacité à réaliser des objectifs » (de la Villarmois, 2001). Il s'agit de faire ce que l'on a prévu, même si on doit y affecter des ressources supplémentaires. L'efficacité représente la conformité de l'atteinte de l'objectif résultat. Etre performant impliquerait alors d'être à la fois efficace et efficient, dans une situation donnée. Car la performance reste relative et dépendante du contexte. Ce qui sera performant dans une situation pourra ne plus l'être si la situation change (objectifs revus à la hausse, contexte différent...). On retrouve un exemple simple dans la prévision des ventes en unité commerciale, qui se fait par rapport aux chiffres de l'année précédente. Il suffit de faire varier le contexte (météo, événement extérieur...) pour ne pas atteindre le résultat de référence. La notion de performance est alors relative à la définition des objectifs. L'organisation peut alors se concevoir comme un ensemble finalisé « à faire quelque chose ». C'est une coordination rationnelle des activités, en vue de poursuivre des buts et des objectifs implicites communs (Schein). La poursuite d'un objectif est même la condition d'existence d'une organisation (Chester et Barnard, 1968).

SECTION II : ANCRAGE THEORIQUE (REVUE DE LA LITTERATURE)

Il s'agira dans un premier temps de situer, à partir des fondements théoriques élaborés par les pionniers des études des organisations (I), un modèle de choix qui permette dans un deuxième temps de traiter le problème posé (II).

I- Théories utilisées dans la littérature

Nous invoquerons successivement les théories de Mintzberg (I-1), de Fayol (I-2) et de Weber (I-3).

I-1 La théorie de la contingence de Mintzberg: La division et la coordination du travail.

Dans sa théorie, l'auteur décompose l'organisation en 5 composantes fondamentales et l'aspect idéologique est représenté dans le schéma ci-dessous.

Le sommet stratégique est composé de personnes ayant la responsabilité de l'ensemble de l'organisation. Il s'agit d'une équipe de direction prenant en charge les décisions au niveau stratégique.A l'inverse, le centre opérationnel comprend les travailleurs réalisant les missions de base de l'organisation. Il peut s'agir d'ouvriers de production, d'ingénieurs, etc.La ligne hiérarchique regroupe les travailleurs qui se situent entre le sommet stratégique et les opérateurs.

De part et d'autres de la ligne hiérarchique, on retrouve ce que Mintzberg appelle la technostructure et les fonctions de support logistique.Concrètement, la division du travail signifie que lors de l'accomplissement d'une tâche, plusieurs travailleurs vont être mobilisés. Pour cela, la tâche sera divisée en sous-tâches afin de rendre le travail plus rapide et efficace.

Pour que le travail soit réellement efficace, il faudra une coordination entre les travailleurs qui effectuent les sous-tâches pour rendre l'entreprise la plus efficace possible dans son fonctionnement. La coordination est essentielle car elle permet de ne pas exécuter une tâche tant qu'une autre n'a pas été réalisée.L'exemple typique de coordination du travail est que, à l'époque du taylorisme ou du fordisme, aucun travailleur ne réalisait une voiture de la première pièce à la dernière. Les tâches ont été divisées en micro-tâches et coordonnées de façon à ce que le travail d'un homme puisse permettre à un autre de réaliser le sien.

I-1-1 La division du travail

L'une des premières étapes est de savoir comment le travail est divisé, comment les opérateurs travaillent sur leurs tâches.Dans la division du travail, Mintzberg parle, d'une part, de division horizontale et, d'autre part, de division verticale.

La division horizontale est caractérisée par le nombre de tâches que l'opérateur doit effectuer dans son travail. Ainsi, un opérateur répondant aux critères de division horizontale forte sera un opérateur n'ayant pas de tâches répétitives. Dans ce cas, les opérateurs sont souvent des spécialistes. Par conséquent, les agents répondant aux critères d'une division horizontale faible seront principalement polyvalents et leur poste de travail comportera énormément de tâches.

La division verticale est caractérisée par la séparation qu'il existe entre la conception du travail et son exécution. On parle d'une division verticale forte lorsqu'il s'agit de purs exécutants. Pour donner un exemple, le travailleur à la chaine de l'entreprise Ford répond à cette classification. Le chef d'atelier de ce travailleur sera plutôt classé dans la division verticale faible étant donné qu'il participe plus à la conception du travail. Cette division verticale désigne les travailleurs possédant des responsabilités, un degré d'initiative plus élevé.

I-1-2 La coordination du travail

A l'issue de la détermination de la division du travail, Mintzberg voit 6 mécanismes de coordination qui structurent le travail entre les opérateurs qui peuvent être classés en 3 familles. Les deux premiers concernent les relations interpersonnelles, les deux suivants concerne la formalisation, les deux derniers font appel à la représentation mentale.

Selon Mintzberg, la coordination du travail et la division sont des paramètres de conception. Il revient aux dirigeants de réaliser les choix de division et de coordination du travail mais Mintzberg affirme qu'il existe des contraintes internes et externes qui contraignent l'entreprise à s'adapter. Dans la théorie de contingence, Il est très difficile de catégoriser l'ensemble des travailleurs d'une entreprise dans un seul critère. Les classifications sont réalisées en suivant la tendance générale de l'entreprise mais n'excluent pas quelques exceptions tant les métiers sont variés dans l'entreprise.

La théorie contingence reconnaît qu'il n'y a pas de meilleure façon de gérer une organisation. L'approche contingence permet d'éviter le classique « one best way» arguments et reconnaît la nécessité de comprendre les différences de situation et répondre de manière appropriée pour eux. Elle n'applique pas certains principes de gestion à toute situation. La gestion et la structure organisationnelle ont été influencés par divers aspects de l'environnement: les facteurs de contingence. Il ne pouvait pas être «one best way» pour le leadership ou l'organisation.

I-2 Henri Fayol et la théorie de l'administration

I-2-1 Définition de l'administration selon Fayol

Qu'est-ce qu'administrer, selon Fayol ? C'est prévoir ; « organiser », au sens fort du terme, « constituer » l'organisme qu'est l'entreprise ; c'est commander, permettre au personnel de remplir ses fonctions en lui donnant des ordres ; c'est aussi coordonner, harmoniser les efforts et les travaux de chacun dans un ensemble ; c'est enfin contrôler, veiller au respect des ordres et des règles établis. Telles sont les cinq fonctions administratives, étant entendu qu'il ne faut pas confondre « gouverner », qui est assurer le meilleur fonctionnement de l'organisation dans les opérations essentielles précédemment mentionnées, et « administrer », qui correspond plus spécifiquement à la dernière de celles-ci.

Il revient à Fayol d'avoir insisté sur la nécessité dans laquelle se trouvent les responsables d'organisation d'acquérir une formation administrative. Par rapport au taylorisme, sa théorie représente donc un progrès : elle n'est pas seulement une science du travail, elle traite de l'organisation humaine, qui n'a plus pour seule fin le rendement, mais le meilleur fonctionnement global de l'entreprise, et qui, par conséquent, concerne davantage les dirigeants que les exécutants. Il s'agit d'effectuer la rationalisation d'un tel ensemble. À cette fin, il est essentiel de dresser des « tableaux d'organisation » qui permettent de saisir d'un coup d'oeil l'ensemble de l'organisme, les services, leurs structures et la filière hiérarchique. C'est par l'étude minutieuse de ces tableaux, ancêtres de ce qu'on appelle aujourd'hui l'organigramme, qu'on découvrira tous les défauts d'organisation, ou qu'on décèlera l'absence d'unité dans le commandement, qui constitue la faute la plus grave aux yeux de Fayol.Ce dernier a dégagé quatorze principes d'administration. Parmi les plus significatifs, le principe d'autorité est posé comme « le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir ».

I-2-2 La fonction administrative de Fayol

Considérant que la gestion scientifique s'est concentrée sur la productivité de l'ouvrier individuel, la théorie administrative s'est concentrée sur toute l'organisation.

Fayol met alors l'accent sur la fonction administrative qui est, selon lui, chargée de cinq tâches (POCCC)

Pour Fayol, les activités administratives augmentent au fur et à mesure que l'on s'élève dans la hiérarchie et concernent principalement l'administration des hommes (Rostan, 2005).

I-2-3 Le Fayolisme

Le terme «fayolisme» désigne le système d'organisation et de rationalisation de l'entreprise élaboré par Henri Fayol. Il complète le taylorisme car il n'est pas uniquement une science du travail ayant pour seul but le rendement, mais aussi un mode d'organisation humaine de l'entreprise visant à obtenir son meilleur fonctionnement global. C'est la raison pour laquelle il concerne davantage les dirigeants que les exécutants.

I-3 Max Weber: De la Bureaucratie à la Rationalisation des Activités Sociales

I-3-1 La bureaucratie

On doit à Max Weber la mise en évidence de la bureaucratie comme forme d'organisation sociale.La bureaucratie est une seconde concrétisation de la rationalisation des activités sociales. C'est une forme d'organisation qui repose sur une forme de domination légale-rationnelle.

Dans le cas d'une domination rationnelle, un individu obéit à un second car celui-ci a légalement le droit de lui donner un ordre spécifique. C'est également une domination légale puisque l'obéissance à un autre individu passe avant tout par l'obéissance à une loi votée selon des procédures elles mêmes légales.^4(*) La bureaucratie est un mode particulier d'organisation dont les principales caractéristiques sont les suivantes :

1. il existe une division du travail et une coopération permanente entre des individus qui occupent chacun une fonction ;

2. chaque fonction est occupée par une personne dont la compétence est reconnue ;

5. la bureaucratie a ses propres ressources et une rétribution est prévue pour chaque fonction.

La question que se pose ensuite Weber consiste à se demander : pourquoiles dominés acceptent-ils les ordres des dominants? La réponse réside dans la prise en compte de la légitimité des dominants. Ainsi apparaît la notion wébérienne d'autorité politique qui se définît comme une domination légitime, c'est-à-dire acceptée par les acteurs sociaux car en conformité avec les croyances et les représentations partagées par le plus grand nombre. Weber distingue trois types de légitimité:

Max Weber analyse dans son oeuvre le processus de rationalisation des activités humaines comme la manifestation du passage à la modernité. Il va ainsi mettre en évidence que les changements de valeurs qui conditionnent l'action sociale, modifient les comportements sociaux des acteurs au sein des sociétés occidentales. Avec le passage à la modernité, les valeurs traditionnelles s'affaiblissent et les individus sont alors plongés dans un processus de désenchantement du monde. Weber poursuit ainsi son travail de sociologie compréhensive en construisant une classification des types idéaux de l'action sociale afin de souligner l'importance de la rationalité dans les sociétés occidentales.

I-3-2 Le processus de rationalisation

Le processus de rationalisation se définit comme une généralisation de la démarche scientifique à l'ensemble des activités des sociétés modernes.

Weber distingue deux Formes de rationalités: une rationalité en valeur et une rationalité en finalité.

des idéaux religieux, par le devoir moral ou par la grandeur d'une «cause ». Dans le cadre de cette démarche, l'agent social ne tient pas compte des conséquences de ses actes. Il est exclusivement guidé par son système de croyances.

Une congruence apparaît alors entre les buts, les moyens et les conséquences prévisibles de l'action sociale.Ces deux types de rationalité peuvent coexister dans les stratégies concrètes des agents sociaux. Ainsi, on peut envisager une démarche rationnelle en valeur quant au but défini et une rationalité en finalité quant aux moyens d'y parvenir.

La rationalisation touche l'ensemble des activités sociales telle l'activité économique, la politique, le droit ou l'éducation. Elle constitue une source de progrès dans la mesure où elle libère l'individu des pesanteurs de la tradition ou de l'arbitraire de pouvoirs irrationnels relevant de la magie ou de la superstition. Cependant, la rationalisation intellectuelle propre au capitalisme occidental se traduit, selon Weber, par un «désenchantement » du monde. La magie fait place au froid calcul et à la prévision.

II- Construction du modèle théorique

La construction de notre modèle théorique, procède de l'énoncé des limites des théories classiques (II-1) observables dans une étude critique (II-2), concourant à l'implémentation du modèle retenu (II-3).

II-1 Les limites des théories énoncées

II-1-1 La Relativisation de l'Efficacité de l'Organisation Bureaucratique

Au cours de la seconde moitié du XXe siècle, plusieurs sociologues ont constaté la prolifération des organisations bureaucratiques, mettant à jours certains défauts et contradictions qui les caractérisent. Ils ont critiqué l'analyse de Max Weber, contestant que le modèle d'organisation bureaucratique soit le mieux adapté à nos sociétés modernes.

Robert Merton dans Eléments de théorie et de méthode sociologique (1965) admet que la bureaucratisation est relativement souple et efficace. Cependant, la structure bureaucratique est source de routine et de conformisme. Les bureaucrates sont menacés par le ritualisme et considèrent les règles non plus comme des moyens mais comme des fins. Ils s'installent dans le corporatisme, refusant le changement, ce qui nuit à l'efficacité de l'organisation.

Michel Crozier, dans le Phénomène bureaucratique (1963), étudie les cas d'une agence comptable parisienne et d'un monopole industriel. Il met l'accent sur les rigidités. Des conflits de pouvoirs entre individus et groupes sont à l'origine de retard d'information, facteurs d'inefficacités et de rigidités du fonctionnement bureaucratique. M. Crozier décèle quatre éléments essentiels de routine :

- L'ampleur des règles impersonnelles (la carrière de chacun est souvent gérée à l'ancienneté, rien n'est laissé à l'arbitraire et à l'initiative).

- La centralisation des décisions (la pression en faveur de l'impersonnalité engendre inévitablement la centralisation, c'est-à-dire la prise de décision de ceux qui ne connaissent pas exactement ce qu'ils ont à trancher).

- L'isolement de chaque catégorie hiérarchique et la pression du groupe sur l'individu (l'organisation est composée de strates superposées communiquant peu entre elles).

- Enfin, il souligne l'existence de relations de pouvoir parallèles(les règles, si développées soient-elles, n'éliminent pas toutes les sources d'incertitude. Les individus qui contrôlent ces dernières détiennent alors un pouvoir au sein de l'organisation).

Cet auteur évoque un «cercle vicieux bureaucratique»: les difficultés de communication sont utilisées par les agents pour renforcer leur pouvoir, ce qui suscite une nouvelle pression pour accroître la centralisation et l'impersonnalité des bureaucraties.

L'économiste américain H. Simon, enrichit pour sa part le concept de rationalité en développant le modèle de « rationalité limitée » : au lieu de chercher une solution optimale, le décideur se rabat, tout en procédant rationnellement, sur une solution acceptable, celle qui satisfait un certain nombre de contraintes dans un contexte où leur information est nécessairement limitée.

Simon appelle aussi rationalité procédurale (les agents se contentent d'adopter la meilleure procédure, compte tenu de leur expérience dans ce contexte d'incertitude et d'information limitée) et l'oppose à l'irréaliste rationalité substantielle (substantive en anglais) de l'agent optimisateur néoclassique traditionnel omniscient.

II-1-2 Les autres limites

Les limites de l'Ecole classique se trouvent dans ses principes mêmes : Tout d'abord, la déshumanisation du travail provoque une contestation de plus en plus vive : Absentéisme, " turnover " important. Il provoque également la naissance d'un pouvoir syndical important et des conflits sociaux de plus en plus durs contre les cadences infernales ou le salaire au rendement. Ensuite, le salaire n'est pas le seul stimulant pour l'individu au travail, celui-ci cherche à satisfaire d'autres besoins tels que le besoin de reconnaissance ou le besoin d'accomplissement.

Puis, Taylor a une vision réductrice de la productivité, du fait qu'il estime que celle-ci résulte uniquement de l'économie de travail, alors qu'elle dépend d'autres facteurs, entre autres, les économies de matières et de la technologie de production. Enfin, une dernière critique adressée à ces théories, provient du fait qu'elles ignorent les interrelations entre l'entreprise et son environnement. Les spécificités sectorielles ne sont pas prises en compte, les problèmes de flexibilité, d'adaptabilité de l'entreprise aux contraintes de l'environnement, en particulier par le biais de sa structure, semblent absents du discours classique. L'entreprise apparaît comme un système clos, fonctionnant selon des règles préétablies.

Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail. De nouvelles approches fondées sur la sociologie et la psychologie vont alors voir le jour.

II-2 Etude critique de la pratique existante par rapport aux théories classiques

Dans le cas du Cabinet, le niveau stratégique n'est constitué que du Ministre qui est la seule personnalité qui donne les orientations.Le centre opérationnel au cabinet est le plus représenté, puisque tout le personnel exécute des tâches précises.

La ligne hiérarchique ici est constituée du chef de courrier qui lui-même exécute les tâches par manque de personnels.Dans notre cas, la technostructure est inexistante, tandis que le support logistique est géré par le Secrétaire Particulier du Ministre.

La division du travail est bien perçue au Cabinet puisque lors du traitement du courrier, il ya deux personnes. Une va photocopier le courrier signé par le ministre, y appose tous les cachets tandis que l'autre va les consigner dans un registre et les mettre dans une enveloppe sur laquelle elle a pris le soin d'écrire l'adresse du destinataire.

II-3 Modèle retenu

Notre modèle théorique va donc emprunter chez Fayol l'administration qui organise au niveau stratégique et permettra à terme la légalisation ou la formalisation de ce courrier d'une part et d'autre part, nous retiendrons chez Mintzberg la division et la coordination des tâches. Toutefois, sans oublier l'intégration de la rationalité en valeur chez Weber qui tient compte des croyances de l'individu pour une meilleure atteinte des résultats du Ministère.

Nous insistons sur la rationalité en valeur parce que le travail du courrier au cabinet requiert la confiance et beaucoup de discrétion. Le personnel doit donc être digne de confiance, ce qui suppose un individu qui repose sur des croyances fortes qui sou tendent ses actes au quotidien.

Le cadre méthodologique interpelle les outils de diagnostic pertinent (Section I) qui, mis en synergie avec le processus de collecte et de traitement des données (Section II) fondent l'ossature de base de l'analyse qui s'en suivra.

SECTION I - LES OUTILS DU DIAGNOSTIC

A travers des modèles de diagnostic(I), nous avons fait le choix d'une démarche méthodologique concrète de résolution du problème de recherche (II).

I- Modèles de diagnostic

Deux modèles de diagnostic concourent à la démarche méthodologique choisie : le modèle de l'analyse fonctionnelle (I-1) et le modèle SWOT (I-2)

Elle vise à analyser toutes les fonctions de l'entreprise notamment la fonction administrative. Il s'agit alors de nous intéresser au cadre institutionnel qui nous permet de cerner la place du courrier au cabinet et ses mécanismes de coordination.Le diagnostic ici consistera :

- Analyse d'un ensemble d'informations, obtenues à partir d'une vision cohérente et globale de l'organisation, qui s'effectue au moyen d'outils et de mesures normatives permettant de mieux saisir les problèmes, d'en dégager les lignes directrices en vue d'arriver à des solutions intégrées.

- C'est l'ensemble des activités qui visent à fournir une vision claire de la situation insatisfaisante afin de l'aborder de façon lucide et réaliste;

- Activités de collecte de données sur la situation, d'analyse des données, de mise en relief des éléments les plus révélateurs et les plus significatifs;

- Constater les écarts entre la situation insatisfaisante et la situation désirée et les expliquer

- Tenir compte des liens et des impacts réciproques entre le système considéré et son environnement

I-2 Le modèle SWOT

L'analyse SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) ou AFOM (Atouts - Faiblesses - Opportunités - Menaces) est un outil d'analyse stratégique. Il est aussi connu sous l'appellation de matrice LCAG du nom de ses quatre développeurs des professeurs de la Havard Business School (LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS, GUTH).

Il combine l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation, d'un territoire, d'un secteur, etc. avec celle des opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement.

Le but de l'analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces. La plupart du temps cette analyse est conduite sous la forme de réunions rassemblant des personnes concernées par la stratégie ou des experts.

La matrice SWOT est utilisée en deux grandes étapes : le diagnostic interne et le diagnostic externe.

I-2-1 L'analyse interne

Sur le plan interne, le diagnostic permet de faire ressortir les forces et les faiblesses de l'objet étudié. Il s'agit de tout ce qu'il y a de « positif » et de « négatif », qui procure un avantage ou génère un handicap face à la concurrence. Au final, il s'agit d'identifier où vous (ou votre produit/projet) êtes meilleur ou plus faible que vos concurrents: coût de production, temps de production, consommation d'énergie, rapport qualité/prix, innovation, sur-mesure.

- Les forces sont les facteurs et ressources qui permettent à l'Organisation d'être performante ou plus performante que ses concurrents. Par exemple, la valeur d'une marque, une équipe commerciale expérimentée, des brevets, une bonne localisation

- Les faiblesses désignent les domaines où l'entreprise est susceptible d'afficher des difficultés par rapport à la concurrence ou une faiblesse.

I-2-2 L'analyse externe

Sur le plan externe le diagnostic se base sur les opportunitéset les menacesde l'environnement dans lequel l'objet étudié évolue. Il s'agit de repérer les éléments sur lesquels vous pouvez prendre appui, et ceux qui peuvent potentiellement devenir soit favorables soit nuisibles à l'objet étudié. Il y a là de très nombreuses pistes d'investigations comme par exemple : évolutions technologiques, évolutions législatives, évolutions du nombre de concurrents, changement du comportement d'achat des consommateurs, accélération de l'e-commerce.

II- Présentation de la démarche concrète de résolution du problème de recherche

Au regard des avantages offerts par la méthode SWOT, nous avons choisi de l'utiliser, car la matrice SWOT peut par exemple être utilisé dans le cadre de la création d'une nouvelle prestation, le lancement d'un nouveau produit, la mise en place d'un plan d'action commerciale, ou simplement une réflexion sur des projets entrepreneuriaux potentiels.

La synthèse obtenue grâce à la matrice SWOT permet de repérer les forces et les opportunités, afin de les maximiser ; les faiblesses et les menaces, quant à elles, seront identifiées pour être analysées avec attention, afin de réduire les risques. Le bilan obtenu est un tableau récapitulatif concis et pertinent, servant d'évaluation de la situation et/ou de support de décision.

Il est important d'utiliser la matrice SWOT sur un champ d'investigation précis. A contrario, un SWOT trop élargi risque de devenir un « fourre-tout », conduisant à des conclusions floues. Il convient également de se baser sur des faits réels, et non sur des choses pressenties. A moins d'être « un grand stratège », Il est par exemple déconseillé de réaliser un SWOT au niveau d'une entreprise entière. Il convient, dans ce cas, de cibler le SWOT sur chaque activité (ou pôle) de l'entreprise, afin d'avoir un état précis de chacune d'entre elles, et de pouvoir tirer des conclusions pertinentes.

Tableau2 :L'utilisation de la matrice dans le cadre de la résolution de problème offre dans un premier temps de définir 4 principaux axes de développement:

ü Figure D : « SO » (Forces / Opportunités) : je détecte des forces intéressantes que je peux associer à des opportunités de croissance

Cette stratégie va utiliser les forces de l'entreprise pour saisir des opportunités externes. C'est la position rêvée bien sûr, les capacités et compétences de l'entreprise permettent de sauter dans le train des tendances et de profiter des évènements intéressants.

ü Figure E : « WO » (Faiblesses / Opportunités) - Je combats mes faiblesses en profitant de certaines opportunités externes

Cette stratégie a pour but d'améliorer ses faiblesses internes en profitant de certaines opportunités externes. Par exemple une opportunité existe sur un marché, l'entreprise ne peut en profiter directement car elle ne dispose pas d'un niveau technologique suffisant, mais elle va saisir l'opportunité d'acquérir cette compétence par une joint-venture, acquisition ou en recruter des personnes.

ü Figure F : « ST » (Forces / Menaces) - J'utilise mes forces pour réduire une menace externe

Cette stratégie va utiliser les forces de l'entreprise pour éviter ou réduire les menaces externes. Par exemple, mener une politique active pour lutter contre la contrefaçon.

ü Figure G : « WT » (Faiblesses / Menaces) - J'ai beaucoup de faiblesses en interne et l'environnement est menaçant.

Il s'agit d'opter pour une stratégie défensive en réduisant ou diminuant ses faiblesses internes.

En conclusion, la SWOT est un document de synthèse que les décideurs peuvent utiliser pour façonner les grands axes de la stratégie de développement. Attention, une analyse SWOT est toujours en partie subjective. Deux personnes aboutissent rarement à une même analyse. Ceci dû au fait que le mode de traitement des données est distinct.

SECTION II :DESCRIPTION DE L'ECHANTILLON ET DU MODE DE TRAITEMENT ET DE COLLECTE DES DONNEES.

Après une présentation de l'échantillon(I), l'on abordera le mode de collecte et de traitement des données(II).

I-Description de l'échantillon :

Ø L'enquête s'est déroulée entre le 14 et le 16 septembre 2016 par le biais d'un questionnaire qui se trouve en annexe.

Ø 25 membres du personnel du MINREX ont été interrogés, soit 15 hommes et 10 femmes choisis selon une méthode retenant les enquêtés clés au regard du management du courrier au MINREX. Toutes ou parties des structures ont été enquêtées, soit environ 2 personnes par structure.

Ø Les personnes enquêtées n'ont pas répondu à toutes les questions proposées, d'où un taux de réponse variable selon les questions.

D'après le diagramme circulaire ci-dessus, vingt-cinq personnes ont été soumises au questionnaire préalablement élaboré. Un pourcentage de 15 hommes, soit 60% et 10 femmes, soit 40%, ont été interrogés.

Le diagramme circulaire ci-dessus nous montre que toutes les composantes en ressources humaines du Ministère des Relations Extérieures ont été prises en compte. En effet, parmi les 25 personnes qui ont été rencontrées, 10 ont le statut de diplomate, 11 ont celui de cadre 4 sont des contractuels. Il convient de noter, pour de plus amples informations, que dans la catégorie des cadres sont classés tout autre personnel du MINREX qui n'est ni diplomate, ni contractuel. Ceux-ci peuvent être, quoi qu'à un nombre relativement faible, des professeurs de Lycée, des administrateurs civils, etc.

Ainsi qu'il est aisé de le constater, la quasi-totalité des structures du Ministère des Relations Extérieures ont été approchées dans le cadre de la présente enquête. Ceci participe du souci majeur de faire en sorte que l'échantillon choisi soit aussi largement que possible, représentatif de toute la structure sur laquelle l'attention est portée. Ainsi, l'on croit pouvoir au terme de la présente étude, étendre les résultat à l'ensemble du MINREX.

II- Mode de collecte et de traitement des données

II-1 Mode de collecte des données

Dans le cadre de notre étude, nous préconisons l'utilisation de trois méthode, d'où la triangulation qui est définie de façon générale par DENZIN (1978) comme "la combinaison de méthodologies dans l'étude d'un même phénomène". La métaphore de triangulation est empruntée à la navigation et à la stratégie militaire qui utilisent plusieurs points de référence pour déterminer la position exacte d'un objet. Ces différents points de repère apportent en effet une plus grande précision.

Son efficacité repose sur le principe que les faiblesses de chaque méthode seront compensées par les forces de l'autre. Il est également reconnu que chaque méthode possède des actifs et des passifs. Or, la triangulation nécessite d'exploiter les forces et de neutraliser, plutôt que d'associer les faiblesses (JICK, 1979).

Elle possède des atouts importants et semble encourager la recherche productive. En particulier, elle nécessite de la créativité de la part de son utilisateur et semble susciter de l'ingéniosité dans la collecte des données et de la perspicacité dans l'interprétation des données. C'est dire que les méthodes qualitatives et quantitatives ne s'excluent pas, mais au contraire se complètent.

Une forme de triangulation qualifiée par DENZEN (1978) de "withinmethod", consiste à utiliser plusieurs techniques au sein d'une même pour recueillir et interpréter les données. Deux principes guident cette forme de triangulation :

II-1-1 L'observation

Elle constitue « l'ensemble des opérations par lesquelles le modèle d'analyse (constitué d'hypothèses et de concepts) est soumis à l'épreuve des faits, confronté à des données observables » (Quivy et al, 1988 :147).Selon les cas, l'observation peut prendre la forme de descente (enquête) sur le terrain ou de l'expérimentation.Par travail sur le terrain, il faut entendre l'intervention sur le lieu du problème de recherche, là où se trouvent des faits à soumettre à l'observation.Il s'agit de préciser les données dont a besoin le chercheur pour tester ses hypothèses. Celles-ci sont définies par les mesures des indicateurs.

Ø En sciences sociales, il s'agit de recueillir les données utiles à la vérification des hypothèses (données pertinentes). Procéder ainsi n'est pas facile, mais le chercheur dispose à cet effet de guide, d'hypothèses, de points de repères, des indicateurs.

Ø Il faut aussi faire porter l'observation sur d'autres indicateurs comme les variables parasites ou concurrentes. En effet, la prise en considération des variables contrôles est indispensable car lescorrélations observées, loin de traduire les liens de cause à effet, peuvent résulter d'autres facteurs qui relèvent du même système d'interaction.

L'observation d'un type de données (quoi ?) impose que l'on définisse précisément le champ de l'observation en termes d'espace géographique, social et dans le temps

II-1-2 Le questionnaire

Dans le document de méthodologie de l'enquête par question de Jean Christophe Vilatte du Laboratoire Culture § Communication de l'Université d'Avignon paru en fevrier 2007, Il ressort clairement qu'une enquête par questionnaire est une recherche méthodique d'informations reposant sur des questions et des témoignages et, qui une fois analysés, permettront le plus souvent, de mieux connaître une situation pour mettre en place ou évaluer une action.

Il précise en plus que le questionnaire est l'une des trois grandes méthodes pour étudier les faits psychosociologiques. C'est une méthode de recueil des informations en vue de comprendre et d'expliquer les faits. Les deux autres méthodes les plus couramment utilisées étant l'entretien et l'observation. Si l'entretien et l'observation sont des méthodes individuelles et collectives, le questionnaire est une méthode qui est uniquement collective. C'est une méthode quantitative qui s'applique à un ensemble (échantillon) qui doit permettre des inférences statistiques. C'est le nombre d'éléments de l'ensemble qui assure au questionnaire sa validité et qui permet aux informations obtenues d'être jugées dignes de confiance. À l'inverse, dans une observation ou un entretien, c'est la qualité qui est le critère de pertinence.

Élaborer un questionnaire d'après Vilatte, c'est produire des chiffres qui vont permettre selon les tenants de cette démarche de se soustraire à la subjectivité.

Il s'agit donc d'une démarche méthodique qui doit satisfaire à certaines exigences de rigueur. Tous les chiffres n'ont pas la même valeur ou n'ont pas la même fonction. On peut ainsi distinguer deux types de chiffres:

- Les chiffres descriptifs: il s'agit de dénombrer avec pour ambition d'être le plus précis possible (exemple: le recensement d'une population, la mesure d'audience). Produire ces chiffres ne va pas de soi, ils doivent rendre compte d'un phénomène qui est le plus souvent difficile à définir.

- Les chiffres explicatifs: il s'agit de mettre en évidence, à la fois, des faits psychologiques et/ou sociaux et des facteurs qui les déterminent.

· de travailler à plus grande échelle. Le nombre de participants n'est pas limité par le temps (le questionnaire est rapide à diffuser, le participant répond à son rythme en dehors de la présence des stagiaires) ou par les coûts (déplacements, frais téléphoniques) ;

II-1-3 La recherche documentaire

C'est l'ensemble des étapes permettant de chercher, identifier et trouver des documents relatifs à un sujet par l'élaboration d'une stratégie de recherche (DUFFAU, 2013).

II-2 Mode de traitement des données

Le mode de traitement des données est tributaire de la récolte des données dont l'interprétation procède d'une comparaison avec le standard requis.

A ce titre nous avons consulté les sources administratives que sont les textes légaux (lois et règlements), les registres de chacune des directions du MINREX, la feuille de route de ce département ministériel et les diverses correspondances échangées en interne ou entre services.

Nous avons également procédé à des investigations à travers les observations et les interviews aussi bien des agents publics que des usagers du service public en l'occurrence du MINREX, ce qui nous a conduit à confectionner un questionnaire.

Des données ainsi récoltées nous avons pu faire une interprétation qui tienne compte des objectifs assignés au secteur relation extérieure et des résultats attendus par rapport au standard dans le domaine et au cadre empirique de recherche.

Le cadre théorique et méthodologique ayant été mis en exergue, l'on abordera à présent les résultats de l'état des lieux ainsi que les solutions et recommandations suggérées.

DEUXIEME PARTIE :

CADRE D'ANALYSE : DIAGNOSTIC SOLUTION ET RECOMMANDATIONS

Les ingrédients théoriques et méthodologiques qui constituent l'essentiel de la première partie sont des gardes fous de l'évolution plus pratique et expérimentale que nous entendons faire ici par un cheminement analytique, en vue d'apprécier le diagnostic réel de notre objet d'étude (Chapitre 3) et de conclure aux solutions et recommandations pouvant être la boussole d'un nouveau paradigme (Chapitre 4).

La circonscription de l'objet d'étude sur le plan physique et fonctionnel (Section I), balise les appréciations émises consécutivement au diagnostic expérimental (Section II).

SECTION I - PRESENTATION DU MINREX

Cette présentation est déterminée par le milieu spatial (I), le rôle et les missions du MINREX (II) et la description du courrier du cabinet(III).

I- Milieu spatial de recherche

Ce milieu est régi par le Décret N° 2013/112 du 22 avril 2013 portant organisation du Ministère des Relations Extérieures (MINREX), dont les dispositions énoncent les missions, services et spécificités du ministère des Relations extérieures (Minrex). Le Minrex est ainsi dirigé par un ministre, assisté de deux ministres délégués, l'un étant chargé de la Coopération avec le Commonwealth et l'autre de la Coopération avec le Monde islamique.

Outre son secrétariat particulier, ce ministère est composé d'une inspection générale, de cinq conseillers techniques, d'une administration centrale et de services extérieurs. Les directions de l'administration centrale(12) se répartissent diverses parties du monde en autant de directions chargées des affaires d'Afrique, d'Europe, d'Amérique et des Caraïbes ou d'Asie à laquelle est rattachée une question particulière comme la coopération islamique.

Le Commonwealth, la Francophonie, les Nations unies et la Coopération décentralisée sont aussi confiées à des directions. L'on peut également noter dans l'arsenal des services du Minrex, un centre d'analyses stratégiques, de prospectives et de crise et une cellule des nouvelles technologies. La direction des Camerounais à l'étranger, des étrangers au Cameroun, des questions migratoires et des réfugiés est premièrement en charge de la mise en oeuvre de la politique du gouvernement en matière de gestion, promotion et de protection sociale et juridique des Camerounais à l'étranger. Elle s'occupe aussi de suivre et élaborer des politiques et stratégies en vue de la participation des Camerounais de l'étranger au développement politique, économique et social du pays, en collaboration avec les autres administrations concernées. Les rapatriements de dépouilles mortuaires, les évacuations sanitaires, le suivi des événements heureux ou malheureux affectant la diaspora camerounaise sont de son ressort également.

Il est aussi remarquable que la sous-direction des relations avec le Nigeria semble manifester l'exception de la relation Yaoundé-Abuja. Unique exemple de ce type, cette sous-direction suit la situation politique, économique, sociale et culturelle de ce pays voisin. Elle coordonne la coopération bilatérale entre le Nigeria et le Cameroun à travers ses deux services en charge respectivement de la coopération politique et de la coopération économique.

A la différence des autres départements ministériels qui sont déconcentrés au niveau local, le Minrex a ses structures déconcentrées à travers les ambassades, c'est en cela que le rôle et les missions assignés au volet relation extérieure par le DSCE se distinguent des autres démembrements du gouvernement.

II- Rôle et Missions du Minrex

Le ministre des Relations extérieures met en oeuvre la politique des relations extérieures arrêtée par le président de la République. Dans ce cahier de charges, l'on recense, entre autres tâches, les relations avec les Etats étrangers, les organisations internationales et les autres sujets de la communauté internationale ; la protection des ressortissants et des intérêts camerounais à l'étranger. A l'intérieur, il fournit les autres départements ministériels et administrations en informations relatives à l'activité internationale qui pourrait faciliter l'action des services publics. Vers l'extérieur, avec le concours du ministère de la Communication, il promeut l'information des gouvernements, organisations internationales et opinions publiques étrangers, sur le développement politique, économique, social et culturel du Cameroun.

III- Description du Courrier du Cabinet

Au préalable, le cabinet du ministre s'assure de la transmission des dossiers cotés par le ministre. Outre cette fonction, celle de service de courrier est aussi intense. Le courrier au cabinet du Ministre est un bureau contigüe au secrétariat du Ministre.Dans ce bureau se trouvent deux tables occupées chacune de deux personnels, ce qui fait un total de quatre agents du courrier. Le courrier arrivé et le courrier départ sont donc logés dans la même enceinte et ces personnels remplissent ces deux fonctions. Ainsi au quotidien, leur fonction est pour l'essentiel le traitement de courriers, parmi lesquels on dénombre :

- Le courrier physique

· La Lettre-type

Elle est un document pouvant être utilisé pour plusieurs personnes avec cependant des renseignements propres à chaque correspondant. C'est un courrier répétitif, établi à l'avance, qui sera envoyé au fur et à mesure des besoins. Il est expédié à une personne physique, une association, un établissement. Il est adressé à une personne physique ou morale. On utilise la lettre type chaque fois que l'on est appelé à adresser un courrier ayant un même objet à différentes personnes.
La lettre type comprend des textes fixes valables dans toutes les situations du même genre, mais aussi des renseignements variables spécifiques à chaque cas et insérés suivant les besoins. Ainsi, on peut trouver des lettres à choix multiples ou des lettres avec des variables à renseigner.

· La lettre circulaire

Cette lettre a pour but de communiquer une même information à un grand nombre de personnes. On rédige donc un seul texte anonyme que l'on complète avec les coordonnées de chaque destinataire. Contrairement à la lettre type aucun blanc n'apparaît dans le texte, seuls sont repiqués, au moment de l'envoi, le nom et l'adresse du destinataire, la signature, parfois la date, les références et le titre de civilité ou formule d'appel. Elle peut être envoyée par courrier, distribuée ou mise à disposition des usagers dans un service.

· La lettre administrative

La lettre administrative en forme personnelle diffère peu de la lettre professionnelle. En revanche, la lettre en forme administrative ne comporte pas de titre de civilité ni de formule de politesse. Le style est direct avec l'emploi du « je ».
La transmission se fait par voie hiérarchique avec la mention s/c (sous couvert de)

· La lettre personnelle

Elle est manuscrite ou dactylographiée. Elle comporte le nom, l'adresse du signataire, le lieu, la date et éventuellement l'objet. Les verbes sont conjugués à la première personne du singulier.

· La circulaire

C'est un document d'information interne, le plus souvent: à une catégorie professionnelle, à un établissement. C'est également un document qui s'adresse à un grand nombre de personnes dont on ne peut connaître les coordonnées (exemple: information relative à la campagne anti-tabac...). Le texte est reproduit dans son intégralité en autant d'exemplaires que nécessaire puis distribué, mis à disposition ou envoyé. La circulaire ne comporte aucun renseignement propre au destinataire.

· La note

On réalise des notes pour transmettre rapidement des informations sur un sujet précis à l'intérieur d'une institution. Il existe la note de service et la note d'information. La note de service permet de transmettre un ordre, une directive, une décision. La note d'information sert à communiquer une information. Ces notes se caractérisent par leur concision et leur style précis et clair.

· .Lanote verbale

C'est un document utilisé pour la communication entre ambassades ou ministères dans les milieux diplomatiques. Elle commence par une salutation un peu archaïque suivie d'un texte opératif et finit sur une phrase exprimant l'amitié entre les organisations concernées.

· . La lettre-fax

Dans le dictionnaire Français, le mot « fax » est l'apocope de « téléfax ». Le terme, qui emprunte aussi le nom de télécopieur, désigne un appareil électronique qui a deux rôles: envoyer et de recevoir un document. La lettre-fax est donc cette correspondance écrite en forme contractée pour passer un message à caractère urgent et qui devrait être expédiée par le télécopieur.

- Le courrier électronique, courriel, e-mail, mail

Le courrier électronique est un service de transmission de messages écrits et de documents envoyés électroniquement via un réseau informatique(principalement Internet) dans la boîte aux lettres électronique d'un destinataire choisi par l'émetteur. Pour émettre et recevoir des messages par courrier électronique, il faut disposer d'une adresse électronique et d'un client de messagerie ou d'un webmail permettant l'accès aux messages via un navigateur Web. L'acheminement des courriels est régi par diverses normes concernant aussi bien le routage que le contenu. Toutefois, comme le destinataire ne reçoit pas une copie conforme de l'écran de l'expéditeur, il est d'usage de respecter certaines règles implicites lors de l'envoi. De même, la connaissance de certains aspects techniques permet d'éviter des erreurs de compréhension ou de communication.

Malgré les difficultés liées à son caractère souvent non explicite (patronyme absent), l'adresse électronique tend à être reconnue comme moyen valide de contacter une personne. En matière de droit des obligations, selon le code civil français « l'écrit sur support électronique a la même force probante que l'écrit sur support papier ». L'écrit électronique est de plus reconnu par le code civil comme valide à titre de preuve afin de conclure un contrat. En matière de droit social, est reconnu pour le salarié le « droit, même au temps et au lieu de travail, au respect de l'intimité de sa vie privée », ce droit impliquant « en particulier le secret des correspondances ».

Par leur contenu et leur forme, les messages envoyés par courrier électronique donnent à leurs destinataires une image de l'expéditeur. Le rôle du courrier électronique est croissant dans le maintien des liens sociaux, surtout en cas d'éloignement géographique.

SECTION II : APPRECIATION DU DIAGNOSTIC EXPERIMENTAL

L'appréciation du fonctionnement pratique du courrier au cabinet découle d'une investigation dont le bilan(I) a mis en évidence des dysfonctionnements traduits par l'analyse des données contextuelles(II).

I-Bilan de l'investigation

L'agrégation de ce bilan procède des résultats d'un questionnaire conçu à cet effet (I-1) et des entretiens directs avec les usagers (I-2).

I-1 Résultats du questionnaire

La figure ci-dessus nous montre bien que la qualité des locaux de ce service du courrier est à revoir, tant il est vrai que 60% des personnes interrogées attestent que l'espace de travail est très insuffisant.

A cette question la totalité des répondants (25) ont répondu par l'affirmative, soit un pourcentage de 100%.

Il ressort de cette figure que les services qu'offrent le courrier central et le courrier du cabinet du ministre ne satisfont pas les usagers. Environ deux personnes interrogées pensent que le courrier fonctionne très bien, alors que dix personnes confirment être peu satisfaites. Nous notons aussi que six personnes sont assez-bien satisfaites.

N.B. : 7 personnes enquêtées n'ont pas répondu à cette question pour des raisons de manque d'informations sur le sujet.

De cette figure, il ressort clairement que le fonctionnement du courrier du cabinet n'est pas lisible et qu'il n'ya aucune traçabilité.

Cette figure nous montre bien que malgré les personnels competent et les bureau bien situés, le travail demeure acceptable.

Nous notons que seize(16) personnes interrogées préfèrent l'utilisation des deux modes (physique et électronique) de traitement et de suivi du courrier.

Cette figure nous présente bien que 60% des personnes interrogées fréquentent régulièrement le cabinet du Ministre.

La figure ci-dessus ressort bien qu'un nombre important de personnels vont au cabinet pour suivre les dossiers, tandis que très peu y vont pour toute autre raison.

Nous notons à travers cette figure que les personnels du MINREX ne savent pas très bien ce que font chacun des agents du courrier au cabinet.

Figure S : distribution des répondants au sujet du matériel de travail mis à la disposition des personnels de ce courrier

Ce diagramme montre clairement que 64% de répondants pensent bien que les ressources matérielles apportées par le ministère au service du courrier au cabinet est très insuffisant.

I-2- Etat des entretiens réalisés

Parallèlement au questionnaire, des entretiens ont été effectués au sein du ministère. Nous avons ainsi rencontré des responsables, certains ont requis l'anonymat, d'autres se sont prêtés au jeu. De ces entretiens, il résulte que la communication avec l'extérieur au MINREX passe par le Cabinet du Ministre et plus particulièrement son courrier qui traite toutes les correspondances soumises au Ministre. Lorsque les lettres signées sont formalisées, une copie est classée dans un chrono au cabinet, une sera classée au courrier central et une autre rentrera dans la direction qui a initiée la correspondance. Ainsi, les personnels du Minrex n'ont pas besoin de venir au cabinet pour s'enquérir des informations sur des lettres signées puisque chaque direction doit simplement envoyer son agent de liaison au courrier central pour retirer sa copie et le fond de dossier.

Les responsables de haut rang du ministère ne prennent pas le temps de se rapprocher de leurs agents de liaison. Quand une lettre est au cabinet, ils appellent pour se rassurer que le ministre a signé. C'est ainsi qu'ils demandent une copie, parfois prennent même tout le dossier et quelques jours après reviennent demander la correspondance qu'ils avaient retiré.

Tout le monde appelle au cabinet pour les lettres et les secrétaires passent la communication aux personnels du courrier qui doivent suspendre leur travail.Les responsables du Ministère préfèrent le cabinet au lieu de se rendre au courrier central qui a les mêmes copies des correspondances signées.

Le courrier du cabinet n'est pas une structure à renseigner pourtant puisque tout ce qui est produit par le chef de Département est transmis au courrier central soit aux directions, toute chose qui devrait désengorger le cabinet du Ministre.Tout retard de traitement d'une correspondance signée ou sa transmission tardive au destinataire annihile le travail abattu par toute une chaine qui va du cadre au Secrétaire Général en passant par le chef service, le sous- directeur et le directeur.

Un regard spécial devrait dès lors être accordé au courrier du Cabinet pour une bonne exécution de ses tâches qui à terme conditionnent l'efficacité du cabinet et par ricochet celle du Ministère tout entier. Figurez vous qu'une réunion interministérielle qui doit se tenir au Ministère avorte alors que le Ministre a donné son accord mais que le courrier de son cabinet n'a pas transmis les correspondances aux ministères sectoriels. Ce sera tout le ministère qui sera mal jugé.

De manière générale, le courrier du cabinet a toute sa raison d'être mais devrait être revu quant à son mode de fonctionnement que dans les ressources à y mobiliser.

II- Analyse des données contextuelles

Le prélèvement des données immédiats passées au crible de l'analyse fonctionnelle et stratégique laisse entrevoir les dysfonctionnements du courrier (II-1), et en préconise la sonde des forces et faiblesses (II-2).

II-1 Le dysfonctionnement

Pour mieux faire ressortir les dysfonctionnements du courrier, nous avons eu recours aux notions d'intrants et d'extrants.

II-1-1 Les intrants

Les intrants vont donc tenir compte pour notre cas spécifique ; des financements, des individus et du matériel.

C'est le budget du MINREX qui finance les activités du courrier. Le salaire des individus qui y travaillent est effectivement du ressort de ce budget, tant il est vrai qu'ils sont tous des agents publics.Ces financements servent à l'achat du matériel dont a besoin le courrier pour son bon fonctionnement.

On y trouve du papier (rame), les stylos à bille (bleus, rouges, noires), les crayons, les surligneurs, les correcteurs, les règles, les gros registres, les cahiers de transmission, les enveloppes (kaki, blanches) de plusieurs formats, des chronos, des chemises cartonnées et des chemises à sangles, les agrafeuses et les agrafes, les trombones, les cachets nominatifs du ministre, les cachets du ministère, les autres cachets(urgents, très urgents, confidentiel, très confidentiel, copie), le dateur, etc....

Le papier sert énormément pour les copies des correspondances signées. En effet, lorsque le ministre a paraphé une lettre, celle-ci est déposée au courrier qui va au préalable la photocopiée en trois exemplaires, plus le nombre d'ampliataires. Après avoir traité le courrier, celui-ci est mis sous enveloppe au-dessus de laquelle on écrit bien l'adresse du destinataire. Des enveloppes sont aussi apprêtées pour les ampliataires. Sur toutes ces enveloppes on va apposer les cachets du ministère et du caractère urgent, confidentiel etc...

Les gros registres servent pour les uns à l'enregistrement des lettres cotées par le ministre aux directions. Il ya donc une colonne du numéro d'ordre, de l'administration qui expédie la lettre, l'objet, la structure du Minrex à laquelle le ministre a coté le courrier et enfin les observations du ministre et le délai de traitement de la correspondance. A cela, il faut ajouter le cahier de transmission avec lequel on se déplace pour aller décharger le courrier dans la structure concernée. Le gros registre est interne au courrier, dans le cahier de transmission seul se trouve le numéro d'ordre de cette correspondance et la dénomination de la structure destinée.

Ces gros registres sont ainsi répartis ; un pour les lettres-fax et mails, l'autre pour les lettres ordinaires et un troisième pour les courriers internes. Ce dernier n'a pas de cahier de transmission. C'est à l'intérieur que le secrétariat de la direction concernée va émarger et prendre la lettre. Généralement c'est pour la traçabilité des lettres venues au cabinet pour signature, mais qui rentre pour correction. Dans ce autre registre on trouve comme colonne ; le numéro d'ordre, l'objet, la correction ou remarque faite, le délais, la direction et l'émargement.

L'autre gros registre sert de la traçabilité des courriers signés par le ministre on y trouve des colonnes suivantes ; numéro d'ordre, objet, destinataire et émargement.Un personnel du courrier ira donc avec ce registre dûment rempli et toutes les correspondances signées au courrier central qui s'en chargera de les classer et d'expédier celles que le courrier du cabinet n'a pas transmis.

Nous devons tout de même noter que chaque lettre sortant des directions via le secrétariat général se trouve dans une chemise cartonnée qui contient les pièces jointes au dossier et tout document qui permet au ministre de mieux s'imprégner du dossier.

On retrouve dans le courrier un micro ordinateur, un appareil fax, une photocopieuse et un téléphone. Sans oublier les encres pour fax, imprimante et photocopieurs.

La photocopieuse est très sollicitée puisqu'on ne peut pas apposer les cachets du ministre sur une lettre sans l'avoir multipliée. Le micro ordinateur sert de consultation de certains mails et parfois on peut les imprimer.

On peut y observer des coffres en bois et deux armoires (en bois et en fer).Dans les coffres en bois se trouvent les chronos des lettres signées depuis plusieurs années et bien archivées.Dans les armoires par contre, son classées les chronos par nature de lettres et par périodes (années ou mois). C'est ainsi qu'on peut trouver les chronos de lettres, lettres-fax, décisions, arrêtés, note verbale etc...

Ce bon classement permet de retrouver une correspondance demandée par le ministre lorsqu'il reçoit un courrier dans lequel on cite une de ses correspondances antérieure.Il arrive parfois que cette lettre ne se trouve pas classée parce que c'est un MINDEL qui l'a signée. Il faudra alors aller au courrier central pour la retrouver et permettre au ministre d'avancer dans le traitement de ce dossier.

Les individus ici sont les intervenants dans la chaine de traitement du courrier au cabinet. Ce sont les contractuels d'administration(04) et l'attaché (diplomate) qui classe les courriers avant de les transmettre au secrétariat du ministre.A ceux-là, il faut ajouter les chauffeurs du SP et du Ministre qui interviennent dans la distribution du courrier dans les administrations.Cela fait donc un total de cinq individus qui travaillent pour le courrier. On peut aussi y ajouter les deux secrétaires qui font entrer et sortir les lettres du bureau du ministre.

II-1-2 Les Extrants

Les extrants sont des produits ou services directs provenant des activités d'une organisation, d'une politique, d'un programme ou d'une initiative.

L'Extrant est un Bien, un équipement ou un service qui résulte de l'action de développement. Le terme peut s'appliquer à des changements induits par l'action qui peut conduire à des effets directs.L'Extrant (output) s'oppose à l'intrant (input). Un extrant est un flux réel de biens ou de services, qui sort de l'entreprise (période), en direction de l'environnement (Pierre Lassègue et al., 2012).

- Les lettres datées, cachetées, mises sous plis et prêtes à être transmises

- Les fax, mail et lettres ordinaires imprimées qui ont été bien enregistrée et transmises aux directions du MINREX concernées

- Toute communication du ministre affichée au babillard et transmise aux responsables du Département sur décharge

- Les corrections et les observations du ministre sur un dossier remise aux concernés à temps

Un travail préalable d'enregistrement de toutes ces correspondances doit être abattu pour une bonne lisibilité. Car la même correspondance arrive généralement par fax et par lettre ordinaire. Quand elle est bien enregistrée on se rend vite compte qu'elle est déjà transmise pour traitement.

II-1-3 le mode de transformation des intrants

Lorsqu'une lettre arrive au Département, celle-ci passe par le courrier Central qui relève du Secrétariat Général. Si l'importance n'est pas avérée, Le Secrétariat Général le traite à son niveau. Elle n'arrivera donc jamais au Cabinet du Ministre.La lettre soumise à l'attention du Ministre arrive au Cabinet par les soins du Courrier du Secrétariat Général qui la fait décharger par les personnels du cabinet.Cette lettre est ensuite enregistrée dans un cahier et transmise à l'attaché du Cabinet qui va les classer dans les parapheurs par destinataire si ce sont des lettres à signer. C'est ainsi que vous verrez par exemple un parapheur inscrit SG/PR ou SG/PM ou MINDEF etc....

Quant aux lectures du Ministre, l'attaché les classe dans les parapheurs par expéditeur. On aura donc par exemples des parapheurs des lettres en provenance du SG/PR, SG/PM, MINATD, MINDEF, et même des lettres privées.Ces lettres bien classées dans les parapheurs par les soins de l'attaché seront remises aux secrétaires du Ministre qui se chargent de les introduire dans le bureau et sortir les lettres signées ou cotées.Il ya donc cette chaine courrier-Attaché-Secrétaire qui est indispensable pour l'efficacité au Cabinet.

On ne parle de courrier départ que lorsque le Ministre a pris connaissance de la correspondance et a soit apposé une observation s'il s'agit d'une lecture, soit a signé ou corrigé une lettre déjà traitée dans les directions.Lorsque les parapheurs sortent, les secrétaires les remettent à l'Attaché qui les classe encore en deux lots ; lettres signées et lettres cotées ou corrigées. Après ce classement, ces lettres sont déposées au courrier qui se charge de la suite.

Les deux agents responsables des lettres signées vont donc prendre ce lot et le formaliser, c'est-à-dire photocopier les correspondances en autant de destinataires puis y apposer les cachets du ministre et la date du jour. Après cela, si la lettre est urgente, celle-ci sera immédiatement mise sous enveloppe, enregistrée dans le cahier de transmission et remise à un chauffeur pour dépôt. Quand la lettre ne revêt pas un caractère urgent, elle est enregistrée et transmise au Courrier central qui se chargera de la mettre sous enveloppe et la transmettre aux destinataires.

S'agissant des lettres cotées ou corrigées, les deux autres agents vont s'en charger par l'enregistrement dans un cahier qui retrace la remarque faite et la direction concernée. Ensuite, ils iront déposer cette lettre au secrétariat de la direction concernée.

II-2- Analyse des forces, faiblesse/opportunités, menaces

Cette analyse prend en compte les résultats du diagnostic opéré ci-dessus pour relever les forces et les faiblesses de l'organisation d'une part et d'autre part les opportunités et les menaces de l'environnement.

II-2-1 Les forces

Dans le courrier du cabinet, il y a du personnel dévoué qui travaille avec beaucoup d'engagement puisqu'ils ne quittent pas le bureau avant le départ du ministre et doivent arriver avant le chef de département.Le bureau du courrier est équipé en matériel de travail qui est toujours disponible en stock puisque le comptable-matière du cabinet est toujours prêt à fournir le matériel demandé.

Après des investigations, il nous a été relevé la probité de ce personnel qui traite les correspondances de façon impartiale et impersonnelle car ils ne lisent même pas les correspondances. Tout ce qui les intéresse est l'objet et la destination du courrier.Voyez-vous, il ya un épineux cas de demande d'autorisation de sortie du territoire pour des missions ou stage à l'étranger qui préoccupent les diplomates. Chacun passe pour suivre son dossier et chercher à savoir s'il a été signé pour aller à la primature avec une copie qui lui permettrait d'accélérer son traitement. Les personnels du courrier subissent dès lors des influences auxquelles ils ne cèdent pas, puisqu'ils disent régulièrement à ces requérants de s'adresser au courrier central pour d'amples informations sur leurs dossiers puisqu'à leur niveau au cabinet, dès qu'une lettre est signée par le ministre, ils le traitent avec diligence, le dépose à l'administration concernée, vu le caractère urgent et transmettent le fond de dossier au courrier central.

Les pauses se passent au cabinet qui leur offre un repas chaque jour.Ils ont certains avantages tels que les heures supplémentaires, le carburant pour ceux qui ont un matériel roulant. Pour les autres, la voiture du Chef de Secrétariat Particulier les dépose chaque soir non loin de leurs domiciles.

Ces personnels ont tous un niveau Universitaire, donc sont à la hauteur de la tâche.Ils assistent régulièrement aux séminaires de formation organisés par le service des formations et des stages du MINREX à l'IRIC, l'ISMP, l'ENAM etc...

Il ya la connexion internet, le téléphone filaire international ouvert tous les jours.

II-2-2 Les faiblesses

Les personnels du courrier doivent se déplacer avec de gros registres pour sillonner le ministère qui est déjà très vaste, pour la transmission des lettres dans les directions, les services des CT, les MINDELS, les IG, le SG etc...Il n'existe pas un personnel de liaison, ce sont les mêmes qui traitent le courrier qui vont le ventiler dans tout le département.

Le courrier signé et traité est acheminé par l'un des membres qui porte tout le lot de chemises contenant le fond de dossier et les correspondances signées, ainsi que le gros registre de décharge au courrier central qui prendra tout son temps pour se rassurer que le courrier noté dans ce cahier est bien celui qu'ils reçoivent avant de décharger ; ce qui cause des pertes de temps énormes.

Il arrive souvent que le courrier du cabinet ne comporte personne parce qu'ils sont tous à la transmission, alors qu'il ya une lettre urgente du Palais à traiter et à déposer. Le réseau intranet est non fonctionnel.

Non existence d'un véhicule disponible uniquement pour les besoins du courrier. Le même véhicule est utilisé par le SP qui est toujours dehors pour les affaires réservées du Ministre. Du coup, la lettre est prête mais n'est pas transmise.Le réseau téléphonique est souvent défectueux, donc les fax ne partent pas.Il n'ya pas de fax.

Pour des raisons de décalage horaire, le personnel reste longtemps au cabinet pour des urgences en provenance de nos Ambassades à l'étranger. Cela affaiblit considérablement ce personnel qui effectue parfois plus de 14 heures de travail par jour.

Il n'ya qu'un seul bureau, très étroit, qui tient lieu de courrier départ et de courrier arrivé. Le dépôt tardif des correspondances à destination, fait entorse à la fiabilité du cabinet du ministre.

II-2-3 Les opportunités

- Des mesures ont été prises par le sommet stratégique à travers les notes de service réglementant l'accès au MINREX et même les heures de renseignements au Ministère. Les agents de sécurité au portail ont été mis à contribution pour la réussite de cette mesure.

- Le fonctionnement de la fibre optique et l'e-government de plus en plus encouragé par les pouvoirs publics.

II-2-4 Les menaces

- Le départ rapide des bureaux et l'arrivée tardive des personnels des autres ministères

- Les fax ne sont pas systématiquement consultés dans certains ministères ; Ce qui oblige à passer toujours déposer le courrier qui a déjà été faxé.

- Les délestages ou coupures électriques qui affectent le groupe électrogène du MINREX

- Caractère très urgent des lettres qui viennent au cabinet, en provenance du Secrétariat général ou de l'extérieur.

- Les MINDELS signent des lettres au même titre que le ministre, quand bien même le ministre est sur place.

- Le courrier central est presque toujours fermé dès 15H30. Cette situation oblige les usagers à se déporter au cabinet pour déposer les correspondances jugées urgentes.

- Les responsables de haut rang du MINREX appellent au secrétariat pour qu'on leur passe un personnel du courrier aux fins de s'enquérir sur un dossier. Le travail du courrier est ainsi interrompu pour rentrer dans les parapheurs ou les chronos ou encore dans les registres afin de renseigner le requérant qui dit souvent avoir eu le ministre au téléphone et qui lui a certifié que son dossier a été signé. Ce travail de fouille perturbe sérieusement le travail du courrier du cabinet qui n'a pas cette vocation.

III- Confirmationde l'hypothèse.

L'absence de bonnes techniques de gestion du courrier du cabinet/Minrex entraine des désagréments ci-après:

- Les personnels n'effectuent pas de mission à l'étranger: Puisqu'il y a des délais prescrits par les services du PM pour la signature des autorisations de sortie du territoire. Sans cette autorisation, votre mission ne peut être payée, ni le titre de transport.

- L'absence ou la faible représentation des Camerounais dans les organismes internationaux.

- Transmission tardive des autorisations de survol du territoire Camerounais à l'EMP/PRC: ce qui entraine la perturbation du passage sur notre espace aérien des aéronefs transportant les hautes personnalités étrangères.

- La frustration des hautes personnalités et parfois des chefs d'Etats en transit à l'aéroport de Douala par exemple: Les courriers transmis à temps aux ADC et au Gouverneur du Littoral permettent que le Gouverneur s'entretiennent avec eux dans le salon VIP.

La redynamisation de ce service permet qu'à terme les rendez-vous du MINREX soient honorés en interne comme à l'extérieur. Toute chose qui renforce le rôle d'interface du MINREX entre les autres administrations et l'extérieur.

L'institution des délais de traitement des dossiers empêchera que les dossiers passent des mois dans le Cabinet du Ministre. Tout le monde sera par exemple informé que lorsqu'un dossier entre dans le circuit, après trios jours, une suite doit lui être réservée.

Cette hypothèsea bien été confirmée puisqu'il a été préconisé sur le terrain, à travers les résultats obtenus que le traitement informatique, manuel et physique du courrier, lorsqu'il est bien conçu facilite le travail car entraine la célérité et une bonne visibilité.

Cette procédure réduit même les coups de fils qui troublent parfois les secrétaires lorsqu'elles sont occupées.

Il apparaît clairement que le diagnostic de l'objet d'étude laisse entrevoir une structure qui fait du courrier un service accessoire et dont l'exécution au quotidien fonde les dysfonctionnements pour lesquels un système managérial propice doit être mis en oeuvre et répondre ainsi au mandat reçu.

Le schéma de ce système de management du courrier, facteur d'efficacité du cabinet/MINREX, se décline par l'élaboration des alternatives en fonction du mandat, qui corrigent au mieux les faiblesses et menaces actuelles (Section I), et les recommandations qui exigent sa mise en oeuvre harmonieuse dans la résorption du problème de recherche (Section II).

SECTION I : ELABORATION DES ALTERNATIVES EN FONCTION DU MANDAT

Le mandat s'inscrit dans la quête de l'efficacité du service public au MINREX. Ce qui nécessite un logiciel formaté des tâches relativement à chaque service. Pour le courrier du cabinet, il nous semble important de confectionner une alternative nouvelle d'approche de son fonctionnement par l'utilisation des forces pour contrer les menaces(I) cumulativement à l'utilisation des opportunités pour détruire les faiblesses(II).

I- Utilisation des forces pour contrer les menaces

Les capacités intellectuelles du personnel du courrier, leur probité morale et toutes les commodités mises à leur disposition devraient être capitalisées pour réduire ou détruire les menaces de l'environnement qui sont hostiles à l'atteinte de leurs résultats. C'est ainsi qu'ils devraient insister que le renseignement ne se fait pas au cabinet, mais au courrier central.

Ils doivent s'organiser malgré le faible nombre à laisser au moins une personne toujours sur place.Ils peuvent aussi avec le micro ordinateur, enregistrer les courriers directement en machine et non sur le registre, imprimer la page et la coller sur le registre pour besoin de décharge. Ainsi, D'une pierre ils feront deux coup puisque, pour fouiller manuellement c'est très fastidieux alors qu'avec la machine, ils renseigneront facilement.

Ils doivent aussi procéder à la récupération des copies des correspondances signées par les MINDELS au courrier central chaque semaine et les classer dans un chrono en sorte que si le ministre a besoin d'une lettre signée en référence et qui ne soit pas signée par lui, qu'ils la retrouve facilement quand même le courrier central est déjà fermé. Il est à noter que c'est parfois à des heures tardives que le ministre demande certaines correspondances lorsqu'il traite les dossiers et il se trouve que ce n'est pas lui qui avait signé cette lettre.

II- Utilisation des opportunités pour détruire les faiblesses

Le ministère présente assez d'opportunités pour la bonne marche du Courrier du cabinet. C'est ainsi que par exemple ;

Le réseau intranet de communication à l'intérieur du ministère doit être fonctionnel. Les personnels du service informatique en ont les capacités. Cela permettra la consultation des correspondances signées par chaque direction et réduira l'engorgement du cabinet qui est trop fréquenté.

Le renforcement des effectifs du personnel du courrier du cabinet : Grace aux recrutements opérés ces dernières années dans les services publics, le MINREX compte un nombre important de personnels non diplomatique auquel il faut ajouter ceux qui sortent de l'IRIC chaque année et qui ne sont qu'utilisés que par le ministère, puisque ceux qui vont à la primature ou à la présidence n'y vont pas à la sortie de l'école. Les ressources humaines existent bel et bien. Il faut simplement les utiliser.

La séparation du courrier arrivé et du courrier départ au cabinet : Avec la construction de nouveaux bâtiments, on pourrait loger ce courrier dans deux bureaux distincts. Ainsi, cela évitera de bloquer le travail des uns quand les autres sont interpelés.

Un véhicule affecté au cabinet et un chauffeur pour les correspondances urgentes qui doivent être déposées à temps rehaussera l'image du MINREX auprès des autres administrations. Ce véhicule et son chauffeur devront être disponibles et astreint au service du courrier du cabinet. Dès qu'il ya une lettre urgente, on ne se remue pas les méninges, on lui fait signe et le chauffeur convoie le courrier.

L'e-government serait un moyen idoine de réduction de passage des usagers au cabinet pour des besoins de renseignement. Déjà, à travers le site du MINREX existant et connu, on ajoute simplement des fenêtres de consultation des dossiers. L'usager via internet suivra à domicile son dossier ou sa demande de soutien ou de légalisation. Les directions verront à travers ce canal le moment où leurs dossiers sont entrés au cabinet et quand ils sont sortis.

La mise en application de la note de service réglementant l'accès au cabinet est un levier sur lequel doit s'appuyer les personnels du courrier pour éviter d'être bousculé.

SECTION II : RECOMMANDATIONS ET MODALITE DE LEUR MISE EN OEUVRE

Le sens de nos recommandations porte en lui-même les modalités de leur mise en oeuvre et se subdivise en recommandations principales(I) desquelles découlent des recommandations secondaires non moins importantes(II).

Pour faire du courrier au cabinet un service à part entière, il y a lieu de le sortir de l'anonymat et de l'inscrire dans le décret portant organisationdu Ministère des Relations Extérieures. Toujours s'agissant du rayonnement de ce service, le chef de Département ministériel est appelé à prendre dans un acte juridique interne (Note de service, Circulaire etc.) les modalités de son fonctionnement et son interaction avec le courrier central qui devra du même coup bénéficier des mesures de police faisant échec au tohu-bohu jusque là observé.

On ne peut faire de surcroit l'économie d'uneaugmentation de l'effectif du personnel au sein duquel sera institué un système d'évaluation-motivation.

De la même manière, il est impératif de procéder à la séparation des bureaux du courrier arrivé et du courrier départ et de pourvoir permanemment un véhicule pour la ventilation du courrier urgent dans les autres administrations.

Ces recommandations émanent de l'implémentation des actes juridiques précédemment énumérés et concourent à l'élaboration d'un processus de travail corrélativement au classement et à l'informatisation d'une part (II-1) et à la chaîne de traitement du courrier d'autre part(II-2).

II-1 Classement et informatisation

Le classement consiste à gérer de manière organisée et structurée des documents (Petit Jean B. et al., 2008). En d'autres mots, il consiste à mettre dans un certain ordre un ensemble d'éléments - des documents par exemple - ou les mettre à leur place (par exemple : classer des lettres dans un dossier, classer des dossiers dans une rubrique d'un classement).

- Tout d'abord, créer un cadre général de classement sous forme de catégories structurées : c'est l'étape qui définira une place pour chaque type de document / de dossier ;

- ensuite, placer dans chacune des catégories définies dans un classement les documents qui sont créés : c'est l'étape où chaque document est classé dans une catégorie.

Chaque document ou correspondance doit être classé physiquement et électroniquement.

Le classement des correspondances doit être méthodique et rigoureux. Cela ne s'improvise pas.Les systèmes de gestion électronique des lettres doit être combinés au traitement des documents sur support papier.Le classement selon COPPENS peut être :

- Alphabétique : permet un accès direct aux documents ou aux chronos via le nom

II-2 Chaîne de traitement

II-2-1 Notation des dates et heures des courriers

Cela impose une heure de la journée à laquelle les courriers doivent être reçus au MINREX. Par exemple à la guérite, on peut installer un bureau de dépôt des dossiers. C'est aussi dans ce même bureau qu'on vient retirer les pièces légalisées, les notes verbales et bien d'autres attestations.

Les responsables qui traitent les dossiers ne doivent pas être connus par les usagers. C'est ainsi que procèdent les Administrations Fédérales Belges.Ce bureau doit être informatisé en sorte que lorsqu'on dépose une correspondance, l'usager reçoit un papillon sur lequel est noté la date, l'heure de dépôt et le code qui lui permet de suivre le traitement de ce dossier en ligne dans le site du Ministère.L'attroupement des usagers dans les bureaux qui viennent de manière pitoyable suivre les dossiers ne sera qu'un triste souvenir.

II-2-2 Délais de traitement

L'usager doit savoir à partir des informations du site web du MINREX le délai de traitement de chaque catégorie de dossier. Cela veut dire qu'après un certain nombre de jours, une suite doit être réservée à un dossier. A partir de ce moment, on ne peut plus retirer un dossier et le traiter au détriment de ceux qui sont arrivés des jours avant.Les dossiers devront alors être catégorisés pour donner des délais fiables.

Ce travail va supprimer le mystère qui existe entre le dépôt du dossier et son éventuelle signature. Ainsi, l'usager redevient au centre des préoccupations de l'APC et non une victime.

II-2-3 La traçabilité

Elle doit être interne et externe. Cela veut dire que tous les dossiers sont concernés ; que ce soit ceux traités dans les directions que les demandes venant de l'extérieur.

Tout le monde, à partir de son appareil informatique doit pouvoir être renseigné sur son dossier, puisqu'il a un code.Voyez-vous, le code reçu est la preuve que le dossier est entré dans le circuit et qu'il ne saurait plus être confiné dans un tiroir.

Ceci implique une transparence au courrier qui doit bien classer les courriers et introduire les informations sur net.

Les secrétaires du Ministre au Cabinet, par voie électronique font part au ministre des dossiers urgents qu'il doit faire connaissance(régulièrement). Ce qui informe le chef de département via internet sur le nombre de dossiers à traiter sans les avoir vu et noter celles qui revêtent un caractère urgent.

Le Ministre à son tour, après avoir pris connaissance des urgences via internet, il peut demander aux secrétaires de lui passer les parapheurs pour traitement.

On devrait pouvoir bien voir dans le site web du Ministère la rubrique des pièces à fournir pour chaque qualité de dossier. Ce site doit être actualisé en permanence.

Ce double traitement physique et électronique est important pour les usagers, ce qui renforce la transparence.

Le courrier étant une unité de communication entre le ministère et l'extérieur, son bon fonctionnement contribuera à la protection de ses responsables qui traitent les dossiers parce qu'ils ne seront pas exposés au public.

En outre, nous préconisons l'installation d'un serveur téléphonique pour guider les usagers qui ne viendront plus au cabinet. C'est un système qui fait que lorsque vous avez une question, ce système vous conduit jusqu'à la personne qui peut vous donner la réponse adéquate. Ainsi, les personnels devront être à leur poste de travail aux heures indiquées dans le site pour que la chaine fonctionne normalement. Car, si quelqu'un n'a pas l'information via le téléphone, il va se précipiter au Ministère.

L'accès à chaque Direction doit être verrouillé par une porte électronique, ne donnant accès qu'aux seuls personnels affectés à cette direction ; telle est le cas à l'Ambassade du Cameroun à Paris.Cela empêche les visites entre personnels qui freinent dangereusement le service.

CONCLUSION

GENERALE

L'incidence du management du courrier dans l'efficacité des organisations n'est pas un leurre. Les services de courrier sont à cet effet la porte d'entrée et de sortie de chaque administration. Ils sont donc une plaque tournante dans le déroulement routinier des activités ; c'est peut être ce qui amène les dirigeants à réduire cette fonction aux tâches d'exécution courante et par conséquent à ne pas mener une réflexion sur la portée du courrier dans la bonne marche de l'entreprise.

Aujourd'hui, l'APC fait face à des défis qui ont amené les pouvoirs publics à élaborer des stratégies en vue de l'émergence à l'horizon 2035. Ces stratégies sont à l'initiative du DSCE et axent les administrations vers la culture du rendement. Elles doivent par conséquent se moderniser. D'où l'essor des réflexions multiformes au sein de l'administration tendant à questionner cette organisation dans son rayonnement, pour mieux asseoir les réformes de son efficacité.

Le MINREX intègre cette dynamique et le mandat qui est le nôtre à savoir : « efficacité du service public au Ministère des Relations Extérieures », nous a mené à nous interroger sur la meilleure forme de structuration et d'exécution fonctionnelle, peut réaliser avec succès les objectifs de développement mis à la charge de ce département ministériel. En nous intéressant aux divers services qui le composent, nous avons mis l'accent sur le cabinet et précisément son service du courrier. Ce qui nous a conduit à examiner l'incidence d'un schéma de management du courrier sur l'efficacité du cabinet du MINREX. Notre postulat étant que les mécanismes de fonctionnement du courrier sont les ressorts du dysfonctionnement du cabinet du MINREX.

IL s'est donc agi pour nous, dans le cadre de cette étude de démontrer l'impact du management du courrier du cabinet sur l'efficacité du MINREX. En clair, notre recherche vise à déterminer le schéma de management du courrier concourant à l'efficacité du cabinet/MINREX. Pour ce faire, nous avons dans une première partie délimité le champs de notre travail sur le plan théorique et méthodologique en définissant les concepts de management du courrier, d'efficacité et de l'organisation ; précisant leurs contours et présentant leur ancrage dans les sciences des organisations. Ce qui nous a permis de baliser les outils de diagnostic tels que l'analyse fonctionnelle qui met l'accent sur la pertinence de chacune des fonctions de l'organisation, en l'espèce la fonction administrative ; et le modèle SWOT qui nous a permis de diagnostiquer les forces et les faiblesses d'une part et d'autre part les opportunités et les menaces de l'environnement de ce service du courrier. Ainsi que le processus de collecte et de traitement des données au moyens desquels nous avons dans une deuxième partie expérimenté le cadre du diagnostic de l'objet d'étude dont les dysfonctionnements nous ont permis de suggérer les alternatives correctives et formuler les recommandations principales et secondaires en conformité avec le mandat.

Ces ébauches de solutions en vue de rendre fluide et diligent le courrier nous ont conduit à l'implémentation d'une méthode mixte de son traitement : elles supposent d'abord l'érection d'une structure formelle de gestion du courrier du ministre au cabinet. Cette structure doit s'approprier le maniement manuel et électronique du courrier au moyen de la méthode de COPPENS concomitamment à l'informatisation qui permettent un suivi linéaire des correspondances et une traçabilité sans faille, encadrés dans des segments de délais en fonction de l'importance de la requête. La mise en place de ces outils et techniques de gestion modernes, exige aussi bien des procédés d'individualisation des dossiers à l'instar des codes électroniques auxquels s'ajoutent les moyens de communication personnalisée ; que la rigueur des acteurs soumis au respect de la déontologie et de l'éthique professionnelle. L'observation de ces recommandations est une condition à la création d'un environnement optimal à l'efficacité de la fonction courrielle et sans doute à son rayonnement sur la mesure positive des activités du cabinet/MINREX.

Ce schéma novateur ne va cependant pas de soi. Il peut être limité si sur les plans financier, matériel et humain, les dispositions ne sont pas prises pour réévaluer les performances. En effet la réalisation de nos propositions, suppose d'une part des prévisions financières nouvelles, or les prévisions budgétaires des départements ministériels sont le plus souvent reconduites tacitement et par ailleurs discutées en conférence budgétaire au niveau du ministère de l'économie, de la planification et de l'aménagement du territoire, afin d'être soumis à l'arbitrage du Premier Ministre. Une procédure qui amène les administrations à faire des compromis et accepter des coupes budgétaires en se défaisant des lignes non essentielles, parmi lesquelles le service du courrier est facilement inscrit. En outre, dans un contexte de fléchissement économique, les Etats font appel aux politiques d'austérité, ainsi, même en inscrivant cette ligne budgétaire, les ressources peuvent s'avérer insuffisantes pour l'acquisition du matériel adéquat de modernisation du courrier. Elle suppose aussi d'autre part l'harmonisation entre le cabinet et les autres services, de la formation des personnels pour le renforcement de capacité de tous ceux qui sont dans la chaîne du courrier. Ce développement des savoirs (savoir-faire, savoir-être), est en adéquation avec cette pensée de FAYOL : « Du fait que les organisations ne sont pas les systèmes automates, il y'a nécessité pour une fonction qui fait en sorte que ce qui doit êtreproduit ou fait se fasse ».

Au demeurant, les résultats de notre recherche sont probants dans la réalisation des objectifs du cabinet à travers l'optimisation du traitement de son courrier. Pour mettre en oeuvre la politique des relations extérieures arrêtée par le Président de la République sur les plans interne et international. C'est à ce prix qu'il assurera l'intermédiation harmonieuse entre les usagers et le ministère, les services au sein dudit ministère et surtout les échanges de coopération bilatérale ou multilatérale gagnant-gagnant.

1) Division du travail : spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs

2) Autorité et responsabilité : l'autorité, c'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir. La responsabilité accompagne l'exercice du pouvoir.

3) Discipline: le respect des conventions qui ont pour objet l'obéissance, l'assiduité, l'activité, la tenue, les signes extérieurs de respect.

4) Unité de commandement : Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef.

5) Unité de direction : il ne doit y avoir qu'un seul responsable pour un ensemble d'opérations visant le même but.

6) Subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général : l'intérêt de l'individu est secondaire par rapport à celui de l'organisation.

7) Rémunération du personnel : La rémunération doit dépendre de l'effort de chacun et doit être équitable.

9) Hiérarchie: chaque personne doit connaître sa position dans la hiérarchie de l'entreprise. Les ordres et les informations suivent la ligne hiérarchique.

10) Ordre matériel et social: il contribue à l'efficience de l'entreprise. «Une place pour chaque personne, chaque personne à sa place»

12) Stabilité du personnel : elle contribue à un meilleur résultat général.

14) Union du personnel : il y a une recherche de l'harmonie dans la gestion du personnel. Mieux vaut éviter de diviser pour régner.

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VI- CONCERNANT LE DEGRE DE SATISFACTION PAR RAPPORT AU SERVICE DU COURRIER DU CABINET

SATISFACTION
NIVEAU	TRES PEU	PEU	ASSEZ BIEN	TRES BIEN
COURRIER CENTRAL
ACTEURS DU COURRIER AU CABINET
PERSONNELS DU MINREX
USAGERS EXTERIEURS

VII- ANALYSE A LA FOIS DU CONTENU ET DE L'INTENSITE DE L'ATTITUDE DES REPONDANTS

	EXTREMEMENT -3	TRES -2	ASSEZ -1	NI L'UN NI L'AUTRE (0)	ASSEZ 1	TRES 2	EXTREMEMENT 3
PERSONNEL INCOMPETENT							PERSONNEL COMPETENT
BUREAU MAL SITUE							BUREAU BIEN SITUE
MAUVAIS TRAVAIL							BON TRAVAIL

XII- L'ORGANISATION DONNE-T-ELLE TOUS LES OUTILS ET INSTRUMENTS NECESSAIRES POUR FAIRE LE TRAVAIL?

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* ³D'après P. Dessus et al., une hypothèse de recherche est considérée comme une réponse présumée à la question qui oriente la recherche (P. Dessus et al., 2006).

* ⁴ WEBER, G. (1971). Inter-city children can be taught to read : four successful schools, Washington : occasional papers, 18

Management du courrier et efficacité du cabinet du ministère des relations extérieures

RESUME

ABSTRACT

INTRODUCTION

GENERALE

PREMIERE PARTIE :

CADRE THEORIQUE ET APPROCHE METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE

CHAPITRE I :CADRE THEORIQUE DU MANAGEMENT DU COURRIER ET DE L'EFFICACITE ORGANISATIONNELLE

SECTION I- DEFINITION DES CONCEPTS CLES RELIES A LA RECHERCHE.

I- Définition du Courrier et sa place dans la structure des organisations

I-1 Les contours du vocable Courrier

I-2 Définition du management du Courrier

II-1-1 Définition

II-1-2 Efficacité et Efficience, deux notions rapprochées

II-2 Qu'est-ce que le management?

II-2-1 Définition du Management

II-3 Distinction de l'efficacité organisationnelle de la performance

II-3-1 Qu'est-ce que l'Organisation ?

II-3-2 Efficacité Organisationnelle

II-3-3 Situation de l'efficacité dans la performance

PERFORMANCE

EFFICACITE

EFFICIENCE

SECTION II : ANCRAGE THEORIQUE (REVUE DE LA LITTERATURE)

I- Théories utilisées dans la littérature

I-1 La théorie de la contingence de Mintzberg: La division et la coordination du travail.

I-1-1 La division du travail

I-1-2 La coordination du travail

I-2 Henri Fayol et la théorie de l'administration

I-2-1 Définition de l'administration selon Fayol

I-2-2 La fonction administrative de Fayol

I-2-3 Le Fayolisme

I-3 Max Weber: De la Bureaucratie à la Rationalisation des Activités Sociales

I-3-1 La bureaucratie

I-3-2 Le processus de rationalisation

II- Construction du modèle théorique

II-1 Les limites des théories énoncées

II-1-1 La Relativisation de l'Efficacité de l'Organisation Bureaucratique

II-1-2 Les autres limites

II-2 Etude critique de la pratique existante par rapport aux théories classiques

II-3 Modèle retenu

CHAPITRE 2 : CADRAGE METHODOLOGIQUE

SECTION I - LES OUTILS DU DIAGNOSTIC

I- Modèles de diagnostic

I-2 Le modèle SWOT

I-2-1 L'analyse interne

I-2-2 L'analyse externe

II- Présentation de la démarche concrète de résolution du problème de recherche

SECTION II :DESCRIPTION DE L'ECHANTILLON ET DU MODE DE TRAITEMENT ET DE COLLECTE DES DONNEES.

I-Description de l'échantillon :

II- Mode de collecte et de traitement des données

II-1 Mode de collecte des données

II-1-1 L'observation

II-1-2 Le questionnaire

II-1-3 La recherche documentaire

II-2 Mode de traitement des données

DEUXIEME PARTIE :

CADRE D'ANALYSE : DIAGNOSTIC SOLUTION ET RECOMMANDATIONS

Chapitre 3 : DIAGNOSTIC DE L'OBJET D'ETUDE

SECTION I - PRESENTATION DU MINREX

I- Milieu spatial de recherche

II- Rôle et Missions du Minrex

III- Description du Courrier du Cabinet

SECTION II : APPRECIATION DU DIAGNOSTIC EXPERIMENTAL

I-Bilan de l'investigation

I-1 Résultats du questionnaire

I-2- Etat des entretiens réalisés

II- Analyse des données contextuelles

II-1 Le dysfonctionnement

II-1-1 Les intrants

II-1-2 Les Extrants

II-1-3 le mode de transformation des intrants

II-2- Analyse des forces, faiblesse/opportunités, menaces

II-2-1 Les forces

II-2-2 Les faiblesses

II-2-3 Les opportunités

II-2-4 Les menaces

III- Confirmationde l'hypothèse.

CHAPITRE 4. SCHEMAS DE SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS

SECTION I : ELABORATION DES ALTERNATIVES EN FONCTION DU MANDAT