2.2. Revue empirique
Peu de travaux empiriques ont été menés
sur la performance des Petites et Moyennes Entreprises (PME), notamment celles
artisanales. Certains de ces travaux, se sont penchés sur les facteurs
qui agissent positivement ou négativement sur la performance et d'autres
sur les déterminants de cette performance.
Josée S.P. et Louise. C (2011) sur la base d'une
enquête auprès de deux milles (2 000) chefs de PME de
différentes régions du Québec, remarquent que le profil
entrepreneurial du propriétaire dirigeant, la formation
académique ou les expériences antérieures influencent
positivement la performance d'une PME et que la performance économique,
qui est fortement déterminée par les objectifs économiques
et sociaux est négativement liée aux objectifs relationnels mais
aucunement aux objectifs personnels. Dans le même ordre d'idée,
Bertrand S. B. (2010) constate, que la plupart des dirigeants des Petites
Entreprises (PE) définissent principalement la performance en terme de
réussite, en la mesurant à travers différents indicateurs
regroupés en plusieurs dimensions : performance commerciale
(satisfaction des clients sur la qualité, l'innovation), performance
stratégique (l'atteinte des objectifs sans gaspillage de ressources),
performance concurrentielle (être capable de tenir face à la lutte
concurrentielle) et performance financière (croissance des
bénéfices d'année en année, parvenir à
satisfaire les besoins de la famille).
Pour Marion. P (2008), la performance d'une entreprise
artisanale dépend du niveau et de l'étendue de la
délégation de responsabilité qui peut être totale ou
partielle puisque le dirigeant reconnaît que d'autres peuvent
réaliser certaines tâches au moins bien que lui. C'est dans ce
sens, que le climat de travail est d'une importance capitale pour la
compétitivité de l'entreprise (Hugues. P, Dominique. D, 2008).
Plus le climat social est bon, plus les performances des membres de
l'entreprise sont bonnes, la valeur ajoutée par salarié
s'accroît (Claire. G, 2000).
Sophie B. et Dimitri U. (2006), Christine J. (1982) et
Gérard B. (1986) confirment la performance des entreprises artisanales
à travers leur adaptation à l'environnement économique,
technologique et financier. Ce qui laisse entendre que les Technologies de
l'Information et de la Communication (TIC) influencent positivement la
performance commerciale des entreprises en améliorant leur
système d'information.
10
Marie C.C. et Florence N. (2010) remarquent que l'absence de
formalisation de contrats de travail, de politique de recrutement, de plan de
formation et d'un système de rémunération équitable
et motivant agit en défaveur de la performance. Ainsi, pour Ziadi J.
(2006), les facteurs de gestion des ressources humaines ou de régulation
sociale n'influencent pas les performances des entreprises. C'est plutôt
la flexibilité de la structure organisationnelle et le degré de
décentralisation du pouvoir de prise de décision, ainsi que
l'adoption des méthodes modernes de management.
L'étude sur la performance des entreprises du secteur
informel en Afrique subsaharienne francophone (cas de la Côte d'Ivoire)
menée en 2013 montre que la capacité managériale, les
normes sociales, les TIC et la formation technique des managers au
métier de l'entreprise ont des effets positifs et significatifs sur la
performance.
Dans ce chapitre, on peut constater que la notion de la
performance a fait l'objet de plusieurs définitions de la part des
chercheurs à cause de sa complexité. Les différentes
théories exposées et les études empiriques n'ont pas
concerné spécifiquement, dans la majorité des cas les
entreprises artisanales. Mais néanmoins, nous pensons que ces
entreprises artisanales ont les mêmes caractéristiques que les PME
ayant fait l'objet d'études empiriques.
11
| 
