De l'intérêt des systèmes de management à la logique d'intégration

MEMOIRE DE MASTER PRNT Alternance en entreprise - 2^ème année de Master PRNT Année 2014/2015
De l'intérêt des systèmes de management à la logique d'intégration
Entreprise : STMICROELECTRONICS ROUSSET SAS - 190, Avenue Célestin Coq - Z.I 13106 ROUSSET CEDEX
Alternant :			Foad NAOUAR
Tuteur Entreprise :			François BONNOT - Responsable sécurité
Tuteur Universitaire :			Georges BUFI
				Nom :	Date :		Visa
Rédacteur :	Alternant			NAOUAR
Approbateur :	Tuteur Entreprise			BONNOT

Mémoire NAOUAR Foad - MASTER PRNT - 2014-2015 :

De l'intérêt des systèmes de management à la logique d'intégration



De l'intérêt des systèmes de management à

la logique d'intégration



« L'ignorant affirme, le savant doute, le sage réfléchit. »

Aristote (384-322 av.J.-C)

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SOMMAIRE

Introduction 1

Présentation de la société STMicroelectronics

1. La microélectronique ou l'industrie des semi-conducteurs 3

2. Présentation du groupe 4

2.1 Historique 4

2.2 STMicroelectronics dans le monde 4

2.3 STMicroelectronics, la R&D en chiffres 4

2.4 STMicroelectronics et la concurrence 5

2.5 Quelques applications STMicroelectronics 5

3. Le site de Rousset 5

3.1 Historique du site de Rousset 5

3.2 Présentation du site de Rousset 6

3.3 Le site de Rousset en chiffres 6

3.4 Certifications du site de Rousset 7

3.5 Le Service Santé-Sécurité et Environnement 7

3.5.1 Organisation 7

3.5.2 Indicateurs de suivi et de performance 8

3.5.3 Les missions du service EHS 8

3.5.4 Mes Missions au sein du service EHS 8

Les systèmes de management: Etat de l'art

4. Le système de management de la sécurité - SMS 9

4.1 La sécurité : de la maîtrise des risques au management de la sécurité 9

4.1.1 La sécurité, une notion vaste 9

4.1.2 La sécurité au travail - Contexte réglementaire 9

4.1.3 Evolution de la pensée en matière de management de sécurité 10

4.2 Les systèmes de management de la santé-sécurité au travail 11

4.2.1 Les différentes définitions des systèmes de management de la SST 11

4.2.2 Le cadre normatif du management de la sécurité 11

4.2.3 Le sens des systèmes de management de la santé-sécurité - Apports et limites ? 12

5. Le système de management de l'environnement- SME 13

5.1 L'environnement : de la prise de conscience au management de l'environnement 13

5.1.1 Environnement : un terme qui mérite quelques précisions 13

5.1.2 L'environnement - Naissance d'une législation 13

5.2 Les systèmes de management de l'environnement 14

5.2.1 Définition d'un système de mangement de l'environnement 14

5.2.2 Cadre normatif du management de l'environnement 14

5.2.3 Le sens des systèmes de management de l'environnement- Apports et limites ? 15

6. Le système de management de l'énergie - SMé - SMen 15

6.1 L'énergie : des enjeux planétaires au management de l'énergie 15

6.1.1 Energie : Définition 15

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6.1.2 Energie : le contexte réglementaire 15

6.2 Les systèmes de management de l'énergie 16

6.2.1 Définition d'un système de management de l'énergie 16

6.2.2 Cadre normatif du management de l'énergie 16

6.2.3 Quelle est la principale différence entre l'ISO 14001 et l'ISO 50001 ? 16

6.2.4 Les exigences spécifiques de la norme ISO 50001 16

7. Choix des référentiels 17

8. Pourquoi faire certifier son système de management ? 17

8.1 Principaux avantages relevés par les industriels 17

8.2 Principaux inconvénients relevés par les industriels 17

8.3 L'impartialité des cabinets d'audit en question ! 17

9. Conclusion : Les systèmes de management et la certification 18

Systèmes de management ou Système de management: le SMI

10. Généralités sur les systèmes de management intégré - SMI 19

10.1 Intégration, de quoi parle-t-on ? 19

10.2 Objectifs recherchés à la mise en place d'un SMI 20

10.3 Les freins à l'intégration des systèmes de management 20

10.4 Les normes de management intégré à travers le monde 20

11. L'intégration des systèmes de management : comment faire ? 21

11.1 Stratégie d'intégration 21

11.1.1 Stratégie d'intégration selon S.Karapetrovic & W.Willborn 21

11.1.2 Stratégie d'intégration selon A.Labodova 21

11.1.3 Stratégie d'intégration selon G.Wilkinson & G.W Dale 22

11.2 Les niveaux d'intégration 22

11.2.1 Niveaux d'intégration selon S.Karapetrovic (2002-2003) 22

11.2.2 Niveaux d'intégration selon I.A Beckmerhagen (2004) 22

11.2.3 Niveau d'intégration selon T.H Jorgensen (2006) 22

11.3 Définition de l'approche d'intégration choisie 22

11.3.1 Intégration par processus 23

11.3.2 Intégration par similitude 24

11.4 Conclusion sur les généralités des SMI 26

12. Travaux d'intégration - STMicroelectronics Rousset 26

12.1 Définir une politique commune (SME -SMS - SMé) 26

12.2 Le manuel de management intégré 27

12.3 Les procédures écrites STMicroelectronics 28

12.4 Rôles et responsabilités 29

12.5 Les audits internes et de certification 29

12.5.1 Les audits internes 29

12.5.2 Les audits de certification 30

12.6 La revue de direction 30

12.7 Les outils mis en commun 31

12.8 Conclusion sur les travaux d'intégration(rapport audit Bureau Veritas annexe 5.) 31

Evaluation du risque chimique au poste de travail

13. Evaluation du risque chimique: Décret 2009-1570 du 15 décembre. 33

13.1 Ce que dit le décret 2009-1570 33

13.1.1 VLEP - Valeur Limite d'Exposition Professionnelle 33

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13.1.2 VLEP -VRI (Valeurs Réglementaires Indicatives) 33

13.1.3 VLEP - VRC (Valeurs Limites Contraignantes) 33

13.2 Actions menées pour répondre au décret 2009-1570 33

13.2.1 Inventaire des substances à valeur réglementaire indicative et à valeur réglementaire

contraignante sur le site de Rousset. 33

13.2.2 Evaluation du risque chimique - Méthode INRS (ND 233-200-05). 34

13.2.3 Résultats et plan de mesurage 37

13.2.4 Modalités de mesurage - par GEH 39

14. Conclusion pour cette mission 39

Conclusion générale 40

Annexes

1. Planning Gantt - mission :« Intégration des systèmes de management HSE » 42

2. Planning Gantt- autres missions 43

3. Audits communs (EMAS-ISO14001-IS050001-OHSAS18001) : Communication du groupe

sur les économies réalisées 44

4. Extrait du fichier de gestion des fiches de postes pour intégration aspects « santé-

sécurité-environnement et énergie » 45

5. Rapport de l'audit de certification du SMI 46

6. Déclinaison de la politique EHS 2015. 55

7. Correspondance entre les normes ISO 14001, OHSAS 18001 et ISO 50001 56

8. Principe de la roue de Deming - Manuel STMicroelectronics 57

9. Les processus du site de Rousset 57

10. Le SMI un levier au service du développement durable 58

11. ISO 31000 : Un mille bulles 58

12. Analyse des risques 59

13. Réduction du temps d'audit 59

Liste des figures

Figure 1 Etapes de fabrication 3

Figure 2 Du wafer à la mise en boîtier 3

Figure 3 ST une présence mondiale 4

Figure 4 10 principaux fournisseurs (CA en mds $) 5

Figure 5 Les puces ST dans notre quotidien 5

Figure 6 Site de ST Rousset 6

Figure 7 Le site ST Rousset en chiffres 6

Figure 8 Certifications site de Rousset 7

Figure 9 Organigramme du service EHS 7

Figure 10 Evolution des approches de management de la sécurité 11

Figure 11 Du concept « processus qualité » au concept « processus intégré » 23

Figure 12 Processus ISO 31000 24

Figure 13 Le triangle de SMI 25

Figure 14 Roue de Deming - Amélioration continue 25

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Liste des Acronymes, des symboles et des sigles

Mission « Intégration des systèmes de management »

ADEME	Agence de l'Environnement et de la Maîtrise de l'énergie
AFAQ	Association Française pour l'Amélioration et le management de la Qualité
AFNOR	Association Française de Normalisation
BIT	Bureau International du Travail
BS	British Standard
CNAMTS	Caisse Nationale d'Assurance Maladie des Travailleurs Salariés
COFRAC	Comité Français d'Accréditation
EMAS	Eco Management and Audit Scheme
HLS	High Level Structure
HSE	Hygiène Sécurité Environnement
IAF	International Accreditation Forum
ILO-OSH	International Labour Organisation & Occupational Safety and Health
INERIS	Institut National de l'EnviRonnement Industriel et des Risques
INRS	Institut National de Recherche et de Sécurité
INSEE	Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques
ISO	International Organisation for Standardisation
MASE	Manuel d'Amélioration Sécurité des Entreprises
MME	Manuel de Management de l'Environnement
MMI	Manuel de Management Intégré
MMS	Manuel de Management de la Sécurité
MSE	Management System of Energy
NF	Norme Française
OHSAS	Occupational Health and Safety Assessment Series
OIMS	Operations Integrity Management System
ONUDI	Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel
PDCA	Plan, Do, Check, Act
PMS	Process Safety Management
QSE	Qualité Sécurité Environnement
R&D	Recherche et Développement
SME	Système de Management de l'Environnement
SMé ou SMen	Système de Management de l'énergie
SMI	Système de Management intégré
SMQ	Système de Management de la Qualité
SMS	Système de Management de la sécurité
SMSST	Système de Management de la Santé-Sécurité au Travail
SST	Santé et Sécurité au Travail
UIC	Union des Industries Chimiques

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Remerciements

La réalisation de ce mémoire n'aurait pu avoir lieu sans l'aide précieuse de :

l Monsieur François Bonnot, responsable du service sécurité, qui m'a fait confiance en me positionnant sur des missions exigeantes et intéressantes pour mon futur professionnel. Ses points de vue et ses analyses ont toujours été pertinents et me permettent aujourd'hui d'appréhender la sécurité avec un regard nouveau,

l Monsieur Jean-Maurice Ramirez, responsable environnement, qui m'a imprégné de son vécu et de sa science, notamment dans les domaines de l'environnement. Nos discussions sur les certifications, entre autres, ont répondu à beaucoup de mes interrogations,

l Monsieur André Dumas, directeur du service EHS, qui m'a permis d'effectuer cette année d'alternance dans les meilleures conditions possibles. Sa disponibilité et sa proximité m'ont permis d'être facilement à l'aise dans le service,

l Madame Corinne Nuez, assistante du service Sécurité/Environnement, pour son extrême gentillesse et sa bonne humeur. Elle a été d'une aide indispensable,

l Monsieur Serge Boiron, ingénieur sécurité, pour sa bonne humeur et son professionnalisme, qui de par son parcours très similaire au mien, a conforté mon choix d'orientation,

l Monsieur Hervé Gaillard, ingénieur sécurité, pour sa bonne humeur et surtout pour m'avoir fait partager ses points de vue et ses retours d'expériences. Ses remarques pertinentes m'ont permis de mieux structurer certaines de mes démarches,

l Madame Fabienne Moisson, ingénieur environnement, pour son professionnalisme remarquable. Elle a su m'épauler dans les diverses missions menées et a été d'une aide précieuse à la prise en main nécessaire des divers logiciels de travail,

l Monsieur Pierre Naceur, ingénieur sécurité, pour sa bonne humeur. Le seul regret a été que mes missions ont été que trop rarement liées aux siennes,

l Monsieur Jean-François Gay, responsable sûreté, pour sa bonne humeur et son professionnalisme,

l Monsieur Alain Brochard, ingénieur chantier, pour sa bonne humeur et son professionnalisme,

l Monsieur Christian Aubert, personne radio-compétente du site, pour sa rigueur qui nous a permis de mener à bien les missions qui nous ont été confiées,

l Patrick Spotorno, Sébastien Laforgue et toute l'équipe des pompiers du site, avec qui j'ai eu plaisir à travailler,

l L'ensemble des intervenants et du personnel pédagogique du Master PRNT, notamment Monsieur Thierry Athuyt, Madame Jeanine Predal et le professeur Philippe Gallice, pour leur bonne humeur, leur professionnalisme et leur disponibilité tout au long de cette année,

l Plus globalement, un grand merci à toutes les personnes que j'ai croisé, qui m'ont soutenu et avec qui j'ai partagé d'agréables moments,

l Enfin ma famille et mes amis qui m'ont soutenu en permanence et qui ont toujours été là pour moi, à qui j'adresse mes sincères remerciements.

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INTRODUCTION

Diplômé du Master II ISARC¹, j'ai passé mes quinze premières années de vie professionnelle dans l'industrie de la microélectronique. Une expérience riche et unique, qui m'a permis d'occuper différentes fonctions, toutes aussi intéressantes les unes que les autres. En 2014, suite à la liquidation de mon dernier employeur, j'ai décidé de préparer le Master PRNT²dans le but d'acquérir de nouvelles compétences, notamment en matière de santé-sécurité au travail.

Cette formation reconnue et se déroulant en alternance, m'a donné l'opportunité d'intégrer le service Hygiène, Sécurité et Environnement du site STMicroelectronics Rousset. J'ai été positionné, de par mon expérience, sur un poste d'ingénieur sécurité.

Contexte de la mission qui fait l'objet du mémoire

« Intégration des systèmes de management HSE »

Dans le but de satisfaire ses clients et de mieux encadrer ses processus de fabrication, STMicroelectronics a mis en place, dès le début des années 90, un système de management de la qualité qui sera un précurseur dans la stratégie du groupe visant à répondre à chacune des exigences de ses parties prenantes, par l'adoption d'une multitude de systèmes de management cohabitant « séparément ».

Dans un marché des « semi-conducteurs³ » mondialisé où les équilibres se modifient considérablement à un rythme soutenu, la réduction des coûts, la rationalisation des moyens, ainsi que la recherche d'efficience à tous les niveaux, deviennent incontournables. Face à cette réalité, l'ensemble des services HSE du groupe a été challengé pour l'année 2014, sur la mise en place d'un système de management intégrant l'environnement, la santé-sécurité, l'énergie selon les exigences respectives des normes ISO 14001, OHSAS 18001 et ISO 50001 et du règlement EMAS.

Les plus hautes instances du groupe ont limité l'intégration à ces 3 systèmes, excluant de cette démarche le système de management de la qualité, qui sera traité légèrement dans ce mémoire, notamment au travers de son approche « processus ».

Structure du mémoire

La structure de ce mémoire répond aux nombreuses interrogations et démarches intellectuelles émanant de mon parcours professionnel et des recherches faites sur le sujet.

Le manuscrit s'articule autour des parties suivantes : Première partie : Présentation de STMicroelectronics

4 Cette partie permet de situer le contexte de la mission au travers de la présentation du groupe, de ses activités et de son histoire. Il met aussi l'accent sur les missions du service HSE du site de production de Rousset.

Deuxième Partie : Présentation des systèmes de management qui feront l'objet de l'intégration

4 Avant d'entamer le processus d'intégration, il m'était indispensable d'étudier chaque concept (environnement, santé-sécurité, énergie) séparément, notamment au travers des référentiels normatifs. C'est ce que l'on appellera « état de l'art des systèmes de management ».

Etant au nombre des sceptiques, du moins avant le début de mes travaux, quant à l'intérêt des systèmes de management dans la performance d'une entreprise et du développement du cadre normatif en découlant, cette étape fut l'occasion pour moi, d'apporter un début de réponse sur le « sens » de ces nouveaux modes de gestion, que sont les systèmes de management.

Troisième partie : Etapes d'intégration

4 Il sera fait état, dans le cadre de la littérature, des différentes approches liées à l'intégration des systèmes de management. Ces recherches permettront de définir une approche d'intégration répondant aux cahiers des charges du groupe et aux délais restreints quant à la mise à place⁴ du Système de Management Intégré.

¹ ISARC : Instrumentation-Systèmes- Automation-Régulation et Communication

² PRNT : Prévention des risques et des nuisances technologiques

³ Un semi-conducteur est un matériau qui a les caractéristiques électriques d'un isolant, mais pour lequel la probabilité qu'un électron puisse contribuer à un courant électrique, quoique faible, est suffisamment importante.

⁴ 5 mois entre le début des travaux et le premier audit de certification intégrée (Octobre 2014 à Avril 2015)

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Dans cette même partie, les éléments ayant fait l'objet d'une intégration, seront présentés et détaillés. Une conclusion fera état des points d'avancement de l'intégration et des premiers résultats obtenus.

Les réponses attendues de ces différentes parties :

l Par le biais de ces différentes parties, et des conclusions associées, j'espère pourvoir apporter un début de réponse aux questions suivantes :

- Quelle est l'influence réelle des systèmes de management et des certifications, sur la performance d'un organisme ? - Le système de management intégré apporte-t-il plus d'efficience à un organisme dans sa gestion globale ?

Les autres missions : Bien que nombreuses, Je reviendrai essentiellement, sur celle qui m'a amené à travailler sur l'évaluation du risque chimique au poste de travail.

Conclusion

Je terminerai par une conclusion qui s'axera, dans un premier volet, sur cette mission d'intégration, puis dans un second volet, je dresserai un bilan personnel de cette année d'alternance et des perspectives professionnelles qui s'ouvrent à moi.

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Présentation de la société STMicroelectronics

1. La microélectronique ou l'industrie des semi-conducteurs

Composante directe de l'électronique, cette branche méconnue du grand public a pourtant révolutionné nos modes de vie, et ce depuis plusieurs dizaines d'années maintenant. Télévision, calculatrice ou encore téléphone portable, tous les systèmes automatiques qui nous entourent intègrent des produits issus de l'Industrie de la Microélectronique.

Basée sur l'exploitation des matériaux semi-conducteurs (matériaux ayant à la fois les propriétés des isolants et des

conducteurs) comme le Silicium, elle consiste en la création de composants électroniques miniatures (ou puces) sur ces matériaux. Elle s'appuie sur une série de procédés (Figure 1), qui entrent dans les différentes étapes de fabrication.



Figure 1: Etapes de fabrication

Ces composants, créés sur un substrat de Silicium, sont ensuite reliés pour créer des circuits électroniques, qui serviront à traiter de l'information, ou encore à faire des calculs. Les puces sont donc fabriquées sur une plaque de silicium (ou « wafer ») par ajout de couches successives, pour créer des réseaux complexes.

Elles servent alors d'accéléromètres, de puces wifi ou d'autres systèmes électroniques intelligents. Au cours des 8 dernières années, en réduisant la surface occupée par un transistor par 16, on a multiplié d'autant le nombre de composants que l'on peut insérer sur une même plaque.



Figure 2: du wafer à la mise en boîtier

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2. Présentation du groupe 2.1 Historique

Fondée en 1987 par la fusion de la société italienne SGS Microeletronica et de la société française Thomson Semiconducteurs (filiale de Thomson), STMicroelectronics (renommée en 1998 et couramment désignée par le sigle « ST ») est aujourd'hui devenu le premier fabricant européen de semi-conducteurs.

Grâce à plusieurs rachats d'entreprises (Immos, Nortel Networks), et de nombreux partenariats avec d'importantes sociétés, l'entreprise a su rester concurrentielle dans un domaine d'activité en constante transformation, et à la pointe de l'innovation.

Les principaux clients d'ST font partie des secteurs de la communication, le grand public, l'automobile, l'informatique, l'industrie tels que SONY, LG Electronics.

2.2 STMicroelectronics dans le monde

Le groupe compte environ 50.000 employés répartis sur 12 sites de production principaux (front-end⁵ et back-end⁶), 7 principaux centres de R&D et 39 centres de conception. Il réalise un chiffre d'affaires moyen de 9 milliards de dollars chaque année.



Figure 3 : ST une présence mondiale

2.3 STMicroelectronics, la R&D en chiffres

Depuis sa création, ST a montré un engagement constant en faveur de la recherche et du développement. En 2014, ST a consacré 2,15 milliards de dollars à la R&D, soit environ 21,8% de son CA. Cet effort place ST parmi les entreprises les plus innovatrices de son secteur.

ST participe activement à de nombreux projets mondiaux de recherche collaborative et joue un rôle clé dans des programmes européens de recherche avancé.

⁵ Sont désignés ainsi les sites de production réalisant les étapes initiales à partir de plaques de silicium vierges

⁶ Sont désignés ainsi les sites de production réalisant les étapes finales (test, mise en boîtier des puces) avec livraisons aux clients finales.

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2.4 STMicroelectronics et la concurrence



Figure 4: 10 Principaux fournisseurs (CA en mds $) 2.5 Quelques applications STMicroelectronics



Figure 5 : Les puces ST dans notre quotidien

3. Le site de Rousset

3.1 Historique du site de Rousset

Le site fut créé en 1979 par la société Eurotechnique avec la construction d'une unité de fabrication. Il s'agissait d'un partenariat entre Saint-Gobain et la société américaine National Semiconductor né dans le cadre d'un des plans de développement de la filière microélectronique du gouvernement français.

Elle fut rachetée par Thomson-CSF en 1982 suite aux nationalisations françaises de 1981-1982 et à l'abandon de l'électronique par Saint-Gobain. En 1987, suite à la fusion de SGS et de Thomson, le site devient SGS-Thomson puis STMicroelectronics en 1998.

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3.2 Présentation du site de Rousset

Le site STMicroelectronics de Rousset se trouve dans les Bouches-du-Rhône, au pied de la montagne Sainte-Victoire, dans la haute vallée de l'Arc.

Créé il y a 35 ans, le site ST de Rousset est un site entièrement intégré qui inclut des activités de fabrication, de test électrique, de recherche et développement, de conception de nouveaux produits, et de marketing. Le Groupe « Microcontrôleurs, Mémoires et Microcontrôleurs Sécurisés » de la Compagnie ainsi que de nombreuses fonctions centrales sont également établies sur ce site d'une superficie de 37 ha.

Conformément à l'arrêté du 10 mai 2000 relatif à la prévention des accidents majeurs impliquant des substances dangereuses et de par la règle d'addition des substances, le classement de l'unité de production est une ICPE⁷ classée « SEVESO - seuil bas ».



Figure 6 : site de Rousset

3.3 Le site de Rousset en chiffres



Figure7 : Site de Rousset en chiffres

⁷ ICPE : Installation Classée Pour l'Environnement

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3.4 Certifications du site de Rousset

Depuis de nombreuses années, le site est engagé dans un processus d'amélioration continue de ses performances conforme aux dispositions de la dernière révision des normes et référentiels ISO 9001, ISO14001, EMAS, ISO 50001 et OHSAS 18001, entre autres.



Figure 8 : Certifications site de Rousset

3.5 Le Service Santé-Sécurité et Environnement

3.5.1 Organisation



Figure 9 : Organigramme du service HSE

Directement rattaché au responsable sécurité, François Bonnot, j'ai été recruté en tant qu'assistant en prévention des risques et des nuisances technologiques.

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3.5.2 Indicateurs de suivi et de performance

Le service EHS⁸ suit la performance du système grâce à des indicateurs spécifiques qui sont présentés de façon hebdomadaire durant les réunions AVP⁹.

Ces réunions s'inscrivent dans une démarche plus globale de Lean management¹⁰ en place dans l'ensemble de l'entreprise. Le but du Lean management est d'éliminer les gaspillages qui réduisent l'efficacité et la performance d'une entreprise.

Ces réunions sont donc l'occasion de réunir les managers avec l'ensemble de leur équipe pour faire le point sur les objectifs et les indicateurs qui démontrent l'atteinte ou non de ces objectifs.

Indicateurs :

l Nombre d'accidents et de soins

l Nombre d'inspections sécurité

l Nombre de Maladies professionnelles

l Nombre d'incidents

l Gestion des Entreprises Extérieures

l Safety Foot-print

3.5.3 Les missions du service EHS

« Protéger l'environnement, préserver la santé, la sécurité des employés et de toutes les personnes présentes sur le site est un impératif à satisfaire au quotidien ».André Dumas, responsable du service EHS STMicroelectronics Rousset.

Afin de satisfaire les valeurs du groupe, STMicroelectronics Rousset a acquis avec succès les différentes certifications imposées par le groupe.

3.5.4 Mes Missions au sein du service EHS

Une mission principale, qui fera l'objet de ce mémoire :

l « Lancer le processus d'intégration des systèmes de management de l'environnement, de la santé-sécurité et de l'énergie».

Une autre mission de fond, qui fera l'objet d'un léger développement :

l Evaluation du risque chimique. Décret 2009-1570 du 15 décembre :

- Inventaire des VLEP¹¹ réglementaires contraignantes et des VLEP réglementaires indicatives ; - Evaluation du risque chimique - Méthode INRS ;

- Définition du plan d'hygiène industrielle pour 2015.

D'autres missions qui ont rythmées mon année en entreprise :

l Dossier de demande d'autorisation d'exploitation pour implanteur ionique¹² (rayon X).

l Montage d'un module de sensibilisation « Atmosphère Explosive ».

l Déploiement de la démarche 5S¹³ pour les ateliers « Entreprises Extérieures ».

l Suivi des contrôles périodiques réglementaires.

l Participation à l'évaluation des risques et aux inspections « sécurité ».

l Réorganisation de la base informatique - Document Unique - Logiciel Evaluthyss¹⁴.

l Participation à l'analyse des accidents et incidents.

l Participation aux exercices d'évacuation.

l Participation aux audits internes et de certification : ISO 14001, EMAS, ISO 50001, OHSAS 18001.

⁸ EHS : Environment Health & Safety

⁹ AVP : Animation Visuelle des Performances

¹⁰Le lean management est une approche systémique visant à tendre vers l'excellence opérationnelle

¹¹ VLEP : Valeur limite d'exposition professionnelle

¹²Implanteur ionique : Equipement utilisant des Procédés d'ingénierie des matériaux.

¹³ Les 5S : Méthode d'organisation de l'espace de travail qui utilise une liste de 5 mots Japonais -Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, and Shitsuke

¹⁴Evaluthyss : Logiciel développé en externe permettant de faire vivre le document unique.

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Les systèmes de management : Etat de l'art

Depuis quelques années et notamment durant les années 90, la mise en place de systèmes de management dédiés à la qualité, l'environnement, la santé-sécurité « semble être » devenue une nécessité pour les entreprises, qui doivent réagir rapidement, et ce dans plusieurs disciplines simultanément, aux défis écologiques, techniques, culturels, économiques ou bien socio-politiques.

Avant de s'intéresser au processus de mise en oeuvre d'un système de management intégrant l'environnement, la santé-sécurité et l'énergie, il semble indispensable de prendre en compte l'expérience acquise dans ces domaines, dans les différents milieux industriels et économiques, et ce compte tenu de l'évolution en parallèle des réglementations nationales et internationales, liées elles-mêmes aux accidents constatés.

Cette partie reviendra donc sur les trois systèmes de management étudiés. Après avoir défini chaque concept séparément, nous reviendrons sur les perspectives historiques, le contexte réglementaire et le cadre normatif qui ont conduit à leur émergence. Nous essaierons enfin, au travers de ces déclinaisons, d'apporter un début de réponse quant à la nécessité de ces nouveaux modes de management et de leur influence dans la performance de l'organisme.

4. Le système de management de la sécurité¹⁵ - SMS

Dès 1916, Henry Fayol¹⁶, dans son ouvrage « Administration industrielle et générale », inscrivait la fonction sécurité dans les fonctions fondamentales de toute entreprise.

4.1 La sécurité : de la maîtrise des risques au management de la sécurité

4.1.1 La sécurité, une notion vaste

Le « Petit Robert » définit la sécurité comme « un état d'esprit » confiant d'une personne qui se croit à l'abri d'un danger.

Selon la norme ISO 8402 (1994)¹⁷, § 2.8, la sécurité est l'état dans lequel le risque de dommages corporels ou matériels est limité à un niveau acceptable.

Il est intéressant de noter que les autres normes ISO de systèmes de management ne comprennent pas de définitions relatives à la sécurité. Les normes britanniques BS 8800¹⁸ et OHSAS 18001 (qui a une portée internationale), et qui fera l'objet d'un développement ultérieur, s'attachent quant-à-elles à définir une forme de sécurité qui est étroitement liée à la santé et à la sécurité des travailleurs.

Dans le cadre de l'entreprise, on pourra parler de :

l Sécurité relative au produit qui est une composante de la qualité ;

l Sécurité des installations et des systèmes qui est le domaine de la « sûreté de fonctionnement¹⁹ » qui peut toucher le personnel (accidents industriels), l'environnement (pollution, par exemple), l'entreprise elle-même ;

l Sécurité au travail²⁰ qui s'attache à la prévention des risques et des maladies professionnelles des travailleurs.

La sécurité au travail, volontairement séparée de la notion de « sûreté de fonctionnement », est celle qui va particulièrement nous intéresser pour ce mémoire. Elle concerne la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles des salariés de l'entreprise (ainsi que ceux mis à sa disposition par une entreprise extérieure, y compris les travailleurs temporaires). Elle regroupe des domaines aussi variés que la prévention des risques professionnels, l'hygiène, la santé des travailleurs, l'amélioration des conditions de travail, l'ergonomie des postes, l'aménagement des locaux, etc.

Le domaine de la sécurité au travail fait l'objet d'une réglementation particulière, principalement définie en France dans le Code du Travail et dans celui de la Sécurité Sociale.

4.1.2 La sécurité au travail - Contexte réglementaire

La sécurité au travail a fait l'objet de nombreuses lois et résolutions. On dressera rapidement les plus marquantes :

¹⁵Le terme sécurité ne doit ne pas être confondu avec la sûreté, qui désigne dans le domaine industriel (sauf celui du nucléaire) la surveillance des biens, des locaux, protection du secret, contre des accès, etc...

¹⁶Henry Fayol (Constantinople, 1841 - Paris, 1925) est un ingénieur des mines français.

¹⁷Management de la qualité et assurance de la qualité - Vocabulaire - remplacée par NF EN ISO 9000:2000

¹⁸ Référentiel britannique du système de mangement de la santé et de la sécurité au travail

¹⁹ Sûreté de fonctionnement : « état des installations dans lequel le risque de dommage est limité à un niveau acceptable ».

²⁰ La sécurité au travail : Notion qui englobe aussi la santé des travailleurs.

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La loi du 09 avril 1898 sur la réparation des dommages, prenant le relais du code civil, la loi rend l'employeur civilement responsable des accidents survenus dans l'entreprise.

l Les lois des 26 et 30 novembre 1912 - Promulgation du code du travail

l La loi du 11 octobre 1946. Création de la médecine du travail.

l La loi du 30 octobre 1946. Les caisses de Sécurité Sociale se voient confier une mission de prévention et de gestions du risque « accident du travail ».

l Le décret du 1^er août 1947. Création des comités d'hygiène et de sécurité.

l La loi du 06 décembre 1976. Cette loi introduit l'obligation pour l'employeur de dispenser une formation pratique et appropriée à la sécurité.

l La loi du 31 décembre 1991. C'est la transposition en droit français de sept directives, dont notamment la directive

« cadre » du 12 juin 1989 sur les mesures visant à promouvoir l'amélioration de la santé et de la sécurité au travail. Cette loi est fondée sur les neuf principes généraux de prévention.

l La directive européenne du 09 décembre 1996 dite SEVESO²¹ II. Alors que la directive SEVESO I n'imposait aux exploitants que des mesures très générales de prévention, celle-ci impose aux exploitants de ces établissements à risques (Seveso Seuil Haut) la mise en place d'un système de gestion de la sécurité.

l Le décret 2001-1016 du 05 novembre 2001. Ce décret porte sur la création d'un document relatif à l'évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs. On parle du DUER (Document Unique d'Evaluation des Risques).

l Arrêts « amiantes » du 28 février 2002 (maladies professionnelles) et du 11 avril 2002 (accidents de travail) :Une nouvelle conception de la faute inexcusable : Avec ses arrêts de 2002, il n'est plus nécessaire que la faute inexcusable présente un caractère d'une exceptionnelle gravité et elle (la faute inexcusable) considère qu'en vertu du contrat de travail le liant à son salarié, l'employeur est tenu envers celui-ci d'une obligation de résultats en matière de sécurité.

4.1.3 Evolution de la pensée en matière de management de sécurité

L'évolution de la pensée en matière de management de la sécurité au travail s'est appuyée en grande partie, sur les retours d'expérience. C'est-à-dire la collecte et la mémorisation des accidents et des grandes catastrophes industrielles²².

Comme nous le montre la figure 10, l'évolution de cette pensée s'est faite par étapes²³ :

l Ere technique : Dans cette première période, la sécurité est vue comme un problème technique. Les accidents sont ainsi expliqués uniquement sur la base de défaillances techniques.

l Ere de l'erreur humaine : l'erreur humaine est alors définie comme le non-respect par l'opérateur de la procédure prescrite. On considère, dès lors, le facteur humain comme une source de défaillance susceptible de mener à l'accident.

l Ere organisationnelle : Ici l'organisation, c'est-à-dire l'environnement de travail, est facteur de risques favorisant l'erreur de l'opérateur. Dans son ouvrage intitulé « les facteurs humains dans la gestion des risques », Corinne Bieder²⁴ compare l'opérateur à une marionnette dont les mouvements sont influencés par l'organisation qui en actionnerait les fils.

l Ere inter-organisationnelle : Les notions de culture de sécurité²⁵ et de résilience²⁶ naissent. L'entreprise doit s'adapter perpétuellement à un environnement dont les risques doivent être anticipés. On voit aussi apparaître de nouveau concept comme celui du « risk management²⁷ ».



Figure 10 : Evolution des approches de management de la sécurité
Source : adapté de Groeneweg 2002

²¹ SEVESO : Nom générique d'une série de directives européennes, donné en référence à la commune italienne Seveso.

²² On parlera ici de sécurité industrielle

²³Thèse J.Campon «Vers une nouvelle méthodologie de mesure de la performance des systèmes de management de la santé-sécurité » ²⁴Corinne Bieder: Ingénieur généraliste français.

25 « Fameuse » courbe de Bradley montre l'évolution de la relation de cause à effet entre l'implication des salariés et l'accidentologie

²⁶ Elle est définie, ici, comme la capacité d'un organisme à s'adapter à une menace, un événement.

²⁷ Technique de management destinée à aider les entreprises à gérer tous les risques...

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4.2 Les systèmes de management de la santé-sécurité au travail

4.2.1 Les différentes définitions des systèmes de management de la SST28

L'examen de la littérature montre qu'il n'y a pas de consensus sur la définition exacte d'un système de management de la SST. On trouve alors des définitions assez disparates :

« Partie du système de management général d'un organisme utilisée pour élaborer et mettre en oeuvre sa politique SST et gérer les risques pour la SST » (OHSAS, 2007)

« Un ensemble d'éléments liés ou interdépendants destinés à établir une politique et des objectifs de sécurité et de santé au travail et réaliser ces objectifs (BIT, 2002)

« Un cadre de gestion globale et structurée des risques » (INRS, 2005)

4.2.2 Le cadre normatif du management de la sécurité

Dès les années 90, de nombreuses réflexions sur la normalisation du management de la sécurité ont émergé, liées, semble-t-il, essentiellement à l'évolution de plus en plus rapide et contraignante du contexte réglementaire.

Plusieurs guides et référentiels voient alors le jour, impulsés par certaines organisations gouvernementales, d'agences de normalisation, de groupements d'industriels voire même d'industries du secteur privé dans le but de créer un système standardisé²⁹ de management de la sécurité. Parmi ces référentiels pour normaliser les systèmes de management, on pourra citer :

l Des référentiels« privés » instaurés par les industriels eux-mêmes comme OIMS³⁰ chez EXXON Chemicals ou bien le PMS³¹ chez Dupont ou développés par des organismes privés tel que le Safetycert de Bureau Veritas Quality International ou le SIES³² de DetNorske Veritas.

l Des référentiels « spécifiques » développés par des groupements d'industriels pour répondre à une problématique particulière, telle que celle de la gestion des entreprises extérieures. Le MASE³³ (2004) ou DT 78 - UIC de l'union des Industries Chimique par exemple, nécessaires aux entreprises extérieures pour pouvoir intervenir sur des sites « Seveso seuil haut ». (Le MASE et le DT 78 -UIC ont convergé vers un système commun en 2007).

l Des référentiels « nationaux » développés par l'organisme national de normalisation comme la BS 8800 au Royaume-Uni ou bien l'AS/NZS 4801 en Australie et Nouvelle Zélande.

l Des référentiels « internationaux » ou à portée internationale, qui résultent du travail d'organismes nationaux de normalisation, d'organismes privés ou d'organismes publics internationaux, dont les deux plus connus sont l'OHSAS 18001 et l'ILO-OSH.

4.2.2.1 L'ISO 45001 pour remplacer l'OHSAS 18001³⁴

L'approche du management de la santé et de la sécurité au travail a donné lieu à plusieurs tentatives de normalisation au niveau international, mais sans succès. En 1996, l'ISO envisageait le développement d'une norme de système de management santé et sécurité au travail. En France, une large consultation nationale, associant pouvoirs publics, partenaires sociaux et réseaux de prévention, avait permis de constater un consensus sur le principe d'opposition à l'idée de normalisation sur ce sujet. Les arguments présentés étaient qu'une norme internationale entrerait en concurrence avec la réglementation nationale, qu'il était en outre impossible de transposer une démarche « qualité des produits » dans le domaine de la santé et de la sécurité au travail qui relève du champ des relations sociales et, qu'enfin, le développement de normes internationales risquerait de mener à une certification qui induirait des coûts additionnels sans valeur ajoutée.

Les oppositions conjuguées de la France et de plusieurs autres pays tels que l'Allemagne et les États-Unis, répétées en 2000, avaient conduit l'ISO en 2007 à abandonner le projet de normalisation au plan international.

²⁸ SST : Santé Sécurité au travail

²⁹ Qui s'appuient sur les référentiels existants souvent normalisés

³⁰ OIMS : Operations Integrity Management System

³¹ PMS : ProcessSafety Management

³² SIES : Système d'évaluation de la Sécurité ou ISRS en anglais

³³ MASE : Manuel d'Amélioration Sécurité des Entreprises

³⁴ Rapport Christian Dellacherie, juin 2010, membre du CONSEIL ÉCONOMIQUE, SOCIAL ET ENVIRONNEMENTAL (CES)

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En 2013, la révision de la norme OHSAS 18001 a conduit à réactiver l'idée d'une norme internationale, l'ISO 45001. Une consultation publique est prévue, début 2016 pour une adoption finale mi-2016 et une publication début 2017.Cependant, le calendrier risque de ne pas être tenu du fait de la forte opposition qui entoure toujours l'adoption de cette norme, notamment des syndicats européens, qui y voient une norme dépourvue d'éthique et de morale³⁵.

? Les changements majeurs prévus 36:

« L'ISO 45001 intègre le concept Plan-Do-Check-Act (PDCA) ainsi que la structure commune (HLS³⁷) des normes de systèmes de management ISO. Ainsi, la norme aura la même configuration que les nouvelles normes ISO 9001 et ISO 14001. C'est un avantage pour les utilisateurs, et cela permettra de faciliter l'intégration de ces normes dans un système de management unique, » explique Patrick SMINK³⁸

l Détermination des parties intéressées et de leurs exigences ;

l Importance donnée au leadership et à l'engagement de la direction ;

l Compétences du personnel et autres facteurs « humains » devant être pris en compte dans l'identification des risques ;

l Détermination des critères de compétences nécessaires pour le personnel ;

l Sensibilisation à la contribution personnelle à l'efficacité du système de management de la santé et sécurité ;

l Participation du personnel dans le processus d'établissement des politiques de santé et sécurité au travail, évaluations des risques, opérations et évaluations des performances ;

l Maîtrise des processus externalisés affectant le système de management de la santé et sécurité ;

l Management des sous-traitants et produits / matériaux achetés.

4.2.3 Le sens des systèmes de management de la santé-sécurité - Apports et limites ?

Face au succès des systèmes de management de la qualité, premier domaine à entrer dans le cadre de la normalisation en 1987, l'idée de normaliser la gestion de la sécurité et de la santé des travailleurs s'est donc naturellement imposée. Des questions se posent alors sur l'apport et les limites d'un management « produit » dupliqué au management des travailleurs.

4.2.3.1 Les apports des systèmes de management de la santé-sécurité

« On ne peut prétendre avoir une démarche de prévention sans au préalable avoir mis en oeuvre un système de management ». Monsieur François Bonnot, Responsable sécurité du site de STMicroelectronics Rousset.

« Les systèmes de management permettent de réduire le plus possible « les mailles dans le filet » de toute démarche de prévention et de réduire ainsi les risques d'une mise en responsabilité de l'entreprise ». Monsieur François Bonnot, Responsable sécurité du site de STMicroelectronics Rousset.

Peu d'études traitent des apports de la mise en place des systèmes de management de la santé-sécurité, nous nous appuierons donc sur les conclusions d'une étude significative par son ampleur, (6 référentiels étudiés, 18 établissements observés, 300 entretiens réalisés)³⁹, menée par l'institut de prévention⁴⁰ et par l'AFNOR en 2008. Dans cette étude, 83% des entreprises interrogées considèrent que le SMSST à engendrer des progrès significatifs en matière de sécurité. Les entreprises interrogées, voient un réel levier pour le développement de la culture de sécurité de l'entreprise et une aide indispensable dans le déploiement d'un processus de prévention efficace. Elle est perçue comme un gage de confiance pour le personnel, les clients, les instances publiques notamment au travers de l'engagement indispensable de la direction. Pour ces entreprises, cette démarche répond donc, au-delà des enjeux économiques, à de réels enjeux sociaux et humains.

Ils permettent de s'adapter, de façon ciblée et efficace, aux évolutions des exigences des parties intéressées.

Certains définissent cette démarche comme « la source » d'un meilleur climat social et donc de meilleures conditions de travail (B. Forman, 2002).

4.2.3.2 Les limites des systèmes de management de la santé-sécurité

Dans cette même étude, Monsieur E.Drais⁴¹relève que l'approche standardisée d'une telle démarche peut amener une forme de perversion qui transformerait cette approche en une approche de gestion « rigide » ne tenant pas compte des spécificités culturelles, sectorielles, industrielles, sociales de l'entreprise. Il voit dans ces « standards », des modes de management

³⁵Source : Confédération européenne des syndicats

³⁶ Source AFNOR : Association Française de Normalisation

³⁷ HLS : High Level Structure

³⁸ Responsable service global pour l'OHSAS 18001

³⁹ Rapport NS_275 de l'INRS

⁴⁰ Groupe de travail composé de l'INRS, de la CNAMTS et de la CARSAT

⁴¹ Docteur en sociologie, Paris Dauphine

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théoriques, voire idéalistes, se déconnectant ainsi de la réalité vécue par l'organisation, et ayant pour effet à terme une démobilisation du personnel, voire l'apparition d'une certaine forme de taylorisme⁴².

Une autre limite soulignée et celle d'une approche souvent pensée d'en-haut (approche bottom-up), ce qui a tendance à reléguer le personnel au simple rôle d'exécutant passif de procédures et de faire de lui un objet de contrôles multiples et permanents. Le contrôle et le principe d'amélioration continue recherché peuvent avoir tendance à culpabiliser le salarié victime d'un accident de travail, ou voire faire pression sur lui pour ne pas déclarer l'accident. Alors que le salarié est censé en être le premier bénéficiaire, le système de management peut aller « insidieusement » à son encontre.

Enfin, cette étude conclut sur le fait que ce type de démarche doit être conditionné par une forte animation du système. Le système de management de la santé et de la sécurité, s'il n'est pas entretenu peut ne pas porter ses fruits en matière de sécurité, entraînant même certains effets pervers décris ci-dessus.

5. Le système de management de l'environnement- SME

« Le maître mot de nos relations à la nature n'est plus la maîtrise possessive, mais la responsabilité.» D. Bourg⁴³ 5.1 L'environnement : de la prise de conscience au management de l'environnement 5.1.1 Environnement : un terme qui mérite quelques précisions

La norme ISO14001 qualifie d'environnement le milieu dans lequel un organisme fonctionne, incluant l'air, la terre, l'eau, les ressources naturelles, la flore, la faune, les êtres humains et leurs interrelations.

Cette dimension « écologique » peut être complétée de façon plus concrète par la collectivité, le voisinage qui peut être dérangé par les nuisances d'une entreprise, la société civile (associations, etc.).

5.1.2 L'environnement - Naissance d'une législation

Il faudra des catastrophes écologiques d'ampleur, pour qu'une prise de conscience se forme et gagne l'opinion publique, pour que des lois soient votées, et que finalement apparaisse au milieu des années 90, la notion de « système de management de l'environnement ».⁴⁴

? Quelques textes qui font l'histoire de la législation environnementale

l 1917 : Première loi sur les établissements classés insalubres et dangereux.

l 1961 : loi AIR : Loi n°61-842 du 2 août 1961 relative à la lutte contre les pollutions atmosphériques.

l 1964 : loi EAU : Loi n°64-1245 du 16 décembre 1964 relative au régime et à la répartition des eaux.

l 1971 : décret n°71-94 du 3 février 1971 portant création du ministère de l'environnement.

l Loi n° 75-633 du 15 juillet 1975 relative à l'élimination des déchets et à la récupération des matériaux.

l Loi n° 76-629 du 10 juillet 1976 relative à la protection de la nature.

l Loi n° 76-663 du 19 juillet 1976 relative aux ICPE (Installations classées pour la protection de l'environnement).

l Loi n° 77-771 du 12 juillet 1977 sur le contrôle des produits chimiques.

l Loi n°90-1130 du 19 décembre 1990 portant création de l'ADEME (Agence de l'environnement et de la maîtrise de l'énergie).

l Loi n° 2003-699 du 30 juillet 2003 relative à la prévention des risques technologiques et naturels et à la réparation des dommages.

l Loi constitutionnelle n° 2005-205 du 01/03/05 relative à la Charte de l'environnement qui consacre le droit de l'environnement dans l'ordre juridique français en intégrant ses principes dans la Constitution.

l Décret n° 2005-295 du 22 mars 2005 portant publication du protocole de Kyoto à la convention-cadre des Nations Unies sur les changements climatiques.

l Les lois dites « Grenelle 1 » et « Grenelle 2 » adoptées en 2009 et 2010 regroupent un ensemble d'engagement et d'objectifs généraux à moyen et long terme dans de nombreux domaines : bâtiment, énergie, transports, biodiversité...

⁴² Consiste en une organisation rationnelle du travail qui est divisé en tâches élémentaires, simples et répétitives, confiées à des travailleurs spécialisés

⁴³Dominique Bourg, né le 11août1953 à Tavaux (France) est un philosophe français, professeur à la Faculté des géosciences et de l'environnement de l'Université de Lausanne.

44 Bernard Froman : Spécialiste des normes. Président de la commission de normalisation "qualité et management : concept et terminologie" de l'AFNOR (en 1993).

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5.2 Les systèmes de management de l'environnement

5.2.1 Définition d'un système de mangement de l'environnement

Le système de management de l'environnement, est vu comme un mode d'organisation interne qui permet de structurer une démarche d'amélioration permanente visant à réduire les impacts d'une entité sur l'environnement.

5.2.2 Cadre normatif du management de l'environnement

L'intensification de l'action publique en matière de protection de l'environnement et en direction des entreprises, notamment dans les années 80,s'est présentée sous la forme de réglementations techniques préconisant des niveaux de rejets ou des technologies plus respectueuses de l'environnement, obligeant les industriels à de lourds investissements en dépollution. Malgré ces investissements coûteux, les industriels n'ont pas réussi pour autant, à restaurer leur image auprès du public. De ce bilan, ils ont décidé de multiplier les démarches volontaires.

En 1993, paraît le Règlement de la Communauté Européenne « permettant la participation volontaire des entreprises du secteur industriel à un système communautaire de management environnemental et d'audit », dit Règlement Éco-audit.

Sur le même thème, une norme internationale est publiée en 1996, sous la référence ISO 14001 « système de management environnemental ».

5.2.2.1 ISO 14001

Editée en 1996, révisée en 2004, la norme ISO 14001 s'adresse à toutes les entreprises et organisations, de toutes les tailles et de tous les secteurs d'activité. Son objectif initial est de mettre en place un système de management environnemental souple et transversal, permettant la prise en compte exhaustive des impacts sur l'environnement et la mise en conformité réglementaire.

? En septembre 2015 est prévue la sortie d'une nouvelle version de la norme ISO 14001.

« Toutes les normes ISO sont réexaminées tous les cinq ans afin d'établir s'il est nécessaire de les réviser pour qu'elles gardent toute leur actualité et leur pertinence pour le marché. La future norme ISO 14001:2015 répondra aux toutes dernières évolutions et sera compatible avec d'autres systèmes de management comme celui de la norme ISO 9001 »⁴⁵.

? Les principaux changements concernent :

l L'importance accrue du management environnemental dans les processus de planification stratégique de l'organisation.

l Une plus grande focalisation sur le rôle de la direction.

l L'introduction d'initiatives proactives pour préserver l'environnement de tout préjudice et toute dégradation, telles que l'utilisation de ressources durables et l'atténuation des effets du changement climatique.

l L'introduction de la notion d'amélioration de la performance environnementale

l L'adoption d'une perspective de cycle de vie pour aborder les aspects environnementaux.

l L'introduction d'une stratégie de communication.

5.2.2.2 EMAS: Eco-Management & Audit Scheme

EMAS, Eco-Management and Audit Scheme, ou système de management et d'audit environnemental, est un règlement européen d'application volontaire, permettant à tout type d'organisation d'évaluer, de publier et d'améliorer sa performance environnementale.

Entré en vigueur en 1995, étendu dès 2001 à tous les secteurs économiques et aux services publics, le règlement permet depuis 2010, l'enregistrement d'organisations situées en dehors de l'Union européenne, ouvrant ainsi la voie à une reconnaissance internationale.

Un enregistrement EMAS nécessite une stratégie et un plan d'action répondant aux principaux enjeux environnementaux, la réalisation d'un audit et la validation d'une déclaration environnementale par un vérificateur accrédité.

? L'EMAS est plus contraignant que l'ISO 14001, elle requiert notamment :

l L'identification des aspects environnementaux liés aux procédures d'achats ;

l L'analyse des impacts environnementaux qui exige une prise en compte complexe de la biodiversité ;

l L'analyse des aspects environnementaux qui doit inclure également : - Les problèmes liés au transport ;

⁴⁵ Source site internet ISO

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- Les questions relatives aux produits ;

- Les aléas liés aux investissements ;

- Les résultats obtenus et les pratiques observées en matière d'environnement par les sous-traitants et les fournisseurs.

A la différence de l'ISO 14001, l'EMAS contraint les entreprises à établir une communication extérieure avec le public : une déclaration doit être établie et une fois validée par un vérificateur agréé, cette déclaration est mise à disposition du public, et notamment des collectivités locales et des clients.

5.2.3 Le sens des systèmes de management de l'environnement- Apports et limites ?

Au fur et à mesure de la diffusion du management environnemental dans les entreprises, les travaux évaluant son efficacité tendent à se développer. Ils restent néanmoins assez rares et je m'appuierai donc sur un article de l'INSEE⁴⁶ ÉCONOMIE ET STATISTIQUE N° 411, 2008.

5.2.3.1 Les apports des systèmes de management environnementaux

Les systèmes de management environnementaux permettent d'arriver à la maîtrise des impacts environnementaux, des exigences réglementaires associées au produit ou à la prestation.

Au-delà de la maîtrise des risques liée aux autorisations réglementaires d'exploitation et à la responsabilité juridique de l'entreprise, cette démarche permet d'anticiper les risques d'obsolescence de produit/process liés aux futures contraintes réglementaires. Un système de management environnemental offre donc de nombreux avantages, en termes d'image envoyée à ses parties intéressées, de mise en conformité réglementaire, de coûts liés aux impacts environnementaux, de risques juridiques. L'étude de l'INSEE montre que les entreprises certifiées ISO 14001 ont réduit leur consommation d'eau de 8%, suivie ensuite d'une diminution progressive des émissions de dioxyde de carbone ainsi que des consommations de combustibles.

5.2.3.2 Les limites des systèmes de management environnementaux

Le système de management de l'environnement rencontre parfois des difficultés de mise en place car l'entreprise doit être capable de maîtriser ses impacts les plus significatifs. Le système de management peut alors ne pas mettre en évidence la nécessité d'une remise en question globale, comme par exemple l'implantation inappropriée d'un site de production. Enfin, les entreprises avancés dans cette démarche trouvent peu d'axes de progrès et, pour poursuivre leur démarche d'amélioration continue, sont contraintes de recourir à des actions chronophages pour un gain limité.

6. Le système de management de l'énergie - SMé ou SMen

« Le 21e siècle sera celui de la descente énergétique »Fabrice Flipo⁴⁷.

« Le monde contient bien assez pour les besoins de chacun, mais pas assez pour la cupidité de tous. » Gandhi

6.1 L'énergie : des enjeux planétaires au management de l'énergie 6.1.1 Energie : Définition48

Le mot énergie vient du latin « energia », lui-même issu du grec ancien « enérgeia », qui signifie « force en action ». L'énergie définit la capacité d'un système à modifier un état.

L'énergie caractérise la capacité à fournir du travail, à donner du mouvement ou à élever la température. Elle est obtenue par la combustion de carburants ou de combustibles (pétrole, essence, gazole, fioul, gaz, charbon, bois, etc...), l'utilisation de l'électricité ou de forces naturelles comme le vent ou l'énergie solaire.

L'énergie peut donc se présenter sous plusieurs formes qui peuvent se transformer ; par exemple, production d'électricité à partir du gaz, de pétrole ou de charbon dans une centrale thermique ou le chauffage d'une maison à partir d'électricité ou de fioul domestique.

6.1.2 Energie : le contexte réglementaire

L'efficacité énergétique⁴⁹ aujourd'hui n'est plus une option. Les enjeux environnementaux, le coût des consommations énergétiques mais également le contexte réglementaire sont là pour nous en convaincre.

⁴⁶ INSEE : Institut national de la statistique et des Etudes Economiques

⁴⁷ Fabrice Flipo : Philosophe français des techniques et des sciences

⁴⁸ Source : site du ministère du développement durable

⁴⁹L'efficacité énergétique est le rapport entre l'énergie directement utilisée (dite énergie utile) et l'énergie consommée.

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Pour les grandes entreprises, la réalisation d'un audit énergétique⁵⁰, tous les 4 ans, sera obligatoire à partir du 5 décembre 2015. Le périmètre de l'audit doit couvrir 80% de la facture énergétique de l'entreprise (par dérogation, ce taux est abaissé à 65% jusqu'au 5 décembre 2015). Les activités de ce périmètre non couvert par un SMé certifié ISO 50001 doivent faire l'objet d'un audit énergétique. Ainsi, si toutes les activités du périmètre font l'objet d'un système de management de l'énergie certifié, l'entreprise est exemptée de l'obligation d'audit énergétique.

Comme pour l'environnement, Le protocole de Kyoto, les lois« Grenelle 1et 2 » ont permis une prise de conscience universelle et définissent un nouveau cadre réglementaire.

6.2 Les systèmes de management de l'énergie

6.2.1 Définition d'un système de management de l'énergie

Un système de management de l'énergie a pour objectif d'aider les organisations (entreprises, autorités, institutions, de droit public ou privé...) à développer une gestion méthodique de l'énergie. Il est l'approche privilégiée pour faire face à l'augmentation durable des prix de l'énergie et des risques liés au changement climatique.⁵¹

6.2.2 Cadre normatif du management de l'énergie

Les systèmes de management de l'énergie sont nés au nord de l'Europe. La Suède et l'Irlande ont développé leur propre norme, respectivement en 2003 et 2005. En Irlande, une réduction de 8%, au bout de 2 ans, de la consommation d'énergie des entreprises ayant adopté un système de management de l'énergie, a été enregistrée lors d'une étude menée par le Sustainable Energy Authority of Ireland⁵².

Face à ce succès, la norme EN 16001 « management de l'énergie » a été élaborée et publiée en 2009.

C'est dans ce contexte et devant ces résultats positifs que L'ONUDI (Organisation des Nations Unis pour le Développement Industriel) a poussé pour la création d'une norme internationale et a chargé l'ISO pour sa mise en oeuvre. La norme ISO 50001 relative au système de management de l'énergie, largement inspirée de la norme américaine MSE 2000⁵³ et de la norme EN 16001 annulée en 2012, a été publiée en 2011.

6.2.3 Quelle est la principale différence entre l'ISO 14001 et l'ISO 50001 ?

L'ISO 14001 aborde l'énergie au sens de ressources naturelles et d'impact environnemental, avec l'objectif de limiter cet impact. L'ISO 50001 se situe au-delà de cette problématique en proposant une approche plus spécifique. Elle aborde le domaine de l'énergie en termes d'efficacité énergétique et de réduction des consommations, donc des coûts.

6.2.4 Les exigences spécifiques de la norme iso 50001 ? Conception et Achats

l Un chapitre d'exigences sur la Conception

l Un chapitre d'exigences sur les Achats

? La Revue énergétique

l analyser les usages et la consommation énergétiques :

- identifier les sources d'énergie actuelles ;

- évaluer les usages et la consommation énergétiques passés et présents.

l Identifier les secteurs d'usage énergétique significatifs :

- identifier les installations, équipements, systèmes, procédés, personnels et tout facteur pertinent ayant un impact
significatif sur les usages et la consommation énergétiques ;

- déterminer la performance énergétique actuelle des installations, équipements, systèmes et procédés liés aux usages
énergétiques significatifs identifiés ;

- estimer les usages et la consommation énergétiques futurs ;

- identifier, hiérarchiser et enregistrer les potentiels d'amélioration de la performance énergétique.

⁵⁰L'audit énergétique permet de mesurer la performance énergétique

⁵¹ Source AFNOR

⁵² Agence gouvernementale Irlandaise pour l'énergie

⁵³ MSE 2000 : Norme américaine sur l'énergie- Management System Energy.

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Choix des référentiels⁵⁴

« Le référentiel choisi pour décliner son système de management doit être un guide au service d'une politique »55

Nous constatons trop souvent que la renommée du référentiel (normatif ou pas) est l'élément central d'adoption d'un référentiel par rapport à un autre, alors qu'il semble évident que celui-ci doit s'adapter aux spécificités culturelles, sectorielles, à la taille et aux objectifs de l'entreprise. En effet, l'expérience montre que les entreprises ont tout intérêt à adopter un référentiel « maison », notamment au travers des référentiels existants⁵⁶.

Le choix d'un référentiel existant unique n'est pas un passage obligé. Ainsi, l'entreprise peut combiner les caractéristiques de différents référentiels, que ceux-ci puissent servir de base à une certification ou non.

On pourra noter que les PME/TPE optent souvent pour une démarche progressive avec, pour première étape, un référentiel minimum et personnalisé qui leur permet d'enclencher le processus de progression permanente.

Notons enfin, que certaines entreprises sont contraintes d'adopter les référentiels imposés par leurs clients ou bien par le secteur d'activités dans lequel ils évoluent ou envisagent d'évoluer.

8. Pourquoi faire certifier son système de management ? 8.1 Principaux avantages relevés par les industriels

De nombreux chefs d'entreprise voient de nombreuses raisons à se faire certifier par un organisme Tierce-Partie.

Bien souvent, la certification est dictée par des contraintes commerciales. L'accroissement des contraintes réglementaires, la multitude de parties prenantes, la pression concurrentielle sont aussi cités comme des facteurs de motivation.

Certains dirigeants annoncent des raisons plus pragmatiques et voient une valeur ajoutée dans le fait de solliciter une Tierce-Partie réputée pour auditer son système de management.

Un autre argument important en faveur de la certification réside sur le constat que le déploiement et la certification d'un système de management démontrent à vos parties prenantes que vous êtes engagés sur la voie de l'amélioration continue des performances.

Enfin, la certification paraît avoir vocation à constituer un outil de progrès donnant du sens à l'action avec une exigence d'amélioration continue et de mesure des efforts accomplis sur la base d'indicateurs précis et adaptés. Le regard extérieur sur l'organisation au travers des audits réalisés qui sont porteurs de conseil, contribue à l'identification des voies de progrès.

8.2 Principaux inconvénients relevés par les industriels

Les deux principaux inconvénients liés à la mise en place d'un système de management selon les normes ISO/OHSAS sont le coût et le temps à consacrer à la mise en place et à la gestion d'un tel système (réalisation de l'état des lieux, détection des non-conformités, définition des programmes d'actions, suivi, rencontre des différents consultants, formations, campagnes de sensibilisation, etc.).

Un autre point est très peu soulevé et concerne la mesure de la performance. Les entreprises sont certifiées pour leur conformité à la norme et non réellement sur leur performance. Ce défaut d'évaluation de la performance, met donc au même niveau de perception des parties prenantes, une entreprise ayant une forte performance environnementale, obtenue au prix de forts investissements et une entreprise qui se contenterait de s'améliorer continuellement, même de façon « peu significative ».

« Les systèmes de management ISO14001, ISO50001, EMAS, OHSAS 18001 sont de très bons outils pour mettre en oeuvre un processus d'amélioration continue des performances environnementales d'un site industriel. Cependant, je déplore que ces systèmes de management n'intègrent pas suffisamment la performance intrinsèque de chaque site industriel, ainsi, aucune différentiation ne peut s'établir entre deux sites certifiés mais atteignant des performances environnementales très différentes »Jean-Maurice Ramirez, Responsable Environnement site STMicroelectronics Rousset, 2015.

8.3 L'impartialité des cabinets d'audit en question !

« Les auditeurs étant payés par l'entité auditée, ne sommes-nous pas dans le conflit d'intérêts ? Il semblerait que de fait, le conflit d'intérêts soit une caractéristique structurelle de tout système de conformité à des normes privées »⁵⁷.

⁵⁴ Ici, le référentiel désigne un texte sur lequel un organisme peut appuyer son système de management

⁵⁵GIBEAULT ; GAUTHY ; BERNARD "Les clés de la santé-sécurité au travail. Principes et méthodes de management". Afnor, 2004 ⁵⁶J.Campon Docteur « Sciences et Génie des Activités à Risques »

⁵⁷C.Richard, professeur associé ESSEC, 2003, Revue Française de gestion - Edition Lavoisier

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Face à ce constat, l'ISO a été contrainte de sortir une norme spécifique, l'ISO 17021 :2011.

L'ISO 17021:2011 spécifie les principes et les exigences relatifs à la compétence, à la cohérence et à l'impartialité lors des audits et lors de la certification de systèmes de management de tous types (par exemple systèmes de management de la qualité ou systèmes de management environnemental) et relatives aux organismes fournissant cette activité. Les organismes de certification conformes à l'ISO 17021:2011 ne sont pas tenus de proposer tous les types de certification de système de management.

9. Conclusion : Les systèmes de management et la certification

De par ma relative méconnaissance du sujet et ce de façon pragmatique, il m'était indispensable d'étudier, avant de me lancer dans cette mission d'intégration, les différents concepts séparément, afin de comprendre ce qui a poussé à l'émergence de cette nouvelle forme de gestion que sont les systèmes de management. Cette partie m'a permis d'envisager les systèmes de management comme un outil essentiel, voire indispensable dans la performance de l'entreprise.

« Un avant et un après dans ma perception des systèmes de management ».

Professionnel depuis une quinzaine d'année, j'ai toujours eu le sentiment que les systèmes de management étaient simplement adoptés par les entreprises comme outils de communication pour satisfaire leur égo et contenter leur client. Ce sentiment n'est bien évidemment pas sans fondement et témoigne de certaines pratiques dont j'ai pu être le témoin, comme, et je prendrai un exemple parmi tant d'autres, celle de réactiver, la veille d'un audit de certification, les systèmes de management jusqu'ici somnolents, nous rendant complices d'une grande supercherie à laquelle prenait largement part les auditeurs qui, et cela n'engage que moi, sont trop souvent recrutés dans le domaine de la qualité et sans doute trop rarement dans celui de la prévention.

Autre point, dans ce formalisme que semblait imposer les systèmes de management, il m'était difficile de concevoir que l'on pouvait dupliquer les démarches« qualité produits »à la santé-sécurité au travail ou même à l'environnement, similitude d'approche qui ne faisait qu'accroître ma méfiance.

Bien que développés sous la pression des parties prenantes, qui sans elles, n'existeraient sans doute pas, je me rends compte aujourd'hui, au travers de mes recherches et des débats qui ont jalonnés cette mission, que les systèmes de management sont aujourd'hui « vitaux » pour les entreprises, notamment les plus petites ou les plus fragiles, et répondent aux besoins de structuration des processus engagés de maîtrise des risques.

La certification, quant à elle, bien que parfois essentielle, ne doit pas être une finalité en soi, au risque de se tromper d'objectifs et de rendre le système contre-productif. Je ne vais pas revenir sur l'impartialité et la compétence des auditeurs qui me laissent, encore, très perplexe.

« Les systèmes de management répondent à une logique de bon sens », Naouar Foad, 2015.

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Systèmes de management ou Système de management- Le SMI

Comme nous avons pu le voir et l'étudier dans la partie précédente, l'apparition des systèmes de management a été l'une des réponses donnée à la maîtrise des exigences liées à la gestion de la qualité, à la gestion environnementale et de la santé et enfin à la gestion de la sécurité. Si chacun de ces aspects a fait l'objet d'une prise en compte individuelle et spécifique, nous assistons aujourd'hui à une volonté de rapprochement, qui a pour objectif la définition d'un concept unique de management intégré et ainsi tendre vers une gestion globale des risques. On entre dans une perspective nouvelle pour les entreprises dans leur démarche de performance et de maîtrise des risques.

Alors que de nombreux ouvrages parlent du management et des différents systèmes de management, il semblerait que peu d'entre eux traitent jusqu'à présent de systèmes de management intégré et encore moins d'intégration.

J'essaierai donc dans une première partie, appelée « généralités », de faire le point sur les concepts développés de mis en place d'un système de management intégré. Je décrierai, et ce dans le cadre de la littérature, les apports et les limites d'un tel système et traiterai ensuite de la stratégie d'intégration des systèmes de management abordées.

Dans une deuxième partie, je présenterai l'approche retenue pour nos travaux d'intégration et déclinerai les actions réalisées.

10. Généralités sur les systèmes de management intégré - SMI

10.1 Intégration, de quoi parle-t-on ?

D'après le Larousse, l'intégration« consiste à assembler les différentes parties d'un système et à assurer la compatibilité ainsi que le bon fonctionnement du système complet. C'est aussi la coordination des activités de plusieurs organes, en vue d'un fonctionnement harmonieux réalisé par plusieurs centres décisionnels ».

Quelques définitions retenues du Système de Management Intégré.

"Pour que ce soit un SMI, il faut qu'il repose sur une politique, une organisation, une méthode et des outils », explique Gabriel Ullmann⁵⁸, auteur du Traité de Management Intégré.

Un système de management intégré permet de combiner et harmoniser plusieurs systèmes de management afin de favoriser le management transversal et gagner en efficacité. (AFNOR)

Il désigne une démarche volontaire qui regroupe au sein d'un même système, le management de la qualité, de la sécurité et de l'environnement, auxquels peuvent s'ajouter des composantes d'éthique, de développement durable et du management de la direction (management financier, des ressources humaines,...). (Dictionnaire environnement et développement durable).

Ce système de management regroupe les parties communes de ces sous-systèmes sans altérer les spécificités propres à chacun d'entre eux. (Dictionnaire environnement et développement durable).

4 L'intégration des systèmes de management peut se faire à des degrés divers⁵⁹, on parlera de :

l Systèmes « harmonisés » : Systèmes ayant des dispositions communes, autant que possible, et des dispositions spécifiques qualité-sécurité-environnement.

l Systèmes « imbriqués » : Systèmes ayant des éléments qui se recouvrent partiellement (exemple des pyramides documentaires distinctes mais ayant des parties communes).

l Système « commun » : cas des éléments de management traités de la même manière (exemple : revue de direction commune à la qualité, à la sécurité, et à l'environnement).

l Système « global » : Système qui s'applique à un ensemble d'activités et de sous-systèmes.

Notons enfin, qu'un système « intégré » ne veut pas nécessairement dire « système unique » avec un seul manuel, un seul jeu de procédures et d'instructions. La mise en oeuvre et la conception d'un SMI est adaptable en fonction des besoins et des exigences du site et de ses partenaires.⁶⁰

On verra plus loin, dans le S11.2, que plusieurs auteurs définissent aussi les niveaux d'intégration.

⁵⁸ Gabriel Ullmann : Docteur - Ingénieur en environnement ⁵⁹Froman.B, Construire un système intégré : édition AFNOR ⁶⁰ ISO, 2008

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10.2 Objectifs recherchés à la mise en place d'un SMI

« Une entreprise s'engage dans un SMI pour des raisons de rationalisation, pour une recherche d'efficacité qui, avec le temps, devient l'efficience : le SMI est un fabuleux moyen d'optimiser son SM » Stéphane Mathieu.⁶¹

Les objectifs recherchés, selon l'AFNOR, pour justifier l'engagement d'une telle démarche sont :

l Le souci de simplification de l'organisation de l'entreprise, en évitant toute superposition ou incohérence des systèmes ;

l La volonté de fiabiliser ce fonctionnement quelles que soient les évolutions futures des référentiels et des exigences et donc de stabiliser les méthodes de management ;

l L'optimisation des processus et des ressources au travers de la maîtrise des risques ;

l La nécessité de prendre en compte les besoins et attentes de toutes les parties intéressées (clients, actionnaires, partenaires, personnel, collectivités locales, pouvoirs publics, riverains, banques et assurances, etc.).

D'après une enquête menée par l'AFAQ⁶² auprès des entreprises, les principaux avantages de la démarche peuvent être chiffrés et classés ainsi :

l Améliorer l'organisation de l'entreprise (91%) ;

l Informer et former les employés de manière plus pertinente (85%) ;

l Faciliter la communication interne (82%) ;

l Augmenter l'implication du personnel (81%) ;

l Alléger le système documentaire (81%) ;

l Optimiser les coûts (80%) ;

l Atteindre la qualité totale (80%) ;

l Améliorer l'image de l'entreprise (72%) ;

l Diminuer le nombre d'audit (68%).

10.3 Les freins à l'intégration des systèmes de management63

Avant de se lancer dans une démarche d'intégration, il est important d'identifier les freins éventuels à la mise en place d'une telle démarche :

l la lourdeur : en fonction du nombre de référentiels, de la taille de l'organisation à certifier, du niveau de maturité existant, le travail d'intégration peut représenter une charge de travail très importante,

l la complexité : la vision globale du SM par l'intégration des normes peut aussi nous confronter à un niveau de complexité non négligeable dans sa mise en oeuvre,

l l'expertise : il est important de disposer dans l'organisation ou avec l'aide de consultants d'un niveau d'expertise suffisant dans les domaines concernés afin de garantir une productivité suffisante dans les livrables du projet,

l la capacité à travailler en équipe : il est important de faire participer toutes les parties prenantes au projet afin d'en garantir l'adoption et la représentativité,

l le pilotage et la mise en oeuvre des processus : cette approche nécessite le besoin de prise de décision et de définition des responsabilités ce qui n'est pas toujours aisé. Définir un responsable unique du SMI est une étape primordiale,

l l'intégration des parties spécifiques non intégrées comme dans le domaine de l'environnement,

l le chevauchement et la concurrence des référentiels qui peut nécessiter parfois une analyse plus difficile afin de définir la position finale à adopter,

l la résistance au changement,

l la compétition interne qui fait prévaloir l'intérêt individuel sur l'intérêt général.

10.4 Les normes de management intégré à travers le monde

L'intégration des différents systèmes de management ne bénéficie toujours pas d'une norme internationale. Néanmoins, on pourra noter la volonté de l'ISO de définir des structures communes entre les différentes normes facilitant la démarche d'intégration. Les nouvelles versions des normes ISO9001, ISO14001 et ISO45001, prévues en 2017, en sont les parfaits exemples.

Certains pays ont développé leur propre norme de système de management intégré comme l'Australie et la Nouvelle Zélande, qui conjointement, ont sorti la norme AS/NZS 4581 « Management System Integration ». L'ISO 31000, qui n'est toujours pas « certifiable », s'appuie beaucoup sur cette norme.

D'autres pays comme le Danemark ou bien l'Espagne ont aussi développé leur standard.

⁶¹ Responsable régionale Aquitaine du groupe AFNOR

⁶²Afaq : Association Française pour l'Amélioration et le Management de la Qualité - Enquête menée en 2005

⁶³VIRMAUX C., 2009. Systèmes de management intégré. Université d'Orléans, Cours, 34 p

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Certains référentiels privés ou spécifiques, tels que le SIES, le MASE entre autres, englobent différents domaines dans leur champ d'application (souvent SST + E).

11. L'intégration des systèmes de management : comment faire ?

Les S 11.1 et S 11.2 s'inspirent de travaux remarquables réalisés par les chercheurs de l'université CADI AYYAD- Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales de Marrakech.⁶⁴

11.1 Stratégie d'intégration

11.1.1 Stratégie d'intégration selon S.Karapetrovic⁶⁵ & W.Willborn⁶⁶

Selon les auteurs, il existe plusieurs stratégies possibles que l'on peut appliquer pour atteindre un système de management intégré. Ces stratégies dépendent des systèmes de management déjà en place, mais aussi des systèmes de management jugés nécessaires.

l Les quatre approches telles que définies par ces auteurs sont les suivantes :

- Un système de management de la qualité (SMQ) en premier, puis les autres : C'est la voie la plus commune puisque un nombre plus large d'entreprises disposent d'un SMQ.

- Un système de management environnemental (SME) en premier, puis intégration au SMQ : Utilisé par les entreprises sous fortes contraintes environnementales.

- SMQ et SME simultanément, puis les autres : cette stratégie est possiblement limitée aux organisations n'ayant mis en oeuvre aucun système de management.

- Fondements communs du SMI, puis modules du SMI : Le processus commence par l'identification et le développement des éléments communs, suivis par l'incorporation des facteurs spécifiques des modules.

11.1.2 Stratégie d'intégration selon A.Labodova⁶⁷ Pour l'auteur, l'intégration peut se faire de deux façons :

l Introduction des systèmes individuellement, suivie de leur intégration.

l Mise en oeuvre d'un SMI dès le début. Dans ce cas, une méthodologie basée sur l'analyse des risques est développée par l'auteur. Le risque est ici facteur d'intégration.

? Fournir les ressources et maîtriser les risques

Les risques pour l'entreprise dépendent de la satisfaction ou non des exigences spécifiées de ses clients ou de la réglementation, aux maladies professionnelles et aux accidents du travail de ses collaborateurs ou bien encore aux pollutions générées par ses processus.

Pour réussir à intégrer, dans un seul système de management, des réponses adéquates face à ces enjeux interdépendants, l'entreprise n'a pas d'autres choix que de procéder à une analyse intégrée de ses risques.⁶⁸(Annexe 12.)

La définition du risque dans un management intégré pourra être la suivante : « Un événement soudain ou différé pouvant entraîner une non-satisfaction des besoins et attentes d'une des parties intéressées ».

L'intégration par analyse intégrée des risques, s'attache aux processus tels que définis dans le management qualité. Ici, le risque est le facteur d'intégration : risque pour l'environnement, risque sur la santé-sécurité des salariés, risque de pertes financières. Par cette approche, on cherche à réduire le risque opérationnel.

Si on revient sur la norme AS/NZS 4581 « Management System Integration », vu au S 10.4, l'approche qui y est décrite, est similaire à celle proposée par l'auteur. Pour aller encore plus loin, elle est similaire aussi à celle décrite par le référentiel SIES développé par DNV (§4.2.2). Elle se rapproche forcément aussi de la démarche décrite par l'ISO31000.

⁶⁴LallaHind LAGDIM SOUSSI, Docteur en science de gestion, Revue francophone du management de projet, 2013, N°121

⁶⁵Department of Mechanical Engineering, University of Alberta, Edmonton, Alberta, Canada

⁶⁶Faculty of Management, University of Manitoba, Winnipeg, Manitoba, Canada

⁶⁷Technical University of Ostrava Institute of Environmental Engineering

⁶⁸Référence guide AC X50-200

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11.1.3 Stratégie d'intégration selon G.Wilkinson & G.W Dale- 69

Les auteurs proposent une intégration des systèmes par la qualité totale (TQM)⁷⁰ par l'utilisation des ressources intégrées (ressources humaines, équipements, outils et techniques, informations et documentation, formation) pour obtenir la satisfaction de toutes les parties prenantes.

11.2 Les niveaux d'intégration

Il représente dans quelle mesure l'intégration des systèmes de management s'effectue à différents niveaux de l'organisation.

Niveau d'intégration⁷¹ : niveau auquel une organisation utilise un seul système de management pour couvrir de nombreux aspects organisationnels et répondre aux exigences de plusieurs normes de système de management. L'intégration s'applique à la capacité du système de management à intégrer la documentation, les éléments appropriés du système de management ainsi que les responsabilités, en relation avec au minimum 2 ensembles de critères d'audit ou normes.

11.2.1 Niveaux d'intégration selon S.Karapetrovic(2002-2003) L'auteur présente 3 niveaux d'intégration possibles :

l L'intégration au premier niveau concerne l'intégration de la documentation, à savoir un manuel commun avec des procédures spécifiques requises par les différents domaines du SMI.

l Le deuxième niveau concerne l'alignement des principaux processus, objectifs et ressources.

l Le troisième niveau consiste en la création d'un système global qui fait perdre l'identité propre de chaque système de management.

11.2.2 Niveaux d'intégration selon I.A Beckmerhagen⁷²(2004)

Une idée très similaire à celle de S.Karapetrovic est présentée par I.A Beckmerhagen au travers 3 degrés d'intégration :

l Harmonisation : les entreprises ont intégré la documentation à un niveau partiel.

l Coopération : les entreprises ont partiellement intégré la documentation, les audits internes et les ressources. Ce degré d'harmonisation va encore plus loin, parce que les entreprises ont intégré des audits internes et les ressources humaines, qui sont considérés comme des éléments importants dans le processus d'intégration.

l La fusion : cela a lieu lorsque la pleine intégration de la documentation, des ressources et des procédures est atteinte.

11.2.3 Niveau d'intégration selon T.H Jorgensen⁷³ (2006)

L'auteur a défini trois niveaux différents de l'intégration basés sur la synergie entre le client (management de la qualité), le produit (management environnemental) et la responsabilité sociale des entreprises :

l Le niveau de correspondance : ce niveau met l'accent sur les aspects du système grâce à la compatibilité accrue entre les normes.

l Niveau générique de l'intégration : Dans ce niveau, on se concentre sur les processus génériques ou la coordination des processus du cycle de management. Les normes ISO 9001, ISO 14001, ISO 50001 ou bien OHSAS 18001 sont génériques, car elles peuvent être appliquées à tous les secteurs et dans toute organisation.

l Le niveau d'intégration : Il s'agit d'un niveau plus ambitieux que les deux précédents qui aboutit à l'enracinement interne du SMI et à l'interaction externe avec les parties intéressées.

11.3 Définition de l'approche d'intégration choisie

Les références vues dans les paragraphes précédents permettent d'entrevoir au moins trois vecteurs d'intégration possibles.

l Un vecteur d'intégration « par les risques »

l Un vecteur d'intégration « par processus »

l Un autre vecteur « par similitude ».

⁶⁹Manchester School of Management, University of Manchester Institute of Science and Technology, Manchester, UK

⁷⁰ TQM - Total Quality Management - Concept né au Japon

⁷¹ Définition de l'IAF : International Accreditation Forum

⁷² Auteur et ingénieur allemand

⁷³ Department of Development and Planning, Aalborg University

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Processus de réalisation

Processus de management

Processus support

11.3.1 Intégration par processus

Cette stratégie est présentée par A. Labodova au § 11.1.2. Bien que le périmètre d'intégration de la mission ne prenne pas en compte le système de management de la qualité, il m'est paru nécessaire de faire un point sur cette approche. L'idée est de voir dans quelle proportion nous pourrions intégrer les exigences environnementales, santé-sécurité et énergie dans tous les processus de l'entreprise. En sachant que certaines exigences réglementaires ou des parties prenantes liées à la santé-sécurité, l'environnement et l'énergie sont déjà intégrées dans des processus de réalisation tels que les processus « achat » ou bien de « maintenance » de ST.

La notion de processus : un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie.⁷⁴

Processus de management : Processus lié au déploiement de la politique, à l'amélioration de l'efficacité du Système de Management, à l'accroissement de la satisfaction client. Processus support : Processus qui contribue au succès des processus de réalisation, leur fournit les moyens d'un bon déroulement. Processus de réalisation : Processus qui contribue directement à la réalisation du produit ou d'un service, Processus qui a un impact direct sur la satisfaction du client, Processus qui est mis en oeuvre pour répondre aux besoins du client et lui fournir le produit / service attendu.

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L'approche processus globale permet d'intégrer l'écoute des besoins et attentes de l'ensemble des parties intéressées avec la prise en compte des aspects qualité, sécurité, environnement et énergie.

L'analyse des processus permettra à l'organisme d'identifier les différents points critiques (impact significatif sur l'environnement, risques pour la santé et la sécurité des salariés, non satisfaction des clients...) qui définiront par la suite les programmes et objectifs communs en termes de qualité, sécurité, environnement et énergie.

L'approche processus peut être utilisée comme fil conducteur pour la réalisation de l'analyse environnementale et l'identification des dangers et faire l'objet parfois de méthodes communes tout en gardant leurs finalités.

Dans une vision globale, il faut manager l'entreprise et non la qualité seule, l'environnement ou la sécurité. À terme, il ne faut parler que de «système de management» : ceci permettra d'inclure toutes les activités y compris celles liées à la finance, par exemple. Ainsi, la représentation globale des processus selon une cartographie ne doit pas décrire les exigences d'un référentiel mais refléter le fonctionnement réel de l'entreprise sans préjuger des éventuels impacts Q, S et E qui seront examinés dans une étape suivante.⁷⁵



Eléments entrants : Exigences de toutes

les parties

Eléments entrants :

Processus : transformation qui ajoute de la valeur avec des risques et crée des nuisances

Processus :

transformation qui ajoute de la valeur ajoutée

Eléments sortants :
Résultats
intentionnels et non
intentionnels

Eléments
sortants :
Résultats clients

Figure 11 : du concept « processus qualité » au concept « processus intégré »

l Intégration processus par le vecteur de l'analyse des risques :

Cette partie a été abordée au §11.1.2, nous n'allons donc pas développer ici l'approche de l'auteur A.Labodova, cependant il me paraît utile de revenir sur une norme, abordée par Monsieur Bouissou Stéphane⁷⁶, en 2éme année de Master PRNT, qui semble ne pas encore être considérée à sa juste valeur, l'ISO 31000 ou le management des risques, qui représente à mes yeux une réelle opportunité de stratégie d'intégration. L'ISO 31000 préconise que le management du risque soit intégré à l'ensemble des processus organisationnels de l'organisme, cette nouvelle notion de processus organisationnel étant à interpréter comme le rassemblement des processus de management, des processus support et des processus opérationnels. La norme insiste parallèlement sur la nécessité d'intégrer le management du risque au processus de décision. Cette norme dite « chapeau » permettra de gérer de façon globale, le management des risques.

⁷⁴ISO 9000

⁷⁵ Référence guide AC X50-200 : Bonnes pratiques « intégration »

⁷⁶ Innovation & Risk Manager chez Pop-Up (concept de maison en Kit (bois))

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Figure 12 : Processus ISO 31000

L'ISO 9001 dans sa version 2015, qui sera publiée en septembre prochain, semble avoir opérée un tournant dans sa démarche de gestion des risques qui va être explicitement introduite dans le chapitre planification⁷⁷. Reste cependant à savoir quels seront les domaines pris en compte !

Une approche processus qui demande beaucoup de ressources et de temps. Elle ne sera pas donc retenue mais pourrait être utilisée dans une logique d'intégration plus poussée de l'ensemble des systèmes de management.

11.3.2 Intégration par similitude

11.3.2.1 Eléments communs pouvant faire l'objet d'une pratique commune

On constate qu'il existe une réelle compatibilité entre les différents référentiels étudiés, affichée dans les principes et traduite dans les textes. Les prochaines normes ISO 9001 pour la qualité, l'ISO 14001 pour l'environnement, ISO 45001 pour la sécurité (remplacera l'OHSAS 18001 en 2016⁷⁸) et l'ISO 50001 pour l'énergie feront l'objet de points d'ancrage supplémentaires en adoptant la structure HLS (High Level Structure) qui permettra donc une intégration « par similitude » facilitée.



Ex : Politique, Planification, revue de direction, communication, gestion des compétences, gestion des

situations d'urgence

Ex : Identification des usages énergétiques

significatifs

Ex ; Etudes de dangers, suivi des AT

Figure 13 : Le triangle du SMI

Ex : Identification des Aspect puis des aspects environnementaux

Les éléments pouvant faire l'objet d'une pratique commune peuvent être :

l La politique : Définir une politique avec l'engagement à minima de la direction à satisfaire les exigences des parties intéressées, à se conformer à la réglementation et améliorer les performances.

l Exigences légales et autres : Disposer d'une veille réglementaire permettant d'identifier les exigences légales, réglementaires et autres exigences (technologiques, financières, etc.) applicables.

l Planification : Planifier les actions et ressources correspondantes permettant d'atteindre les objectifs associés à la politique.

⁷⁷ Source AFNOR

⁷⁸ Date donnée par l'ISO

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l

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Structure, responsabilités et autorités : Définir et communiquer au sein de l'entreprise les responsabilités et les autorités de chacun.

l Système documentaire : Le(s) manuel(s), les procédures, les instructions de travail et les supports d'enregistrements peuvent être communs ou séparés selon les besoins.

l Communication : En interne, prévoir un dispositif de communication sur le système de management et son efficacité (résultats obtenus). En externe, prévoir un dispositif de communication pour traiter toute demande d'information des parties intéressées.

l Compétences, formations, sensibilisation : Prévoir les formations nécessaires pour répondre aux besoins de compétences identifiés et évaluer leur efficacité. Sensibiliser les acteurs sur la pertinence de leurs activités et sur la manière dont ils contribuent à l'atteinte des objectifs.

l Mesurage et surveillance : Prévoir les dispositifs de mesure et de surveillance sur les processus, le système de management et les parties intéressées pour évaluer la performance.

l Audits internes : Planifier et conduire des audits internes pour mesurer la conformité et l'efficacité du système de management.

l Maîtrise des dysfonctionnements : Prévoir les traitements à mener et conduites à tenir en cas de non-conformités, accidents ou situations d'urgences.

l Actions correctives et préventives : Engager les actions nécessaires pour éviter le renouvellement de non-conformités avérées et pour prévenir l'apparition de toute non-conformité potentielle.

l Revues de direction : Planifier des revues pour analyser les résultats et les comparer aux objectifs, décide des actions d'amélioration et réajuster la politique.

11.3.2.2 Même objectif fondamental d'amélioration continue

Le processus de management sur lequel repose les 3 référentiels étudiés, est basé sur le principe de roue de Deming⁷⁹ (figure 14) ou PDCA (Plan, Do, Check, Act).



Figure 14 : Roue de Deming - Amélioration continue

11.3.2.3 Correspondances et nuances

Depuis 1996, un effort a été systématiquement consenti pour rechercher des points d'ancrage entre les différentes normes ISO et OHSAS (Tableau annexe 6.), et alors faciliter leur intégration dans un système global. La norme OHSAS a été bâtie sur les mêmes principes.

⁷⁹William Edwards Deming (14 octobre 1900 - 20 décembre 1993) est un statisticien, professeur, auteur, et consultant américain

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Toutefois, notons que leur finalité est différente. (Tableau 1).

	ISO 14001: 2004	OHSAS 18001: 2007		ISO 50001: 2011	Objectifs
Satisfaire les exigences des parties intéressées. Maîtriser les aspects environnementaux. Maîtriser les situations d'urgence	Satisfaire les exigences des parties intéressées. Maîtriser les risques pour le travailleur et la santé.	Satisfaire les exigences des parties intéressées. Maîtriser les aspects énergétiques. Maîtriser les consommations d'énergie.		Sources des exigences
De types réglementaires/ législatives. Elles proviennent essentiellement de l'ETAT, commune, assureur, association de voisinage ou de protection de l'écologie	De types réglementaires/ législatives. Elles proviennent de l'Etat, médecin du travail, personnel	De types réglementaires/ législatives. Elles proviennent essentiellement de l'ETAT, commune, assureur, association de protection de l'écologie		Etapes préalables
Identification des aspects environnementaux. Evaluation des impacts sur l'environnement	Identification des dangers. Evaluation des risques pour le travailleur et sa santé	Identification des usages énergétiques. Evaluation de la consommation énergétique

Tableau 1 : principales nuances du SMI

11.4 Conclusion sur les généralités des SMI

Face à la réalité de la nécessité de réduire les coûts, de gagner en efficacité et de répondre à l'ensemble des parties prenantes, une véritable rationalisation, consolidation, mutualisation des moyens devient incontournable.

Il paraît donc indéniable, au travers des parties précédentes, que la logique d'intégration est en marche et qu'elle est une perspective d'avenir pour les entreprises. Cette logique qui répond à un environnement de plus en plus contraignant, nécessite néanmoins certaines règles d'application, si elle ne veut pas s'avérer contre-productif.

L'intégration des différents systèmes de management au sein d'un « vrai » SMI a pour but d'éviter la juxtaposition qui pourrait pénaliser l'entreprise par les multiples redondances et l'empilage des coûts de gestion qu'impliquent les « faux »SMI ou systèmes dit combinés. Pour ces raisons, il est essentiel de définir au plus juste la stratégie et le degré d'intégration les plus à même de répondre aux politiques de l'entreprise en termes de stratégie, d'objectifs et de cibles. De cette analyse, j'ai pu définir la stratégie et le niveau d'intégration les mieux adaptés à la mission d'intégration qui m'a été confiée.

12. Travaux d'intégration - STMicroelectronics Rousset

L'intégration par similitude a donc été la stratégie jugée la mieux adaptée pour mener à bien la mission. Ce vecteur d'intégration, si l'on se réfère aux paragraphes précédents, se rapproche de celui défini par S.Karapetrovic & W.Willborn « fondements communs du SMI ».

Le degré d'intégration choisi, quant à lui, repose à la fois sur le premier niveau d'intégration défini par Karapetrovic (Manuel commun avec procédures spécifiques), sur le niveau de coopération proposé par Beckmergen (Intégration des audits internes, ressources) et sur le niveau de correspondance de Jorgensen (Compatibilité entre les normes).

12.1 Définir une politique commune (SME -SMS - SMé)

La définition d'une politique commune est l'élément préalable à toute forme de réflexion en matière d'intégration de systèmes de management.

? Politique SST/ Environnementale - référentiels : OHSAS 18001 - ISO 14001- ISO 50001 : expression formelle par la direction à son plus haut niveau de ses intentions générales et des orientations de l'organisme relatifs à sa performance environnementale/ Energétique/SST.

? Politique Environnementale - Règlement EMAS : l'expression formelle par la direction à son plus haut niveau de ses

intentions globales et des orientations de l'organisation relatives à sa performance environnementale, y compris le
respect de toutes les exigences légales applicables en matière d'environnement, ainsi que l'engagement en faveur

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d'une amélioration constante des performances environnementales. Cette politique fournit un cadre d'action et prévoit l'établissement d'objectifs et de cibles environnementaux ;

l

Politique

environnementale

Politique énergétique

Politique SST

Article 4.2 ISO 14001 Article 4.3 ISO 50001 Article 4.2 OHSAS 18001

Annexe II.A.2 EMAS

POLITIQUE INTEGREE

Résultats (+) : La politique a été validée, enregistrée et communiquée à l'ensemble des parties prenantes. Elle répond aux engagements des 3 référentiels. La politique « intégrée » a été validée par l'audit de certification mené par Bureau Veritas.

12.2 Le manuel de management intégré

			MANUEL DU SMSST					MANUEL DU SME
					MANUEL DU SMè

? Choix du titre : « Manuel du Système de Management Intégré ».

Nous avons vu dans le § 10.1 ou bien dans le § 11.1, que les terminologies sont importantes dans la définition du degré d'intégration atteint par l'organisme. Dans le cas de la démarche décrite depuis le début de ce mémoire, il conviendrait de parler de système harmonisé ou bien d'intégration partielle pour STMicroelectronics Rousset.

Cependant, après réflexion et divers entretiens, l'utilisation du terme « intégration », marquant une volonté forte de la part du groupe de communiquer la démarche aux différentes parties intéressées.

? Choix de la structure du manuel : « Le plan copie les déclinaisons des normes ISO 14001, OHSAS 18001 et ISO 50001 et du règlement EMAS».

l Une première partie qui correspond aux rubriques introductives :

- Sommaire

- déclaration d'engagement,

- objet et domaine d'application,

- terminologie et abréviations,

- présentation de l'organisme,

- gestion du manuel....

Une deuxième partie qui décrit le système. Elle explicite les dispositions prises pour mettre en oeuvre la politique de management. Elle comprend :

- L'énoncé de la politique intégrée et des objectifs généraux ;

- l'organisation et les responsabilités prévues pour atteindre les objectifs ; - les divers autres éléments du système choisi.

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Résultats (+) : Le manuel a été validé, enregistré et communiqué à l'ensemble des parties prenantes. L'intégration a été validée par l'audit de certification mené par Bureau Veritas.

12.3 Les procédures écrites STMicroelectronics

STMicroelectronics Rousset, dans le cadre de L'ISO 14001 et de l'OHSAS 18001, disposent d'une série de procédures écrites. Ces procédures peuvent faire l'objet, hors spécificités, de travaux d'intégration.

? LISTE DES PROCEDURES ISO 14001

- Identification des aspects environnementaux significatifs et maîtrisables.

- Identification et recueil des exigences légales et autres.

- Formation.

- Communication interne et traitement des demandes externes.

- Maîtrise opérationnelle des activités pouvant avoir un impact sur l'environnement en accord avec la Politique, les
objectifs, les cibles et la conformité réglementaire.

- Identification et intervention en cas de situations d'urgence.

- Surveillance et mesurage des activités à risque pour l'environnement.

- Evaluation de la conformité réglementaire.

- Identification des non conformités, déclenchement et suivi des actions correctives et préventives.

- Gestion des enregistrements relatifs à l'environnement.

- Déroulement des audits environnementaux internes.

? LISTE DES PROCEDURES OHSAS 18001

- Identification des dangers - appréciation des risques associés aux dangers identifiés et mise en oeuvre des mesures de

contrôle

- Exigences légales et autres exigences en matière de SST applicables à sa situation.

- Formation sensibilisation compétence

- Communication

- Participation et consultation
- Contrôle des documents

- Prévention des situations d'urgence et capacité à réagir
- Mesure et surveillance des performances

- Evaluation de la conformité aux exigences légales en vigueur.

- Recherche d'incidents, non conformités, actions correctives/préventives

- Maitrise des enregistrements relatifs à la SST

- Audit interne.

? LISTE DES PROCEDURES « INTEGREES » dans le cadre de la mission

Les procédures qui ont fait l'objet d'une intégration par référence des exigences santé-sécurité, environnementales et énergétiques portent les titres suivants :

- Suivi de la réglementation Santé-Sécurité/Environnement/Energie,

- Objectifs généraux Santé-Sécurité/environnement/Energie,

- Rôles et responsabilités Santé-Sécurité/Environnement/Energie,

- Communication Santé-Sécurité/Environnement/Energie,

- Communication Environnement/Sécurité avec les autorités,

- Gestion des audits internes Santé-Sécurité/Environnement/Energie

- Processus d'identification, de suivi des enregistrements et responsabilités d'archivage,

- Enregistrement des non-conformités,

- Suivi des indicateurs de non-conformité.

l Résultats (+) : Ces procédures ont été validées, enregistrées et communiquées à l'ensemble des parties prenantes. L'intégration a été validée par l'audit de certification mené par Bureau Veritas.

? AUTRES DOCUMENTS

Les livrets d'accueil destinés aux nouveaux embauchés, ainsi que celui des Entreprises Extérieures, déclinent dorénavant des aspects Santé-Sécurité, Environnement et Energie.

Certains affichages ont été revus pour prendre en compte les aspects Santé-Sécurité, Environnement et Energie.

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12.4 Rôles et responsabilités

Bien définir l'organisation et la structure des systèmes de management est déterminant pour leur performance et leur efficacité.

Il convient de définir les responsabilités de ceux qui auront à mettre en oeuvre le système de management, depuis le plus haut niveau hiérarchique de l'entreprise jusqu'à son plus bas niveau.

Pour définir les rôles et responsabilités en matière de santé-sécurité, environnement et énergie nous avons référencé sur les 2800 salariés du site, ceux qui avaient un impact déterminant, notamment de par leur fonction.

Pour se faire, nous avons défini des phrases génériques en santé-sécurité, environnement et énergie pour chaque niveau de hiérarchie, à insérer dans les différentes fiches de postes.

l Résultats (+) : La procédure « rôles et responsabilités » a été validée, enregistrée et communiquée à l'ensemble des parties prenantes. L'intégration a été validée par l'audit de certification mené par Bureau Veritas.

4 Plus de 200 fiches de poste ont été reprises et validées. (Annexe 4)?

12.5 Les audits internes et de certification

Audit d'un Système de Management Intégré : audit d'un (de) système(s) de management selon deux (ou plus) ensembles de critères d'audit ou normes réalisé dans un même temps.⁸⁰

12.5.1 Les audits internes

Les audits internes permettent d'évaluer la performance du système de management intégré. L'entreprise attend de ces audits, une appréciation de l'efficacité du SMI à :

l Respecter les exigences spécifiées ;

l Satisfaire les parties intéressées.

Le but recherché a été de définir un processus commun d'audit interne des 3 systèmes de management étudiés. Dans un premier temps, il a été nécessaire de définir les connaissances et les aptitudes des auditeurs internes du SMI.

Auditeur de tout système de management	Auditeur de système de management environnemental	Auditeur de système de management SST		Auditeur de système de management énergie.	l Principes, procédures et
l Techniques et	l Techniques et	l Techniques et		techniques d'audit.
méthodes de	méthodes de	méthodes de		l Systèmes de management
management	management santé-	management énergie		et documents de référence.
environnemental.	sécurité.	l techniques et		l Situations
l techniques et	l techniques et	sciences liés à		organisationnelles
sciences de	sciences de la sécurité.	l'énergie.		l Dispositions légales,
l'environnement.	l Aspects techniques et	l Aspects techniques et		règlements et autres exigences pertinentes
l Aspects techniques et environnementaux des opérations.	sécurité des opérations.	énergie des opérations.

Tableau 2 : Connaissances et aptitudes d'un auditeur interne

l Résultats (-) : L'intégration n'est pas encore atteinte.

Pour plus d'impartialité et dans le but d'avoir un regard extérieur, l'audit Environnement et Santé-Sécurité est réalisé en commun, par des étudiants du CESI⁸¹ accompagnés d'un auditeur accrédité Cofrac⁸². L'enseignement de ces étudiants n'intègre pas encore les notions de systèmes de management de l'énergie.

L'intégration n'a donc pas été validée par l'audit de certification mené par Bureau Veritas.

Piste de réflexion : Faire intervenir, en plus de ces étudiants, des auditeurs internes formés à l'audit énergie ou d'autres étudiants d'un cursus du type énergie, pour se joindre aux étudiants du CESI.

⁸⁰ Définition de l'IAF : International Accreditation Forum

⁸¹ CESI : Ecole d'ingénieur - Centre des études supérieures industrielles ⁸²Cofrac - Comité français d'accréditation

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12.5.2 Les audits de certification

Le premier audit « intégré » de certification a eu lieu en Avril dernier, répondant ainsi aux attentes du groupe et permettant de limiter les coûts de certification.

12.5.2.1 Les audits du SMI selon la norme 17021 :2011

Nous nous appuierons sur le fascicule IAF : Exigences pour la l'application de la norme ISO 17021 :2011 pour les audits du SMI.

4 DEMANDE DE CERTIFICATION - PROCEDURES

L'organisme de certification doit s'assurer que :

l Le niveau d'intégration du (des) système(s) de management est pris en compte lors de l'établissement du programme d'audit ;

l Les plans d'audits couvrent tous les domaines et activités applicables à chaque norme de système de management ou spécification couverte par la portée de l'audit et qu'ils sont traités par des auditeurs compétents ;

l L'équipe d'audit dans son ensemble doit répondre aux exigences de compétence, telles qu'établies par l'organisme de certification, pour chaque domaine technique, en rapport avec chaque norme de système de management ou spécification couvert par la portée de l'audit d'un système de management intégré ;

l L'audit doit être mené par un responsable d'audit, ayant la compétence pour au moins une des normes ou spécification auditées ;

l Une durée d'audit suffisante est allouée pour réaliser un audit complet et effectif du système de management de l'organisation pour les normes de système de management ou les spécifications couvertes par la portée de l'audit ;

l Pour déterminer la durée d'un audit combiné portant sur plus de deux normes de système de management ou spécifications, par exemple A + B + C, l'organisme de certification doit :

- Calculer la durée d'audit requise pour chaque norme de système de management ou spécification prise séparément ; - Calculer la valeur de départ T pour la durée de l'audit de systèmes de management intégrés en additionnant la somme de chacune des durées individuelles (par exemple T = A + B + C) ;

- Ajuster la valeur de départ en tenant compte des facteurs qui peuvent conduire à une réduction ou à une augmentation (voir annexe 12.) de la durée requise pour réaliser l'audit.

- Les facteurs de réduction doivent tenir compte au moins, du niveau d'intégration du système de management, de la capacité du personnel de l'organisation à répondre à des questions relatives à plus d'une norme de système de management, et de la disponibilité d'auditeurs compétents pour auditer sur plus d'une norme de système de management ou spécification.

12.5.2.2 Résultats de l'audit de certification

Cet audit a été réalisé en s'appuyant sur la norme ISO17021 :2011, qui guide les auditeurs sur les bonnes pratiques en matière d'audit combiné. (La notion d'audit intégré n'a pas encore de définition).

l Résultats (+) : cet audit a été réalisé par Bureau Veritas avec un coordinateur d'audit ayant une expérience des audits conjoints et 2 autres auditeurs conformément à la norme ISO 17021 :2011. Tout le système intégré a pu être audité, selon le planning de référence communiqué par Bureau Veritas Certification et ainsi rester en phase avec la pertinence voulue par la démarche. Il a permis de réduire les coûts de certification de 25%⁸³ du site et le gain espéré pour l'ensemble des sites se chiffre pour 2015 à plus de 100 000 euros (Annexe 3). L'audit intégré a permis aussi d'optimiser les ressources d'audit.

l Résultats (-) : Sur la forme, l'audit intégré a répondu aux exigences attendues par le groupe, par contre sur le fond, les auditeurs ont semblé jongler avec un planning « sur mesure », qui a fait que certains points importants ont été survolés rapidement pendant que d'autres ont fait l'objet de trop d'attention, sûrement par affinité de l'auditeur-coordinateur. La certification des systèmes de management « séparément » est déjà obtenue par échantillonnage, ce qui pose donc certaines limites quant à la solidité des résultats, je me demande alors, si l'audit intégré ne va pas accentuer cette limite et fragiliser à terme, le processus d'amélioration continue de l'ensemble.

12.6 La revue de direction

La revue de direction a pour objet de permettre à la direction à son plus haut niveau, de vérifier que le SMI répond bien à l'ensemble de ses attentes et notamment à sa politique et aux objectifs qu'elle s'est fixés. La revue de direction intégrée doit répondre à quelques exigences⁸⁴ :

l Effectuée le même jour et au même endroit ;

l Qu'elle soit pilotée par le responsable du SMI et seulement lui ;

⁸³ Rapport post-audit, responsable du SMI

⁸⁴ Auditeurs Bureau Veritas : Pendant l'audit de certification intégré

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Qu'elle aborde les thèmes par le biais de l'intégration (formation, programmes d'audit, non conformités, plans de

formations ) ;

l Qu'elle recense l'ensemble des données d'entrée définies par l'ensemble des référentiels.

l Résultats (-) : La revue de direction ne répond pas encore à l'ensemble de ces pré-requis. L'intégration fait partie des axes
principaux de travail pour l'année 2015 (Politique 2015 en annexe 6.), il faudra donc évaluer cette intégration lors de la prochaine revue et faire le point sur cet aspect important, soulevé par les auditeurs. Cependant, Il semble aujourd'hui, que malgré ces engagements, aucune décision quant à la nomination d'un pilote unique du SMI ne soit envisagée.

12.7 Les outils mis en commun

Pour harmoniser les pratiques, un ensemble d'outils est mis en commun.

Le logiciel 8D Tool : Ce logiciel permet de recenser l'ensemble des non-conformités relevées lors des différents audits. L'ensemble des 3 domaines est désormais couvert au travers d'une pratique commune de gestion des non-conformités. La procédure de gestion des non-conformités a été validée, enregistrée et communiquée à l'ensemble des parties prenantes.

Le logiciel d'enregistrement DMS (Document Management System) : L'ensemble des manuels, instructions, modes opératoires, procédures relatifs au SMI (environnement, santé-sécurité, énergie) est désormais enregistré dans ce logiciel. La procédure d'enregistrement a été validée, enregistrée et communiquée à l'ensemble des parties prenantes.

Le logiciel Eureka (Boîte à idée) : Cette boîte à idée permet désormais aux salariés d'émettre des suggestions dans les 3 domaines. Cette spécificité a été intégrée dans la procédure « communication interne », qui a été validée, enregistrée et communiquée à l'ensemble des parties prenantes.

Le logiciel Altran - Veille réglementaire : Le site utilise le logiciel Altran pour sa veille réglementaire. Chaque mois, une réunion téléphonique est tenue avec les juristes de la société Altran pour faire un point sur la réglementation liée aux aspects environnementaux, « énergie » et santé-sécurité. La procédure a été validée, enregistrée et communiquée à l'ensemble des parties prenantes.

12.8 Conclusion sur les travaux d'intégration(rapport audit Bureau Veritas annexe 5.)

«The integration of the different system is started, some areas are not yet integrated like audit and management system reviews»Auditeur Bureau Veritas - Rapport audit en annexe 5.

Le rapport d'audit en annexe 5., donne une appréciation du degré d'intégration pour chaque point audité. « Integrated » pour les points jugés intégrés, « SMI » pour les points considérés comme faisant parties intégrantes du SMI et « Specific » pour ceux entrant dans la spécificité de chaque système considéré séparément.

Les auditeurs ont pu apprécier un processus d'intégration, bien qu'à ses débuts, cohérent et efficient. L'intégration des revues de direction et d'audits internes est en discussion et devrait, sous peine de non-conformité, aboutir prochainement à un consensus. Ces points sont essentiels pour être en phase avec la politique HSE du groupe.

Ce processus d'intégration, au-delà de l'aspect économique devrait apporter plus de cohérence dans les processus RH, de formation ou encore d'accueil des nouveaux embauchés. Il devrait appuyer le service HSE dans sa démarche de prévention au travers de la refonte d'un certain nombre de documents et de la mise en commun d'un manuel unique.

l Piste de réflexion 1 : Le peu de temps pour aboutir à un système de management intégré ne m'a pas permis de pousser l'intégration au niveau de la maîtrise opérationnelle. Une refonte « globale » des systèmes pourrait permettre une intégration dont le vecteur principal serait «la maîtrise du risque global » et donc d'entamer un processus d'intégration ambitieux, celui des « spécificités » des systèmes. Il semblerait opportun de s'appuyer sur la norme « chapeau », l'ISO 31000.

l Piste de réflexion 2 : Elle s'appuierait sur l'intégration des systèmes HSE dans le système qualité pour vraiment atteindre la qualité total (TQM : Total Quality Management) louée dans les communications de STMicroelectronics. TOUS les processus verraient intégrer l'ensemble des exigences liées aux aspects environnementaux, santé-sécurité et énergétiques. Rappelons néanmoins que quelques processus ont intégré ces aspects, tels que les processus de maintenance ou de recherche et développement.

l Piste de réflexion 3 : Et pourquoi ne pas penser « développement durable⁸⁵ » (Annexe 10.) comme stratégie d'intégration ? Je n'ai pas traité réellement cette approche, qui pourrait sans doute faire l'objet d'un nouveau mémoire.

85 « C'est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs » Mme Gro Harlem BRUNTLAND 1987

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EVALUATION DU RISQUE CHIMIQUE AU POSTE

DE TRAVAIL

STMICROELECTRONICS ROUSSET SAS



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Evaluation du risque chimique au poste de travail

13. Evaluation du risque chimique : Décret 2009-1570 du 15 décembre.

Contexte de la mission : Le décret n°2009-1570 du 15 décembre 2009 a modifié le code du travail sur les modalités de contrôles des Valeurs Limite d'Exposition Professionnelle (VLEP).

Au 1^er janvier 2014, le contrôle du respect des VLEP dites « réglementaires indicatives », terminologie qui sera définie plus bas, est rendu obligatoire. Pour des raisons contextuelles et propres au service HSE du site, le travail d'évaluation et d'identification des agents chimiques dangereux, découlant de ce décret, n'a pu être effectué dans les délais. Pour être conforme à la réglementation et définir le plan de mesurage pour l'année 2015, nous avons donc travaillé sur l'inventaire des agents chimiques dangereux répondant au décret et par la suite effectué une évaluation du risque chimique en utilisant la méthode développée par l'INRS.

13.1 Ce que dit le décret 2009-1570

Lorsque les salariés sont exposés ou susceptibles d'être exposés à des agents chimiques dangereux (ACD) ou à des agents Cancérogènes, Mutagènes ou Repro-toxiques (CMR), l'employeur doit mesurer régulièrement la concentration de ces produits.

Le décret n° 2009-1570 précise les conditions de réalisation des «Contrôles des Valeurs Limites d'Exposition Professionnelle» (VLEP) pour les travailleurs exposés aux agents présents dans l'atmosphère des lieux de travail.

Lorsque des valeurs limites indicatives ou contraignantes existent, le Décret n°2009-1570 contraint l'employeur à faire appel à un organisme accrédité pour procéder à des contrôles techniques réguliers. Ces contrôles sont effectués au moins une fois par an (1 campagne de 3 mesures) et lors de tout changement susceptible d'avoir des conséquences néfastes sur l'exposition des travailleurs.

13.1.1 VLEP - Valeur Limite d'Exposition Professionnelle

Au niveau européen, la notion de valeur limite est actuellement définie par la directive 98/24/CE du 7 avril 1998.

Ce sont des valeurs de concentration d'un agent chimique dangereux dans l'air que peut respirer une personne pendant un temps déterminé sans risque d'altération pour la santé, même si des modifications physiologiques réversibles sont parfois tolérées. Aucune atteinte organique ou fonctionnelle de caractère irréversible ou prolongé n'est raisonnablement prévisible à ce niveau d'exposition⁸⁶.

13.1.2 VLEP -VRI (Valeurs Réglementaires Indicatives)

Elles sont fixées par arrêté en application de l'article R.4412-15 du code du travail. L'arrêté du 30 juin 2004 modifié par l'arrêté du 26 octobre 2007 et par celui du 09 mai 2012 donne une liste de valeurs réglementaires indicatives.

Depuis le 1^er janvier 2014, des contrôles du respect des VLEP-VRI sont obligatoires.

13.1.3 VLEP - VRC (Valeurs Limites Contraignantes)

Elles sont fixées pour les agents chimiques les plus dangereux pour lesquelles ils existent des méthodes de prélèvement et d'analyse validées.

La réglementation sur les contrôles des VLEP-VRC a évolué en 2009. Les entreprises doivent réaliser annuellement un contrôle des expositions par un organisme accrédité, dont les modalités sont décrites dans l'arrêté du 15 décembre 2009.

13.2 Actions menées pour répondre au décret 2009-1570

13.2.1 Inventaire des substances à valeur réglementaire indicative et à valeur réglementaire contraignante sur le site de Rousset.

Au sein de STMicroelectronics Rousset, les substances sont enregistrées avec leur n° de CAS, dans le logiciel de gestion « Evaluthyss Chemyss » développé par la société ITGA.

Le site de rousset recense 534 substances présentes dans 838 produits chimiques.

⁸⁶C. trav., art. R. 4412-2

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Le guide de l'INRS ED 984 : VLE des agents chimiques en France, donne l'ensemble des agents chimiques à VLEP dont :

- 87 à Valeur Réglementaire Contraignantes (VRC),

- 42 à Valeur Réglementaire Indicative (VRI).

Ce qui a permis l'établissement d'une liste d'agents chimiques à VLEP-VRI et VLEP-VRC utilisées sur le site de Rousset.



Inventaires des agents chimiques VLEP-VRI et VLEP-VRC 13.2.2 Evaluation du risque chimique - Méthode INRS (ND 233-200-05).

13.2.2.1 Risque chimique par inhalation



Schéma du risque chimique par inhalation

l Le score du risque par inhalation est déterminé par la formule suivante :

Score inhalation = Score danger x Score volatilité x Score procédé x score protection collective

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Ø Mémoire NAOUAR Foad - MASTER PRNT - 2014-2015 :

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Score danger : Il est déterminé par la classe de danger qui est fonction des phrases de risques ou combinaisons de phrases de risques.



Score de danger

Classe de danger

Ø Score de volatilité (pour les liquides) : Il est fonction de la classe de volatilité, qui elle est déterminée à l'aide du diagramme ci-dessous (fonction de la température d'ébullition et de la température d'utilisation).

			Classe de volatilité
Score de volatilité

Ø Score procédé : Le type de procédé dans lequel l'agent chimique est utilisé, est déterminé selon les indications

mentionnées à la figure ci-dessous : Figure 3: Casse de volatilité



Classes de procédés - Scores associés

Ø Score de protection collective : Le type de protection collective mise en place au poste de travail lors de l'utilisation des agents chimiques est déterminé à partir des informations mentionnées à la figure ci-dessous :

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Mémoire NAOUAR Foad - MASTER PRNT - 2014-2015 :

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Classe de protection collective - Score associé

l La protection individuelle n'a volontairement pas été prise en compte dans cette démarche. Protection individuelle qui doit être limitée à des opérations auxquelles il est impossible d'appliquer les règles de prévention du risque chimique.

13.2.2.2 Risque chimique par contact cutané

Schéma risque chimique cutané

Score cutané = Score danger x Score surface x Score fréquence

? Score danger : Méthode identique à celle du risque par inhalation. ? Score surface : Il est déterminé à l'aide de la grille ci-dessous



Grille surface exposée

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? Score fréquence : Il est déterminé par la grille proposée ci-dessous :



Score fréquence exposition

13.2.2.3 Cotation du risque par inhalation et cutané



13.2.3 Résultats et plan de mesurage

13.2.3.1 Résultats de la cotation du risque chimique par la méthode INRS

Pour chaque substance avec VLEP-VRI et VLEP-VRC, les produits ont été identifiés et évalués. ( Exemple ci-dessous pour une substance).



Produits masqués pour répondre à la confidentialité exigée.

Exemple de fichier « Acétate de -2- méthoxy »- Méthode- INRS

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> L'évaluation initiale du risque chimique a donné les résultats suivants :

	Risque <100	100< Risque <1000		Risque > 1000	Nombre de situations^87 avec un produit contenant une substance avec VLEP - VRC
225	22	26		Nombre de situations avec un produit contenant une substance avec VLEP - VRI
167	9	5		Total
392	31	31

L'analyse initiale permet d'identifier 31 situations avec un risque modéré nécessitant des mesures correctives et une évaluation approfondie (métrologie) et 31 autres situations avec un risque très élevé qui nécessitent une action corrective immédiate. Cependant sur ces 62 situations, en considérant les activités et les procédés, une décote complémentaire a été appliquée en tenant compte des mesures de prévention suivantes :

> Cycle purge compression/détente : Permet de ventiler les gaz présents dans l'équipement avant ouverture.

Pour les équipements utilisant des gaz, avant chaque intervention, il est obligatoire (mode opératoire : déroulement d'une liste d'actions par étapes sur logiciel) de lancer un « cycle purge - compression/détente ». Une purge par compression/détente à l'atmosphère a pour objectif de mettre le gaz de purge⁸⁸ sous pression dans l'installation qui va se mélanger avec le gaz à purger, formant ainsi un mélange qui est évacué à l'atmosphère via des drains d'évacuation. Cette opération est répétée plusieurs fois : 5 à 10 cycles et même plus, sont nécessaires selon la décontamination résiduelle voulue. La pression optimale de purge se situe entre 1 et 10 bar relatifs.

> Cycle de rinçage des lignes de chimie :

Avant chaque intervention sur les bains de chimie ou sur équipements ou lignes chimiques comme précédemment, il est obligatoire de lancer un « cycle de rinçage ». Dans le cas des bains, les chimies sont vidangées par un cycle

« automatique » géré par un automate, ensuite les vapeurs sont traitées par un système complexe de ventilation. Dans le cas des équipements, chaque ligne « équipement » est connectée à une vanne dite « trois voies » qui délivre les chimies utiles lors de la fabrication et qui permet par action sur le logiciel machine de basculer et ainsi délivrer de l'eau ultra-pure pour nettoyage des lignes et des zones de travail « équipement ».

> Utilisation d'un détecteur d'ambiance relié à tous les points de distribution de chimie. Il permet de localiser une éventuelle fuite de chimie et de définir la concentration de vapeur engendrée par une telle fuite. Il est relié à une supervision qui déclenche une évacuation immédiate (par alarme sonore et visuelle) de la zone.

> Utilisation d'EPI⁸⁹ pour les interventions : Ils sont prévus dans les différents modes opératoires. On entre ainsi dans le principe de réduction des expositions acceptables (référence décret sur la pénibilité).

> Cas des produits hors procédés de fabrication : Lorsque la mise en oeuvre est très faible, le produit n'a pas été pris en compte dans le plan de mesurage. C'est le cas des colles, spray, désodorisant...

On passe donc à 15 situations, qui feront l'objet du plan de mesurage pour l'année 2015.

	100< Risque <1000		Risque > 1000	Nombre de situations avec un produit contenant une substance avec VLEP - VRC
3	12		Nombre de situations avec un produit contenant une substance avec VLEP - VRI
0	0		Total
3	12

⁸⁷ Situation = Produit dans un lieu d'utilisation mis en oeuvre suivant certains procédés.

⁸⁸ Souvent de l'azote ou de l'hélium

⁸⁹ EPI : équipement de protection individuelle

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13.2.4 Modalités de mesurage - par GEH⁹⁰



La figure ci-dessus représente le processus de contrôle tel que défini par le décret de 2015.

l Diagnostic initial : 1 campagne de 3 mesures par an sur porteur .Si > 10 % de la VLEP => 2 nouvelles campagnes de 3 mesures.

l Diagnostic périodique : 1 Campagne de 3 mesures par an.

14. Conclusion pour cette mission

L'évaluation du risque chimique au poste de travail a été pour moi l'occasion de mettre en application les enseignements reçus pendant mes périodes de « faculté ».

Cette mission m'a permis de vraiment m'imprégner du métier de préventeur et ce fut pour moi, l'occasion de me confronter à une réglementation en perpétuelle évolution et à l'impact que cela peut avoir sur une entreprise et en première ligne sur son personnel.

J'ai aussi pu mesurer l'aide apportée aux acteurs de la prévention en entreprise, par les différents organismes publics ou semi-publics, au travers de revues ou de supports remarquables. Pour cette mission, les fascicules de la CARSAT⁹¹ et de l'INRS⁹², entre autres, m'ont été d'une grande utilité et sont en grande partie responsables des résultats positifs obtenus. Je sais, aujourd'hui, et ce plus que jamais, qu'ils seront une base d'enrichissement et de progrès dans ma future carrière de préventeur.

Pour toutes ses raisons, il me semblait utile de ne pas juste présenter des résultats brièvement comme le règlement du Master le stipule, mais de détailler, même légèrement, le contenu de ce travail.

Perspectives : L'INRS a développé, récemment, une application informatique nommée SEIRICH (Système d'évaluation et d'information sur les risques chimiques en milieu professionnel) qui vise à aider les entreprises à évaluer leurs risques chimiques et à les informer sur les démarches de prévention et leurs obligations réglementaires. Une journée d'information se tiendra le 15 septembre 2015 dans les locaux de la CNAMTS à Paris.

« Liste des acronymes - évaluation du risque chimique au poste de travail ».

CARSAT		Caisse d'Assurance Retraite et de la Santé au Travail	CMR
Cancérogène, Mutagène, Repro-toxique		EPC
Equipement de Protection Collective		EPI
Equipement de Protection Individuelle		GEH
Groupement d'Exposition Homogène		INRS
Institut National de Recherche et de Sécurité		Teb
Température d'ébullition		Tu
Température d'utilisation		Scut
Score cutané		Sinh
Score inhalation		VLEP
Valeur Limite d'Exposition Professionnelle		VRC
Valeur Réglementaire Contraignante		VRI
Valeur Réglementaire Indicative

⁹⁰ Groupement d'exposition Homogène - Le GEH est défini comme un groupe de travailleurs aux tâches semblables, mais non nécessairement simultanées. Ces travailleurs ont, a priori, des conditions d'exposition semblables

⁹¹ CARSAT : Caisse d'Assurance Retraite et de la Santé au Travail

⁹² INRS : Institut National de recherche et de Sécurité

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CONCLUSION SUR CETTE ANNEE D'ALTERNANCE

Je reviendrai pour cette conclusion, tout d'abord sur les premières interrogations qui ont entouré l'intégration des systèmes de management. La communication entourant cette mission, qui consistait simplement à mettre en avant la réduction des coûts d'audits a d'abord freiné mon enthousiasme et accentué ma position quant au non-sens des systèmes de management. L'intégration, elle-même, n'était pas définie, ce qui me fit commencer dans un flou total. Malgré tout cela, je suis assez vite entré dans la mission et su l'amener vers un degré d'intégration qui va au-delà des exigences du groupe et qui devrait commencer à donner rapidement des résultats en termes, notamment, de formation ou bien de communication.

L'intégration des systèmes de management a été une mission riche d'enseignements. Elle a bousculé mes certitudes et m'a permis de découvrir un ensemble de démarches et de méthodes qui consolide un peu plus mes compétences professionnelles. Travailler sur les systèmes de management, c'est étudier les démarches et les méthodes d'évaluation des risques, d'analyse environnementale, de revue énergétique, de veille réglementaire, entres autres, qui sont les bagages indispensables à la fonction au sens large d'animateur HSE.

Je vais conclure maintenant, plus généralement sur cette année d'alternance.

Acquérir des bases solides dans les domaines HSE pour prétendre être opérationnel dès l'obtention du Master, tel a été le challenge que je me suis donné. Cette volonté soulevée lors de mon entretien de recrutement, a eu l'adhésion totale de mon tuteur d'entreprise qui m'intégra comme un membre à part entière de l'équipe HSE. Mon positionnement au sein du service m'a donné l'opportunité d'intervenir sur un large panel de missions et de mettre en application avec succès tous les savoirs acquis pendant mes périodes de « faculté ».

Je dresse un bilan très positif de cette année d'alternance qui me permettra d'apporter à la fonction que j'occuperai dans le futur, un volet HSE qui me semble aujourd'hui indispensable et une réelle valeur ajoutée.

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BIBLIOGRAPHIE

Ouvrageset Publications

l Froman.B, Gey.JM, Bonnifet.F, 2009, Qualité-Sécurité-Environnement. Construire un système de management intégré. AFNOR.

l Gillet Goinard.F, 2006, Bâtir un système intégré Qualité/Sécurité/Environnement - de la qualité au QSE.

l Talbi.A, 2009, Revue française de gestion industrielle volume 22, N°3. « Développement d'une stratégie de déploiement d'un système de management intégré : application à la fonction maintenance ».

l Karapetrovic.S, 2008, Implementing environmental with other standardized management systems: Scope, sequence, time and integration, Journal of cleaner production (1-8).

l Karapetrovic.S, Willoborn .W, 2006, « Integration of quality and environmental management systems », The TQM Magazine n°10/3 (204-213).

l Labodova.A, 2004, «Implementing integrated management systems using a risk analysis based approach», Journal of Cleaner Production, vol12 (571-580).

l Beckmerhagen.I, Berg.H, Karapetrovic.S, Willborn.W, 2003, «Integration of management systems: focus on safety in the nuclear industry», International Journal of Quality and Reliability Management, vol20/2 (209-27).

l DRAIS.E, 2005, La mise en place des systèmes de management de la santé-sécurité : une question de gestion de projet, INRS, ND_225.

l DRAIS.E, FAVARO.M et AUBERTIN.G, 2008, Les systèmes de management de la santé-sécurité en entreprise : Caractéristiques et conditions de mise en oeuvre, INRS, NS275.

l DRUEZ-VERITE.C et NIEK.G, 2008, Les apports de la certification ISO 14001, AFNOR.

l LAGDIR SOUSSI -L-H, 2013, Revue Francophone du management de projet, l'intégration des systèmes de management QSE - Etude empirique au Maroc.

l DELLACHERIE.C, 2010, Rapport du Conseil Economique, Social et Environnemental, la certification des entreprises dans le domaine de la santé-sécurité

Thèses universitaires

l Eric Brunelle, 2005, Université de Sherbrooke. « L'élaboration d'un système de management intégré QSE ».

l Julien Campon, 2009, Ecole des mines de Paris. « Vers une nouvelle méthodologie de mesure de la performance des systèmes de management de la santé-sécurité au travail

l Marianne Parry, 2006, Institut des Arts et Métiers - Paris Tech Chambéry. « Système de management intégré, vers un référentiel d'évaluation des pratiques ».

l Céline Corréard, 2014, Université Joseph Fourrier, Grenoble, « Comment appliquer le management de l'énergie à l'industrie ».

Référentiels normatifs

l ISO 9001:2008, Système de management de la qualité. Exigences, ISO, 2008.

l ISO 14001:2004, Système de gestion environnementale. Exigences et lignes directrices.

l ISO 50001:2011, Système de management de l'énergie. Exigences, ISO, 2011.

l OHSAS 18001 :2007 (Occupational Health and Safety AssessmentSeries) : système de management de la santé et de la sécurité au travail - Exigences.

l ILO-OSH 2001:2001 Principes directeurs des systèmes de management de la santé et la sécurité au travail.

l Association MASE et UIC, Système commun - Manuel d'Amélioration Sécurité des Entreprises, janvier 2009, MASE et UIC

l Règlement n°1221/2009 du 25 novembre 2009 concernant la participation volontaire des organisations à un système communautaire de management environnemental et d'audit (EMAS), décembre 2009, Journal Officiel de l'Union Européenne

Référentiels - guides pour l'intégration

l AFNOR, 2004, FDX50-189 « Systèmes de management : lignes directrices pour leur intégration ».

l AFNOR (2003), AC X50-200 « Accord Bonnes pratiques et retours d'expériences sur le système de management intégré ».

l AS/NZS 4581(1999), «Management system integration - Guidance to business, government and community organisations».

l ISO/TR 14062:2002 Management environnemental - Intégration des aspects environnementaux dans la conception et le développement de produit.

l ISO 31000:2009, Risk management -- Principles and guidelines

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ANNEXES

1. Planning Gantt - mission : « Intégration des systèmes de management HSE »



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2. Planning Gantt- autres missions



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3. Audits communs (EMAS-ISO14001-IS050001-OHSAS18001) : Communication du groupe sur les économies réalisées



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4. Extrait du fichier de gestion des fiches de postes pour intégration aspects « santé-sécurité-environnement et énergie »

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NOMS MASQUES POUR REPONDRE A LA CON F I DE NTIALITE

EXIG E E

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5. Rapport de l'audit de certification du SMI





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Mémoire NAOUAR Foad - MASTER PRNT - 2014-2015 :

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Rapport de l'audit de certification du SMI (suite)





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De l'intérêt des systèmes de management à la logique d'intégration

Rapport de l'audit de certification du SMI (suite)



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De l'intérêt des systèmes de management à la logique d'intégration

Rapport de l'audit de certification du SMI (suite)



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Mémoire NAOUAR Foad - MASTER PRNT - 2014-2015 :

De l'intérêt des systèmes de management à la logique d'intégration

Rapport de l'audit de certification du SMI (suite)



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Mémoire NAOUAR Foad - MASTER PRNT - 2014-2015 :

De l'intérêt des systèmes de management à la logique d'intégration

Rapport de l'audit de certification du SMI (suite)



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De l'intérêt des systèmes de management à la logique d'intégration

Rapport de l'audit de certification du SMI (suite)





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Mémoire NAOUAR Foad - MASTER PRNT - 2014-2015 :

De l'intérêt des systèmes de management à la logique d'intégration

Rapport de l'audit de certification du SMI (suite)





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Mémoire NAOUAR Foad - MASTER PRNT - 2014-2015 :

De l'intérêt des systèmes de management à la logique d'intégration

Rapport de l'audit de certification du SMI (suite)





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De l'intérêt des systèmes de management à la logique d'intégration

6. Déclinaison de la politique EHS 2015.



Liste des axes de
travail

Intégration des
systèmes HSE

Participation et
communication

Liste des
engagements

- ISO 14001

- EMAS

- ISO 50001

- OHSAS 18001

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7. Correspondance entre les normes ISO 14001, OHSAS 18001 et ISO 50001



Tableau: Correspondance entre les normes ISO 14001, OHSAS 18001 et ISO 50001

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8. Mémoire NAOUAR Foad - MASTER PRNT - 2014-2015 :

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Principe de la roue de Deming - Manuel STMicroelectronics



Roue de Deming: Amélioration continue

Source : Manuel du management intégré STMicroelectronics Rousset

9. Les processus du site de Rousset



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10. Mémoire NAOUAR Foad - MASTER PRNT - 2014-2015 :

De l'intérêt des systèmes de management à la logique d'intégration

Le SMI un levier au service du développement durable



11. ISO 31000 : Un mille bulles



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12.

Ce schéma de gauche, illustre la réduction (en pourcentage) qui peut être appliquée à la durée d'un audit intégré en rapport avec : Sur l'axe vertical : le niveau d'intégration du système de management d'une organisation

qui devrait prendre en considération la capacité des audités à répondre à des questions portant sur de nombreux aspects. Un système de management intégré est le résultat d'une organisation qui utilise un seul système de management pour gérer de nombreux aspects organisationnels.

Il est caractérisé par au moins :

1. Un système de documentation intégré qui inclue des instructions de travail assez développées si applicable ;

2. Des Revues de Direction qui prennent en compte la stratégie et le business à un niveau global,

3. Une approche intégrée des audits internes ;

4. Une approche intégrée de la politique et des objectifs ;

5. Une approche intégrée des processus ;

6. Une approche intégrée des mécanismes d'améliorations (action corrective et préventive, mesures et amélioration continue) ; et,

7. Les responsabilités et assistance pour le management intégré.

L'organisme de certification doit décider du niveau d'intégration (en pourcentage) en fonction du nombre de critères ci-dessus auxquels le système de management de l'organisation répond.

Et

Sur l'axe horizontal : la valeur indiquant comment chaque membre de l'équipe d'audit est qualifié pour auditer selon plus d'une norme de système de management visée par l'audit combiné (établie sous forme de ratio à multiplier par 100 pour aboutir à un pourcentage) est calculée en utilisant la formule suivante :

100 ((X 1 -1) + (X 2 -1) + (X 3 -1)+ (X n -1)) Z(Y-1)

où X 1, 2, 3...n est le nombre de normes pour lesquelles un auditeur est qualifié de façon appropriée pour la portée de l'audit intégré;

Y est le nombre de normes de systèmes de management couvertes par l'audit intégré ;

Z est le nombre d'auditeurs.

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Analyse des risques



13. Réduction du temps d'audit

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Résumé

Confronté à une pression de plus en plus forte et contraignante, de la concurrence, des clients, de l'arsenal réglementaire ou bien encore de la société civile, le management de l'entreprise a considérablement évolué au cours de ces dernières années. Traditionnellement concentré sur les aspects économiques, le management a été étendu vers d'autres domaines comme ceux, par exemple, de la qualité, de la santé-sécurité, de l'environnement et a concouru au développement de nouveaux standards internationaux.

Si chacun de ces aspects a d'abord fait l'objet d'une prise en compte individuelle et spécifique, on assiste depuis peu à une volonté de rapprochement de la part des industriels, dans une vision globale de maîtrise des risques. On parle alors de Système de Management Intégré, le SMI.

Ce mémoire a deux objectifs principaux. Le premier est, dans l'étude de chaque concept séparément, de comprendre le sens réel du développement de tous ces systèmes de management formalisés et normalisés. Le second est d'appréhender au mieux la logique d'intégration actuelle et de donner les outils à une intégration réussie.

4 MOTS-CLEFS

Système de Management Intégré, niveaux d'intégration, Qualité, Santé et Sécurité, Environnement, Energie, Systèmes de management

Abstract

Confronted with a high and binding pressure from the competitors, the customers, an arsenal of restrictive regulations or from the civil society, the management of the company considerably evolved during these last years. Traditionally focused on economics, the management has been extended with other areas, such as quality, the environment, occupational health and safety and contributed to the development of new international standards.

If each of these aspects was the object at first of an individual and specific consideration, we attend recently a will of link on behalf of the industrialists, in a global vision of control of the risks. We speak then about Integrated Management System, the IMS.

This report has two main objectives. The first one is, in the study of every concept separately, to include the real sense of the development of all these formalized and normalized management systems. The second is to dread at best the logic of current integration and to give tools to a successful integration.

4 KEYWORDS

Integrated Management System, integration levels, Quality, Health and Safety, Environment, Energy, management system.



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