Evaluation de la stratégie multicanal d'une banque de détail: le cas de la SCB Cameroun

SECTION II : LA PERFORMANCE DES CANAUX DE DISTRIBUTION BANCAIRE : DES INDICATEURS DE MESURE

On ne peut envisager de passer du monocanal au multicanal sans évaluer la performance des canaux. Si l'agence était plus performante que les canaux alternatifs, pourquoi faudrait-il aller vers le multicanal ? A contrario, si les nouvelles technologies de l'information étaient plus performantes que l'agence, pourquoi faudrait-il privilégier le multicanal ? La réponse à ces questions n'est pas aisée. Elle ne peut se faire qu'en prenant en compte la notion de performance des canaux de distribution.

Bien d'études sur la performance des canaux de distribution se sont focalisées sur la performance du réseau bancaire physique notamment des points de vente (agence). Les dimensions retenues la plupart du temps restaient circonscrites aux aspects financiers et deux grands modèles étaient généralement évoqués dans la littérature : l'approche paramétrique et l'approche non paramétrique (Kablan^57(*), 2007).

L'approche non paramétrique connue sous le nom de méthode DEA (Data Envelopment Analysis), revient à estimer la frontière d'efficience grâce à la programmation linéaire mathématique. Comme son nom l'indique, cette méthode permet d'envelopper les données d'aussi près que possible grâce à des hypothèses sur la structure de la technologie de production. Elle offre une analyse basée sur l'évaluation relative de l'efficacité dans une situation input/output multiple. Comme l'a souligné La Villermois (1999), l'approche DEA est particulièrement bien adaptée au réseau de distribution, et par là aux réseaux
d'agences bancaires. En effet, chaque entité évaluée est comparée à toutes les autres à l'aide
des techniques de la programmation mathématique linéaire. Nous classons les études réalisées par cette approche en deux catégories. Les études de la première catégorie utilisent la méthode DEA pour distinguer les agences efficientes des agences inefficientes, évaluer l'amplitude de l'inefficience à l'aide d'un indicateur synthétique, identifier les meilleures pratiques, et proposer des objectifs aux agences inefficientes pour améliorer leur performance. Les études de la seconde catégorie définissent l'activité des agences bancaires pour évaluer
leur capacité à s'adapter à leur environnement commercial, à gérer leurs ressources humaines, à satisfaire leurs clients en améliorant la qualité du service. Elles tentent d'apporter des explications au constat de l'efficience ou de l'inefficience en réalisant des analyses quantitatives supplémentaires ou en récoltant des informations qualitatives sur l'organisation des agences.

L'approche paramétrique quant à elle consiste en une estimation économétrique de la frontière de meilleure pratique. Le degré d'efficacité de l'unité de production est donné par le ratio de l'output observé sur le maximum d'output réalisable, où le maximum réalisable est donné par la frontière de meilleure pratique. Elle conduit donc à une estimation de la fonction frontière objectif (de production ou de coût), par sa spécification en fonction de type Cobb-Douglas, ou translogarithmique. La méthode économétrique peut être déterministe. Dans ce cas, toutes les déviations de la frontière sont attribuées à l'inefficacité. Elle peut aussi être stochastique ; il est alors possible de faire la différence entre les erreurs aléatoires et l'inefficacité des unités de production. Dans ce cas la frontière stochastique de coût s'écrit de la manière suivante : lnC= f (w, y) +vc-uc, avec C : les coûts totaux, f : la forme fonctionnelle choisie de la fonction de coût, w : le vecteur des prix des inputs, y : le vecteur des outputs vc : sont des bruits, distribués indépendamment selon la loi normale N (0, óv2), uc : est l'inefficacité définie positivement avec une distribution asymétrique et indépendante de celle des vc

Toutefois, aucune de ces approches ne nous parait adaptée dans le cadre de l'évaluation de la performance d'un réseau de distribution bancaire mobilisant plusieurs types de canaux :

Ø Notre recherche ne porte pas sur un seul canal de distribution mais sur plusieurs canaux de distribution aux fonctionnalités et technologie différentes ;

Ø En dehors du canal agence qui est multi input et multi output, les autres canaux de distributions bancaires se caractérisent par une production nulle dont le seul objectif parfois est de réduire certaines charges financières sur le canal agence ;

Ø Ces méthodes n'intègrent pas toujours plusieurs dimensions de la performance caractéristiques des réseaux de distribution multicanaux.

Lorsqu'il s'agit d'intégrer la diversité des canaux de distribution bancaires dans l'évaluation d'une stratégie multicanal, le modèle de Stern et al. (1996) est évoqué (I). L'étude de Capiez (2001) est également une référence dans le domaine (II)

I. Les conditions de performance des canaux de distribution selon Stern et al.

Pour Lecat (OP. Cit), deux conditions sont nécessaires pour qu'un réseau de distribution bancaire soit performant : qu'il maîtrise ses coûts et qu'il soit capable de stabiliser la clientèle. Ces deux conditions recouvrent trois aspects d'après Stern et al. (1996) pour qui les canaux de distribution sont performants lorsqu'ils sont efficaces, efficients et équitables :

- L'équité est « le degré avec lequel chaque membre d'un pays a la même opportunité d'utiliser et la même capacité d'accéder à un canal marketing existant au sein de ce pays » ;

- L'efficience analyse « dans quelle mesure les ressources d'une société sont utilisées de manière effective en termes de gestion de coût afin d'accomplir des résultats spécifiques » ;

- L'efficacité quant à elle, est définie comme « l'aptitude mondiale d'un canal à délivrer les outputs du service requis par les consommateurs finaux et ce, au meilleur coût ».

En d'autres termes, un canal est performant s'il permet au banquier de stabiliser, voire d'accroître sa clientèle (préservation de son fonds de commerce) en répondant à ses attentes (efficacité) et s'il permet de réduire les coûts (efficience) tout en donnant à chaque acteur les mêmes chances d'accéder à ces canaux (équité).

1. De l'efficacité des canaux : la gestion de la relation et attentes des clients

La relation entre le client et le consommateur a changé depuis l'émergence de nouveaux canaux. En monocanal (cas de l'agence), cette relation repose sur l'interaction humaine qui existe entre le chargé de clientèle et le consommateur. Ce contact humain permet au banquier de collecter beaucoup d'informations sur les clients, et donc de mieux les connaître et de résoudre ainsi des problèmes complexes d'information qui caractérisent la technologie de production de certains produits bancaires comme les crédits. La théorie bancaire récente a bien mis en évidence que l'information collectée au travers de la relation est une condition essentielle de l'efficacité de la production de crédit et d'autres services bancaires à forte valeur ajoutée (Sharpe, 1991 ; Eber, 1999). L'apparition de nouveaux canaux et la possibilité donnée aux clients d'utiliser ceux-ci de manière croisée pour effectuer la plupart de leurs opérations (multicanal) a modifié cette relation. Pour le consommateur, la concurrence s'est accrue (et a donc permis une meilleure diffusion de l'information), les coûts de changement ont sans doute diminué et l'accès aux services a été démultiplié. Pour le producteur, l'accroissement de la concurrence l'a contraint à investir dans les nouvelles technologies de l'information. Cette multiplication des canaux a généré des pertes d'informations sur les clients.

L'information est capitale pour la banque car une part importante de son métier consiste à gérer cette information. Celle-ci est acquise principalement par la relation qui permet d'observer le fonctionnement des comptes. Acquérir cette information a un coût mais elle permet de construire une relation forte et donc, de fidéliser le client. C'est dans ce contexte que les banques tentent d'appliquer le CRM (Customer Relationship Management) ou GRC (gestion de la relation client) afin de mieux répondre aux attentes de leurs clients et donc, de les fidéliser. Le terme « gestion de la relation client » comprend selon Harisson (2000) les activités visant à attirer, maintenir ou accroître la relation entre un client et une organisation. On passe de la vente d'un produit ou service bancaire à la construction d'une relation continue dans le long terme et basée sur des niveaux élevés de service à la clientèle, de proximité avec cette clientèle et de qualité de service. On gère donc la satisfaction de la clientèle à travers la qualité et le service avant, pendant et après la vente.

Tous les produits et services bancaires ne nécessitent pas la même quantité d'information. Les nouveaux canaux conviennent plus à certains types d'opérations plutôt courantes et standardisées tandis que celles qui sont plus personnalisées et lourdes de conséquences pour les clients se passeront vraisemblablement uniquement en agence. Le souci de la banque est de savoir si un canal ou un ensemble de canaux peut stabiliser voire accroître sa clientèle, c'est-à-dire savoir finalement si le canal répond aux attentes de ses clients et permet donc de préserver ou d'accroître son fonds de commerce. Le consommateur de services financiers n'adopte pas forcément un comportement identique par rapport aux différents canaux de distribution. En effet, le canal doit répondre à ses besoins mais aussi, dans la mesure du possible, à ses souhaits. Parmi les besoins d'un client bancaire, on trouve entre autres la conservation de sa richesse, la possibilité d'emprunter, l'accès à certains services (comme le retrait de liquidités, la possibilité de faire des virements, etc.) ou encore la possibilité de s'assurer contre un sinistre. Ces besoins sont, à de rares exceptions près, remplis par toutes les banques pour leurs clients : les banques sont toutes identiques aux yeux du consommateur. Connaître ces caractéristiques et surtout, l'importance de celles-ci pour les clients, permet de répondre aux souhaits de la clientèle en dosant des attributs en fonction des segments. En ce qui concerne les attributs souvent cités dans la littérature, différentes dimensions reviennent fréquemment : la confiance, la compétence, l'interactivité, l'accessibilité (par exemple en termes d'horaires), le temps, l'accueil, l'ergonomie ou encore la tarification.

L'efficacité d'un canal de distribution est donc captée sous le prisme de la valeur perçue du client. D'après (Zeithaml, 1988), les clients perçoivent la valeur d'une offre de quatre manières différentes: la valeur correspond à un prix bas ; la valeur correspond à tout ce que je veux dans un service (sont mis en avant l'ensemble des avantages que le client retire du service, au prix duquel il attache une importance moindre) ; la valeur est la qualité reçue pour le prix payé (dans ce cas, la valeur perçue est , un compromis entre ce que le client paie pour obtenir le service, et la qualité qu'il reçoit) ; la valeur est ce que le client reçoit en échange de ce qu'il a donné (sont dans ce cas intégrés par le client l'ensemble des avantages qu'il retire du service, de même que la totalité des sacrifices financiers, intellectuels, en temps etc. que l'obtention du service a impliquée.

Le dilemme pour la banque est finalement de développer les canaux les moins coûteux, sans perdre l'information qui est à la base de la relation de clientèle. Elle doit de ce fait ne pas perdre de vue les attentes des clients. Ceci nous permet de faire le lien avec la notion d'efficience.

* ⁵⁷ KABLAN S. (2007), "Measuring bank efficiency in developing countries: The case of WAEMU", African Economic Research Consortium.