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L'influence de la participation des employés sur la productivité des entreprises publiques: Etude de cas de la SNCC/Kindu de 2004 à 2006

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par Happy MOLOWAY LUKUNGA
Université de Kindu - Licence 2006
Dans la categorie: Ressources humaines
  

Disponible en mode multipage

UNIVERSITE DE KINDU

FACULTE DES SCIENCES SOCIALES, POLITIQUES ET ADMINISTRATIVES

DEPARTEMENT DES SCIENCES POLITIQUES ET ADMINISTRATIVES

B.P.122/ KINDU

L'INFLUENCE DE LA PARTICIPATION DES EMPLOYÉS

SUR LA PRODUCTIVITÉ DES ENTREPRISES PUBLIQUES :

« Etude de cas de la SNCC/Kindu de

2004 à 2006 »

Par :

Happy MOLOWAY LUKUNGA

Memoire Présenté et défendu en vue de

l'obtention du diplôme de Licencié en

Sciences Politiques et Administratives.

Directeur  : Frédéric ESISO ASIA- AMANI

Professeur Ordinaire

Encadreur  : Léon Alengo Djembe

Assistant

Année Académique 2006 - 2007

Epigraphe

«Nos yeux doivent être fixés sur l'excellence; nous ne devons pas nous satisfaire de la médiocrité. Vivre selon les normes de la société actuelle nous entraîne doucement vers la médiocrité. Beaucoup pensent que nous atteignons l'excellence en rivalisant avec les autres. Mais en fait, la compétition nous empêtre encore plus dans les illusions de la société.

Notre motivation pour atteindre l'excellence doit venir de notre désir ardent d'atteindre ce que Dieu, dans sa bienfaisance, a ordonné pour nous.

Tendre vers l'excellence signifie essayer de développer au maximum ce dont nous avons été dotés.»(Ndeley Agbaw)

I. Dédicace

A mon épouse Safi WATUNDA ;

A ma fille Merryland MOLOWAY;

A mes parents Jules NGANDU et Annie BIATA ;

A mes soeurs Jolie ODIA, Nicole NTANGA, Bibiche META et Nadine BIATA ;

A mes frères Didier TSHIBANGU, Serge NGANDU, David MUKEBA, Guy BUKASA et Biko BUKASA ;

A tous ceux qui sont miens.

Je dédie ce travail

II. Remerciements

A notre Dieu, Jéhovah, le créateur de toute chose tant visible qu'invisible ;

A notre Seigneur et Sauveur Jésus Christ qui nous a doté des moyens nécessaires pour accomplir ce travail.

Corneille dans Le Cid écrivait il y a quelques siècles que : « À vaincre sans péril, on triomphe sans gloire ». C'est avec cette pensée à l'esprit que ; jour après jour, malgré les difficultés durant les différentes années académiques, liées aux conditions socio-économiques, nous avons tenu bon en arpentant le chemin du temple du savoir.

Comment alors ne pas être heureux, en arrivant au terme de notre cursus universitaire, d'inscrire notre nom sur la liste des personnes sur lesquelles le pays tout entier peut compter pour son redécollage ? 

Comment ne pas se réjouir d'offrir à travers ce mémoire, une référence aux futurs chercheurs en Sciences Politiques et Administratives ?

Cependant, notre joie serait ingrate si nous ne remercions pas ici, tous ceux qui se sont dépensés corps et âme pour nous offrir ; tout au long de ces années, le meilleur d'eux-mêmes. Nous pensons ainsi à nos vaillants Professeurs, Chefs de travaux, Assistants et Administratifs qui méritent vraiment notre admiration et notre reconnaissance.

Notre particulière gratitude s'exprime à l'endroit du Professeur Ordinaire ESSISO pour tout ce qu'il n'a cessé d'accomplir comme tâches et devoirs notamment ces conseils remarquables et ses pertinentes observations pour la réussite de ce travail.

Nous voulons remercier aussi l'Assistant Léon ALENGO pour l'attention et l'intérêt rencontrés auprès de lui en supervisant ce travail.

Nous ne saurons terminer sans remercier de tout coeur toutes les personnes, membres des familles toutes comprises, amis et connaissances qui ont cru à cet aboutissement, qu'ils veulent bien se reconnaître dans ce travail.

A nos compagnons de lutte, les étudiants Léon WAUPENDA, Saleh RADJOUS, Gérard SANGO, Kathoka KISULU, Julie KIKUKAMA, desquels nous obtenions gratuitement certaines notes des cours.

A mon superviseur au PAM Monsieur Jean Claude AMISI de qui nous avons bénéficié de l'encouragement pour organiser le deuxième cycle de notre formation ; A nos collègues du PAM Kindu notamment : Baudouin MULOBE, Safi WATUNDA, Paul KAGAYO, Freddy BWANAHALI, Thomas RAMAZANI, Freddy MATENDA, Félicien MASTAKI, Benjamin SHABANI et Jean Claude MULUME qui ont supporté certaines perturbations intervenues dans le travail du PAM pendant les périodes d'intenses activités à l'université.

Que dire de plus sinon notre espoir de voir ce mémoire, fruit des pénibles efforts, contribuer à la réflexion sur les voies et moyens de faire de notre monde une laure de paix, de justice et d'espoir pour l'humanité et trouver l'échos qu'il a l'intention de susciter et stimuler d'autres chercheurs à le dépasser. C'est la récompense ultime que nous en escomptons.

Happy MOLOWAY LUKUNGA

Introduction

1.1 Etat de la question

Dans un monde de plus en plus intégré et en rapide évolution, la réussite des nations, des collectivités et des individus peut être plus que jamais liée à leur capacité de changer, d'apprendre et de partager leurs connaissances. Adoptant un point de vue très large du bien-être humain, nous tenterons de démontrer les effets de renforcement mutuel entre les ressources humaines et les institutions et leurs conditions de fonctionnement, ainsi que la façon dont ces éléments et leur interaction contribuent à atteindre des objectifs sociaux et économiques positifs, et donc au bien-être.

Les organisations tout comme les individus sont en constante évolution. L'accélération du changement implique que le succès de la conciliation entre nouvelle politique et nouvelle société pourrait être déterminé par l'aptitude des individus, des collectivités, des entreprises ou des régions à apprendre et à partager l'information pour faire face aux mutations. Les relations sociales, les normes et les institutions ont un rôle important à jouer, en tant qu'outil d'adaptabilité et de flexibilité, pour aider les individus, les collectivités et les institutions à s'adapter à des changements de plus en plus rapides. Dans cet ordre d'idée, le bien être et le progrès des générations futures reposent fortement sur l'apprentissage à vie et sur la gestion et l'organisation efficace du savoir.

Il faut renforcer les liens entre les employées et les entreprises et gérer les choix et les conflits de manière constructive du point de vue social. Une société qui se rapproche du modèle de l'apprentissage à vie est une société ou les individus, les organisations et des sociétés tout entières apprennent à agir, à gérer et appliquer les connaissances et les compétences de manière à améliorer le bien-être personnel, social et économique. L'impact des capacités sociales et humaines va donc bien au-delà des effets positifs qu'elles peuvent avoir sur la productivité.

On a assisté au cours des dernières décennies à d'importantes innovations dans le domaine de la gestion de la production et de l'organisation du travail, notamment la participation accrue des employés aux décisions relatives à leur travail. L'état de la recherche indique que la participation accrue des employés exerce une influence positive sur la productivité et sur l'efficacité de l'entreprise en général.

La présente étude s'intitule : «L'influence de la participation des employés sur la productivité des entreprises publiques : Etude de cas de la SNCC/Kindu de 2004 à 2006»

Le présent travail s'inscrit dans une suite des travaux précédents ayant traité de la gestion des ressources humaines dans une entreprise. Certains travaux nous ont intéressé particulièrement. Il s'agit des travaux scientifiques ci-après :

Chimpumpu Chirhakarhula, 1(*)

L'intérêt de son mémoire tient d'abord à la qualité d'analyse de l'auteur sur la gestion des ressources humaines dans l'entreprise publique, ensuite au fait qu'il envisage cette analyse sous l'angle structurel et organique. Il démontre que l'entreprise publique peut augmenter sa productivité en respectant les principes d'organisation scientifique du travail, celle-ci subit constamment l'effet des contraintes exercées par le milieu social dans lequel elle agit. Les analyses de cette oeuvre nous ont aidé dans la compréhension de l'entreprise publique congolaise, par des approches managériales.

Notre étude se démarque toutefois de ce travail dans la mesure où l'auteur ne s'intéresse qu'à la spécialisation du travail comme moyen de productivité alors que notre étude met l'accent sur la productivité dans un contexte de participation des employés.

Mudekereza Nsami 2(*) dans son travail de fin de cycle tente de montrer, à travers la gestion de compétence, les éléments du système qui renforcent la capacité de l'entreprise à traiter l'imprévisible, à savoir la formation, le recyclage, le séminaire, le stage de perfectionnement ainsi que les causes internes et externes à l'entreprise qui favorisent l'adaptation, la réaction et la flexibilité des salariés à chaque situation particulière. Ce travail est un bon indicateur des causes dysfonctionnelles des capacités de gestion du personnel.

Notre étude se démarque de ce travail dans la mesure où, l'auteur fait une étude du dysfonctionnement du style de gestion des ressources humaines en matière de compétence, alors que la notre porte sur le style de commandement démocratique dans l'entreprise en rapport avec la productivité.

Jean Marie Peretti3(*) dans son ouvrage se propose de discuter du bien fondé de l'intégration des principes de gestion des ressources humaines dans l'organisation. L'auteur estime que la gestion des ressources humaines est une forme du management dont l'objet est double : Contribuer directement à l'amélioration de la productivité ; et Contribuer indirectement à l'amélioration de la qualité de vie au travail des employés. Telles sont les raisons qui ont milité en faveur de l'intégration de la gestion des ressources humaines dans l'organisation.

Notre étude se démarque de ce cet ouvrage dans la mesure où, l'auteur suppose la gestion des ressources humaines comme fonction du management qui contribue à l'amélioration de la productivité et de la qualité de vie au travail, alors que la notre considère la gestion des ressources comme un facteur qui se veut de développement économique et social, celle-ci subit constamment l'effet des contraintes exercées par le milieu social dans lequel elle agit. Nous l'appréhendons comme un fait social.

En outre, la démarcation entre la nôtre et celle des autres études ci haut élucidées se situe au niveau de l'espace d'évaluation de la dite participation des employés. Nous l'appliquons plus particulièrement au sein de la SNCC/ Kindu et c'est depuis l'arrivée du premier train dans la ville après réhabilitation des voies en 2004.

La lecture critique des travaux similaires nous a permis de déboucher à une question spécifique de notre recherche qui est l'aspect participatif des employés au processus décisionnel qui est un des facteurs importants stimulatifs de la productivité dans l'entreprise. Cet aspect parait être non exploité par les différents auteurs cités ci haut.

1.2 Problématique

Depuis le début de la guerre de rébellion en 1998 jusqu'à ce jour, la SNCC avait cessé d'être un service d'appui au développement de la province. Celle-ci est devenue lamentablement improductive et caractérisée par l'inefficacité en matière de transport des personnes et leurs biens, secrétant les facteurs devant favoriser la non participation des agents dans le processus décisionnel. On peut en déduire que les forces sociales, à différentes époques agissent de l'intérieur et en dehors de cette entreprise publique changeant ainsi la qualité (efficacité d'exploitation avec un personnel motivé par des bonnes conditions de travail) en quantité (inefficacité d'exploitation avec un personnel impayés et pléthorique au lieu de travail).

Ces dernières années, la participation des employés à un plus grand nombre de décisions relatives à leur travail est devenue l'un des principes fondamentaux de la gestion. Nous analyserons ce phénomène et évaluerons ce que nous savons au sujet de ses répercussions sur la productivité de la SNCC à Kindu.

Il y a au moins deux raisons qui nous amènent à examiner la corrélation entre la participation des employés et la productivité. Premièrement, des innovations importantes ont été apportées dans le domaine de la gestion des entreprises au cours des dernières décennies. Deuxièmement, même si les réformes du travail des générations précédentes voulaient favoriser des formes de travail plus humaines ou encore la qualité de la vie au travail, la génération actuelle s'intéresse plus ouvertement à des objectifs de productivité et de rendement économique.

Cette étude présente, en effet, un double intérêt : scientifique et pratique.

Sur le plan scientifique,

Il est extrêmement difficile de mesurer les effets de la participation des employés sur la productivité. C'est pourquoi notre étude ne se concentre pas sur le « combien », mais plutôt sur le « comment », et sur les processus grâce auxquels de nouvelles pratiques en milieu de travail peuvent faire une différence et améliorer la productivité. Nous examinons la nature et la raison d'être de changements qui s'opèrent systématiquement et nous expliquons comment de telles pratiques peuvent inciter les employés à utiliser efficacement leurs qualifications formelles et tacites. Nous nous concentrons particulièrement sur la signification des innovations dans les sphères de la production et de l'organisation du travail et sur leurs possibilités lorsqu'il s'agit d'accroître la productivité.

Cette étude explique l'évolution de la production de ces dernières années de la SNCC à Kindu par rapport à l'implication des employés dans ce processus en faisant la distinction entre la division technique et la division sociale du travail et en proposant une approche bien adaptée à la production sur le plan de l'efficacité.

La SNCC en tant qu'entreprise publique a une mission constitutionnelle dans le cadre des services publics industriels et commerciaux qui est celle de produire des services et biens matériels destinés à être vendus à un prix rémunérateur permettant à l'entreprise publique de réaliser des bénéfices à verser au compte du trésor public sous forme de dividendes. De par la mission spécifique,selon l'article 3 du Décret n° 0050, qui est  l'étude, la construction et l'exploitation des chemins de fer à lui concéder ; l'exploitation des services de transport par route et voies d'eau qui lui sont concédés ; l'exploitation des ports dont la gestion lui est confiée ;  l'exploitation de tous les services connexes ou accessoires aux activités citées ci-dessus , la SNCC/Kindu est un service d'appui au développement national en général et de la Province du Maniema en particulier. C'est à ce juste titre que nous nous sommes penché sur la situation qui prévaut au sein de cette entreprise publique. En conséquence l'exploitation des voies ferrées doit être converti en terme de productivité par fréquence du train dans le district de Kindu, afin de déterminer le succès ou l'échec dans l'accomplissement de la mission de cette entreprise publique. Suite à la réunification du pays en 2003 et à la reprise effective des activités de la SNCC en 2004 résultant de la réhabilitation de la voie, nous avons constaté une légère reprise des activités puis peu à peu nous avons remarqué une irrégularité et voir même une rareté du trafic ferroviaire comme si l'entreprise était en gestation. Et pourtant la SNCC est une entreprise à vocation commerciale avec comme activité principale l'exploitation des chemins de fer. Or c'est la vente de ce service de transport qui est la principale activité pourvoyeur des fonds à l'entreprise, ainsi cette irrégularité constitue non seulement un handicap pour l'épanouissement des employés et la productivité de cette société mais aussi un frein au développement de la Province du Maniema.

Cette situation, nous conduit à penser que certains facteurs liés au style de commandement dans l'entreprise seraient à la base de l'échec dans l'accomplissement de sa mission.

Dans l'espace, ce travail concerne la cité 14(Kindu) en en tant que siège de la direction Nord Est

Alors que, dans le temps, cette étude va de 2004 à 2006.

Cette délimitation spatio-temporelle se justifie par le fait que, la dite cité est située au centre de la ville de Kindu, en tant que siège de la direction Nord Est , ou se concentre toutes les activités financières, administratives, économiques et sociales de la SNCC

La période de 2004- 2006 est caractérisée par des enjeux importants dans l'entreprise parce qu'elle coïncide jour pour jour à l'arrivée du premier train dans la ville de Kindu après réhabilitation de la voie ferrée qui n'a pas été opérationnelle pendant la guerre qu'a connue le pays de 1998 à 2003, elle est marquée aussi par la reprise effective des activités de service de transport ferroviaire de la SNCC.

Ce travail servirait d'outil susceptible d'aider non seulement les leaders d'entreprise afin qu'ils rendent les entreprise publiques plus efficaces mais aussi les futurs chercheurs (politologues, sociologues, juristes, économistes...) qui s'intéressent à cette étude relative à la participation des employés en examinant certaines orientations que la recherche et les politiques publiques pourraient emprunter.

Personnellement, l'option de cette étude est une conséquence de notre filière de formation en tant que politologue en formation, elle nous aide à satisfaire notre curiosité scientifique sur les causes de la baisse de la productivité à la SNCC région Nord Est

Sur le plan pratique,

Pendant plusieurs années, la division technique du travail (confier aux salariés certaines tâches) a été et reste la tendance à la SNCC. Mais la fragmentation des tâches était souvent minimale alors que les employés étaient affectés individuellement, et souvent pendant de longues périodes, à tel ou tel poste de travail, composé de tâches bien délimitées.

Cette recherche servira aux employés de prendre des dispositions entant que agent économique et non de sujets passifs. Ils saisiront le sens de leur participation pour un développement intégral de leur société. D'autre part, les dirigeants à travers cette étude, retrouveront la portée indispensable de s'approcher des salariés pour trouver un compromis susceptible d'améliorer les conditions de travail et d'accroître la productivité de l'entreprise

Eu égard a ce qui précède, notre question fondamentale est formulée de la manière suivante :

- Quels sont les facteurs de l'improductivité à la SNCC/Kindu et que faire pour y accroître la productivité ?

1.3 Hypothèses

La science, dit-on, n'a rien à faire avec des faits sans liens, les faits par conséquent ne sont rien du point de vue scientifique sans hypothèse qui suggère leur relation4(*).

A la lumière de ce qui précède, nous formulons notre hypothèse de la manière suivante : l'isolement des employés au processus décisionnel, le style de commandement ainsi que l'irrégularité de paiement de salaire seraient les facteurs de la sous productivité de l'entreprise. Plus ces facteurs de la sous productivité seront corrigés, plus il y aura augmentation de la productivité.

L'objectif de notre travail est d'analyser l'influence de la participation des employés de la SNCC à Kindu sur la productivité depuis 2004 tel qu'il est conçu en apportant des solutions aux blocages qui pourraient naître de la non-participation des employés dans le processus décisionnel au sein des entreprises publiques en général et à la SNCC/Kindu en particulier et enfin de proposer une situation susceptible de permettre la mise en application effective d'un système de commandement démocratique facteur de productivité par une intégration globale et inclusive des agents économiques.

1.4 Méthodologie

Une étude n'est scientifique que dans la mesure où elle adopte une démarche méthodologique appropriée pour parvenir à ses fins. C'est ce qui fait dire à Loshar et Chevalier : «  Les méthodes sont les différents procédés d'analyse susceptible de conduire à une explication des phénomènes observés »5(*). Nous concevons la méthode dans son sens strict qui est, selon Georges Lapassade et René Lourou : « l'ensemble des procédés d'interprétation des données, des procédés d'intervention qui influent aussi sur la collecte des données »6(*)

Pour mieux expliquer l'objet de notre étude, nous nous sommes appuyé sur la méthode structuro fonctionnelle selon le schéma parsonien. Cette méthode nous a permis de considérer la réalité sociale étudiée comme une catégorie analytique posée à priori, lequel doit être conceptualisé dans son ensemble. Ainsi nous avons pensé que la baisse de la productivité à la SNCC s'explique par le problème de motivation lié à une crise de gratification des actions posées par les employés par les dirigeants de cette entreprise. Cette méthode nous a aidé à comprendre aussi que la réalité sociale que nous étudions est un ensemble de relations interpersonnelles définies et médiatisée par un système de symboles communs, structurés culturellement. En fin cette méthode nous a permis de discerner les facteurs qui entretiennent l'adaptation à l'environnement, la réalisation des objectifs, l'intégration et ceux qui entretiennent le maintien de la cohérence du système de valeurs et la résolution des tensions.

Les quatre impératifs de l'analyse structuro fonctionnelle nous ont aidé à expliquer l'objet de notre étude. Il s'agit de AGIL :

- A comme Adaptation à l'environnement.

Les organisations tout comme les individus sont en constante évolution. L'accélération du changement implique que le succès de la conciliation entre nouvelle politique et nouvelle société pourrait être déterminé par l'aptitude des individus, des collectivités, des entreprises ou des régions à apprendre et à partager l'information pour faire face aux mutations. Les relations sociales, les normes et les institutions ont un rôle important à jouer, en tant qu'outil d'adaptabilité et de flexibilité, pour aider les individus, les collectivités et les institutions à s'adapter à des changements de plus en plus rapides. La SNCC Kindu est un service public composé d'agents économiques qui sont l'employeur et les employés qui collaborent à la réalisation des objectifs de sa mission d'assurer le transport de biens et personnes. Grâce à sa raison sociale la SNCC Kindu s'adapte à son environnement.

- G comme Goal ou réalisation des objectifs.

Une organisation est un ensemble d' individus, regroupés au sein d'une structure régulée, ayant un système de communication pour faciliter la circulation de l'information, dans le but de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs déterminés. L'organisation est donc définie comme une association d'individus ou des groupes d'individus poursuivant un objectif commun. Elle consiste à déterminer, comment le travail sera défini et reparti entre les membres et comment la coordination des efforts dans la poursuite des objectifs communs sera assurée. L'organisation se manifeste lorsque plusieurs personnes sont coordonnées consciemment en vue d'un objectif donné. Les organisations sont des unités sociales ou des groupements humains délibérément construites pour poursuivre des buts spécifiques. La présence d'une telle organisation a un but commun et qu'elle naît que lorsque les personnes sont à même de communiquer entre elles, ont la volonté d'agir et fixent un but. L'organisation se réfère à des unités planifiées délibérément structurées dans le but d'atteindre les objectifs spécifiques. La SNCC Kindu se fixe des objectifs à atteindre dans sa mission lui assignée par l'Etat.

- I comme Intégration.

Ce qu'il faut d'abord savoir, lorsqu'on étudie le lien entre les rapports sociaux de travail et la productivité, c'est que la relation d'emploi est une relation de nature indéterminée. Même si les agents économiques s'entendent sur la rémunération et les conditions générales de travail au moment de l'embauche, la contribution réelle de l'employé, du point de vue du volume et de la qualité des extrants, demeure largement indéterminée. Celle-ci dépend de la volonté de l'employé d'investir ses compétences et son savoir-faire dans le processus de production. Cette volonté, à son tour, repose sur les arrangements organisationnels, les conditions de travail acceptées de plein gré et les relations de coopération de façon plus générale. Bref, la participation de l'employé est cruciale parce que, dans une large mesure, l'effort de celui-ci demeure discrétionnaire. La SNCC/Kindu développe des mécanismes pour que les agents s'investissent réellement dans le travail et ceci par et à travers des menaces de sanctions, de mise à pied, par les interdictions de service. Ces mécanismes sont développés pour que les employés travaillent malgré qu'ils ne soient pas intégrés dans le processus décisionnel

- L comme Latent pattern maintenance and tension management ou maintien de la cohérence du système de valeur et résolution des tensions.

La réflexion sur l'organisation du travail et la participation des employés dans le service public, est essentiellement focalisée sur la recherche de cohérence : cohérence des structures avec les aspirations, cohérence des moyens avec les missions, cohérence entre la gestion de l'urgence et la vision de long terme, cohérence enfin entre l'unité de l'action publique et la liberté des acteurs. En rapport avec le fonctionnement de la cohérence du système de valeurs et de résolution de tensions, la SNCC Kindu inflige des sanctions aux agents fautifs ou grévistes pour maintenir la cohérence et réduire les tensions. Par le fait de ne pas faire participer les employés à la prise de décision, par le fait d'infliger des sanctions à l'égard des agents fautifs ou grévistes, par le fait de ne pas payer régulièrement ses agents et aussi de dépendre de financement tant national qu'étranger, la SNCC Kindu se fait d'une part le relais de l'influence de l'impérialisme étranger et d'autre par de l'une administration autoritaire défavorable à la productivité. Au lieu de s'en tenir au paiement régulier de ses employés, à leur promotion, au style de commandement consultatif ou démocratique, les responsables de la SNCC Kindu détournent les recettes et freine la productivité d'où le disfonctionnement de cette entreprise publique. En vue de contourner cela, certaines responsables et certains agents d'exécution privilégient de créer certaines sources de revenu local par la constitution d'une délégation syndicale responsable et chaque fois font un audit interne et régulier pour atténuer les tensions.

Nous avons estimé que la théorie de Herbert Simon7(*) sur la participation des exécutants dans le processus décisionnel pouvait venir en appui de notre méthode. Herbert Simon dans son analyse sur l'organisation est beaucoup plus pragmatique car il n'opère aucune différence entre organisation privée et organisation publique. Son analyse ne se base ni sur un rapport de propriété, ni sur une hypothèse structurelle sur la productivité ou sur une spécialisation sur la nature des activités mais le problème de l'organisation pourra être identifié dans la conjonction de deux observations à savoir : L'importance des choix en matière d'organisation de décision et le comportement actif des exécutants.

Une fois la décision prise quant à la nature et la quantité des biens et services en question, Herbert Simon s'attelle au problème qui consiste à organiser le système de prise de décision entre plusieurs niveaux et plusieurs centres car il a en connaissance que la performance d'une organisation dépend des liens qui sont tissés entre ces différents centres de décision, de la pertinence des objectifs que l'on s'est assignés, de l`information transmise et des incitations mises au service de la convergence des comportements. Herbert Simon explique que malgré la banalité et la répétition apparentes des tâches, lorsqu'il existe des marges de discrétion et d'interprétation pouvant se transformer en des véritables espaces de discrétion dès lors que ces tâches laissent de manière ouverte la place à des choix. Donc le choix ouvre la porte à l'ajustement et à l'adaptation qui dépendent de la manière dont les responsables de l'organisation considèrent les objectifs de l'organisation comme les leurs

Pour avoir les données de recherche, nous avons fait recours à quelques techniques qui nous ont été utiles. Certains auteurs notamment Pinto et Grawitz défissent les techniques comme étant les outils mis à la disposition de la recherche et organisés par la méthode dans ce but8(*).

A cet effet, le temps passé dans cette entreprise publique nous a permis de saisir certaines causes de la persistance de l'improductivité et de les interpréter dans le cadre proprement scientifique de ce travail, cette observation directe nous a permis d'éviter la subjectivité de nos enquêtes et de paraître objectif pendant la récolte des données afin de bien interpréter la qualité des informations fournies par ces enquêtes. Le recours à la technique documentaire (observation indirecte), nous à permis d'exploiter la documentation écrite qui a paru sur le problème ou sur les problèmes connexes à notre objet d'étude: Bélanger, Jacques, et Christian Thuderoz. « La recodification de la relation d'emploi », Bourque, Reynald. « Coopération patronale-syndicale et réorganisation du travail », Lévesque, Christian, et Gregor Murray. « La régulation paritaire du changement à l'épreuve de la mondialisation, les revues, mémoires, Travail de Fin de Cycle, etc. Quant à l'utilisation de la documentation disponible sur Internet, il est à noter que l'essentiel a été fait pour enrichir les réflexions se rapportant à notre question spécifique.

. D'après Mucchieli, « un questionnaire est une suite de propositions ayant une certaine forme et un certain ordre, sur lesquelles on sollicite l'avis ou le jugement d'un sujet interrogé. »9(*)

Il convient de signaler que la tâche ne nous a pas paru facile pour réaliser une telle étude.

Nous étions buté aux problèmes liés à la frustration, à la réticence de certaines actions de nos enquêtés qui nous prenaient pour des barbouzes des autorités de la Direction Région Nord-Est.

A cela, s'ajoute le refus catégorique de certains enquêtés de nous rendre service. Comme chaque maladie exige un remède, nous les avons convaincus en leur explicitant que nous étions chercheur et la réalisation de cette étude scientifique exigerait leur implication. C'est grâce à la persévérance, à l'endurance et à notre diplomatie en leur garantissant la quiétude que nous sommes parvenu à contourner les difficultés.

Cependant, les difficultés étant les champs des vertus selon l'expression de Charles Bey cité par Mungala Feta10(*), nous avons tenu à mener à son terme la présente étude.

La technique d'enquête par questionnaire dont nous avons fait recours, nous a permis de récolter les données inhérentes à notre travail en vue de concrétiser le sondage

Ainsi, notre population d'étude est constituée des employés de la SNCC/ direction région Nord Est à Kindu.

Un échantillon occasionnel a été tiré parmi les employés de la SNCC dans la ville de Kindu. Cette population d'étude est l'ensemble des groupes humains concernés par l'enquête.

Cependant, il est souvent rare qu'une enquête sociologique puisse atteindre l'ensemble des individus composant la population d'étude. Cette situation est la conséquence de l'action isolée ou simultanée de certaines contraintes. Parmi celles-ci, nous pouvons citer la taille de la population souvent grande dans ce genre d'enquête, le coût de la recherche et le délai d'exécution11(*).

Ainsi, compte tenu de la taille très grande des employés de la direction régionale Nord Est et du coût éventuel d'une telle recherche sur l'entièreté des employés et du délai d'exécution de notre dissertation, une cité a été retenu : la cité 14. Nous avons préféré travailler avec un échantillon de 50 sujets représentant 10% de l'effectif total qui est de 515 employés.

Il sied de signaler que les critères de catégorie et d'ancienneté de nos enquêtés ont été respectés afin de prouver une représentation objective dans une enquête de ce genre. Parmi les 50 sujets, 33 enquêtés soit 66% sont des agents d'exécution et 17 soit 34% sont des agents de maîtrise. On y retrouve aussi 45 hommes soit 90% et 5 femmes soit 10%. Dans cet échantillon, 16 agents soit 32% ont entre 10-20 ans de service, 32 agents soit 64% ont entre 20-30 ans de service et 2 agents soit 4% ont entre 30- 40 ans de service. Nous avons aussi tenu compte de la formation des nos enquêtés qui se présente de la manière suivante : formation spéciale 20 agents soit 40%, primaire 15 agents soit 30, secondaire 10 agents soit 20% et supérieure 5 agents soit 10%

1.5 Subdivision du travail

Outre l'introduction et la conclusion, la présente étude est subdivisée en trois chapitres : le premier traite des Considérations Générales, le deuxième présente la SNCC et le troisième est axé sur la participation des employés et la productivité

Chapitre premier : Considérations générales

Ce chapitre est subdivisé en deux sections. La première porte sur la définition des concepts et la deuxième explicite le fondement de la participation des employés

Section première : Définition des concepts

Il est impérieux de définir les concepts de base de ce travail afin que nous parlions le même langage avec nos lecteurs et partant, avoir la même compréhension des mots.

I.1.1. La participation des employés

La participation des employés renvoie aux divers moyens et processus par lesquels les travailleurs prennent part aux décisions concernant l'utilisation de leurs compétences et de leurs ressources dans l'activité de production.

I.1.2. Politique

Le mot politique vient de la racine grecque polis, « la cité ». De nombreuses approches définissent la politique comme l'organisation du pouvoir dans l'État. Mais le lien entre politique et État n'est pas si évident, cette acception est relativement récente.

La politique au sens plus large est donc la structure et le fonctionnement (méthodique, théorique et pratique) d'une communauté, d'une société. La politique concerne les actions, l'équilibre, le développement interne ou externe de cette société, ses rapports internes et ses rapports à d'autres ensembles.12(*) La politique est donc principalement ce qui a trait au collectif, à une somme d'individualités et/ou de multiplicités.

Par ailleurs, dans un sens beaucoup plus restreint, le terme politique renvoie à des luttes de pouvoirs et de représentativité entre hommes et femmes de pouvoir et les différents partis politiques auxquels ils appartiennent. En science de gestion, la politique est aussi considérée comme l'ensemble des règles servant à orienter l'action. C `est aussi une ligne de conduite.13(*)

I.1.3. Renforcement des capacités

Renforcer la capacité, c'est développer la qualité de celui qui est apte à faire une chose, à la comprendre. C'est donner une connaissance, des aptitudes en plus à un individu pour mieux exécuter une tâche, une fonction.

Selon le PNUD, le renforcement des capacités est « le processus par lequel les particuliers, les organisations, les institutions et les sociétés développent leurs aptitudes (individuelles et collectives) à exercer des fonctions, résoudre des problèmes, fixer et atteindre des objectifs. »14(*) De même, le programme Wakinamama de CARE International au Maniema qui s'est spécialisé dans le renforcement des capacités de la femme le définit comme : une action qui consiste à former un individu ou un groupe d'individus pour leur permettre de mieux exécuter une fonction. Cette formation peut être classique, un échange d'expérience, des conseils techniques sur le terrain, des visites guidées, la fourniture d'une documentation ou des outils de travail adaptés, etc; une donation en moyens financiers pour permettre au partenaire d'être capable d'exécuter la fonction qui lui est révolue.

Le renforcement des capacités est enfin un processus continu et réciproque d'ajustement des aptitudes, des valeurs et des pratiques organisationnelles15(*) Malgré les nombreuses interprétations des mots «  renforcement » et « capacité », le terme renforcement des capacités est utilisé de manières différentes, souvent contradictoires. Il peut se référer aux choses les plus diverses, allant de la formation d'individus à des vastes reformes institutionnelles. Les bailleurs des fonds utilisent le plus souvent ce terme quand ils parlent d'harmonisation des bailleurs d'approches sectorielles, ou bien pour justifier l'introduction des « bonnes » stratégies et des « bons » cadres institutionnels. La société civile l'utilise comme l'équivalent d'autonomisation des acteurs locaux, de développement de bas en haut des organisations et des réseaux locaux, et de transformation sociale. Pour certains, le renforcement des capacités est une philosophie et une attitude, presque synonyme du terme même de développement. Pour d'autres, c'est une pratique professionnelle sous-tendue par des méthodologies particulières, ancrée dans le développement organisationnel et la facilitation de processus. Nous manquons donc d'une  définition qui soit exhaustive et fasse l'objet d'un consensus. Cela dit, il est difficile de ne pas donner crédit à la définition ci-après nous proposée par le PNUD : « Le renforcement des capacités est le processus par lequel les particuliers, les organisations, les institutions et les sociétés développent leurs aptitudes (individuellement et collectivement) à exercer des fonctions, résoudre des problèmes, fixer et atteindre des objectifs. »16(*)

I.1.4. Capital social

Est une fonction qui découle de la prévalence des liens de confiance au sein d'une société ou dans certaines couches d'une société et qui influence grandement la réussite relative des économies nationales.

I.1.5 Gestion

L'acte fondamental de Gestion vise à garantir la pérennité de l'entreprise par le recours à des moyens spécifiques permettant de concilier les exigences contradictoires de court terme et de long terme.

Une définition plus complète de la gestion serait : Gérer, c'est planifier, organiser, diriger, contrôler. C'est aussi inspirer, former, communiquer, récompenser. C'est aussi écouter, décoder, comprendre, guider, orienter, motiver, mobiliser, influencer, responsabiliser. En somme, c'est un ensemble d'activités qui visent à atteindre les objectifs d'une entreprise ou d'une organisation.17(*)

I.1.6 Ressources humaines

Jadis dans une entreprise à la place de ce terme on parlait du « Personnel », c'est-à-dire tout être humain qui travaille au sein de l'institution moyennant un contrat. Aujourd'hui, le champ de définition est élargi. Les Ressources humaines sont, non seulement le staff contractuel mais aussi les décideurs et tout individu en relation avec l'entreprise et dont le contact apporte un plus à la vie de ladite entreprise.

I.1.7 Productivité

En économie, la productivité est le rapport du produit aux facteurs de production (quantité d'énergie, temps de travail, etc. Les économistes classiques retiennent trois facteurs, formalisés par Adam Smith : la terre, le capital et le travail. Par la suite les néoclassiques ne retiendront que le capital et le travail. Ces trois constituants classiques ressortent toutefois d'une approche traditionnelle en cours d'évolution et de complexification : Le facteur «  terre et sous-sol » (d'ailleurs de plus en plus en plus aménagé par la main de l'homme) est aujourd'hui plutôt considéré :

- soit comme une composante d'un facteur naturel plus large, les ressources naturelles incluant la biodiversité (la notion de capital naturel posant des questions sur le type de durabilité),

- Soit comme la composante foncière du capital (propriété foncière).

La notion de capital physique (investissement matériel) ou financier (sources de financement) s'est enrichie dans l' économie du savoir par certains aspects du capital-savoir, qui caractérise de plus en plus la production des pays développés. On parle aussi de capital humain (Ressources Humaines), de capital social, etc, comme variable explicative de l'amélioration de la productivité ne résultant pas des autres facteurs.

Tout comme le capital physique, le capital humain s'acquiert (éducation), se préserve (formation continue, médecine de prévention) et donne des dividendes, sous la forme d'une augmentation de la productivité et sans doute du bien-être de son détenteur. Contrairement au capital physique, il n'est pas séparable de son détenteur et prend très souvent un aspect de bien public.18(*) Il a par ailleurs une fonction de production particulière et d'importantes externalités sur le reste de l'économie. De ce fait, il s'agit d'un concept central de l' économie du développement, de l'économie de l' éducation et plus largement de l' Économie du savoir (capital-savoir).

Pour simplifier, les quatre principaux facteurs de production apparaissent de nos jours être les suivants :

- Le capital naturel,

- Le capital physique,

- Le travail matériel,

- Le capital immatériel (savoir-faire, organisation, actifs incorporels s'ils sont comptabilisés), le travail immatériel, le savoir. Ahmed Bounfour19(*) estime que le capital immatériel représente au moins entre 60 et 70 % de la valeur des entreprises. Certains mettent la connotation de ce quatrième facteur dans le concept Management. L' investissement permet d'augmenter le volume des facteurs de productivité.

I.1.8 Entreprise publique

Une entreprise est une structure économique et sociale comprenant une ou plusieurs personnes et travaillant de manière organisée pour fournir des biens ou des services à des clients dans un environnement concurrentiel (le marché) ou non concurrentiel (le monopole).20(*)

De façon plus générale, le terme entreprise s'utilise aussi pour des projets uniques mais d'apparence risquée ou difficile (par ex: un grand voyage, une recherche scientifique, ...) car il y a un effort entrepris (cf. étymologie ci-dessus). Pour exister dans un environnement concurrentiel, une entreprise doit satisfaire ses clients et générer un profit (ou bénéfice), c'est-à-dire réaliser un chiffre d'affaires supérieur à la somme de ses coûts ( salaires et charges, achats, frais de fonctionnement, amortissements des investissements, impôts et taxes, etc.)

Étymologiquement, le terme dérive de "entreprendre", daté d'environ 1430-1440 avec le sens de « prendre entre ses mains ». Aux environs de 1480, il prit l' acception actuelle de « prendre un risque, relever un défi, oser un objectif ».

Trois grands types d'entreprises existent dans tous les pays :

- les entreprises privées à but lucratif (ex : TPE, PMI, Grands Groupes),

- les entreprises privées à but non lucratif (relevant de l' économie sociale),

- les entreprises publiques (ex : SNEL, SNCC...).

Une entreprise publique est donc une entreprise dont le capital est détenu majoritairement par l'Etat. 21(*)«Une entreprise publique est une personne morale de droit public disposant d'une certaine autonomie administrative et financière afin de remplir une mission d'intérêt général, précisément définie, sous le contrôle de l'État.

Autrement dit, on confie une activité de service public à une structure dotée d'organes et de finances propres qui, grâce à une certaine souplesse, pourra mieux remplir son rôle.

Chaque entreprise publique est rattachée à une administration qui le contrôle. Il existe ainsi des entreprises publiques nationaux rattachées à l'État, et des entreprises publiques locales rattachées à une commune, un district ou une province. Mais l'identité de l'administration de rattachement ne détermine pas la zone géographique d'action de l'entreprise publique. Ainsi une entreprise publique locale peut avoir un champ d'action à l'échelle nationale. Les domaines d'intervention des entreprises publiques sont variés mais la plupart remplissent une mission de nature économique. »22(*)

D'après Ngumbi Casimir23(*), une entreprise publique est un organisme doté de :

- Statut juridique (droits et obligations à faire valoir auprès des tiers)

- Autonomie financière (patrimoine, budget)

- Autonomie organique (Conseil d'administration, Comité de gestion, Collège des commissaires aux comptes)

- Régime financier (émarge des budgets annexes et non du budget général de l'Etat)

- Régime fiscal (paiement des impôts et taxes en matière économique)

- Statut du personnel (mandat de gestion, contrat de droit commun)

- Régime du contentieux (régime de droit administratif)

Ces conditions sont remplies par la SNCC qui est une entreprise à caractère industriel et commercial dotée de la personnalité juridique, elle est régie par les dispositions de la loi n°  78/002  du  6  janvier  1978 portant  dispositions générales applicables  aux  entreprises  publiques, et par  l'Ordonnance  n° 78/207 du 5 mai 1978 portant statut de la société, modifié par le décret n° 0050 du 07 novembre 1995.

I.1 9 Développement social

Le développement social renvoie au courant socio - technique, qui trouve son origine dans les travaux de Tavistock intitulé, repris et prolongés par les Scandinaves avec l'expérimentation de formes d'organisations plus autonomes. Ce courant est porteur d'une critique du courant des relations humaines, lequel, en privilégiant la dimension affective et la communication, néglige les déterminants organisationnels et s'avère faire figure d'allié du taylorisme. L'intitulé développement social abrite des préoccupations qui vont selon les problèmes critiques du moment concernant les conditions de travail, les alternances organisationnelles liées à l'introduction des nouvelles technologies et à l'automatisation, la mise en place de cellules de production plus autonomes ou le déploiement de la qualité totale.

Le lecteur devinera sans trop d'efforts que ce changement de vocabulaire recouvre une évolution bien réelle : la prise de conscience de l'importance de l'homme dans l'entreprise. Aussi, les intitulés peuvent être considérés comme des indicateurs d'une inspiration théorique, d'une vision dominante de l'homme au travail. Enfin, les dénominations étant versatiles, nombreux préfèrent utiliser celle de gestion de la main - d'oeuvre pour les englober toutes et pour qualifier cette fonction qui a pris tantôt l'intitulé d'administration du personnel, tantôt celui de gestion de relations humaines et sociales ou de gestion des ressources humaines. Le terme « main - d'oeuvre » est neutre et recouvre toutes les catégories de personnel, y compris les cadres les plus supérieurs.24(*)

Le développement social 25(*) de l'entreprise est un concept qui s'est rependu à travers le monde. Le développement social est un concept qui chevauche fréquemment des approches similaires telles que la durabilité de l'entreprise, le développement durable de l'entreprise, la responsabilité sociale et la présence sociale de l'entreprise.

Bien qu'il n'existe pas de définition universelle du développement social, plusieurs la perçoivent comme une façon pour l'entreprise tant privée que publique de s'occuper des impératifs économiques, sociaux et environnementaux des activités. À vrai dire, le développement social ressemble de près aux concepts de développement durable et de « triple indice de rentabilité » auxquels adhèrent les entreprises. En plus de s'intégrer aux structures et aux processus de l'entreprise, le développement social comprend aussi fréquemment la création de solutions novatrices et proactives face aux défis sociétaux et environnementaux, de même qu'une collaboration avec les intervenants internes et externes pour améliorer la performance de l'entreprise. La notion de développement social est apparue à titre de parallélisme avec la notion de développement économique. Elle considère que le bien-être social ne se résume pas à l'économie et aux revenus

Section deuxième : Fondement de la Participation des employés

a) Conditions d'emploi

L'efficacité des organisations tant privées que publiques s'exprime implicitement dans les jugements tendant à se concentrer sur les modes de gestion des ressources humaines. En particulier, le rôle de l'employeur, qui détermine les conditions d'emploi, se retrouve au coeur du débat pour constituer une gestion dynamique des ressources humaines. Celui-ci ferait figure de catalyseur, déterminant tout à la fois la définition d'objectifs et de stratégies, l'adéquation des profils aux emplois, l'évaluation des agents et leur adhésion au cadre commun, autant d'éléments constitutifs d'une gestion des ressources humaines efficace.

Les conditions d'emploi trouve leur justification première dans la volonté de l'employeur d'assurer le bon fonctionnement des services de l'entreprise. Bien plus, un recours accrû à ces instruments permettrait à la fois de mieux appliquer ces principes et d'améliorer l'efficacité de l'entreprise par la participation des employés.

Une gestion des ressources humaines dynamique pourrait être un élément essentiel d'une plus grande efficacité de la participation des employés: «développer une gestion des ressources humaines qui aille au-delà d'une simple administration du personnel pour mieux répondre aux besoins des services, favoriser l'initiative et la prise de responsabilité et aussi mieux répondre aux aspirations des agents »26(*).

b) Dialogue social

Le dialogue social est avec le management une dimension de la gestion des ressources humaines. Ils se différencient par le fait que l'un - le management - suppose une relation directe entre le personnel et le chef de service, et l'autre - le dialogue social - repose sur l'intervention des représentants du personnel.

« Tout travailleur a le droit de participer par l'intermédiaire de ses délégués à la détermination collective de ses conditions de travail ainsi qu'à la gestion des entreprises via des modalités très spécifiques du dialogue social dans l'administration : la mise en place d'instances paritaires de concertation entre l'administration et les syndicats portant sur les carrières individuelles, l'organisation collective du travail et les règles statutaires»27(*)., Ainsi, dans l'entreprise publique, l'existence d'un statut étend le champ du dialogue social aux questions individuelles, à la différence du secteur privé.

Pour l'administration, le dialogue social et le management sont aujourd'hui complémentaires ; et le dialogue social est progressivement reconnu comme une condition nécessaire à une administration performante. De même aux yeux des syndicats, le lien direct avec les personnels est de moins en moins perçu comme une modalité concurrente au dialogue social traditionnel.

En effet, les objectifs du dialogue social ont évolué, jadis au moment de l'élaboration il visait à contrebalancer la position de subordination hiérarchique et statutaire des employés, par l'association des syndicats au processus de décision en vertu d'une conception participative de la démocratie.

Aujourd'hui, les objectifs assignés au dialogue social sont plus ambitieux. Ils sont assignés à la gestion des ressources humaines relative à la préparation des programmes pluriannuels de modernisation des administrations : « aller au-delà d'une simple administration du personnel, pour mieux répondre aux besoins des services, favoriser l'initiative et la prise de responsabilité, et aussi mieux répondre aux aspirations des agents. »

Dans cette perspective, le dialogue social doit changer de niveau par « la déconcentration, des actes relatifs à la gestion du personnel (...), et de l'action sociale souhaitée.»28(*)

Le dialogue social doit aussi changer de forme. Le degré de participation des agents est difficile à définir : à la différence des employeurs privés, la nature même de l'Etat paraît interdire qu'il puisse être lié par la volonté de ses agents. Historiquement, le législateur a trouvé dans la notion de concertation le délicat équilibre - que doit tenir le dialogue social dans le service public - entre souveraineté et participation. « La concertation s'entend d'un accord à plusieurs afin de prendre part à l'exécution d'un dessein (...). Elle se distingue, d'une part, de la consultation en ce qu'elle comporte l'idée d'un engagement moral et, d'autre part, de la négociation collective en ce que la partie syndicale ne dispose d'aucun pouvoir de décision en raison du caractère réglementaire des services publics. »29(*)

Mais cet équilibre est sans doute trop subtil pour être stable : la pratique du dialogue social, infléchie selon les rapports de force, varie dans les trois fonctions publiques de l'information minimale des syndicats à la cogestion. En outre, le cadre statutaire de concertation a été débordé par tout un spectre de modalités informelles de dialogue, allant des réunions de travail aux tables de négociation notamment salariale. Ce brouillage du dialogue social invite aujourd'hui à une clarification.

« La question se pose (particulièrement) de savoir si la conclusion d'accords est susceptible de devenir progressivement un mode normal, et non plus exceptionnel, des relations sociales au sein des services publics.

Nous tenterons de répondre à cette question, à partir d'un double constat :

§ La négociation avec les partenaires sociaux est, sur beaucoup de sujets déjà, une réalité bien ancrée dans les services publics, qu'il est sans profit de maintenir implicite.

§ Dans la relation entre les syndicats et l'administration, les mentalités respectivement contestataire et hiérarchique ont encore largement cours. Il s'agit de faire évoluer à la fois les structures et les mentalités des acteurs du dialogue social, afin de les impliquer et de les responsabiliser dans la modernisation des services publics.

Les constats formulés ont pour axe principal la création d'un cadre clarifié de négociation, et l'ouverture ordonnée de nouvelles perspectives de contractualisation, tout en tenant compte de la spécificité de l'employeur public. »30(*)

c) Déontologie

La performance des entreprises publiques dépend étroitement de la confiance dont bénéficient, au quotidien, les agents dans l'exercice de leurs fonctions. Cette confiance constitue un indicateur de performance dans la mesure où elle vient récompenser un fonctionnement irréprochable du service public. Elle est aussi un facteur de participation des fonctionnaires, la mise en oeuvre des politiques publiques exigeant chaque jour davantage l'implication de partenaires extérieurs à la sphère publique aux côtés des administrations31(*).

Cette confiance résulte en partie du respect par chaque agent d'un corps de règles devant encadrer sa pratique professionnelle : la déontologie. Elle se définit à partir de différentes sources. Aux règles écrites s'ajoutent celles que sécrète au cours du temps la pratique administrative pour pallier les incertitudes ou combler les silences de la réglementation, voire les réponses purement personnelles apportées par un agent à une situation délicate, en se fondant sur son système de valeurs, son éthique personnelle ou ses références morales.

La diversité des métiers qu'exercent les agents publics ne doit pas faire obstacle à une approche commune de leur déontologie, quelle que soit leur fonction publique d'origine (d'Etat, territoriale ou hospitalière), le statut particulier qui, le cas échéant, s'applique à eux (militaires, magistrats, personnels à statut des entreprises publiques...), leur situation juridique (titulaire, contractuel, voire personnel de droit privé participant à l'exercice d'une mission de service public) ou leur niveau hiérarchique.

Par ailleurs, la déontologie de l'agent public, d'essence individuelle, n'est pas celle du service public ou de l'action administrative, même si elles ne sont pas sans incidence l'une sur l'autre : la première concerne l'individu qui met en oeuvre une politique publique ou participe à un processus de décision, l'autre intéresse la décision publique elle-même, les finalités de l'action publique ou le fonctionnement d'ensemble d'un service.

L'interaction constante entre performance, confiance et déontologie devrait conduire à faire de la promotion de la participation des agents l'un des tous premiers devoirs de la gestion des ressources humaines (GRH) dans les entreprises publiques. L'ensemble des instruments de la gestion des ressources humaines (recrutement, formation, évaluation, gestion des carrières, organisation du travail, politique de rémunération, politique disciplinaire, relations sociales...) seraient dès lors sollicités au service de deux objectifs : renforcer la culture et l'identité professionnelle des agents, facteur de motivation et de cohésion ; garantir l'exemplarité de l'action publique, facteur de confiance.

A observer le développement des démarches déontologiques au sein des différentes administrations, on mesure que cette approche restrictive de la déontologie des agents publics montre ses limites. Les nombreuses initiatives menées dans les administrations étrangères, voire dans des entreprises, conduisent, elles aussi, à reconsidérer les fondements de l'approche congolaise.

Après avoir constaté que les mutations de l'action publique remettent en question l'approche traditionnelle de la déontologie de l'agent public (I), l'analyse de la pratique administrative montrera que le respect de la déontologie n'est favorisé ni par une gestion des ressources humaines appropriée ni par une organisation administrative adaptée (II). A cette situation doit répondre une démarche équilibrée, positive et concertée seule susceptible d'inscrire la préoccupation déontologique au coeur de la gestion des ressources humaines (III)32(*).

d) Organisation du travail

Conformément à l'article 15 de la déclaration des droits de l'homme et du citoyen, selon lequel « la société a le droit de demander compte à tout agent public de son administration »33(*), l'efficience de l'action publique constitue un des fondements de la démocratie. Dès lors, dans la mesure où le citoyen est confronté quotidiennement à la complexité administrative, l'organisation du travail n'est pas seulement une question d'intendance, mais une priorité éminemment politique.

L'organisation du travail peut être définie, dans le prolongement des travaux de Mintzberg34(*), comme "la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches". Elle "se caractérise par la présence d'un système d'autorité et d'administration personnifié par un ou plusieurs managers dans une hiérarchie plus ou moins structurée et dont la tâche est d'unir les efforts de tous dans un but donné".

La réflexion sur l'organisation du travail et la participation des employés dans le service public, est essentiellement focalisée sur la recherche de cohérence : cohérence des structures avec les aspirations, cohérence des moyens avec les missions, cohérence entre la gestion de l'urgence et la vision de long terme, cohérence enfin entre l'unité de l'action publique et la liberté des acteurs.

Dans le cadre du modèle défini au début du siècle par Taylor, Fayol et Weber35(*) et reposant sur une structure pyramidale, l'application de règles impersonnelles et la séparation des fonctions de conception et d'exécution sont demeurés longtemps incontestées en termes de rationalité, de neutralité et de légitimité. Elles connaissent néanmoins depuis une vingtaine d'années une remise en question à la fois relayée et portée par la sphère politique.




Chapitre deuxième: Présentation de la SNCC Kindu

Section première : Aperçu historique de la SNCC

II.1.1 Historique et Acte de création

La Société Nationale des Chemins de Fer du Congo (SNCC), entreprise  à  caractère  industriel  et  commercial  dotée  de  la personnalité   juridique, a été  créée  par la Loi           n° 74/027  du  2 décembre 1974 modifiée et complétée par les décrets n° 0050 du 07 novembre 1995 et 070/2002 du 24/06/2002. Elle est régie par les   dispositions  de  la  loi  n°  78/002  du  6  janvier  1978  portant  dispositions générales applicables  aux  entreprises  publiques, et par  l'Ordonnance  n° 78/207 du 5 mai 1978 portant statut de la société, modifié par le décret n° 0050 du 07 novembre 1995.36(*)

La SNCC Kindu a connu les étapes suivantes :

- 1902 : Erection du port Empain et de la ligne de Chemin de Fer de Grand lac en 1902, en cigle C.F.L.

- 1974: Fusion des Sociétés de Chemins de Fer K.D.L., C.F.L, (Office Congolais des Chemins de Fer des Grands Lacs),  C.V.Z.  (Chemins de Fer Vicinaux du Zaïre), C.F.M.K. (Chemin de Fer Matadi-Kinshasa) et C.F.M. (Chemin de Fer de Mayombe) en Société Nationale des Chemins de Fer  Zaïrois  (S.N.C.Z.)

- 1991: Dissolution de la S.N.C.Z., création de la S.N.C.Z. / Holding et des filiales O.C.S. (Office des Chemins de Fer du Sud), SFE (Société  des Chemins de Fer  de l'Est) et C.F.U. (Office des Chemins de Fer des UELES). - 1995: En novembre 1995, dissolution de la SNCC/Holding et de ses filiales et signature d'un accord cadre cédant l'exploitation des Chemins de Fer à une Société privée dénommée SIZARAIL, laquelle a été dissoute en 1997. il faut signaler ici que c'est à la même date que la SNCC avait repris ses activités après la dissolution de la SIZARAIL.

.

II.1.2 Localisation

La Société Nationale des Chemins de Fer du Congo «SNCC» à Kindu, entreprise publique prestataire de service, assurant des services de transport de personnes ou de marchandises sur un réseau ferroviaire et fluvial en République Démocratique du Congo a son siège social à  l'Avenue de la Gare à Kindu dans la province du Maniema , son numéro de téléphone est le  00 (243) 814064118, son courrier électronique est sncckindu@yahoo.fr et site est Internet http://www.ic-lubum.cd/sncc/texte/sncchome.htm

II.1.3 Statut juridique

La Société Nationale des Chemins de Fer du Congo (SNCC), entreprise  à  caractère  industriel  et  commercial  dotée  de  la personnalité   juridique, a été  créée  par la Loi           n° 74/027  du  2 décembre 1974 modifiée et complétée par les décrets n° 0050 du 07 novembre 1995 et 070/2002 du 24/06/2002 portant dispositions générales applicables aux entreprises ferroviaires Par contre, ce service public industriel et commercial est régie par les dispositions de la  loi  n°  78/002  du  6  janvier  1978  portant  dispositions générales applicables  aux  entreprises  publiques, et par  l'Ordonnance  n° 78/207 du 5 mai 1978 portant statut de la société, modifié par le décret n° 0050 du 07 novembre 1995. Ainsi, elle est dotée d'une personnalité juridique, d'une autonomie administrative et financière.

II.1.4 Mandat et mission

        La SNCC, selon l'article 3 du Décret n° 0050, a pour objet : l'étude, la construction et l'exploitation des chemins de fer à lui concéder ; l'exploitation des services de transport par route et voies d'eau qui lui sont concédés ; l'exploitation des ports dont la gestion lui est confiée ;  l'exploitation de tous les services connexes ou accessoires aux activités citées ci-dessus.

II.1.5 Description  du  réseau    

  Le réseau SNCC Kindu (DRNE) est composé : - du réseau ferroviaire interconnecté reliant les provinces administratives du Katanga au Maniema et le tronçon Ubundu-Kisangani reliant le Maniema à la province orientale. L'écartement  de la voie  est de 1,067 m pour la partie interconnectée et de 1,00 m pour le tronçon Ubundu-Kisangani - du réseau fluvial du bief moyen de Kindu à Ubundu (310 Km) et du bief supérieur de Kongolo à Malemba-Nkulu (390 Km).

Section deuxième : Organisation  administrative et structure fonctionnelle

II.2.1 Organisation  administrative

Une organisation est un ensemble d' individus, regroupés au sein d'une structure régulée, ayant un système de communication pour faciliter la circulation de l'information, dans le but de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs déterminés. L'organisation est donc définie comme une association d'individus ou des groupes d'individus poursuivant un objectif commun. Elle consiste à déterminer, comment le travail sera défini et reparti entre les membres et comment la coordination des efforts dans la poursuite des objectifs communs sera assurée. Selon Bernard37(*), l'organisation se manifeste lorsque plusieurs personnes sont coordonnées consciemment en vue d'un objectif donné. Quant à Talcot Parson38(*), les organisations sont des unités sociales ou des groupements humains délibérément construites pour poursuivre des buts spécifiques. Il estime que la présence d'une telle organisation a un but commun et qu'elle naît que lorsque les personnes sont à même de communiquer entre elles, ont la volonté d'agir et fixent un but. Et enfin Etzioni 39(*) lui dit que l'organisation se réfère à des unités planifiées délibérément structurées dans le but d'atteindre les objectifs spécifiques. De ces trois définitions, nous retiendrons que l'organisation est un regroupement des personnes dont les attentes sont conçues et mobilisées consciemment en vue d'atteindre certains objectifs40(*). Ainsi pour son fonctionnement, la SNCC Kindu est structurée de la manière suivante :

- Une Direction Nord Est

- Un Secrétariat,

- Une Coordination d'Exploitation,

- Un Service du Personnel et Social

- Un Service Médical

- Un service de Génie Civil,

- Un Chantier Naval

- Un Service de Matériel

- Un Service d'Approvisionnement,

- Un Service d'Electricité et Télécommunication,

- Un Service de Transport,

- Un Service Commercial,

- Un Service de Finances,

- Un Corps de Surveillance

         La SNCC est placée sous la Tutelle du Ministère des Transports et Communications et du Ministère du Portefeuille, chacun y intervenant dans la sphère de ses attributions spécifiques.

II.2.2 Organisation structurelle

La structure de la SNCC est uniformisée dans toute l'étendue de la République Démocratique du Congo où elle est implantée.

Figure n°1 : Organigramme de la SNCC Kindu

DRNE

D

Coordex

CIAL

SPS

Secrétaire

Génie Civil

Mat

ET

TRP

Corsu

VT

EV

CRC14

CRC15

FIN

Appro

Médical

Chantier naval

Source : Service du Personnel et Social de la SNCC

II.2.3 Organisation fonctionnelle

La Société Nationale de Chemins de Fer (SNCC en sigle) à Kindu compte dix services suivant en son sein. Dans ce paragraphe, nous allons décrire les tâches administratives dévolues à chaque service et à chaque poste de commandement retenu dans l'organigramme de la SNCC (DRNE) à Kindu. Toutes les parties présentes à la gestion administrative, à l'encadrement, à la participation du transport ferroviaire et fluvial trouvent une place d'intérêt dans l'entreprise.

II.2.3.1. Direction Région Nord Est «DRNE»

Elle animée par le Directeur Régional. Il joue le rôle de représentant de l'employeur et coordonne tout ce qui s'effectue au niveau des différents services ; dont les animateurs sont ses collaborateurs directs.

A cet effet, il est le premier responsable local et est doté d'une délégation de pouvoir. Il a comme rôle d'organiser, de programmer, de commander, de contrôler, et coordonner toutes les activités de sa section qui est d'assurer le suivi des hommes et l'outil de travail par l'offre de service de transport.

La DRNE est un organe technique de :

Détermination de la stratégie et la tactique indispensable pour la réalisation des objectifs globaux ; Coordination, d'organisation des activités en vue d'exploitation de l'objet social de l'entreprise, Management ; Contacts extérieurs et représentation ;Recherches de financement et lobbying ;Contacts extérieurs et représentation ; Recherches de financement;

II.2.3.2. Secrétariat

Il est attaché à la Direction Nord Est dans la gestion quotidienne des activités de la SNCC et a comme rôle de : Recevoir et enregistrer les courriers tant internes qu'externes ; Collectionner et transmettre les courriers destinés tant à l'extérieur, aux services qu'aux membres du personnel de l'entreprise ; Rédiger les lettres, notes de services, comptes rendus des réunions etc.....Dactylographier les lettres et rapports ;

II.2.3.3. Coordination d'Exploitation «Coordex»

La Coordex est en charge de la: Prévision, coordination et contrôle des activités des différents services du district ; Détermination en tenant compte des objectifs définis ; Analyse périodiques des différents services du district ; Organisation et planification stratégique ; Supervision et monitoring des activités du transport ferroviaire et fluviale ; Coordination des programmes de la SNCC

II.2.3.4. Service du Personnel et Social «SPS»

Son rôle essentiel est de gérer l'ensemble des salariés depuis l'embauche jusqu'au départ de l'entreprise.

Le service du Personnel et Social est chargé aussi du recrutement, de la gestion des stagiaires, de la définition et description du travail et des relations avec le comité d'entreprise. Il inclut généralement :

- Le Service des Appointements et Salaires dont le rôle est de communiquer au Service de Comptabilité Générale la liste des virements à effectuer au titre des salaires.

- La division organisation et formation

- Le Service social gère les difficultés rencontrées par les membres du personnel, le logement et le transport collectif des salariés...

- Le Service Communication qui assure la diffusion des informations vers le personnel (communication interne) ou vers l'extérieur (médias, publicistes).

Ce service s'occupe principalement de : Gestion du personnel ; Relations publiques ; Gestion du patrimoine social (hôpital) ; Rémunération de tous les personnels ; Litiges ou conflits de travail ; Contrat avec les partenaires sociaux : syndicat, INSS, délégation syndicale etc.... Sanction des agents ; Engagements ; Appui à l'organisation et structuration ; Diagnostic des besoins de formation ; Elaboration de calendrier de formation ; Organisation des sessions de formation ; Accompagnement institutionnel ;

Puisque nous venons de parler de la gestion du personnel, voici dans ce tableau l'effectif des travailleurs de la SNCC ;

Tableau n°1 : Effectif des travailleurs de la SNCC par qualification

Fonction

Etudes Faites

Total

Sexe

Doctorat

Licence

Grade

D6

Primaire

Spéciali sation

Aucune

Masculin

Féminin

1

Direction Nord Est

 
 

01

 
 
 
 

01

1

0

2

Secrétariat

 

01

 

01

 

03

 

05

5

0

3

Coordination d'Exploitation

 

01

 
 
 

03

 

04

4

0

4

Personnel et Social

 
 

02

05

08

1

42

58

 
 

5

Médical

 

1

 

14

 

11

05

31

 
 

6

Génie Civil

 
 

1

1

7

 

112

121

 
 

7

Chantier Naval

 
 
 

1

6

 

34

41

 
 

8

Service de Matériel

 
 
 

2

2

1

46

51

 
 

9

Approvisionnement

 
 

1

1

3

 

6

11

 
 

10

Electricité et Télécommunication

 
 
 
 

3

1

14

18

 
 

11

Transport

 
 
 
 

16

1

63

80

 
 

12

Service Commercial

 
 

1

 
 

2

9

12

 
 

13

Service de Finances

 

1

1

 
 

6

4

12

 
 

14

Corps de Surveillance

 
 
 
 

5

1

64

70

 
 
 

Total

 

04

07

25

50

30

399

515

 
 

Source : Service du Personnel et Social de la SNCC

Commentaire : En nous basant sur le critère qualification, tout le monde voit que est une entreprise la majorité d'agent de la SNCC/Kindu n'a aucune formation spécifique soit 77%,

Tableau n°2 : Effectif des travailleurs de la SNCC par catégorie

Catégorie

Agent de maîtrise

Agent d'exécution

Total

Fonction

Sexe

Masculin

%

Féminin

%

Masculin

%

Féminin

%

Masculin

%

Féminin

%

Effectif

%

1

DRNE

1

0,2

0

0,0

0

0,0

0

0,0

1

0,2

0

0,0

1

0,2

2

Secrétariat

2

0,4

0

0,0

3

0,6

0

0,0

5

1,0

0

0,0

5

1,0

3

Coordex

3

0,6

0

0,0

1

0,2

0

0,0

4

0,8

0

0,0

4

0,8

4

SPS

18

3,5

9

1,7

23

4,5

8

1,6

41

8,0

17

3,3

58

11,3

5

Médical

10

1,9

5

1,0

13

2,5

3

0,6

23

4,5

8

1,6

31

6,0

6

Génie Civil

9

1,7

0

0,0

112

21,7

0

0,0

121

23,5

0

0,0

121

23,5

7

Naval

7

1,4

0

0,0

34

6,6

0

0,0

41

8,0

0

0,0

41

8,0

8

Matériel

4

0,8

0

0,0

47

9,1

0

0,0

51

9,9

0

0,0

51

9,9

9

Appro

6

1,2

0

0,0

5

1,0

0

0,0

11

2,1

0

0,0

11

2,1

10

ET

4

0,8

0

0,0

14

2,7

0

0,0

18

3,5

0

0,0

18

3,5

11

TRP

17

3,3

0

0,0

63

12,2

0

0,0

80

15,5

0

0,0

80

15,5

12

CIAL

3

0,6

1

0,2

6

1,2

2

0,4

9

1,7

3

0,6

12

2,3

13

FIN

7

1,4

1

0,2

4

0,8

0

0,0

11

2,1

1

0,2

12

2,3

14

CORSU

5

1,0

1

0,2

64

12,4

0

0,0

69

13,4

1

0,2

70

13.59

 

Total

96

19

17

3

389

76

13

3

485

94

30

6

515

100

Source : Service du Personnel et Social de la SNCC

Commentaire :En nous basant sur le critère de catégorie des agents, nous remarquons que 22% de cet effectif est constitué d'agents de maîtrise alors que 78% font partie des agents d'exécution.

II.2.3.5 Service Médical

Le Service médical traite les urgences, identifie les postes de travail à risques en collaboration avec le Service SPS (Service du Personnel et Social), assure la prévention, participe à la formation des infirmiers et traque les maladies professionnelles. Ce service est responsable de la gestion de l'hôpital de la SNCC à Kindu et de la mise en oeuvre de l'étude des coûts au sein de l'hôpital et s'occupe de : Maîtrise le système de la gestion de l'hôpital ; Transmets les données de gestion de l'hôpital ; Recueil et de la saisie des données de gestion de l'hôpital ; Est garant de l'application des recommandations sur la tarification des services, gratuité des soins dans des services ou lors des actes bien définis ; procédures d'utilisation des fonds recouvrés par les services, mécanisme de subventions croisées ; Donne une assistance médicale aux agents et leurs dépendants ; Collabore au suivi journalier du système de recouvrement des coûts dans l'hôpital ; Mène à bien d'autres activités relatives à la gestion hospitalière et/ou à d'autres études à la demande du DRNE.

II.2.3.6. Service de Génie Civil

Ce service technique, quant à elle, s'occupe de : Management de la voie ferrée;Suivi des activités d'entretien de la voie ferrées ;Planification et exécution des travaux d'entretien de la voie ferrée;Etudes de faisabilité.

II.2.3.7. Chantier Naval

Ce service est responsable du: Management du port fluvial; Suivi des activités d'entretien du port fluvial; Planification et exécution des travaux d'entretien du port fluvial; Etudes de faisabilité ; Prévision, coordination et contrôle des activités fluviales ; Analyse périodiques des activités fluviales ; Organisation et planification des activités fluviales ; Coordination des programmes fluviaux de la SNCC

II.2.38. Service de Matériel «MAT»

Le MAT est en charge de : Gestion des locomotives ; Gestion des wagons ; Inventaires patrimoine logistique ; Organisation des réunions techniques des services.

II.2.3.9. Service d'Approvisionnement «APPRO»

Le APPRO s'attelle à : Identification de nouveaux besoins en approvisionnement et leur structuration ; Suivi de l'approvisionnement ; Suivi et Evaluation interne des projets et programmes d'approvisionnement ; étude de faisabilité.

II.2.3.10. Service Electricité et Télécommunication «ET»

Le ET s'occupe de : Installation et maintenance du réseau électrique et matériel de communication de la SNCC ; Maintenance du circuit électrique et matériel de communication de la SNCC ; Organisation des réunions techniques du service ; Suivi de transport ferroviaire et fluvial par télécommunication aux différentes escales.

II.2.3.11. Service de Transport «TRP»

Le TRP est responsable de : Suivi et évaluation du flux de transport ferroviaire et fluvial ; Planification de transport ferroviaire et fluvial ; Etablissement des horaires de transport ferroviaire et fluvial .

II.2.3. 12. Service Commercial «CIAL»

Le CIAL est en charge de vendre les services que produit la SNCC, de réaliser les travaux de mercatique ( marketing) et d'assurer la relation avec les clients. Il prospecte les acteurs de son marché pour les convaincre d'acheter les services de la SNCC. Il travaille avec les clients de l'entreprise pour d'une part les rendre plus confiants et d'autre part les convaincre de passer de nouvelles commandes. Il établit les propositions commerciales et négocie les contrats de vente. Il étudie le marché, surveille la concurrence, définit les offres commerciales et assure la communication de l'entreprise avec l'extérieur. Il traite les problèmes de facturation en collaboration avec la comptabilité. Il peut être chargé de la formation des clients au produit et de la constitution des dossiers techniques contractuels (documentation, notices...). Ce service travaille en étroite collaboration avec le service administratif et financier par le fait qu'il comporte au sein de lui la caisse auxiliaire qui est une branche de la comptabilité qui est chargé de collecter les recettes au niveau du service commercial et le verse journalièrement à la caisse centrale. Le service commercial est le lien principal entre le client et la SNCC, et donc la direction de l'entreprise. Il est animé par un Chef de service chargé de la facturation et chiffre d'affaires, il s'occupe de l'ensemble des opérations ayant pour objet la réalisation des ventes de l'entreprise notamment : Contacts extérieurs et Marketing de l'entreprise ; Prévision, coordination et contrôle des activités commerciales ; Détermination en tenant compte des objectifs définis ; Analyses périodiques des différentes activités commerciales; Organisation et planification des activités commerciales   ; Supervision et suivi des activités commerciales;Coordination des programmes commerciaux de la SNCC

II.2.3.13. Service de Finances «FIN»

Les FIN sont en charge de : La Gestion financière ; Elaboration et exécution des budgets ; Plan de trésorerie ; Suivi budgétaire ; Production des outils de gestion ; Préparation et élaboration des rapports financiers ; Préparation des audits, comptabilité, caisse....

II.2.3.15. Corps de Surveillance «CORSU»

Le CORSU est concerné par les activités telles que : Assister le personnel dans tous les problèmes liés à la sécurité et dans l'accomplissement des leurs obligations professionnelles ; Contribuer au renforcement des mesures de surveillance des activités ferroviaires et fluviales ; Assister et s'assurer que toutes les recommandations de sécurité sont en place ; Assister dans la coordination et l'exécution des opérations de surveillance des activités ferroviaires et fluviales ; S'assurer que les formalités de sécurité sont organisées ; S'assurer que toutes les mesures de sécurité sont prises pour protéger les enceintes de la SNCC

Chapitre troisième : La participation des employés et la productivité à la SNCC/Kindu

Ce chapitre analyse la participation des employés et évalue ses répercussions sur la productivité au sein de la SNCC/Kindu.

Section première : Style de commandement

Dans leur ouvrage intitulé Industrial Democracy, Sidney et Beatrice Webb41(*) faisaient remarquer que « le paradoxe ultime de la démocratie est que tout homme est un serviteur dans le domaine dont il possède la connaissance la plus intime, et dans lequel il montre le plus grand savoir-faire, c'est-à-dire l'activité professionnelle à laquelle il consacre ses heures de travail; et il est maître dans le domaine au sujet duquel il n'en sait pas plus que quiconque, à savoir les intérêts généraux de la collectivité dans son ensemble».

Notre propos n'est pas de discuter ici de la façon dont la démocratie et l'efficacité économique ont évolué depuis que les Webbs ont écrit cet ouvrage classique il y a plus de 100 ans mais de démontrer le style de commandement en vigueur au sein de la SNCC/Kindu et le style de commandement en vogue dans les entreprises productives car il faut toutefois souligner que ces dernières années, la participation des travailleurs à un plus grand nombre de décisions relatives à leur travail est devenue l'un des principes fondamentaux de la gestion.

1 Style de commandement autocratique

Nous pouvons définir ce style de commandement comme étant celui où le Top management (la direction) élabore la politique générale de l'entreprise d'elle-même et par elle -même en la faisant exécutée par ses subalternes en vue d'atteindre les objectifs spécifiques de l'entreprise.

Ce style de commandement est en application dans la gestion de la SNCC/Kindu et nous pensons qu'il serait à la base de la non participation des employés dans le processus de prise de décision de cette entreprise publique.

2 Style de commandement démocratique

Ce style de commandement dans l'élaboration de la politique générale de l'entreprise par la direction de celle-ci envoie aux divers moyens et processus par lesquels les travailleurs prennent part aux décisions concernant l'utilisation de leurs compétences et de leurs ressources dans l'activité de production.

En corollaire, nous pensons qu'il y a une ligne de démarcation naturelle entre les entreprises qui ont le style de commandement démocratique avec celles qui n'en ont pas. C'est là un élément important parce que, comme nous le verrons, la pratique du style de commandement démocratique aurait des effets positifs sur la productivité.

Notre propos n'est pas ici de nous concentrer sur le « combien », mais plutôt sur le « comment » l'influence de la participation des employés en milieu de travail peut faire une différence et améliorer la productivité au sein de la SNCC/Kindu. Mais il y a plus, l'impact possible de telle pratique ou de telle combinaison de pratiques sur la productivité et d'autres aspects de l'efficacité sont influencés par de nombreuses variables d'ordre structurel et organisationnel. Bref, la chaîne des réactions est complexe. Quoi qu'il en soit, la recherche progresse et nous ferons dans les pages qui suivent une évaluation qualitative des connaissances au sujet de l'impact de la participation des employés sur la productivité de la SNCC/Kindu.

Section deuxième : Identification des sujets enquêtés.

Tel que nous l'avions explicité à l'introduction, nous avons interrogés 50 sujets. Dans cette opération la variable ancienneté était d'observance, même en ce qui concerne la catégorie des sujets enquêtés. Les tableaux ci - dessous donnent la réalité de ce fait.

Tableau No 1. De la variable ancienneté des sujets enquêtés.

ancienneté

Effectif

%

1

10 - 20

16

32

2

20 - 30

32

64

3

30 - 40

2

4

 

Total

50

100

Source : Questionnaire d'enquête.

Commentaire :

Les enquêtés tels que le tableau ci haut nous le prouve, sont regroupées d'après la variable ancienneté. 16 sujets soit 32 % de nos enquêtés se situent dans la tranche de 10 à 20 ans de service, 32 sujets soit 64 % dans la tranche de 20 à 30 ans de service ; 2 sujets soit 4% dans la dernière tranche. Après vérification, on constate d'emblée que le groupe ayant 20 à 30 ans de service l'emporte sur les autres

Tableau N° 2. Du sexe des sujets enquêtés

No

Sexe

Effectif

%

1

Homme

45

90

2

Femme

05

10

 

Total

50

100

Source : Questionnaire d'enquête.

Commentaire :

Il ressort que sur les cinquante sujets interrogés, nous avons catégorisé d'une part quarante cinq hommes soit 90% et d'autre part cinq femmes soit 10%. Certes, il existe une prédominance du sexe masculin sur le sexe féminin.

Tableau No3. Du niveau d'étude des sujets enquêtés.

Niveau d'étude

Effectif

%

1

Spécialisation

20

40

2

Primaire

15

30

3

Secondaire

10

20

 

Supérieur et universitaire

5

10

 

Total

50

100

Source : Questionnaire d'enquête.

Commentaire:

Les observations enregistrées nous montre que : 20 sujets soit 40% des cas observés ont reçue une formation spécifique en rapport avec l'exploitation des voies ferrées, 15 sujets soit 30% ont fait les études primaires et 10 sujets soit 20% sont diplômés d'Etat. La lecture de ce tableau permet de constater que le pourcentage des cadres supérieurs et universitaires est minoritaire c'est-à-dire 5 sujets soit 10%

Tableau NO4. De la catégorie de la population des enquêtés

Catégorie

effectif

%

1

Agent d'exécution

33

66

2

Agent de maîtrise

17

34

 

Total

50

100

Source : Questionnaire d'enquête.

Commentaire : Le constat auquel débouche l'analyse de ces enquêtes est qu'en lisant ce tableau, on appréhende la catégorie des enquêtés et on se met vite d'accord de la prééminence de la rubrique première sur la seconde.

Section troisième : Présentation des résultats d'enquête

Les pages qui suivent se borneront sur les faits favorisant la participation des employés au processus de productivité, les difficultés rencontrées par les employés, l'engagement des employés dans la réalisation des objectifs de l'entreprise, le rôle de la gestion des ressources humaines dans l'implication des employés dans le processus de prise de décision de la SNCC/Kindu et le niveau de leur participation effective.

Tableau No 5 De l'indicateur conditions d'emploi

Les conditions d'emploi sont elles bonnes ou mauvaises ?

Sexe

Total général

 

Masculin

Féminin

 Agents

Exécution

Maîtrise

Total

Exécution

Maîtrise

Total

 

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

Bonnes

03

06

02

04

05

10

00

00

00

00

00

00

05

10

Mauvaises

32

64

08

16

40

80

03

06

02

04

05

10

45

90

Total

35

70

10

20

45

90

03

06

02

04

05

10

50

100

Source: Questionnaires d'enquête.

Commentaire :

A la question de savoir si les conditions d'emploi sont bonnes ou mauvaises, 3 agents d'exécution de sexe masculin sur 50 personnes interrogées, soit 6% et 2 agents de maîtrise soit 4% ont estimés que les conditions d'emploi sont bonnes tandis que, 32 agents d'exécution interrogés, soit 70 % et 8 agents de maîtrise soit 16% ont dit qu'elles sont mauvaise. Pour le sexe féminin, 3 agents d'exécution soit 6% et 2 agents de maîtrise soit 04% sur 50 personnes interrogées les ont estimées de mauvaises.

Dans ce tableau il se dégage la conception négative des agents de la SNCC/Kindu sur les conditions d'emploi soit 90% des personnes enquêtées.

Pour le bon fonctionnement de cette structure, il est évident que les conditions d'emploi sont d'une importance critique pour le succès organisationnel. Plus encore, les conditions d'emploi d'une organisation constituent en fait son véritable avantage ou atout concurrentiel, celui sur lequel reposent tous les autres atouts de l'organisation.

Somme toute, ce sont les conditions d'emploi qui utilisent et transforment toutes les autres ressources d'une organisation. Si l'on accepte ce credo, il devrait logiquement en découler la reconnaissance du fait que les conditions d'emploi est une fonction stratégique de l'organisation, au même titre que l'ensemble de ses autres fonctions, et qu'elles doivent donc être prises en compte elles aussi au moment de l'élaboration du plan stratégique d'évolution de l'organisation.

Tableau No 6 De l'indicateur participation au processus décisionnel

Pourquoi y -a-t-il grève répétée à la SNCC, est ce la non participation des agents ou l'inadaptation de décision ?

Sexe

Total général

 

Masculin

Féminin

 Agents

Exécution

Maîtrise

Total

Exécution

Maîtrise

Total

 

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

Oui

35

70

09

18

44

72

03

06

02

04

05

10

49

98

Non

00

00

01

02

01

18

00

00

00

00

00

00

01

02

Total

35

70

10

20

45

90

03

06

02

04

05

10

50

100

Source: Questionnaires d'enquête.

Commentaire :

A la question de savoir si la grève répétée à la SNCC/Kindu est dûe à la non participation ou l'inadaptation de la décision , un seul agent de sexe masculin soit 2% sur les 50 personnes interrogées a répondu par la négative alors que le restant des personnes interrogées tout sexe et catégorie confondus c'est-à-dire 49 soit 98% ont confirmé que la grève répétée est la résultante du facteur non participation des agents et inadaptation des décisions relatives à ces derniers et aux activités de l'entreprise à Kindu.

La décision dans la structure est un processus formel de révision systématique et continue des activités de l'organisation en vue de les modeler aux changements externes à l'organisation affectant son marché interne du travail et d'établir une adéquation optimale entre les employés en place et le travail qui leur est demandé. Le but ultime de la décision est de s'assurer à l'avance de pouvoir disposer des employés requis par l'organisation, en quantité et en qualité, de même qu'au bon endroit et au bon moment, afin de permettre la réalisation de son plan stratégique d'évolution.

La décision est de mise dans le contexte des nombreuses pressions qu'exerce l'environnement externe sur les organisations. Toutefois, malgré le fait que le processus décisionnel conçus et appliqué dans cette structure continue de servir de cadre de référence dans ses activités, il se fait qu'aujourd'hui il doit être plus flexible, plus progressif, plus diversifié et plus pragmatique.

Tableau No 7 Des indicateurs promotion, formation, rémunération et prime

Existent -ils des facteurs de motivation dans le cadre de votre travail avec la SNCC ?

Sexe

Total général

 

Masculin

Féminin

 Agents

Exécution

Maîtrise

Total

Exécution

Maîtrise

Total

 

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

Oui

05

10

04

08

09

18

01

02

01

02

02

04

11

22

Non

30

60

06

12

36

72

02

04

01

02

03

06

39

78

Total

35

70

10

20

45

90

03

06

02

04

05

10

50

100

Source: Questionnaires d'enquête.

Commentaire :

En outre, à la question de savoir si les agents de la SNCC/Kindu sont motivés en milieu de travail, une fois de plus la majorité toute catégorie et sexe confondus soit 39 personnes sur les 50 interrogées qui représente 78% de l'effectif sont découragés dans leur travail à la SNCC/Kindu alors que 22% seulement soit 11 personnes dont 5 agents d'exécution et 04 agents de maîtrise de sexe masculin ainsi que 1 agent d'exécution et 1 agents de maîtrise de sexe féminin ont été favorable que les agents sont bénéficiaires de différentes motivations de la part de la SNCC.

Les éléments tels que la formation, la promotion, la prime dans une structure constituent un outil important de motivation de la fonction et qui est efficace pour une organisation désireuse d'effectuer un repositionnement stratégique, d'accentuer la contribution des employés au succès de l'organisation, d'apparier efficacement les activités, les objectifs et projets de l'organisation, d'étendre la quantité d'informations sur les différentes fonctions de la structure et d'améliorer la productivité.

Tableau No 8 De l'indicateur collaboration

Existe -t-il une bonne collaboration au service sur le plan vertical ?

Sexe

Total général

 

Masculin

Féminin

 Agents

Exécution

Maîtrise

Total

Exécution

Maîtrise

Total

 

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

Oui

10

20

07

14

17

34

03

06

02

04

05

10

22

44

Non

25

50

03

06

28

56

00

00

00

00

00

00

28

56

Total

13

26

22

44

35

70

8

16

7

14

15

30

50

100

Source: Questionnaires d'enquête.

Commentaire :

A la question de savoir si il existe une bonne collaboration au service sur le plan vertical à la SNCC/Kindu , 10 agents d'exécution soit 20% et 7 agents de maîtrise soit 14% de sexe masculin sur les 50 enquêtés ne sont pas satisfaits de leur poste par rapport à leur qualification tandis que tous les agents de sexe féminin toute catégorie confondue soit 5 agents représentant 10% ont répondu par l'affirmative alors que 25 agents d'exécution de sexe masculin soit 50% sur les 50 personnes interrogées trouvent que la collaboration sur le plan vertical est mauvaise ,03 agents de maîtrise du même sexe soit 6% sont de même avis.

En général la majorité des agents est en désaccord avec la manière à laquelle les supérieurs collaborent avec les subalternes, de notre constat cela est dû au fait que le style de collaboration actuel est l'héritage de la colonisation car les anciens colons belges responsables de l'entreprise considéraient les agents subalternes noirs comme des simples exécutants quant aux activités relatives à l'exploitation des chemins de fer.

La collaboration entre agents économiques dans cette structure est tout aussi importante que le processus décisionnel même. En effet, on peut s'attendre à des résistances dans l'organisation lors de l'application d'une décision puisqu'elle constitue un changement. L'un des facteurs de succès consiste à rallier et à convaincre au préalable les agents économiques de l'importance et de la nécessité du changement proposé. Il importe d'inculquer la conviction que le changement permettra de mieux faire les activités importantes qu'auparavant. L'implantation est en majeure partie une affaire de persuasion. Cette tactique de démarrage doit faire en sorte que l'organisation s'approprie la démarche et l'opérationnalise dans son milieu dans le même sens et avec la même conviction que les employés.

Tableau No 9 De l'indicateur communication

Les canaux de communication entre les agents d'exécution et les décideurs sont -ils bien établis ?

Sexe

Total général

 

Masculin

Féminin

 Agents

Exécution

Maîtrise

Total

Exécution

Maîtrise

Total

 

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

Oui

10

20

07

14

17

34

01

02

01

02

02

04

19

38

Non

25

50

03

06

28

56

02

04

01

02

03

06

31

62

Total

35

70

10

20

45

90

03

06

02

04

05

10

50

100

Source: Questionnaires d'enquête.

Commentaire :

A la question de connaître l'existence des canaux de communication en milieu de travail des agents de la SNCC/Kindu, 10 agents d'exécution soit 20% et 7 agents de maîtrise soit 14% de sexe masculin sur les 50 enquêtés estiment qu'ils existent à 25 agents d'exécution soit 50% et 3 agents de maîtrise du même sexe soit 6% sur les 50 personnes interrogées trouvent que les canaux de communication sont inexistants. Pour le sexe féminin 1 agent d'exécution soit 25 et 1 agent de maîtrise soit 1% reconnaissent leur existence en milieu de travail alors que 2 agents d'exécution soit 6% et 1 agent de maîtrise trouve que ces canaux de communication ne sont pas opérationnels.

En d'autres termes la majorité des agents n'est pas connectée dans les canaux de communication par rapport à leurs activités professionnelles.

La disponibilité d'informations de qualité sur les fonctions de la structure est nécessaire pour la mise en oeuvre de la décision au sein de l'organisation. À cet effet, l'implication de la direction est requise. Il est également reconnu que la spécificité des rôles des intervenants de la structure facilite la mise en oeuvre de la décision. Les changements de l'environnement externe ont une incidence critique sur le devenir de l'organisation. Il est d'autant plus important d'analyser les changements de l'environnement si l'on considère leurs caractéristiques d'incertitude, de rapidité, de complexité et de turbulence. En effet, une organisation qui privilégierait uniquement l'environnement interne risquerait de manquer d'opportunisme pour saisir les avantages concurrentiels de l'environnement externe

Tableau No 10 De l'indicateur commandement

Quel style de commandement applique la SNCC ?

Sexe

Total général

 

Masculin

Féminin

 Agents

Exécution

Maîtrise

Total

Exécution

Maîtrise

Total

 

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

Style consultatif

03

06

02

04

05

10

00

00

00

00

00

00

05

10

Style autocratique

32

64

08

16

40

80

03

06

02

04

05

10

45

90

Total

35

70

10

20

45

90

03

06

02

04

05

10

50

100

Source: Questionnaires d'enquête.

Commentaire :

A la question de savoir le style de commandement appliqué à la SNCC, 3 agents d'exécution de sexe masculin sur 50 personnes interrogées, soit 6% et 2 agents de maîtrise soit 4% ont estimés que le style est consultatif, 32 agents d'exécution interrogés, soit 70 % et 08 agents de maîtrise soit 16% ont dit qu'il est autocratique. Pour le sexe féminin, 3 agents d'exécution soit 6% et 2 agents de maîtrise soit 04% sur 50 personnes interrogées l'ont qualifié d'autocratique.

Dans ce tableau il se dégage la conception négative des agents de la SNCC/Kindu sur le style de commandement soit 90% des personnes enquêtées.

Le système de commandement dans une structure doit avant tout avantageusement contribuer à la réalisation des objectifs stratégiques de l'organisation. Ce système de commandement doit coordonner le déroulement des activités de la structure dans une démarche cohérente avec sa philosophie de gestion basée sur le processus décisionnel adhérant l'équipe de direction et du personnel de l'organisation à ce sujet.

De plus, l'instauration du système de commandement consultatif relève de la responsabilité du dirigeant de l'organisme. Ce système demeure un moyen de gérer stratégiquement les fonctions de la structure. Il en découle logiquement une augmentation de la productivité prise en charge par la haute direction.

Tableau No11. De l'indicateur salaire

Avez-vous une rémunération adéquate et régulière ?

Sexe

Total général

 

Sexe Masculin

Sexe Féminin

 Agents

Exécution

Maîtrise

Total

Exécution

Maîtrise

Total

 

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

Oui

00

00

01

02

01

18

00

00

00

00

00

00

01

02

Non

35

70

09

18

44

72

03

06

02

04

05

10

49

98

Total

35

70

10

20

45

90

03

06

02

04

05

10

50

100

Sources: Questionnaire d'enquête

Commentaire :

A la question de savoir si les agents de la SNCC/Kindu jouissent d'une rémunération adéquate sous forme de salaire, un seul agent de sexe masculin soit 2% sur les 50 personnes interrogées a répondu positivement. Le restant des personnes interrogées toute sexe et catégorie confondue c'est-à-dire 49 soit 98% est mécontent et perplexe eu égard au salaire, pour rappel, le dernier salaire perçu par les agents de la SNCC/Kindu date d'octobre 2005. .

L'organisation doit capitaliser avant tout sur les forces des employés en place. Elle favorise ainsi toutes ses chances de succès en exploitant au maximum les capacités et le potentiel de ses employés. De plus, elle augmente la probabilité d'atteindre ses objectifs stratégiques plus facilement ou plus rapidement. Viser, au contraire, des objectifs d'évolution de l'organisation qui se démarqueraient beaucoup des compétences en place pourrait compromettre les chances de l'organisation d'atteindre ses objectifs ou lui faire subir des pressions indues.

Tableau N012. De l'indicateur communication

L'entreprise est - elle à l'écoute des aspirations des agents?

Sexe

TOTAL GENERAL

Masculin

Féminin

 Agents

Exécution

Maîtrise

Total

Exécution

Maîtrise

Total

 

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

Oui

03

06

02

04

05

10

00

00

00

00

00

00

05

10

Non

32

64

08

16

40

80

03

06

02

04

05

10

45

90

Total

35

70

10

20

45

90

03

06

02

04

05

10

50

100

Source : Enquête par questionnaire.

Commentaire :

Au regard de ce tableau, il s'avère que pour 3 agents d'exécution de sexe masculin sur 50 personnes interrogées, soit 6% et 2 agents de maîtrise soit 4% ont estimés que l'entreprise écoute les aspirations des agents tandis que, 32 agents d'exécution interrogés, soit 70 % et 08 agents de maîtrise soit 16% ont dit qu'il est sourd. Pour le sexe féminin, 3 agents d'exécution soit 6% et 2 agents de maîtrise soit 04% sur 50 personnes interrogées accusent l'entreprise de ne pas être à écoute des aspirations des agents.

Dans ce tableau il se dégage que les agents de la SNCC/Kindu sont convaincus que l'entreprise ne répond pas à leurs aspirations parce qu'elle n'est pas à l'écoute de ces derniers et cette proportion représente 90% des personnes enquêtées. Il est à noter que personne ne s'est prononcé par d'autres alternatives.

L'une des tactiques de démarrage de la fonction responsive de l'organisation aux attentes des employés et de commencer petit mais important. Il n'est pas indispensable d'avoir toutes les réponses ou toute l'expertise nécessaire pour mettre en marche le processus; le risque serait alors de retarder inutilement son implantation. Il est préférable, au contraire, de commencer à petits pas et de s'ajuster au fur et à mesure, le processus étant par nature itératif et continu. Déjà, le fait de réaliser une activité telle que dresser l'inventaire des qualifications actuelles et potentielles des employés en place, constitue une valeur ajoutée pour l'organisation. De même, on peut amorcer la démarche en considérant d'abord une unité administrative, une classe d'emploi, un corps d'emploi ou une catégorie d'emploi Tableau N013. De l'indicateur processus décisionnel à la SNCC/Kindu.

Etes vous associé dans le processus décisionnel en rapport avec votre travail ?

Sexe

TOTAL GENERAL

Masculin

Féminin

 Agents

Exécution

Maîtrise

Total

Exécution

Maîtrise

Total

 

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

Oui

03

06

02

04

05

10

02

04

01

02

03

06

08

16

Non

32

64

08

16

40

80

01

02

01

02

02

04

42

84

Total

35

70

10

20

45

90

03

06

02

04

05

10

50

100

Source : Enquête par questionnaire.

Commentaire :

Interrogeant les agents sur le processus de prise de décision au sein de la SNCC/Kindu, 08 personnes sur 50 soit 16% tout sexe et toute catégorie confondu répondent par l'affirmative alors que 42 personnes soit 84% sur 50 ne sont pas associées dans le processus de prise de décision au sein de la SNCC/Kindu.

En somme, il se dégage dans ce tableau que la majorité des agents sont écartés du processus de prise de décision dans cette entreprise et ce taux important de non participation des agents dans le processus de prise de décision est le fait du style de commandement autoritaire dans la gestion quotidienne de l'entreprise.

L'intégration des employés dans le processus décisionnel permet de faire une 'analyse des déséquilibres entre les besoins réelles des activité des employés en place à une période déterminée, de mettre en lumière les différentes situations qui présentent les menaces les plus critiques pour l'évolution harmonieuse de l'organisation. L'évaluation appropriée des déséquilibres relevés permettra d'identifier les défis opérationnels qui se posent à la structure et d'alimenter le contenu de la décision en rapport avec la fonction à remplir par cette structure.

Tableau N014. De l'engagement professionnel des agents de la SNCC/Kindu

D'après vous, l'organe de revendication des droits des travailleurs remplit-il son rôle ?

Sexe

TOTAL GENERAL

Masculin

Féminin

 Agents

Exécution

Maîtrise

Total

Exécution

Maîtrise

Total

 

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

F

%

Oui

10

20

04

08

14

28

01

02

01

02

02

04

16

32

Non

25

50

06

12

31

62

02

04

01

02

03

06

34

68

Total

35

70

10

20

45

90

03

06

02

04

05

10

50

100

Source : Enquête par questionnaire.

Commentaire :

A la question de savoir si le syndicat joue efficacement son rôle de défenseur des droits des salariés, 10 agents d'exécution de sexe masculin sur 50 personnes interrogées, soit 20% et 14 agents de maîtrise soit 28% ont répondus positivement tandis que, 25 agents d'exécution interrogés, soit 50 % et 06 agents de maîtrise soit 12% ont dit qu'il ne rempli pas correctement son rôles. Pour le sexe féminin, 1 agent d'exécution soit 2% et 1 agent de maîtrise soit 04% sur 50 personnes interrogées l'ont estimé remplir son rôle alors que 2 agents soit 4% et 1 agent de maîtrise soit 2% sont d'avis contraire aux derniers.

Le syndicat dans une organisation vise à défendre les droits des employés, à s'assurer du déroulement adéquat des activités prévues en rapport à ces droits, à constater les écarts éventuels entre les résultats attendus et l'état d'avancement de la mise en oeuvre et à apporter les correctifs nécessaires aux éléments concernés de la convention collective. Par ailleurs, le syndicat a pour but de réévaluer dans son ensemble la pertinence et l'efficacité des objectifs et des stratégies contenus dans la convention collective afin de s'assurer qu'ils sont encore d'actualité ou de les modifier, le cas échéant et ce, dans le but de mieux supporter la stratégie d'évolution de l'organisation.

Section  quatrième : Interprétation et extrapolation des résultats d'enquête

Il se dégage de l'interprétation de ces données que les employés de cette entreprise ne sont pas impliqués dans le processus de prise de décision par la direction de la SNCC/Kindu.

On peut, en outre, attribuer ce constat malheureux au système de commandement autocratique qui génère ainsi le manque de crédit et le désintérêt des employés sur ceux qui gèrent cette entreprise publique.

1. Les conséquences de la non participation des agents de la SNCC/Kindu à la prise de décision en matière de production.

Nous avons dit dans notre étude que dans l'entreprise humaine, l'idéal est d'instaurer en son sein un style de commandement démocratique pour permettre la participation de tous à la gestion de l'organisation. La participation ou la non-participation des employés au processus de prise de décision implique son acquisition par une politique de gestion des ressources humaines appropriées aux objectifs de l'entreprise.

Ainsi, l'absence de la participation des employés de la SNCC/Kindu remet en cause l'existence d'un système de gestion des ressources humaines au sein de cette entreprise publique et a comme corollaire : manque de sanction, taux élevé de fraude, absentéisme à outrance, démotivation, corruption, clientélisme, détournement des fonds....

Ces conséquences sont à l'origine de l'inefficacité de l'entreprise et encouragent ou renforcent la mauvaise gestion de cette entreprise publique.

Depuis toujours, elles entretiennent le sous développement des politiques et stratégies de participation des employés ; étant donné qu'elles personnifient, personnalisent et individualisent la gestion de l'entreprise. Les employés n'ont rien à dire. Toutes leurs aspirations sont ainsi étouffées. Lorsqu'on ne participe pas, l'on subit. Les décideurs en profitent davantage ; d'où l'improductivité de l'entreprise.

2. Du rôle de l'instrumentalisation des représentants du personnel

Le syndicat comme organe de représentation des travailleurs doit mettre beaucoup d'accent sur la promotion d'une politique de participation des employés dans le processus de prise de décision.

Depuis 2004 jusqu'à nos jours, les représentants du personnel de la SNCC/Kindu ont toujours évolué dans un environnement conditionné ; ce qui fait qu'ils soient limités dans leur spectre d'action. Il leur a été difficile de tout dire, tout faire : restriction et peur.

Pour aliéner les agents de la SNCC/Kindu, les dirigeants de cette entreprise publique ont toujours misé sur une arme, celle de la peur. Il suffit seulement de porter une petite observation l'on se rendra compte que l'agent pour des questions concernant les conditions en milieu de travail , a toujours tendance à vérifier celui (inconnu) qui est à ses cotés « les murs ont des oreilles » dit-il.

Tous ces représentants du personnel ont été assujettis par les dirigeants de l'entreprise et cela d'une manière ou d'une autre : Le service de gestion des ressources humaines, en tant que base de renforcement des capacités de l'employé, considéré comme le lien où l'on acquiert la formation et la connaissance, sert d'instrument de transmission de la politique des dirigeants.

Ainsi les dirigeants de la SNCC/Kindu s'en servent pour faire passer leurs stratagèmes. Les employés, dans un tel système de non participation dans le processus de prise de décision dans l'entreprise, se voient étouffés et paraissent inefficaces. Les mesures intimidatrices comme la mise en interdiction de service de certains délégués syndicaux constituent un procédé de style autocratique appliqué par les dirigeants et dont les conséquences est l'isolement des employés au processus de prise de décision en ce qui concerne la production

3. Des responsabilités de la non participation des agents de la SNCC/Kindu

Les responsabilités de cette inactivité professionnellement sont partagées a trois niveaux : au niveau des employés d'abord, au niveau de la direction ensuite et au niveau des pouvoirs publics.

3.1. Au niveau des agents.

Les agents de la SNCC/Kindu constate que les dirigeants de l'entreprise qui savent pourtant que l'efficacité et l'efficience des activités d'exploitation ferroviaire dépendent des employés, ne veulent pas leur donner l'occasion de l'exercer effectivement et ne s'intéressent pas à leurs problèmes quotidiens : ces dirigeants ne tiennent pas compte de la volonté des employés. Le décalage est trop grand entre les discours et la pratique.

La misère généralisée vient également détourner les agents de la SNCC/Kindu au processus de prise de décision dans l'entreprise. Ils préfèrent ainsi s'occuper de sale besogne pour assurer leur survie.

Enfin, la peur pour l'ensemble de ces employés, le souci de garder l'emploi est précieux non seulement pour les agents de la SNCC/Kindu mais aussi pour tout travailleur. Ce qui fait qu'ils préfèrent chuchoter que de parler à haute voix. D'où la promotion d'une attitude d'indifférence à la gestion de l'entreprise.

3.2. Au niveau de la direction ou le management

Cette part de responsabilité est grande à ce niveau. Nous n'avons jamais vu les dirigeants de la SNCC/Kindu encourager les employés à la participation dans le processus de prise de décision; par contre un désengagement éternel les arrangerait pour qu'ils règnent davantage. Cette attitude prouve à suffisance la crise de la gestion des ressources humaines dans le chef des dirigeants dont certains veulent gérer sans maîtriser ses enjeux tant au niveau provincial que régional. Ce qui implique parfois leur inefficacité sur le terrain.

Les uns parlent au nom des employés sans même avoir dialogué avec eux, les autres qui peuvent avoir été en consultation, les déçoivent par leur comportement de prédicateur : une oligarchie qui s'est jetée sur le capital de l'entreprise et forme une nomenklatura abominable pour les salariés.

3.3. Au Niveau des pouvoirs publics.

Apparemment, les pouvoirs publics manifestent la volonté pour qu'il y ait mutation ou changement dans les entreprises publiques. Mais en réalité cette volonté est étouffée par la « chasse aux intérêts ».

C'est ainsi que, ces pouvoirs publics, pour le cas de la SNCC/Kindu, n'ont pas joué un grand rôle. Ils ont été pour beaucoup à l'origine de toutes ces confusions connues dans l'entreprise en faisant surseoir la gestion des ressources humaines et compromettre ainsi la participation des employés dans le processus de prise de décision qui serait un obstacle à leurs intérêts.

Lorsque l'entreprise connaîtra un management qui travaillera à l'encontre du point de vue des pouvoirs publics, ce management se fera déstabilisé par ces pouvoirs publics.

Section cinquième : Politiques stratégiques de développement de la participation des employés de la SNCC/Kindu

Dans l'état actuel des connaissances, il y a au moins deux façons dont les politiques publiques peuvent favoriser la participation des employés en milieu de travail au sein de la SNCC/Kindu. L'une est d'encourager l'amélioration des conditions dans lesquelles les systèmes de travail prennent naissance et donnent lieu à un plus grand nombre d'arrangements à somme positive entre la direction et les employés. Une autre est de favoriser des arrangements institutionnels qui inciteraient les employeurs et les syndicats à se concerter pour en arriver à un compromis social correspondant davantage aux changements récents et actuels dans la sphère de la production.

L'un des intérêts de cette étude est de fournir aux dirigeants actuels et futurs de la SNCC/Kindu et les détenteurs du pouvoir politique des données leur permettant de redéfinir le mode de gestion des entreprises publiques et de l'adapter à mieux aux aspirations des employés.

Il est quelque peu malheureux parce que depuis plus de 40 ans ; ils travaillent sous une certaine forme d'aliénation qui les assujettit. Par là, nous pouvons facilement comprendre que l'obstacle majeur pour les employés à participer au processus de prise de décision demeure le système actuel de gestion de l'entreprise. Plus le système est rigide, plus les employés sont assujettis, leurs aspirations étouffées et la misère souffle sur eux. Mais lorsque le système est flexible, il favorise la participation de tous les employés à la gestion de l'entreprise. 

Ainsi, étant donné qu'au sein de chaque entreprise, c'est la direction qui prend la charge de la destinée des employés, nous lui demanderons d'instaurer dans l'avenir un système de gestion permettant la participation de tous les employés à la gestion de cette entreprise publique : L'application d'une décentralisation financière et administrative pour rapprocher l'entreprise des employés de manière à lui donner l'occasion de s'intéresser et de discuter directement des problèmes qui les concernent au niveau local serait une bonne chose.

Cependant, dans l'état actuel des choses, il faudrait d'abord que l'entreprise recouvre sa vitesse de croisière pour avoir une autonomie financière et administrative issue d'une gestion efficace et efficiente de ses activités qui selon l'article 3 du Décret n° 0050, sont : l'étude, la construction et l'exploitation des chemins de fer à lui concéder ;  l'exploitation des services de transport par route et voies d'eau qui lui sont concédés ;  l'exploitation des ports dont la gestion lui est confiée ;  l'exploitation de tous les services connexes ou accessoires aux activités citées ci-dessus.

A ce niveau, la question que l'on peut se poser est celle de savoir comment y parvenir ?

A ce sujet, les employés de la SNCC/Kindu doivent savoir que la participation ne signifie pas seulement de se présenter au travail ou débattre dans un organe de représentation des salariés mais surtout poser des actes qui interpellent le management et renforcent la productivité de l'entreprise.

Conclusion générale

Nous voici au terme de notre travail consacré à l'influence de la participation des employés sur la productivité des entreprises publiques entre 2004 et 2006.

Il peut paraître long et interminable, mais il nous a permis d'analyser d'une façon plus ou moins détaillée les causes de l'improductivité à la SNCC/Kindu. L'objectif de ce travail était de susciter l'intérêt sur le sujet pour tenter de poser les bases de discussions qui sont susceptibles de déboucher sur les propositions de politiques propres à réduire les crises cycliques en matière de productivité dans les entreprises publiques en général et à la SNCC/Kindu en particulier.

Dans notre introduction, nous avons relevé que la participation des employés à un plus grand nombre de décisions relatives à leur travail est devenue l'un des principes fondamentaux de la gestion des entreprises publiques ou privées soient elles.

Notre analyse a nécessité au préalable une présentation du milieu d'étude. Nous avons fait ressortir l'aspect structuro-fonctionnel de la SNCC/Kindu et les causes secondaires de la sous productivité qui sont le retard et le paiement irrégulier des salaires, la non formation et le manque de promotion des agents. A part ces causes ci après répertoriées, nous considérons qu'il y aurait une cause principale qui est la non participation des agents avec comme conséquences néfastes : le manque de sanction, la corruption, le taux élevé de fraude, l'absentéisme à outrance des agents, la démotivation, le clientélisme...

La plupart de nos hypothèses ont ainsi été vérifiées. Toutefois, cette étude ne prétend pas avoir épuisé la question de la participation des employés sur la productivité dans les entreprises publiques en général et à la SNCC/Kindu en particulier.

Comme suggestions, nous demandons aux autorités actuelles de la SNCC/Kindu et à venir d'accorder plus d'attention au processus décisionnel dans cette entreprise en cherchant les moyens efficaces pour faire participer les employés au choix des moyens et décisions concernant l'utilisation de leurs compétences et de leurs ressources dans l'activité de production d'une part et de promouvoir des décisions concertées et moins conflictuelles en matière de travail d'autre part.

Le grand défi à lever pour qu'une participation véritable des employés soit effective dans le processus de prise de décision à la SNCC/Kindu, c'est d'investir dans le renforcement des capacités des agents. Il faut absolument que les barrières et les disparités entre le management et la base soient brisées pour que les agents, jusqu'au niveau le plus bas, puissent largement accéder à la rémunération, à la formation, à la promotion, bref à une motivation tant soit peu. Avec cette motivation, des efforts particuliers sont à mettre en oeuvre pour bousculer les consciences et dynamiter les mentalités afin d'extirper définitivement les gènes et les séquelles du clientélisme et autres pratiques rétrogrades. Sur ce point nous devrions, en tant qu'universitaires, maximiser notre contribution.

Il est également nécessaire de doter l'entreprise des moyens tous azimuts susceptibles de permettre à celle-ci d'avoir un contrôle efficace sur les activités d'exploitation des chemins de fer.

De même il est nécessaire qu'il y ait une répartition équitable des recettes réalisées par cette entreprise. C'est une condition indispensable pour entretenir une dynamique participative dans le processus décisionnel. Un bon Chef sait concilier les objectifs économiques et les besoins sociaux de l'entreprise. Une autre condition plus large est d'établir et renforcer entre les agents économiques de la SNCC/Kindu des canaux de communication pour réaliser une intégration globale et inclusive dans l'entreprise.

Ce travail n'entend pas épuisé le sujet, il ne l'a peut être qu'effleuré. Nous souhaitons que notre contribution soit une base des discussions pour que du choc des idées jaillisse la lumière. Enfin, qu'il nous soit permis de souligner que ce travail n'est pas parfait pour la simple raison qu'il est difficile à l'homme d'atteindre la perfection.

Mais ce qui importe, c'est de tendre vers l'équilibre, c'est pour quoi nous terminons cette rédaction en souhaitant que les critiques et les corrections soient les bienvenues.

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III. T.F.C et Mémoires

Bashige Muderhwa, « Analyse de la gestion de risque au sein des institutions de micro-finance.Cas de PLD, PAIDEK, ADI-KIVU et Gale », inédit, TFC, UNIC, 2003-2004

Chimpumpu Chirhakarhula, « La politique de gestion des Ressources Humaines au sein de la Regideso : une application méthodologique du management », inédit, Mémoire, UNIC, 1997-1998.

Mudekereza Nsami  « La politique de renforcement des capacités de gestion des Ressources Humaines au sein de PLD-Bukavu de 2003 à 2005, inédit, Mémoire, UNIC, 2005-2006.

Malango Kitungano, «L'administration publique locale face à la sécurité des personnes et de leurs biens dans la province du Sud Kivu en RDC : Cas du territoire de Fizi», TFC en SPA, FSSA, CUB, 2001.

Mungala Feta, « De la reforme du conseil de sécurité des nations unies : Nécessité et perspectives » T.F.E., inédit, UNIKIN, 2004-2005

IV. Cours et autres documents

Casimir Ngumbi, Grands Services Publics, Cours inédit en G3 SPA, FSSPA, CUEK, 2004 -2005.

Esiso Asia Amani, Sociologie Politique Approfondie, Cours inédit en L2 SPA, UNIKI, 2006-2007.

Esiso Asia Amani, Méthodes de Recherches en Sciences Sociales, Cours inédit en G2 SPA, UNIKI, 2006-2007.

Grand Larousse de la langue française, Vol 5. Tome 3, Paris, éd. Larousse, 2003.

Malikidogo, Séminaire de Science Administrative, Cours inédit en en L1 SPA, UNIKI, 2005-2007.

Misenga, Cours de Théories Générales de Management, Cours inédit en en L1 SPA, UNIKI, 2005-2006.

Yuma Madjaliwa, Cours des Théories des Organisations, Cours inédit en en G3 SPA, C.U.E.K, 2004 -2005.

Table des matières

Epigraphe I.

Dédicace II.

Remerciements III.

Introduction 1

1.1. Etat de la question 1

1.2. Problématique 4

1.3. Hypothèse 7

1.4. Méthodologie 8

1.5. Subdivision du travail 13

Chapitre premier : Considérations générales 14

Section première. Définition des concepts 14

I.1.1. La participation des employés 14

I.1.2. Politique 14

I.1.3. Renforcement des capacités 15

I.1.4. Capital social 16

I.1.5. Gestion 16

I.1.6. Ressources humaines 16

I.1.7. Productivité 17

I.1.8. Entreprise publique 18

I.1 9. Développement social 20

Section deuxième : Fondement de la Participation des employés 21

a) Conditions d'emploi 21

b) Dialogue social 22

c) Déontologie 24

d) Organisation du travail 25

Chapitre deuxième : Présentation de la SNCC Kindu 27

Section première. Aperçu historique de la SNCC 27

II.1.1. Historique et Acte de création 27

II.1.2. Localisation 28

II.1.3. Statut juridique 28

II.1.4. Mandat et mission 28

II.1.5. Description  du  réseau 28

Section deuxième : Organisation  administrative et structure fonctionnelle 29

II.2.1. Organisation  administrative 29 II.2.2. Organisation structurelle 31 II.2.3. Organisation fonctionnelle 32

Chapitre troisième : La participation des employés et la productivité à la SNCC/Kindu

39

Section première : Style de commandement 39

1. Style de commandement autocratique 39

2. Style de commandement démocratique 40

Section deuxième :Identification des sujets enquêtés 40

Section troisième :Présentation des résultats d'enquête 43

Section  quatrième : Interprétation et extrapolation des résultats d'enquête

64

1. Les conséquences de la non participation des agents de la SNCC/Kindu à la prise de décision en matière de production. 64

2. Du rôle de l'instrumentalisation des représentants du personnel 65

3. Des responsabilités de la non participation des agents de la SNCC/Kindu

66

Section cinquième : Politiques stratégiques de développement de la participation des employés de la SNCC/Kindu 68

Conclusion générale 70

Bibliographie 72

I. Ouvrages 72

II. Articles et revues 73

III. T.F.C et Mémoires 74

IV. Cours et autres documents 74

Table des matières 75

Annexe 77

ANNEXE

QUESTIONNAIRE D'ENQUETE

Madame, Mademoiselle, Monsieur,

Nous avons l'honneur de vous adresser le présent questionnaire en vue de récolter certains renseignements utiles à notre mémoire intitulé « L'influence de la participation des employés sur la productivité des entreprise publiques : Etude de cas de la SNCC/Kindu de 2004 à 2006».

C'est dans ce cadre que nous sollicitons votre collaboration en vous priant de bien vouloir répondre au présent questionnaire.

Nous vous rassurons du caractère strictement confidentiel des réponses que vous voudrez bien nous fournir et vous prions d'agréer, Madame, Mademoiselle, Monsieur, l'expression de nos remerciements anticipés.

.

I. IDENTITE DE L`ENQUETE

1. Quel est votre niveau d'études ?

a) Formation spéciale

b) Niveau primaire

c) Niveau secondaire

d) Supérieur et universitaire

2. Indiquez catégorie professionnelle :

a)  Agent d'exécution

b) Agent de maîtrise

3. Quel est votre sexe ?

a) Masculin b) Féminin

4. Quelle est votre ancienneté ?

a) Entre 10 et 20 ans

b) Entre 20 et 30 ans

c) Entre 30 et 40 ans.

5. Les conditions d'emploi sont elles bonnes ou mauvaises ?

Bonnes Mauvaises

6. Pourquoi y -a t il grève répétée à la SNCC, est ce la non participation des agents ou l'inadaptation de décision ?

Oui Non

7. Existent -ils des facteurs de motivation (promotion, formation, prime) dans le cadre de votre travail avec la SNCC ?

Oui Non

8. Existe -t-il une bonne collaboration au service sur le plan vertical ?

Oui Non

9. Les canaux de communication entre les agents d'exécution et les décideurs sont -ils bien établis?

Oui Non

10. Quel style de commandement applique la SNCC ?

Style consultatif Style autocratique

11. Avez-vous une rémunération adéquate et régulière ?

Oui Non

12. L'entreprise est - elle à l'écoute des aspirations des agents ?

Oui Non

13. Etes vous associé dans le processus décisionnel en rapport avec votre travail ?

Oui Non

14. D'après vous, l'organe de revendication des droits des travailleurs remplit-il son rôle ?

Oui Non

Happy MOLOWAY LUKUNGA

L2 SPA UNIKI

Téléphone: 0819607463 / 0997768342

* 1 Chimpumpu Chirhakarhula,  « La politique de gestion des Ressources Humaines au sein de la Regideso : une application méthodologique du management », inédit, Mémoire, UNIC, 1997-1998.

* 2 Mudekereza Nsami, « La politique de renforcement des capacités de gestion des ressources humaines de PLD-Bukavu de 2003 à 2005 » T.F.E., inédit, UNIC, 2005-2006.

* 3 Jean Marie Peretti, Ressources Humaines et Gestion du personnel, Edition Vuibert, collection Educapôle Gestion, Paris, 1994.

* 4 Mudekereza Nsami, « La politique de renforcement des capacités de gestion des ressources humaines de PLD-Bukavu de 2003 à 2005 » T.F.E., inédit, UNIC, 2005-2006

* 5 Loshar et Chevalier, Cité par Mandwala, Vers la théorie et pratique de la Révolution et Correspondance Administrative, TFC en SPA, FSSA, UNILU, 1986, p.4

* 6 Georges Lapassade et René Lourou, Cité par Malango Kitungano, «L'administration publique locale face à la sécurité des personnes et de leurs biens dans la province du Sud Kivu en RDC : Cas du territoire de Fizi», TFC en SPA, FSSA, CUB, 2001

* 7 Herbert Simon. Cité par Malikidogo, Séminaire de Science Administrative, en L1 SPA, UNIKI, 2005-2007, inédit

* 8 Pinto et Grawitz cité par Mandwala, Op.cit, p.6.

* 9 Mucchieli, cité par Mudekereza Nsami, «La Politique de renforcement des gestions des ressources humaines de PLV-Bukavu», TFC en OST, inédit, UNIC-IGEA, 2005-2006

* 10 Mungala Feta, « De la reforme du conseil de sécurité des nations unies : Nécessité et perspectives » T.F.E. en DIP et RI, inédit, UNIKIN, 2004-2005

* 11 Javeau, C. : L'enquête par Questionnaires, Bruxelles, éd.U.L.B, 1973, p.201

* 12 http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion, le 10 avril 2007

* 13 Mudekereza Nsami, « La politique de renforcement des capacités de gestion des ressources humaines de PLD-Bukavu de 2003 à 2005 » T.F.E., inédit, UNIC, 2005-2006

* 14 Brian Levy, Quelques définitions, www.capacity.org, 21 janvier 2007

* 15 SOURCES : Interview avec un agent de CARE International., 25 février 2007

* 16 Brian Levy, Op cit.

* 17 http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion, 12 janvier 2007

* 18 http://fr.wikipedia.org/wiki/Capital_humain, 14 janvier 2007

* 19 Capital immatériel, connaissance et performance, www.wikipedia.org, 27 avril 2007

* 20 http://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise/ publique, 5 janvier 2007

* 21 http://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise publique, 4 janvier 2007

* 22 http://vie-publique.fr/etablissement public/entreprise publique, 20 mars 2007

* 23 Ngumbi Casimir, Grands Services Publics, Cours inédit en G3 SPA, FSSPA, CUEK, 2004 -2005

* 24 Loïc Cadin et cie, op cit.

* 25 http://strategis.ic.gc.ca/epic/site/csr-rse.nsf/fr/rs00128f.html, 1 janvier 2007

* 26 http://www.ena.fr/participation_employé , 7 janvier 2007

* 27 http : //www.ena.fr/dialogue_socal, 10 février 2007

* 28 http : //www.ena.fr/dialogue_socal_perpective, 4 janvier 2007

* 29 http : //www.ena.fr/dialogue_souverainete_participation, 5 janvier 2007

* 30 http : //www.ena.fr/dialogue_accords, 6 mai 2007

* 31 http : //www.ena.fr/administration/déontologie, 15 mai 2007

* 32 http : //www.ena.fr/agent public/déontologie, 3 mai 2007

* 33 http : //www.oit.org, 7 mai 2007

* 34 Mintzberg,www.ena.fr , 7 mai 2007

* 35 Taylor, Fayol et Weber, cité par Misenga, Cours de Théories Générales de Management, en L1 SPA, CUEK, 2005-2006, inédit

* 36 http://www.ic-lubum.cd/sncc/texte/sncchome.htm, 10 décembre 2006

* 37 Bernard. Cité par Yuma Madjaliwa, Cours des Théories des Organisations, en G3 SPA, C.U.E.K, 2004 -2005, inédit.

* 38 Talcot PARSON. Cité par Yuma Madjaliwa, Cours des Théories des Organisations, en G3 SPA, C.U.E.K, 2004 -2005, inédit

* 39 Etzioni. Cité par Yuma Madjaliwa, Cours des Théories des Organisations, en G3 SPA,

C.U.E.K, 2004 -2005, inédit.

* 40 Yuma Madjaliwa, Théories des Organisations, cours inédit en G3 SPA, FSSPA, C.U.E.K, 2004 -2005

* 41 Webb, Sidney, et Beatrice Webb, Industrial Democracy, Londres, Longmans, 1897,p 844