Enjeux des nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) dans la gestion de la clientèle d'une banque (Cas de la RAWBANK)

I.3. LE CRM

Avant de s'investir dans l'analyse du CRM au sein de la RAWBANK, jetons un regard sur la structure et l'évolution de la clientèle.

Figure 7 : Evolution de la clientèle de la Rawbank

Source: Marc E. EVERAERT, RAWBANK, Panorama 2006, p.2

Au regard de ce graphique, nous constatons que la clientèle de la RAWBANK ne fait qu'accroître, passant de 1991 en décembre 2004 à 5567 en août 2007. Ceci traduit notamment la performance de la banque qui passe comme nous allons le voir, par un programme efficace de CRM au sein de la banque.

La RAWBANK se veut être une entreprise cohérente et appréciée comme telle, gérée avec rigueur, ambition et professionnalisme, dans le respect de ses clients, de son personnel et de ses actionnaires.

Acteur global et innovant, la RAWBANK a, dès sa création, affichée clairement ses ambitions, comme l'explique M. MAZHAR RAWJI - président du conseil d'administration - « exceller dans les métiers de la banque et de la finance en République Démocratique du Congo » (^86(*)). Trois mots clés illustrent le fil rouge de sa stratégie : solvabilité, flexibilité et rapidité.

a. La solvabilité

C'est le gage de la pérennité de la banque. Chaque année, la RAWBANK a réinvesti des bénéfices, ce qui permet à la banque d'afficher des capitaux permanents à hauteur de 5,8 milliards de francs congolais (11,7 millions de dollars US) au 31 décembre 2006, multipliés par 4 en 3 ans.

b. La flexibilité

Elle implique la connaissance du client, la capacité de parler le même langage que lui pour prendre la mesure exacte de ses besoins et une disponibilité de chaque instant pour lui fournir le bon service au bon moment.

c. La rapidité

Pour la RAWBANK, c'est un impératif dans le cadre du commerce mondial et des opérations bancaires internationales dont elle se fait une spécialité et aujourd'hui, cette rapidité est reconnue et appréciée par les clients de la banque.

I.3.1. Les 3 axes du CRM au sien de la RAWBANK : les préoccupations

La RAWBANK a su accélérée sa performance commerciale en gérant au plus près la relation avec le client qui est le centre de son activité, en répondant aux 3 préoccupations du CRM, à savoir :

1° L'accroissement de la fidélité qui passe par la recherche de la satisfaction des clients en leur offrant une large gamme de produits et de services de qualité. Il faut souligner que la RAWBANK fournit d'efforts considérables pour répondre aux attentes de ses clients par tous ses services qu'elle offre et améliorer au fur et à mesure que les clients réclament.

2° La productivité. L'accroissement de la productivité est dû au fait que la RAWBANK a automatiser tout ses services en utilisant des logiciels et progiciels adaptés aux banques (Delta), et en utilisant pour la communication, la circulation et le partage d'informations et données, la télécommunication (téléphone fixe, portable,...) et le réseau INTRANET et EXTRANET grâce notamment à une messagerie en Outlook.

3° L'intégration multicanale qui passe par l'utilisation de divers canaux pour la distribution et l'offre des services et produits, la communication interne ou marketing. A cet effet, la RAWBANK use du contact en agence, de l'Internet, de la téléphonie mobile et des automates d'agences multiservices par rapport à la monétique (GAB, TPE,...).

Toute ces préoccupations ont pour finalité d'accélérer la performance commerciale de la banque en gérant au plus près la relation client et en optimisant sa chaine de valeur. Cette gestion passe par l'entrepôt des données sur le client dans des fichiers-client actualisés journalièrement, hebdomadairement et mensuellement et le traitement des informations contenu dans ces fichiers se fait à partir du logiciel « Delta ».

* ⁸⁶ Marc E. EVERAERT , Op. Cit, p.4