SECTION 2 : DU SUIVI DE LA PERFORMANCE PAR LES
TABLEAUX DE BORD AUX CONDITIONS DE MISE EN PLACE
Les tableaux de bord sont des instruments de pilotage à
court terme dirigés vers l'action. Outils de pilotage de performance,
les tableaux de bord comportent un nombre limité d'indicateurs clairs,
pertinents, obtenus rapidement et traduisant les facteurs de
compétitivité de l'entreprise ou d'un centre de
responsabilité. Les indicateurs peuvent être aussi bien
quantitatifs que qualitatifs.
Paragraphe 1 : Les tableaux de bord
Pour tous ces différents tableaux de bord deux rapports
sont complémentaires et revêtent une importance
particulière : un rapport explicatif et un rapport
d'amélioration. Le rapport explicatif prévoit l'existence
éventuelle de valeurs divergentes, entre autres, en attirant l'attention
sur les particularités de certains services déterminés.
Tout comme le rapport d'amélioration, qui prévoit des mesures
pour la résorption de retard et d'anomalies éventuelles, et qui
contient donc des suggestions en vue de l'amélioration du
fonctionnement, le rapport explicatif va constituer une aide importante pour
l'interprétation des données de mesure.
Paragraphe 2 : Conditions de mise en oeuvre
Les indicateurs et les tableaux de bord que nous avons
recommandé pour améliorer la gestion de la CNSS sont simples et
faciles à utiliser. Mais la réussite de leur mise en place
dépend d'un certain nombre de paramètres.
I- Par rapport à
l'Etat
Très souvent, les directeurs généraux
sont nommés par le ministère de tutelle, le gouvernement. Dans
ces politiques de nomination, c'est la loyauté politique qui l'emporte
sur les capacités de gestion des individus nommés. Cette pratique
fait naître inévitablement une relation verticale entre les
pouvoirs publics et les managers des entreprises publiques comme la CNSS. Ce
qui peut conduire à toute sorte d'abus, de clientélisme, etc. Il
existe donc une dépendance organique des entreprises publiques
vis-à-vis des pouvoirs publics. Cette dépendance malheureusement
fait que les règles et procédures internes à l'entreprise
ne diffèrent pas de celle de l'administration publique, au risque de
transformer ainsi la CNSS en une vraie bureaucratie rigide, ce qui peut
être un frein à la mise en place d'un système de mesure des
performances.
Il s'agit désormais de rompre avec de telles pratiques
en insistant sur la nécessité d'introduire les contrats
d'entreprise dans la gestion de la CNSS, soit des conventions d'objectifs et de
gestion conclues entre la CNSS et l'Etat. Ainsi, à travers un document
contractuel, la CNSS et l'Etat s'obligent à s'engager sur des objectifs
clairs et publics pour améliorer les performances de la Caisse Nationale
de Sécurité Sociale.
II- Par rapport à la Direction
Générale
La direction doit définir la stratégie et la
traduire en objectifs opérationnels. Il doit avoir une cohérence
et une convergence entre les indicateurs et la stratégie de la CNSS. De
plus, il faut que la Direction communique à chaque responsable la
portion du couple Objectif/Stratégie qui concerne son département
afin que la stratégie devienne la préoccupation quotidienne de
tous les acteurs. Le plan stratégique à mettre sur pied
comporte :
- les grandes orientations stratégiques de la
CNSS ;
- l'explication des objectifs stratégiques clés,
éventuellement déclinés par entité et
accompagnés d'étapes clairement identifiés ;
- les principaux plans d'action et le résultat attendu
(mise en oeuvre au quotidien de la vision à long terme).
De même, les indicateurs de performances une fois
calculés seront portés à la connaissance des
employés selon leur position hiérarchique et selon une politique
d'incitation préalablement définie.
Afin de parvenir à une mise en place plus
réussite du système de mesure des performances, la
création d'une cellule de contrôle de gestion à la CNSS.
Cette cellule aura entre autres missions :
- de participer à la mise au point des objectifs et des
indicateurs ;
- du suivi des performances ;
- d'organiser la production périodique de collecte des
informations auprès de chaque centre de responsabilité ;
- de centraliser et d'analyser les résultats ;
- de les diffuser et d'en faire la promotion ;
- de les conserver.
La plus importante des conditions de succès dans la
mise en place d'un système de mesure des performances réside dans
la volonté réelle qu'ont les dirigeants de la CNSS de
concrétiser ce système.
III- Par rapport au personnel
L'implication de tout le personnel est une condition sine qua
non de réussite pour l'instauration et l'utilisation des indicateurs et
des tableaux de bord à la CNSS. Une importance toute particulière
doit être accordée à l'information précise et
complète et à la participation effective de tout le personnel. Il
faudrait une phase préparatoire pour que la CNSS consacre le temps,
l'énergie et les moyens nécessaires pour l'organisation des
sessions d'information au cours desquelles les objectifs et les perspectives du
projet des tableaux de bord doivent être exposés clairement au
personnel, à tous les niveaux de la hiérarchie. Les cadres de la
CNSS doivent non seulement jouer le rôle de promoteur, mais aussi le
suivi du projet depuis sa conception jusqu'à sa réalisation. La
réussite passe aussi par une nouvelle culture d'entreprise, la formation
à la gestion des changements.
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