La dimension culturelle dans l'élaboration et la mise en oeuvre des stratégies d'internationalisation de l'entreprise

4. Le modèle géocentrique

Le modèle géocentrique positionne l'entreprise sur un marché mondial où siéges et filiales jouent le même rôle dans les processus de décisions stratégiques. La logique hiérarchique perd son importance au profit d'une logique de réseau de filiales.

Exemple de modèle géocentrique[7]

Des groupes comme Accor, Axa ou Danone sont représentatifs d'une culture régiocentrique marquée par un mode de communication en réseau dans lequel le siége n'est qu'un élément du processus (approche transversale). Dans ce type de structures, le siége et les filiales collaborent et cherchent à développer des indicateurs à la fois mondiaux et locaux. Ces entreprises se trouvent souvent dans un double processus, alliant intégration mondiale (coordination et harmonisation des activités) et différenciation locale (réponses aux exigences locales).

Le modèle géocentrique est souvent adopté par des entreprises qui ont atteint un certain niveau de développement international élevé. Le succès de l'entreprise à l'international fait en sorte que les orientations stratégiques en matière de gestion des ressources humaines ne se limitent pas au niveau national. Par conséquent, la nationalité n'est pas un critère déterminant en matière de recrutement et d'affectation des cadres aux postes de direction. La question de l'origine culturelle tend à être dépassée dans ces genres de structures. Par conséquent, l'expression et la compétence déterminent la distribution des responsabilités au sein de l'organisation sans tenir compte de l'origine ou la culture des postulants. C'est dans cette perspective que l'expatriation se fait en double sens (du siége vers les filiales et des filiales vers le siége).

Attitude siége-filiales	caractéristiques
Leadership organisationnel Prise de décision Contrôle Coordination	Système global de prise de décisions avec collaboration étroite entre siége et filiales. Mise en place d'indicateurs à la fois globaux et locaux Développement d'une «culture groupe» au plan mondial.
Communication et flux d'information	Flux bidirectionnels entre le siége et ses filiales
Gestion des ressources humaines	Cadres recrutés en fonction de leur expérience et compétence sans prise en compte de la nationalité
Politique marketing et action commerciale	Stratégies de développement au niveau mondial, avec création d'interdépendances fortes entre le siége et ses filiales

Tableau comparatif des relations siége-filiales

Ethnocentrisme		Polycentrisme		Régioncentrisme		Géocentrisme
Typologie Critères
Identité organisationnelle	Entreprise à forte culture nationale avec un pouvoir central fort		Organisation multidomestique autour de la nationalité des pays d'accueil (pouvoir central limité)		Organisation multipolaire autour de grandes zones géographiques homogènes (siéges régionaux)		Entreprise mondiale de proximité (collaboration siégefiliales)
Gestion des ressources humaines	Communication descendante avec fortes directives en provenance du siége central		fort degré d'autonomie au niveau des filiales. Diversité des situations et faible communication entre les entités.		Interdépendance stratégique au plan régional avec flux de communication élevé entre siéges régionaux et filiales.		Interdépendance stratégique au plan mondial avec flux de communication importants entre filiales et au niveau des relations siégefiliales.
Système Evaluation Contrôle	Indicateurs de performances et de contrôle fixés par le siége du pays d'origine. Contrôle des activités exercé par les cadres et responsables de la maison mère.		Indicateurs déterminés localement, en fonction des besoins et des particularismes locaux. Contrôle des activités exercé par les cadres de chaque pays.		Indicateurs définis régionalement par grandes zones géographiques. Contrôle des activités exercé par des responsables régionaux.		Indicateurs globaux élaborés à partir des contraintes nationales et transnationales. Contrôle des activités exercé en fonction des exigences requises hors considération des origines nationales.

Les orientations organisationnelles des entreprises déterminent leur stratégie de développement international et met la lumière sur leur sensibilité culturelle dans l'élaboration de leurs stratégies d'internationalisation.