g) L'optimisation par
l'évaluation et le contrôle
Pour FARLEY (1990), le meilleur vendeur n'est pas
celui qui réalise le plus grand chiffre d'affaire. De ce fait, on ne
peut pas piloter sa force de vente selon ce seul critère de chiffre
d'affaire car :
· Les succès actuels d'un vendeur ne
présagent pas ses performances futures.
· Le montant des ventes ne permet pas d'apprécier
la finesse, les forces et les faiblesses de chacun des vendeurs
(PLATNIC-COHEN, 2007).
Il faut donc faire attention car un chiffre d'affaire
important peut provenir de gros contrats récurrents et non des efforts
continus du vendeur sur le terrain. Pour une évaluation plus juste des
commerciaux, il faut déceler les vendeurs qui prospectent efficacement,
qui se montrent plus dynamiques et qui anticipent le mieux les besoins des
clients.
Pour PLATNIC-COHEN (2007 ; p.77),
« on peut également évaluer la performance des
commerciaux grâce à des indicateurs bien précis
adaptés au terrain tels que :
1. le nombre de visites effectuées chez le client qui
atteste du dynamisme du Commercial, ainsi que de ses qualités
d'organisation, puisqu'il jongle avec les rendez-vous. Cependant, il convient
de savoir si c'est le vendeur lui-même qui dégote les contrats ou
alors si ce n'est pas un assistant qu'il a recruté. Si c'est le cas,
l'entreprise ferait mieux d'engager cet assistant.
2. le pourcentage de proposition commerciales
effectuées (rapport entre le nombre de visites et le nombre de
propositions) qui permet de voir la capacité du vendeur à
débusquer de bons prospects, mais aussi à susciter chez eux un
intérêt, à créer un besoin, voire à
différencier l'entreprise de la concurrence
3. le taux de transformations qui est le rapport entre le
nombre de contrats signés et les propositions effectuées. Un taux
de 30% est un taux plancher dans les relations entreprises et un taux de 12%
est un taux plancher dans les relations avec les particuliers. En
deçà de ces taux, on se rend compte que le commercial a tendance
à faire des propositions qui ne répondent pas aux besoins des
clients. »
On peut aussi bien estimer l'activité hors vente du
commercial. Pour cela, il faut :
1. relever l'indice de tenue des formulaires de suivi de la
relation client par les commerciaux afin de se faire une idée de la
qualité de leur Reporting.
2. mesurer le sens de l'anticipation des commerciaux, en
comparant leurs porte-feuille d'affaires et les objectifs qui leurs ont
été assignés au préalable.
On peut aussi corriger les résultats en croisant les
critères, car il ne faut pas s'appuyer sur un seul critère, mais
croiser plusieurs d'entre eux pour avoir des résultats significatifs.
Il faut chercher à motiver plutôt qu'à
sanctionner. Ainsi on peut affecter des objectifs chiffrés assortis de
récompenses.
Le tableau suivant nous indique quelles sont les
méthodes à utiliser par l'entreprise pour assurer un bon
contrôle :
Figure 6- Les méthodes de contrôle de la
force de vente
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METHODES
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CARACTERISTIQUES
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Coaching
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Sous ce nom se cache l'ensemble des missions d'accompagnement
liées au contrôle qualitatif du commercial qui est fait à
partir de grilles d'évaluation lors des :
· Entretiens d'évaluation périodiques sur
les résultas et les perspectives
· Accompagnements de terrain destinés à
évaluer les « savoir-faire »
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Reporting
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Il s'agit de l'ensemble des informations transmises par le
commercial :
· Rapports de visite faisant le résumé du
déroulement des visites,
· Rapports d'activité périodique
synthétisant les informations qualitatives et qualitatives sur le
secteur
· Rapports oraux au cours des réunions
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Bons de commandes
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Essentiellement quantitatif, le contrôle des bons de
commandes (dans la compagnie d'assurance les promesses de souscription) permet
de ventiler les ventes par type de client, par produit, et d'élaborer
les tableaux de bord.
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Source : LEFEUVRE et al., 2001, p.271
Les tableaux de bord permettent au manager d'avoir une vision
globale de l'activité et des résultats de sa force de vente.
L'entreprise peut créer des tableaux de bord par secteur,
c'est-à-dire par vendeur, par région au niveau national, mais
aussi par produit ou par segment de clientèle. L'analyse des tableaux
de bord se fait par comparaison des résultats avec les objectifs, avec
les résultas des périodes précédentes, ou avec la
moyenne des vendeurs ou une norme.
Cependant, l'analyse ne doit pas s'arrêter sur ces
critères concernant la mise en place et la gestion de la force de vente.
Car certains travaux tels que ceux de NOLAN et PREVOST (1990) montrent
que dans la plupart des processus, 85% de la variation des performances peuvent
provenir de causes liées au système lui même. Dans notre
cas, nous pouvons nous attarder sur le type de produits, sur l'image que
donnent les dirigeants de leur entreprise et sur la culture d'entreprise. C'est
pourquoi, CRAVENS, LAFORGE, PICKETT et YOUNG (1993) recommandent aux
managers de la force de vente de se focaliser davantage sur les causes et les
conditions de fonctionnement du processus plutôt que d'utiliser
uniquement les sorties ( ou résultats) de ces processus pour mesurer la
performance du vendeur.
Synthèse de la section II :
Dans cette section, la productivité de la force de
vente est appréhendée comme le rapport de la production sur les
facteurs de production mis en oeuvre par l'entreprise pour atteindre cette
production. Ce rapport implique l'entreprise au plus haut point, car il montre
que la force de vente est l'un -sinon- le maillon le plus important dans la
chaîne de valeur de l'entreprise. Ceci conduit donc à rechercher
les facteurs d'optimisation de la productivité des vendeurs dans les
processus de mise en place et de gestion de la force de vente au sein d'une
entreprise.
CONCLUSION DU CHAPITRE :
Améliorer la productivité est d'après
BRODIER (2004), un objectif qui suscite de nombreuses
polémiques. D'un côté les « pour » qui
affirment que c'est la condition sine qua non de la
croissance, de l'amélioration continue du niveau de vie et du
bien-être ; c'est un facteur prépondérant de la
compétitivité, de la rentabilité et du
développement de l'entreprise. De l'autre côté les
« contre » qui rétorquent que c'est une cause
d'épuisement des ressources naturelles, de pollution de la
planète et de dégradation de l'environnement ; c'est un
facteur de dégradation des condition de travail, de réduction des
effectifs et de chômage. Etant donc au fait de ces deux approches, il
serait judicieux pour une entreprise d'améliorer la productivité
de sa force de vente tout en tenant compte des facteurs humains et sociaux. Ce
qui revient à dire que l'entreprise ne doit pas utiliser ses vendeurs
comme de vulgaires machines, mais elle doit tenir compte de leur
humanité. Car l'entreprise devant faire face à la concurrence, il
serait donc nécessaire d'utiliser de façon efficiente les
compétences de ses vendeurs. Pour ce faire, il faut accorder une
attention particulière à chaque étape de la mise en place
et de la gestion de cette force de vente.
CONCLUSION DE LA PREMIERE
PARTIE
L'examen des éléments théoriques sur la
productivité de la force de vente nous a permis de mieux
appréhender l'importance de celle-ci au sein d'une entreprise de
services à travers les éléments de mise en place et
gestion. Il nous a également permis de saisir l'influence de ces
éléments dans l'optimisation de la productivité de cette
force de vente.
Après cet examen théorique des concepts
clé de notre problématique, il convient de nous pencher sur le
cas spécifique de la Société Africaine d'Assurances et de
Réassurances.
DEUXIÈME
PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE DE L'OPTIMISATION DE LA PRODUCTIVITÉ DE
LA FORCE DE VENTE
INTRODUCTION DE LA
DEUXIEME PARTIE
Cette partie de notre étude à pour objet la
confrontation des concepts théoriques précédemment
analysés aux réalités empiriques ayant cours dans la mise
en place et la gestion de la force de vente à la SAAR. Ce qui nous
permettra en effet, de mieux analyser la productivité de la force de
vente dans cette entreprise en dégageant les écarts entre les
pratiques des acteurs au quotidien et les contributions théoriques y
relatives. Ainsi, nous pourrons déceler les facteurs d'optimisation de
la productivité de la force de vente à la SAAR.
Dans cette quête, nous allons dans un premier temps
analyser les éléments de méthodologie et présenter
l'existence en matière de force de vente à la SAAR (chapitre
III), ensuite nous allons analyser les données collectées avant
de formuler des recommandations voire des solutions pour remédier aux
problèmes qui seront décelés (chapitre IV).
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