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Fidélisation du personnel et performance de l'entreprise : une application au personnel d'encadrement de Guinness Cameroun s.a.


par Gaston Yves MVENG MINKOULOU
Université de Yaoundé II  - DEA en Sciences de gestion 2006
Dans la categorie: Ressources humaines
   
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REPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON

Paix-Travail-Patrie Peace-Work-Fatherland

UNIVERSITE DE YAOUNDE II THE UNIVERSITY OF YAOUNDE II

Faculté des Sciences Faculty of Economics

Economiques et de Gestion And Management

FIDELISATION DU PERSONNEL

ET PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE :

Une application au personnel d'encadrement de

Guinness Cameroun S.A.

Mémoire présenté et soutenu publiquement en vue de l'obtention du

Diplôme d'Etudes Approfondies (DEA) en Sciences de Gestion.

Option : Gestion des Ressources Humaines.

Par :

Gaston Yves MVENG MINKOULOU

Maître ès Sciences de Gestion

Sous

La supervision du :

Pr. Henri WAMBA

Agrégé des Sciences de Gestion

Université de Yaoundé II

La direction du :

Dr Jean DOUANLA

Chargé de Cours

Université de Yaoundé II

Année académique 2004-2005

INTRODUCTION GENERALE

Contexte

Aujourd'hui les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus concurrentiel, changeant et complexe. La mondialisation des échanges, le rythme accéléré des innovations, la fragmentation et la diversification croissantes des marchés, la complexité des variables politique et sociale ainsi que la montée des valeurs écologiques représentent autant d'aspirations, de menaces que d'opportunités pour les entreprises.

De plus, les clients et les salariés ne se satisfont plus des solutions standards, mais demandent plutôt des solutions adaptées à leurs besoins spécifiques, ils deviennent plus exigeants et demandent des qualités de produits plus élevées et des services plus personnalisés1(*). Tous ces changements de l'environnement ne font en fait qu'augmenter l'incertitude et par conséquent retarder une réponse appropriée et rapide de l'entreprise.

Sur le marché de l'emploi où règne une concurrence exacerbée, l'exigence première est non seulement de recruter des ressources humaines de qualité, présentant un haut niveau de qualification, mais aussi de les fidéliser, c'est-à-dire de réduire les comportements d'absentéisme et de démission, et d'inciter les individus à agir conformément aux intérêts de l'organisation. Avec l'évolution de l'Homme et ses aspirations professionnelles, la Gestion des Ressources Humaines (GRH) se révèle comme un moyen avantageux, car elle donne l'occasion aux organisations de trouver une adéquation entre leurs objectifs propres et ceux divergents des salariés.

En ce 21ème siècle avec l'avènement de l'internet et de l'informatique, il est reconnu que l'obsolescence des compétences est plus vite atteinte par rapport au 19ème et 20ème siècle où les compétences avaient vingt cinq à trente ans d'existence. Désormais le maintien à niveau des compétences des salariés ne dépend plus seulement de l'entreprise qui les enverra en formation mais, du salarié lui même qui doit désirer rester dans la course et prendre en main sa propre employabilité.

Dans cet environnement très concurrentiel, une plus grande attention devrait être accordée à la gestion et au perfectionnement des Ressources Humaines dans les entreprises. Des coûts engendrés par la perte d'une ressource rare, en terme de compétence et de temps lié au recrutement et à la formation d'un nouveau collaborateur, en terme d'image aussi sont très élevés.

La Fonction Ressources Humaines (FRH) prend une importance grandissante de nos jours, cela est dû à la nécessité d'une adaptation permanente de plus en plus rapide et réactive de l'entreprise et des hommes aux environnements techniques, économiques, politiques et sociaux afin d'atteindre les objectifs de performance2(*).

La véritable richesse d'une organisation est sa Ressource Humaine. Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n'est pas l'eau, mais l'homme ». Aussi, ce qui distingue une entreprise performante d'une entreprise non performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leurs compétences et leur créativité3(*). Les enjeux et les défis de la Fonction Ressources Humaines (FRH) sont élevés et connus, la valeur et l'importance de la Ressource Humaine (RH) dans une organisation et dont l'objectif est, l'amélioration de la croissance, et de la pérennité ne sont plus à démontrer. La «guerre des talents » est bel et bien ouverte.

Problématique

La rotation du personnel est favorisée par l'évolution de l'environnement économique et le retour de la croissance, et dans un contexte de forte innovation technologique. Chaque entreprise cherche à tirer un avantage concurrentiel, soit en motivant davantage, soit en fidélisant son personnel clé. Retenir des personnels hautement qualifiés représente aujourd'hui un enjeu majeur pour les entreprises. Ces dernières s'efforcent par différents moyens, de fidéliser les salariés à fort potentiel. Certaines entreprises vont jusqu'à s'assurer contre le risque de perte de compétences clés (MICHEL, 2001). Aujourd'hui, c'est une GRH qui prend un peu du recul par rapport à la question de l'instrumentation de la fidélisation et qui sollicite de nouveaux regards sur la fidélité4(*).

Toutefois, force est de constater que la fidélité de certains salariés reste un problème majeur dans les organisations. Ainsi, la Gestion des Ressources Humaines doit identifier et mettre en place des techniques et méthodes innovantes permettant de motiver, de satisfaire et de fidéliser les salariés de l'entreprise. Or, l'entreprise peut difficilement apporter les mêmes réponses à toutes les catégories de salariés. La fidélisation des salariés est un thème récurrent en Gestion des Ressources Humaines. La fidélisation des salariés serait l'«ensemble des mesures permettant de réduire les départs volontaires des salariés »5(*).

La volonté affichée et surtout le besoin des organisations de garder durablement le personnel à fortes compétences, passent par une bonne compréhension de la relation d'implication6(*). Au-delà de ce désir de « séduction » des entreprises, certains salariés sont attachés, pour différentes raisons, à l'organisation qui les emploie. Ils ont tendance à rejeter les opportunités externes et peuvent accepter des sacrifices à court terme au bénéfice d'une relation de longue durée. D'une façon générale, nous nous intéressons aux salariés qui développent un lien d'attachement qui se traduit par une intention de rester dans l'organisation.

L'entreprise doit lutter contre un « turn-over » roulement du personnel endémique qui devient une menace pour sa pérennité. Dans plusieurs secteurs en crise, si on veut éviter une baisse du chiffre d'affaire, il est indispensable de maîtriser la qualité de la prestation, c'est-à-dire de mettre en face des clients, des salariés compétents ayant intégrés les standards de l'entreprise. Dans l'entreprise, la gestion des personnes peut se résumer à la gestion de la contradiction d'intérêts. L'enjeu est de trouver les zones de compatibilité entre entreprise et salarié, c'est-à-dire une zone de confiance réciproque.

Une analyse de notre thème de recherche nous pousse à répondre à la question suivante : Quels sont les facteurs qui peuvent amener les salariés à rester fidèles à l'entreprise qui les emploie ? En d'autres termes, quelles sont les mesures qui peuvent être prises par les entreprises pour associer les salariés à l'objectif à long terme à atteindre ?

Objectifs 

Notre travail de recherche vise à identifier et à analyser les mobiles qui permettent aux salariés d'être fidèles à leurs entreprises. De manière plus spécifique, il s'agira

· d'identifier et de comprendre les principaux facteurs explicatifs de la fidélisation des salariés.

· d'évaluer leurs effets sur le comportement et attitude du personnel.

· de montrer l'impact de ce changement comportemental et attitudinal du personnel sur la performance de l'entreprise.

Intérêt de la recherche :

La présente recherche a un double intérêt, théorique et pratique.

Sur le plan théorique

Notre travail de recherche rejoint ceux déjà réalisés par les autres auteurs tels que : CHAMINADE, B (2003,2004) ; PAILLE P. (2004) ; MAJO KAMDEM (2004) qui se sont penchés sur la fidélisation des salariés en général et le nôtre porte particulièrement sur la fidélisation des cadres d'entreprise.

Sur le plan pratique

Cette recherche apportera aux divers managers un certain nombre de leviers sur lesquels ils peuvent actionner pour :

· atteindre et réaliser facilement les objectifs de rentabilité de l'entreprise tout en les conciliant avec le bien-être des salariés en général et des cadres en particulier dans le respect des valeurs de la personne humaine.

· mettre en place des stratégies permettant d'asseoir leur notoriété sur le plan national et leur compétitivité sur le plan international.

Hypothèses

Notre recherche s'inscrit dans le management des Ressources Humaines. Les différents travaux empiriques portant sur la fidélisation des Ressources Humaines, ainsi que le contexte socio-économique nous conduisent, dans le cadre de cette recherche à la formulation de l'hypothèse générale : La fidélisation des cadres influence la performance organisationnelle.

Et de deux hypothèses de recherche :

Hypothèse 1 (H1) : la satisfaction au travail a un impact sur la performance de l'entreprise.

Hypothèse 2 (H2) : l'implication organisationnelle influence la performance de l'entreprise.

Méthodologie

Puisque l'analyse de la fidélisation du personnel est sujette à une large variété de champ d'analyses, certaines balises seront appliquées.

Sur le plan théorique, une étude longitudinale aurait été appropriée, mais cette étude se limitera au cas d'une grande entreprise du Cameroun en l'occurrence Guinness Cameroun S.A.

Quant à la délimitation de l'objet de l'étude, nous travaillerons sur un échantillon composé des cadres repartis dans le secteur de l'industrie brassicole.

Le recueil des données se fait par le biais du questionnaire de type qualitatif et quantitatif, tandis que l'analyse des données se fera à l'aide du test de corrélation de Pearson grâce au logiciel S.P.S.S.

Plan de l'étude

Ce mémoire comporte deux parties ayant chacune deux chapitres.

La première partie sera consacrée à une revue de la littérature sur les sources des théories des Ressources Humaines et des théories de la fidélisation des salariés.

· Le chapitre premier traitera du positionnement des théories de la fidélisation au sein des théories des Ressources Humaines, en présentant l'évolution de la FRH jusqu'à nos jours puis des concepts qui sous-tendent les théories de la fidélisation.

· Le chapitre deuxième quant à lui identifiera les variables explicatives de la fidélisation et traitera ainsi de la relation entre la fidélisation et la performance de l'entreprise.

La deuxième partie s'articulera sur l'évaluation empirique des théories de la fidélisation à la lumière des arguments théoriques qui précèdent.

· Le chapitre troisième fera l'objet d'une analyse méthodologique. Tout en spécifiant la démarche adoptée pour une collecte d'informations et aussi présenter le cadre dans lequel aura été menée l'investigation à savoir Guinness Cameroun S.A.

· Le chapitre quatrième lui, s'attellera à analyser les résultats et à vérifier les hypothèses avec un souci de formuler des propositions aux managers, tendant à fidéliser le personnel, et à améliorer la rentabilité des Ressources Humaines.

ANALYSE DES THEORIES DES RESSOURCES HUMAINES ET DE LA FIDELISATION DES SALARIES

L'évolution de l'environnement économique actuel sous-tendue par le retour de la croissance et d'une forte innovation technologique sont propices à une concurrence, à une rotation d'un personnel qualifié sur le marché de l'emploi. L'exigence première d'une organisation est non seulement de recruter des ressources humaines de qualité, présentant un haut niveau de qualification, mais aussi de les fidéliser, c'est-à-dire de réduire les comportements d'absentéisme et de démission, et d'inciter les individus à agir conformément aux intérêts de l'organisation. La fidélisation des salariés est un enjeu capital pour les entreprises. Toutefois, force est de constater que la fidélité de certains salariés reste un problème majeur dans les organisations (CERDIN et AL, 2003)7(*).

L'histoire des civilisations montre que la vie comporte, nécessairement une part d'infidélité aux êtres et aux choses. La vie dans l'entreprise qui est faite d'évolutions et de changements n'échappe pas à cette règle. Aussi, la gestion des Ressources Humaines doit-elle identifier et mettre en place des techniques et pratiques innovantes permettant de motiver et de fidéliser les salariés à leur organisation. Or, l'entreprise peut difficilement apporter les mêmes réponses à toutes les catégories socio-professionnelles. Parce que chaque salarié est à son échelle de besoins selon MASLOW.

Cette première partie est consacrée au cadre de l'intelligibilité. Elle présente quelques repères conceptuels destinés à cerner la problématique de la fidélisation des salariés de talent. Les préoccupations de la théorie de la fidélisation au sein des théories des Ressources Humaines (chapitre1) et l'identification des variables explicatives de celles-ci (chapitre 2) seront revisitées.

CHAPITRE I :
POSITIONNEMENT DES THEORIES DE LA FIDELISATION AU SEIN DES THEORIES DES RESSOURCES HUMAINES

Les théories des Ressources Humaines s'efforcent de répondre à certains questionnements. Si mobiliser, attirer, garder et encourager les salariés à agir selon les valeurs, les buts et dans l'intérêt de l'entreprise constituent ces problèmes. Il n'en demeure pas moins que les théories des Ressources Humaines soient en mesure de satisfaire toutes les attentes des salariés. Les théories des Ressources Humaines reposent sur l'idée selon laquelle il est possible d'expliquer l'effort fourni par la Ressource Humaine dans l'accomplissement de son travail. Le désir de partir ou l'intention de quitter l'entreprise sont fonction de leurs degrés de satisfaction et d'implication. Ces buts passent par la nécessité de la motivation d'une part, et de l'obligation de fidéliser le personnel d'autre part (REHM, 2003)8(*). Les deux exigences (motivation et fidélisation) devant être distinguées.

Appréhender les théories des Ressources Humaines en spécifiant la Fonction Ressource Humaine et la notion de fidélisation (section1), les variables explicatives de la fidélisation et leur dépassement des théories de la motivation (section2) constituent l'ossature de ce chapitre premier.

SECTION 1 : THEORIES DES RESSOURCES HUMAINES.

Il s'agit de cerner la Fonction Ressource Humaine (FRH) depuis son origine jusqu'à nos jours, puis de présenter les théories de la fidélisation.

I.1.1. FONCTION RESSOURCE HUMAINE.

La présentation des étapes de développement de la Fonction Ressource Humaine (FRH) nous amène à considérer la Gestion des Ressources Humaines (GRH) comme variable stratégique dans une organisation.

I.1.1.1. Evolution d'une fonction Personnel à une fonction Ressource Humaine.

L'analyse de l'évolution de la fonction personnel se fera sur un double plan, historique et comparatif des deux fonctions (fonction Personnel et fonction Ressource Humaine).

I.1.1.1.1. Historique

Les prémices de la fonction personnel remonteraient selon certains auteurs, FOMBONNE (1988), MARTORY et CROZET (1990), (BOUREAU et al, (1997)9(*), à 1850, ou après la première guerre mondiale. En 1920, elle prend son plein essor avec « les trente glorieuses », et puis arrive « l'âge adulte » vers 1960. A chaque période, l'activité est centrée sur différents domaines, et les appellations courantes évoluent. Ce n'est qu'en 1990 que se généralise l'appellation « Ressources Humaines ».

Tableau 1.1 : L'évolution de la fonction RH

Période
Phase d'administration

Phase de gestion

Phase de développement

A

B

C

D

1850

1916

1916 1936

1940

1950

1960

1970

1980

1990

Les

Prémices

Emergence d'une fonction autonome

Essor de la fonction

Age adulte

Les managers

Vers le management stratégique

Activité

Dominante

Administration,

règlements,

paie, sanctions ;

Négociation, relations sociales

Motivation, dynamisation, formation ;

Adaptation, prévision,

gestion ;

Nom

Commun

de la fonction

Service paie, service de personnel

Relations sociales

Relations

humaines

Ressources Humaines

Source: Boureau et al, 1997, p.18

La fonction RH est d'émergence récente en Occident et davantage en Afrique. Elle naît à la faveur de l'essor de l'industrie. Les travaux de MAYO10(*) qui, ont révélé la dimension humaine et sociale au travail sont à la base de la GRH.

A l'heure actuelle, les Ressources Humaines (RH) rentrent dans un champ de compétences en entreprise et correspondent à un domaine de savoir des sciences de gestion.

L'existence de la fonction personnel, mieux de la fonction RH au sein de l'organisation n'est plus contestée. Elle reste parfois sujette aux critiques accusant sa non importance apparente dans une perspective essentiellement productive (MARTORY et CROZET 1990). A cause de l'importance sans cesse croissante accordée à l'Homme au sein des organisations au fil du temps, la définition du contenu de cette fonction met en exergue de profondes divergences.

I.1.1.1.2. Différence conceptuelle entre approche Personnel et approche Ressource Humaine

Loin d'être un simple changement de dénomination nous assistons plutôt à un changement de perspective.

L'approche Personnel considère le travailleur comme une source de coûts à minimiser, un actif comme les autres, un sujet qui a des droits et des devoirs. Cette approche personnel est substituée par une autre, assimilant le personnel à une ressource dont l'utilisation doit être optimisée (investissement), (PERETTI, 2003).

MOUSSA MOUSTAPHA (2004) va établir une différence entre l'approche Personnel et l'approche Ressource Humaine à travers le tableau synoptique ci-dessous.

Tableau 1.2 : Les approches Personnel et Ressource Humaine

Personnel

Ressource humaine

· Variable d'ajustement

· Actif comme les autres

· Coût à minimiser

· Sujet qui a des droits et des devoirs

· Variable stratégique

· Actif spécifique

· Investissement

· Sujet porteur de culture, d'aspirations et d'attentes et ne doit pas être traité comme un simple sujet de droit

Source : Moussa Moustapha, (2004).

La ressource gérée est vivante, elle pense, réagit, a des attentes et des stratégies, contrairement aux autres ressources (marchandises, machines, bâtiments...) gérées par l'entreprise. Elle ne peut être réduite à un capital de connaissances ou d'informations.

Comparée à d'autres fonctions (financière, commerciale, production, technique), la GRH comprend une double dimension qui lui est propre : une dimension « management » et une dimension « gestion de la ressource ».

La dimension managériale couvre les questions de contour, de missions, d'organisation et d'activation de la fonction tandis que la dimension «ressources » couvre les questions de l'acquisition, de l'entretien, de la valorisation et de l'enrichissement du capital humain.

I.1.1.2. Etat des lieux de la GRH actuelle

Aujourd'hui, la Gestion des Ressources Humaines a dépassé le stade de la paie, de la sécurité pour une responsabilité plus grande et importante. Elle est considérée comme acteur stratégique à travers ses finalités dans un univers dynamique et concurrentiel.

I.1.1.2.1. Gestion des Ressources Humaines : un acteur stratégique

Les premiers travaux sur la GRH comme stratégique datent des années 1980, avec des ouvrages publiés des deux côtés de l'Atlantique (FOMBRUN, TICHY & DEVANNA, 1984 ; BESSEYRE DES HORTS, 1988).

La GRH se définit sous l'angle d'un domaine d'étude comme : « une discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés, utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans les organisations11(*) ».

D'après BERNARD (2002), la GRH est l' « ensemble des pratiques de gestion concernant les individus, visant à valoriser et développer la qualification de ces individus et celle du collectif de travail ».

Le renouveau de la GRH en rapport avec les nouvelles missions qui lui sont assignées, est appelé à jouer un rôle plus stratégique et doit donc naturellement participer à l'élaboration du processus stratégique.

Y. TUVAL de KPMG Consulting France (2003), pense que « dans la réussite des firmes, les Ressources Humaines constituent le premier enjeu avec la gestion des compétences et des savoirs, la motivation du personnel pour changer de comportement, l'adéquation des profils avec les postes près des clients, la révision des systèmes de mesure et d'évaluation ».

D'autre part, les salariés sont appréhendés comme étant en mesure de fournir un avantage concurrentiel à leur entreprise, et deviennent « l'actif le plus important de l'organisation » (LEPAK et SNELL, 1998). Émerge alors une gestion renouvelée des Ressources Humaines, caractérisée par une « considération accrue pour l'élément humain et le rôle important qu'il peut jouer dans l'organisation » (GUERIN et WILS, 1992).

Le développement de cette dimension stratégique qui a été de plus en plus revendiquée par les acteurs eux-mêmes au cours des années 1990 est légitime. La participation de la fonction RH à la définition de la stratégie et le rôle de la Direction des Ressources Humaines (DRH) en tant que « business partner » sont par exemple, des caractéristiques récurrentes des convictions exprimées par les chercheurs et praticiens, pour préciser le sens du positionnement stratégique de la fonction RH (GRATTON, 2000 ; MEIGNANT, 2000 ; KLARSFELD & LOZIER-LEROUX, 2002)12(*).

La GRH pourrait favorablement contribuer à la création de la valeur ajoutée dans l'organisation ayant réussi le passage d'une gestion traditionnelle des hommes à la gestion moderne. Elle pourrait en tirer un avantage concurrentiel indéniable, car, c'est le genre d'avantage que les concurrents ont du mal à imiter (DEVANNA, 1996).

I.1.1.2.2. Finalités de la Gestion des Ressources Humaines

Pour BLANCHOT ET WACHEUX (2002), une meilleure maîtrise des finalités stratégiques de la GRH contribue à la performance de l'entreprise et à la création de valeur. Ils attribuent sept finalités stratégiques à la GRH :

· La première finalité stratégique de la GRH est l'attraction des compétences requises par l'intermédiaire des pratiques de recrutement, de rémunération, de formation et de gestion des carrières.

· Le développement des compétences requises est la seconde finalité stratégique de la GRH. La formation permet d'adapter les jeunes recrutés à la spécificité de l'entreprise et d'adapter les compétences aux exigences évolutives de l'environnement.

· La mobilisation des salariés, autre finalité de la GRH, influence également la performance individuelle et collective en canalisant les énergies au mieux des intérêts de l'entreprise.

· À travers la planification des effectifs, la flexibilité, l'organisation du travail et la mobilité, la GRH vise la conservation des compétences requises, quatrième finalité de la GRH.

· Les trois dernières finalités de la GRH présentées par BLANCHOT ET WACHEUX (2002) sont les contraintes juridiques, la contrainte d'efficience c'est-à-dire la maîtrise de la masse salariale et des coûts, des outils et activités de GRH et enfin, la contrainte éthique entendue comme la nécessité ou la pression pour le respect d'un ensemble de normes sociales qui dépassent le cadre de la loi. Il s'agit des normes d'équité, de transparence, d'employabilité ou de respect des droits de l'homme.

Quant à LOUART (1991), la GRH doit être orientée vers les hommes et pas seulement vers les résultats organisationnels. Cependant, cette finalité est complémentaire aux deux autres : choisir, conserver et qualifier les hommes dont l'organisation a besoin, et aider à un travail collectif efficace et créateur.

DRUCKER (1986), estimait qu'il fallait dire « adieu à la fonction personnel classique ». Pour lui, plusieurs types de GRH pouvaient co-exister. 

Certains auteurs considèrent que la période de la GRH est déjà révolue (SALLES, 1988). Mais, quelque soit l'appellation, il importe de conserver un équilibre entre trois pôles :

· une gestion « administrative » qui reste un fondement essentiel du système ;

· une gestion « technocratique » qui définit une adéquation des emplois et des profils individuels ;

· une gestion « sociale » qui est centrée sur l'écoute et la satisfaction des besoins des individus et des groupes.

Cet équilibre peut varier selon la culture, la stratégie de chaque entreprise et par les pratiques des GRH telles que la motivation et la fidélisation. Cette dernière fera l'objet de notre deuxième paragraphe.

I.1.2. THEORIES DE LA FIDÉLISATION

Une des principales dimensions de la Gestion des Ressources Humaines à laquelle la fidélisation se propose d'apporter des solutions est la rétention des salariés.

Dans les lignes qui suivent, nous allons spécifier les différentes approches de définition, présenter les enjeux de la fidélisation et identifier les deux orientations conceptuelles de la fidélisation.

I.1.2.1. Les différentes approches de définitions

Les théories de la fidélisation suscitent un grand intérêt pour les organisations, mais posent encore de nos jours le problème de définition. Elles peuvent être appréhendées suivant les approches étymologique, courante, marketing et GRH.

I.1.2.1.1. Approche étymologique

La notion de fidélisation vient du mot « fidélité » qui est une valeur universellement consacrée et reconnue, depuis les temps les plus anciens. Elle vient du mot latin fidelitas qui est proche des mots fides qui signifie (foi) et foedus qui désigne (pacte, convention, alliance). La fidélité renvoie à l'idée de confiance, de croyances et de valeurs partagées. Elle a pour antonymes trahison, inconstance, et pour synonymes attachement, engagement, loyauté.

I.1.2.1.2. Approche courante

D'après LE NOUVEAU PETIT ROBERT (1993), « fidéliser » est le fait de « rendre fidèle (un client) ; rendre (le consommateur) attaché à un produit ». Pour Le LAROUSSE (2003), « fidéliser » est le fait de « s'attacher durablement à une personne, à une chose par des moyens appropriés ».

I.1.2.1.3. Approche marketing

Dans le domaine du marketing, de nombreux auteurs ont travaillé sur la fidélisation des clients. Toutefois nous retiendrons donc que fidéliser consiste à créer un attachement, une confiance qui amène le client à venir automatiquement chez vous.

La fidélisation de la clientèle est un ensemble d'actions à porté stratégique permettant à l'entreprise de conserver sa clientèle rentable à travers une démarche marketing efficiente, tout en développant un sentiment de sécurité pour le client sur le caractère mutuel, bénéfique de la relation commerciale (J.BON et E.TISSIER-DESBORDES, 2000).

La fidélisation se rapproche du commerce éthique dans lequel l'entreprise développerait une politique commerciale et marketing visant à établir une relation particulière entre le client et son fournisseur, centrée sur le partage d'intérêts et/ou de valeurs (tangibles ou intangibles) au bénéfice des deux parties13(*).

Pour paraphraser Le Professeur BENAVENT, il faut arriver à ce que le client fasse l'économie du calcul économique. Qu'il cesse de se poser des questions sur la motivation de « ré achat » mais qu'il intègre cet acte comme une continuation d'une relation librement consentie14(*).

Le concept de fidélité traduit l'attachement d'un consommateur ou d'un client à une marque, à un magasin ou à un fournisseur.

I.1.2.1.4. Approche de la GRH

Plusieurs travaux sur les pratiques des GRH ont été réalisés par : LEWICKI, (1981) ; LOUART, (1991) ; PERETTI, (2001); CHAMINADE, (2004) ; BRUNETEAUX, (2005) ; et ont eu du mal à trouver une définition consensuelle de la fidélisation des salariés.

LOUART (1991) définit la fidélisation comme la « politique visant au maintien de certains salariés dans l'organisation ». Autrement dit, la fidélisation serait l'« ensemble des mesures permettant de réduire les départs volontaires des salariés » (PERETTI, 2001).

Les avantages professionnels en nature tels que avantages financiers, profil de carrière, offre de formation, proposés par les organisations, aux personnels à fortes compétences, ont par conséquent pour but de retenir certains salariés (LEWICKI, 1981).

La fidélisation est l'action volontaire de l'entreprise de mettre en place un environnement qui maintienne durablement l'attachement de ses salariés à elle-même (CHAMINADE, 2004).

En fait, toutes ces actions ayant pour vocation de rendre l'individu « captif » pourraient être qualifiées de pratiques de rétention. En effet, il semblerait qu'elles soient susceptibles de développer davantage un lien d'attachement type « rétention » (basé sur l'intérêt calculé de maintenir la relation) plutôt qu'un lien d'attachement type « fidélité » (qui est lui, certes, basé sur l'intérêt personnel mais également sur l'identification aux valeurs de l'entreprise).

Pour BRUNETEAUX, (2005), fidéliser revient à encourager le sentiment réciproque d'attachement et la rétention de certains salariés à fortes compétences.

La fidélisation serait donc le fait d'attirer et retenir durablement le personnel hautement qualifié et l'inciter à travailler selon les valeurs et l'intérêt de l'organisation, de rendre un salarié attaché à son entreprise15(*).

CHAMINADE (2004) a schématisé l`équation de la fidélisation suivant ce modèle :

Fidéliser = attirer les talents + maintenir les compétences + avoir des salariés qui s'investissent dans leur entreprise et leur travail.

Finalement, la fidélisation serait donc le fait de rendre un salarié fidèle à son entreprise.

I.1.2.2. Enjeux de la fidélisation des Ressources Humaines

Le départ des salariés performants, compétitifs, et compétents engendre pour toute organisation les coûts élevés. La fidélisation des RH poursuit donc un objectif classique de rétention des salariés. Tous les salariés qui éprouvent le désir de quitter leur entreprise ne réussissent pas à le faire, ce qui se traduit par un sentiment de résignation et engendre des recherches de compensation sous des formes diverses tels les comportements sociaux dysfonctionnels.

Réduction des dysfonctions sociales et développement de la valeur organisationnelle constituent l'ossature de ce sous paragraphe.

I.1.2.2.1. Réduction des dysfonctions sociales

Le dysfonctionnement social peut se définir à la suite de MARTORY et CROZET (1988) comme « une perturbation affectant le fonctionnement d'une organisation, qui trouve tout ou partie de ses origines dans une modification du comportement des salariés ». Selon cette définition, l'individu détient une part importante de responsabilités dans la mesure où il est présenté comme un des artisans à l'origine des conditions qui conduisent à la « pathologie organisationnelle ».

Des disciplines comme la psychologie du travail ou l'ergonomie montrent que, les salariés identifient des sources de perturbations et prennent à leur charge, l'écart entre le prescrit et le réel en trouvant des solutions pour que le système fonctionne. Si le caractère social de la dysfonction renvoie aux aspects humains, celui-ci concerne non seulement les personnes dans leurs rapports à leur travail quotidien, mais également les liens des individus entre eux dans un univers de travail.

I.1.2.2.2. Développement de la valeur organisationnelle

Apprécier le facteur humain en termes de ressource procède d'un mouvement par lequel on lui permet de réinvestir une position centrale dans le processus économique de l'entreprise. Les RH sont bien plus qu'une simple variable d'ajustement.

PORTER (1986), dans son modèle de chaîne de valeur, classe les Ressources Humaines dans le groupe des activités de soutien, considérant la nature transversale de la fonction. Le salarié intervient à tous les degrés du processus de création de la valeur.

L'efficacité au travail étant le premier niveau de participation de Ressources Humaines dans le développement de la valeur organisationnelle. Cette efficacité s'exprime par le degré de participation dans l'acte de production proprement dit. Ainsi, dans leur travail, les employés peuvent se limiter au cadre prescrit ou le dépasser en recherchant des solutions propres pour assurer la continuité des processus de production.

L'apport des RH à la valeur organisationnelle se situe également à un second niveau. Celui expliqué par des comportements volontaires de retrait. Pour GUPTA et JENKINS (1986), ces comportements correspondent à « des réponses volontaires à des conditions d'emploi considérées comme nuisibles, destinées à accroître la distance physique et / ou psychologique entre l'employé et l'organisation »16(*).

Le rôle des pratiques de management des Ressources Humaines est ici essentiel. Elles contribuent à la création de la valeur organisationnelle en stimulant les salariés pour qu'ils développent des comportements d'efficacité au travail tout en veillant au maintient du climat organisationnel en vue d'assurer leur bien être professionnel.

I.1.2.3. Différentes visions de la fidélisation du salarié à son entreprise

Nous avons identifié quatre formes possibles de fidélisation du salarié à partir des approches du marketing relationnel : la fidélité, la rétention, la dépendance et l'inertie. Nous aboutissons ainsi à une séparation des employés ayant des raisons différentes de fidélité à leur entreprise. Les deux principales raisons («Intérêt personnel» et « Valeurs de l'entreprise ») présentées par la figure ci-dessous.

Figure 1.1 : Double raisons de la fidélité salarié-organisation et ses quatre formes

Intérêt Personnel

Rétention Fidélité

Inertie Dépendance

Valeurs de l'Entreprise

Source : Rébiha Meyssonnier, (2003) p.6

Pour un salarié, maintenir une relation stable et durable avec son entreprise soit parce que l'intérêt personnel guide son choix de rester, soit parce que son adhésion aux valeurs de l'organisation l'incite à continuer la relation.

I.1.2.3.1. La vision « autonome » (pression interne)

Dans une perspective attitudinale, cette première vision suppose que la fidélisation est voulue, et librement consentie. L'individu désire, après mûre réflexion, continuer la relation ; il s'agit d'un choix « libre » et réfléchi, qu'il soit de nature affectif et/ou cognitif. Le salarié s'appuyant sur son individualité, développe librement, de façon volontaire et autonome, un attachement à l'égard de l'entreprise (pression interne).

Des éléments positifs de la relation comme la satisfaction au travail, la confiance envers l'organisation soutiennent la fidélisation. Dans le cas où ce lien positif envers l'organisation serait de nature à la fois affective et cognitive (attrait à la fois amical et raisonné vis-à-vis de l'entreprise), on parlera plutôt de « fidélité ». S'il est de nature uniquement « calculée » (relatifs aux intérêts professionnels de continuer le lien) on parlera alors de « rétention ».

I.1.2.3.2. La vision « dépendance » (pression externe)

Précisons que pour WEINER (1982), les objectifs de l'organisation se manifestent sous la forme des normes sociales internalisées par l'individu. Le salarié pense qu'il est nécessaire d'être fidèle à l'entreprise parce que c'est normal et c'est son devoir (pression externe). En raison de cette obligation morale et normative, il semblerait que la fidélisation à l'organisation décrive un état de « dépendance ».

D'autre part, comme le suggère le modèle de BLIEMEL et EGGERT (1998) sur les échanges durables client-fournisseur, l'inertie au changement peut être un facteur explicatif de la relation de long terme. Selon ces auteurs, le changement suppose des efforts ou des actions inhabituelles à entreprendre.

Dans le même sens, pour THEVENET (1992), l'individu peut adhérer aux buts et aux valeurs de l'entreprise en adoptant une attitude passive, voir béate. Ainsi, le salarié guidé parfois par l'habitude ou la routine, ne se pose pas de questions et poursuit la relation sans grande volonté, ni obligation. En raison de cette passivité, la fidélisation décrirait dans ce cas, un état d' « inertie ».

Nous retenons que l'intérêt personnel ou les valeurs de l'entreprise guident le salarié à développer une relation stable et durable avec l'organisation, ceci dans la mesure où les salariés peuvent être dans l'une ou l'autre de ces situations.

SECTION 2 : ORIENTATIONS CONCEPTUELLES DE LA FIDELISATION ET

CADRE REDUCTEUR DES THEORIES DE LA MOTIVATION

Cette section vise dans un premier temps à présenter les orientations conceptuelles de la fidélisation, puis dans un second montrer la différence entre les théories de la fidélisation et les théories de la motivation, et en donner quelques éléments de différentiation de ces deux notions qui peuvent paraître ambiguës.

I.2.1. LES ORIENTATIONS CONCEPTUELLES DE LA FIDELISATION

Les Sciences de Gestion analysent la problématique de la rotation du personnel, de leur relation avec l'organisation au travers des théories de la fidélisation centrées sur les théories de la satisfaction et de l'implication de salariés.

I.2.1.1. Théories de la satisfaction

La satisfaction est définie couramment comme un sentiment de bien-être. C'est le « plaisir qui résulte de l'accomplissement de ce qu'on attend, désire ou simplement d'une chose souhaitable » (LE ROBERT, 1993).

La satisfaction a des conséquences sur le comportement des individus. Elle influence les comportements de retrait (absentéisme, roulement, retard, départ volontaire de l'entreprise). Aussi, a-t-elle un impact sur la fidélité à l'entreprise.

Une bonne compréhension des théories passe par une analyse des sources de la satisfaction et des comportements de retrait.

I.2.1.1.1. Sources de la satisfaction

La satisfaction au travail est « un état émotionnel correspondant au plaisir qui résulte de l'accomplissement d'une attente ou d'un désir » LOCKE (1976). Il s'agit d'une réponse affective et émotionnelle de la personne face à son emploi.

La satisfaction résulte de l'adéquation entre les perceptions que la personne a des différents aspects de son emploi et les perceptions qu'elle a quant à ce que devraient être les différentes facettes de son travail. La satisfaction dépend du niveau de divergence entre ce que la personne désire et ce qu'elle en retire.

Par rapport à son emploi, l'individu peut avoir des attentes, éprouver des souhaits ou des désirs et dont l'accomplissement peut entraîner la satisfaction au travail (ROUSSEL, 1994). La satisfaction a trois origines relatives, au contenu du travail, aux récompenses et à la qualité des relations et sont liées respectivement à ces trois paradigmes : l'homo faber, l'homo oeconomicus, et l'homo sociologicus17(*).

I.2.1.1.1.1. l'homo faber : le contenu du travail comme source de satisfaction

Elle fait référence à l'épanouissement dans l'acte de travailler lui-même « se faire plaisir en travaillant ». On peut dire que l'ensemble des salariés sont aujourd'hui dans une meilleure situation, en effet, lorsque grandit la liberté d'initiative dans le travail, grandit également la chance du salarié de se reconnaître dans l'acte de production, de trouver un plaisir personnel, à mettre ses compétences au service d'oeuvres individuelle ou collective en étant plus autonome.

Le travail appartient davantage à son auteur, néanmoins il y a un risque si cette autonomie s'accompagne d'une pression plus forte sur les contraintes de temps, de qualité. Le risque de valorisation des salariés les moins compétitifs augmente, l'autonomie n'est un facteur de satisfaction que si les conditions dans lesquelles elle s'exerce permettent réellement au salarié de réaliser le programme qui a été fixé d'un commun accord avec la hiérarchie. Au cas contraire, l'autonomie relève les défaillances de l'employé (son incompétence) et cela crée des formes de détresse psychologique.

I.2.1.1.1.2. l'homo oeconomicus : la rétribution comme source de satisfaction

Elle lie la satisfaction au travail à sa rétribution et en fonction du marché. Certains salariés restent mécontents de leur rétribution, car le surcroît des responsabilités n'est toujours pas compensé par les primes ou avantages supplémentaires. Ainsi, par exemple, on constate que pendant leur vie professionnelle certains salariés n'ont pas connus d'augmentation de salaire, cela signifie que l'entreprise n'attache aucune importance à l'expérience de son personnel et quelle offre aucune perspective de carrière, ce personnel n'éprouve que de l'amertume, de la désolation. Il existe un lien de cause à effet entre la satisfaction, les gratifications économiques (rémunération), matérielles (maison de fonction, voiture de service), et les perspectives de développement professionnel.

I .2.1.1.1.3.L'homo sociologicus : le rapport social comme source de satisfaction

La reconnaissance du travail effectué constitue un facteur essentiel de motivation. Dans un environnement concurrentiel tous les salariés deviennent sensibles à la reconnaissance de leur travail et de leurs compétences par leurs collègues et surtout par les supérieurs hiérarchiques. Cette reconnaissance devient plus difficile lorsque le rapport de travail s'individualise.

Les nouvelles formes d'organisation du travail (NFOT) conduisent à la disqualification sociale des salariés les moins aptes à relever les défis attendus. Les nouvelles méthodes de management renforcent la performance individuelle et créent un environnement qui favorise l'implication maximale dans le travail.

I.2.1.1.2. Comportements de retrait 

Les comportements de retrait correspondent à une prise de distance de la part d'un salarié à l'égard de son entreprise. L'absentéisme et le roulement des effectifs sont deux formes de retrait liées à la performance des organisations et à la satisfaction que les personnes impliquées retirent de leur participation au bon fonctionnement de ces organisations.

I.2.1.1.2.1. l'absentéisme

L'absentéisme est le fait de ne pas se présenter au travail lorsqu'on est censé le faire, que ce geste soit motivé ou non.18(*) Il se traduit par des journées perdues qui autrement seraient productrices, d'où son impact négatif sur la productivité de l'entreprise.

BURKE et WILCOX (1972), signalent que la décision d'un individu de s'absenter est une version miniaturisée d'une décision plus importante celle de quitter définitivement l'entreprise.19(*) WEISS, D. (1978), voit dans l'absentéisme une forme de refus de travailler, une décision laissée en grande partie au choix des travailleurs surtout lorsqu'il s'agit d'absence de courte durée.

La maladie ou l'état d'incapacité physique temporaire due à des accidents de travail ou à des accidents routiers sont de façon générale comme étant les causes principales de l'absentéisme. D'autres facteurs peuvent expliquer l'absentéisme sans qu'on puisse le démontrer avec certitude, surtout les absences de courtes durées qui, sous le couvert de la maladie parfois bénigne, sont attribuables à une certaine désaffection des employés pour le travail, et les conditions financières ou physiques qui prévalent à un moment donné.

Les coûts cachés permettent d'avoir une meilleure idée de ses répercussions sur la productivité, puisque cela varie d'une entreprise à une autre.

I.2.1.1.2.2. le roulement des effectifs

Le roulement du personnel « turn-over » traduit l'ampleur des mouvements d'entrées et de sorties des effectifs au service d'une entreprise au cours d'une période donnée.

Les employés embauchés au cours d'une période donnée, soit pour remplacer ceux qui ont quitté, soit pour combler des nouveaux postes par suite d'une croissance de l'entreprise constituent les « entrées ».

Les employés qui ont quitté l'entreprise par suite d'un licenciement, d'un congédiement, d'un départ volontaire (évolution dans la carrière, meilleures conditions de travail...) ou involontaire (retraite, incapacité totale, décès) constituent les « sorties ».

Le « turn-over » n'est pourtant pas un mal absolu, les entreprises comme n'importe quel corps social ont besoin de « respirer », d'avoir régulièrement des personnes qui entrent et qui sortent. Le roulement du personnel étant un retrait définitif de la situation de travail.

Les causes profondes qui accentuent son évolution sont endogènes et exogènes.

§ Les causes endogènes (internes à l'entreprise) peuvent être reparties en deux grandes catégories :

· les causes reliées à la nature du travail (nature des tâches, climat de travail, rémunération).

· les causes reliées à des facteurs d'hygiène ou de mécontentement (supervision, groupe de travail, conditions physiques de travail...).

§ Les causes exogènes (externes à l'organisation) expliquent le taux de roulement (conjoncture économique, marché de travail, secteur d'activité).

Les deux phénomènes (absentéisme et turn-over) ont un lien très étroit, l'absentéisme constitue un retrait temporaire et épisodique, alors que le roulement traduit un retrait définitif. Ainsi, la satisfaction du personnel agit favorablement sur ces variables en les réduisant considérablement.

Les salariés satisfaits dans leur travail peuvent s'impliquer davantage et contribuer à l'atteinte des objectifs à long terme de l'entreprise.

I.2.1.2. Théories de l'implication

L'implication a une influence considérable sur les comportements et attitudes des salariés vis-à-vis de l'organisation. Elle permet au salarié d'exprimer librement son attachement et sa loyauté à l'entreprise.

La définition de l'implication nous permettra d'identifier les composantes de celle-ci, mais en plus d'en spécifier ses conditions.

I. 2.1.2.1. Qu'est ce que l'implication ?

L'implication peut être envisagée sous deux approches : l'approche comportementale (actions passées qui lie l'individu à l'organisation), et l'approche attitudinale (sentiment d'appartenance de l'individu à son organisation).

Très sollicitée dans les études sur la motivation et la satisfaction, l'attitude est généralement définie comme « une organisation durable des croyances à propos d'un objet ou d'une situation prédisposant un individu à répondre d'une manière préférentielle» (ROKEACH, 1968)20(*).

THEVENET (1992) considère l'implication comme « une notion qui traduit et explicite la relation entre la personne et l'entreprise ».

ALLEN et MEYER (1996) précisent que l'implication est « un ensemble de prédispositions mentales ou un état psychologique (sentiments et/ou croyance) concernant la relation d'un employé avec l'organisation ».

De la même façon, pour CHARLES-PAUVERS (1998), l'implication organisationnelle est « le lien qui unit l'individu à l'organisation; il représente une prédisposition à agir, résulte d'échanges, d'attentes réciproques entre l'individu et l'organisation».

Ainsi, après de nombreux travaux de clarification, beaucoup d'auteurs admettent aujourd'hui que ce lien salarié-entreprise peut être de différentes natures : affective, instrumentale ou normative.

I.2.1.2.2. Les composantes de l'implication

Trois approches peuvent nous permettre de présenter les composantes de l'implication : l'approche affective, l'approche instrumentale et l'approche normative.

I.2.1.2.2.1. l'approche affective

Cette perspective est la plus répandue au sein de la communauté scientifique. Elle traduit l'idée d'un lien affectif ou émotionnel d'un salarié envers son organisation (ALLEN et MEYER, 1990). Longtemps discutée, la définition de l'implication affective basée sur l'idée de PORTER, STEERS et MOWDAY (1974, 1982) est aujourd'hui largement admise.

L'implication organisationnelle reflète la force de l'identification du salarié à son entreprise. Elle correspond à son attachement psychologique et se caractérise « par une forte adhésion du salarié dans les buts et les valeurs de l'organisation, par une disposition de la personne à agir, à faire des efforts pour l'organisation et par un fort désir de rester membre de l'organisation ».

Pour PAILLE et YANAT (1999), la dimension affective de l'implication reflète un attachement à l'organisation profondément « ancré dans la sphère des émotions », comme s'il s'agissait d'un lien « viscéral ».

I.2.1.2.2.2. l'approche instrumentale (calculée)

La dimension instrumentale est relative aux coûts associés au départ de l'organisation (COMMEIRAS, 1994). Cette approche inspirée de la théorie des avantages comparatifs (BECKER, 1960) indique que les acquis ou les investissements d'une personne seraient perdus si elle décidait de rompre la relation avec l'entreprise. De là, découle la dénomination d'implication « calculée ».

S'appuyant sur cette théorie, COMMEIRAS (1994) rappelle qu'il existe deux types de facteurs explicatifs ou d'avantages acquis du fait de la relation salarié-entreprise : les facteurs extrinsèques tels que le salaire, la position hiérarchique, et les facteurs intrinsèques telles que les relations interpersonnelles.

A partir des travaux de BECKER (1960) et de ALLEN et MEYER (1984), CHARLES-PAUVERS (1998) synthétise cette approche et rappelle que « l'implication représente pour le salarié, une sorte d'investissement dans l'organisation, auquel il attribue une valeur et qui serait perdu pour lui, s'il quittait l'organisation. Ce coût perçu de départ est d'autant plus élevé que le salarié ne perçoit pas de travail pour remplacer ou compenser ses investissements passés ».

I.2.1.2.2.3. l'approche normative

Cette perspective est caractéristique du « respect des conventions sociales que nourrit une personne à l'égard de son entreprise » (PAILLE et YANAT, 1999).

WIENER (1982) à l'origine de ce point de vue, définit l'implication comme « l'ensemble des pressions normatives internalisées qui poussent un individu à agir dans le sens des objectifs et des intérêts de l'organisation, et à le faire non pas pour en retirer un bénéfice mais parce qu'il est bon et moral d'agir ainsi ». La norme représente l'influence sociale à laquelle un individu est soumis et c'est précisément en fonction de la norme « internalisée » (acceptée comme sienne) que la personne adopte les attitudes attendues par l'organisation.

Très tôt, ETZIONI (1961) explique que, le concept de valeur est le fondement des lignes de conduite adoptées par les individus dans leurs relations à l'égard des organisations. Pour ce dernier, les entreprises, par leurs structures, définissent des normes de comportement et imposent aux individus le contenu de la relation et donc l'implication. Ainsi, l'intériorisation des normes et des valeurs de l'entreprise par les individus contribue à maintenir un haut degré d'attachement à l'entreprise (BERNARD, 1991).

On constate ainsi « une adhésion sous contrainte des individus à un contexte social qui s'impose à eux ». Cet « adhésion imposée » est au coeur du concept d'implication normative développé par WIENER (1982).

I.2.1.2.3. Les conditions de l'implication

L'implication demande trois conditions afin qu'elle soit effective. Il s'agit de la cohérence, de la réciprocité et de l'appropriation.

I.2.1.2.3.1. La cohérence

Les salariés doivent comprendre la cohérence des actions pour y adhérer. Pour ce faire, la communication apparaît comme un outil indispensable pour véhiculer l'information. Elle ne devrait pas servir qu'à faire connaître une décision en vue de la faire appliquer.

La communication doit permettre de véhiculer les orientations de l'entreprise et c'est un véritable outil de mobilisation des ressources humaines. Seule la cohérence de l'ensemble de la politique générale de l'entreprise pourrait générer les comportements adéquats et serait finalement gage de succès.

I.2.1.2.3.2. la réciprocité

L'implication du personnel dans l'entreprise dépend de l'implication de l'entreprise vis-à-vis de ses collaborateurs. La réciprocité ne se traduit pas uniquement en terme de rémunération, le maximum exige, respect et reconnaissance. Elle dépendra donc des perceptions retirées par les salariés sur leur travail et se décline selon trois aspects :

Les valeurs, les systèmes de gestion, la relation managériale.

I.2.1.2.3.3. l'appropriation

L'expérience professionnelle acquise, le résultat obtenu par un personnel impliqué, lui appartiennent partiellement et forgent ce sentiment d'appropriation.

Elle est suscitée par le sentiment de maîtrise personnelle de la situation avec le possible soutien d'un manager. L'individu fait sien son lieu de travail, ses outils de travail ; et il en va de même pour les décisions ou son expertise a été requise, des politiques d'organisation du travail et de développement des modes de management.

L'appropriation au delà du caractère personnel peut-être développée grâce à la participation du salarié aux résultats de l'entreprise. Celle ci peut la susciter en présentant l'avenir, sa compréhension facilitera le lien à faire avec des stratégies et le passé, résultat d'une expérience, les questions ou les incertitudes.

I.2.2. DEPASSEMENT DES THEORIES DE LA MOTIVATION

Dans ce paragraphe, il sera d'abord question de cerner la notion de motivation, ensuite d'évoquer les théories qui sous-tendent la motivation dans un contexte de concurrence, de changement et d'innovation.

I.2.2.1. La notion de motivation

Le concept de motivation est apparu dans les années 1930 avec l'école des relations humaines. Son objectif était de développer la performance individuelle en favorisant le travail collectif.

La motivation au travail est l' « ensemble des aspirations qu'un travailleur attache à son emploi et qu'il attend de voir s'y réaliser, en fonction du travail accompli, de la reconnaissance de ce travail par l'entreprise »21(*).

La motivation désigne le « degré d'engagement d'un salarié dans la réalisation d'une action proposée par l'organisation » (généralement par le chef hiérarchique direct)22(*).

Le niveau de motivation d'un individu ne dépend donc pas seulement de lui, mais il dépend également de son environnement. Ce concept recouvre l'ensemble des forces exogènes (liées à l'environnement), par exemple, le caractère privé ou public de l'entreprise va influencer la perception de l'instrumentalité de la performance par rapport à la rémunération. Les cadres du privé pensent davantage que leur augmentation, promotion dépendent de leurs performances. Le système de rémunération (payement à l'heure ou à la pièce) peut également influer sur cette perception23(*). Ou alors endogènes (liées à une personnalité), qui va influencer la perception de l'instrumentalité et de la valence.

Un facteur important est le « lieu de maîtrise » (locus of control). Il s'agit d'une notion propre à la théorie de l'attribution selon laquelle chaque individu aurait une tendance plus ou moins grande à s'attribuer ses succès et à imputer ses échecs à des éléments extérieurs.

Des facteurs externes et internes agissent sur une personne pour l'inciter à se conduire d'une certaine manière ou d'une manière spécifique en vue d'atteindre un objectif donné (ERIC BITTAR, 1996).

Ces facteurs de motivation internes ou dispositionnels, et externes ou situationnels, sont changeants et propres à chaque individu. Le niveau de motivation peut « être soit faible, soit fort, variant à la fois entre les individus à des moments déterminés, et chez une même personne à différents moments, et selon les circonstances » (PINDER, 1984, P.8).

Pour mieux répondre à ces questionnements, les théories de la motivation se subdivisent en deux grandes catégories : Les théories du contenu et les théories du processus.

I.2.2.2. Typologie des théories de la motivation

Classiquement, les théories de la motivation ont été regroupées en deux grandes catégories : les théories dites du contenu et les théories du processus.

I.2.2.2.1. Les théories dites du contenu

Elles précisent les différents résultats auxquels les travailleurs sont attachés et qui peuvent les mobiliser dans l'accomplissement de leur tâche. Ces théories s'efforcent de répondre à la question : qu'est ce qui motive les individus à travailler ? (COPIN ; 2000). C'est une théorie des besoins, des mobiles et des valeurs.

MASLOW, A. (1943) ou HERZBERG, F. et al (1959) positionnent le besoin comme la principale force motrice qui pousse un individu à agir. La motivation d'un individu provient d'une force endogène résultant d'un besoin non satisfait.

Pour MASLOW, l'individu hiérarchise les besoins physiologiques, aux besoins de sécurité, puis aux besoins d'amour (rapports sociaux, d'affection, d'appartenance à un groupe), d'estime (reconnaissance ) enfin de réalisation de soi ou d'actualisation de soi (de progresser, de se développer, de s'épanouir ).

Lorsque l'individu parvient à satisfaire un besoin, il trouve comme nouvelle motivation la volonté d'en satisfaire une nouvelle catégorie. La limite de cette approche est le caractère contingent des besoins humains qui n'ont rien d'universels. (Hormis les besoins naturels de nature quasi -biologique).

Contrairement au besoin qui pousse à agir, le désir se conçoit comme une force qui tire l'action. Selon la psychanalyse, cette force est spécifique à l'individu et se trouve gouvernée par les lois propres (le Ca, le Moi, le Surmoi) qui ont leur origine dans l'histoire familiale et sociale de l'individu24(*).

Mais pour RENE GIRARD (1978) qui se positionne en anthropologue, le désir a en effet une dimension collective, c'est un « construit socioculturel ». Par le mécanisme qu'il a décrit et analysé sous le nom de « désir mimétique ». Chacun est conduit à désirer l'objet qui lui est désigné par les autres, par son groupe d'appartenance avec ses leaders d'opinions, ses « stars », ses modèles25(*).

I.2.2.2.2. Les théories du processus

Ces théories ont pour ambition d'expliquer les comportements et la mobilisation des individus en analysant l'interaction des facteurs environnementaux et individuels qui entre en ligne de compte, c'est-à-dire la manière dont les individus se motivent pour travailler. Elles regroupent les théories des expectations- valence, de l'attribution et de la dynamique de l'action.

Ce paradigme prend appui sur un principe de base énoncé par TOLMAN (1932) et LEWIN (1936)26(*): le comportement est déterminé par la valeur subjective des buts que l'individu poursuit, mais aussi par ses attentes de voir son comportement produire les résultats recherchés.

VROOM (1964) a donné la première version, LOCKE (1975) est le premier semble-t-il, à proposer de l'appeler « Théorie Valence-Instrumentalité-Expectation ». 

Cette théorie V.I.E est qualifiée « d'intermittente ou d'épisodique », car elle est « centrée sur les attentes et les valences de l'individu par rapport à des comportements particuliers, dans des situations particulières » (KANFER, 1990).

Reprise par LEVY -LEBOYER (1984), pour qu'un individu s'engage réellement dans l'action qui lui est proposée par l'organisation, il faut qu'il réponde oui aux trois questions suivantes :

· Expectation : suis-je capable de réussir l'action demandée ? Il s'agit en quelque sorte d'évaluer la probabilité de réussite de l'action, mais cette évaluation est subjective et certains individus ont plus confiance que d'autres dans leurs capacités de réussite. Selon ROTTER (1966), les individus fondent leur expectation sur les expériences passées d'échec et de réussite. Pour lui, il existe un trait de personnalité stable qu'il appelle le « Locus of control » (lieu de contrôle).

· Instrumentalité : la réussite de l'action conduit-elle de manière quasi certaine à l'obtention d'un enjeu (une récompense par exemple) ? On apprécie ici la transparence organisationnelle du processus, la loyauté du jeu garantie aux salariés c'est-à-dire une probabilité de recevoir telle ou telle récompense en fonction de la performance réalisée.

· Valence : la récompense obtenue présente-t-elle une réelle valeur ? il s'agit ici de l'importance subjective de l'enjeu aux yeux du salarié c'est-à-dire si l'individu ressent de l'attrait à l'égard des objectifs de la performance et récompenses espérées.

Sans mettre en doute les apports de cette double approche, la littérature insiste néanmoins sur les ambiguïtés et le caractère confus de la motivation au travail. Cette motivation dépend des attentes spécifiques de chacun et des effets induits par la psychologie de groupe, tant sur les plans conceptuels qu'opérationnels.

Il est difficile de mesurer l'effet de la motivation au travail, sur la performance des individus ou des entreprises parce que la motivation ne suit pas un schéma de causalité linéaire du type stimulus - réponse, ce qui justifie qu'elle soit reliée au sens que l'auteur donne à sa conduite (LEVY-LEBOYER et SPERANDIO, 1987).

Le concept de motivation ne permet pas de décrire et d'expliquer les caractères de la relation entre l'individu et l'organisation; démarche indispensable pour comprendre la fidélité des salariés à leur entreprise.

La remise en cause théorique et pratique du concept de motivation conduit à envisager une approche alternative, incarnée par les théories de la fidélisation.

I.2.3. FIDELISATION ET MOTIVATION : ELEMENTS DE DIFFERENCE

Les théories de la fidélisation tendent à supplanter celles de la motivation, ce qui traduit une évolution des concepts. Considérons que la fidélisation se subdivise en deux courants : les théories de la satisfaction et les théories de l'implication, nous verrons successivement les relations satisfaction - motivation et implication - motivation afin de dégager les éléments de différences sous forme de tableau.

I.2.3.1. Satisfaction et motivation

La théorie de la satisfaction est la résultante de nombreuses réflexions depuis le début du 20ème siècle. LOCKE (1969) définissait déjà la satisfaction du salarié comme un état émotionnel positif qui résulte de l'évaluation faite de son emploi ou de ses expériences de travail, sous leurs différentes facettes (la tâche, le travail, les relations avec les supérieurs et les collègues, les promotions, les rémunérations...).

LOCKE a mis en exergue trois étapes de développement qu'il attribue à des écoles de recherches distinctes.

· L'école physico-économique, qui pose au début du 20ème siècle les fondements d'une « ergonomie affective et physiologique » de la satisfaction au travail.

· L'école psychosociologique, qui souligne l'importance des relations humaines au regard du sentiment de satisfaction.

· L'école de développement qui fait dépendre la satisfaction des travailleurs non plus seulement de variables-stimulus, mais de la représentation de leur rôle de travail.

De manière générale, la satisfaction est obtenue lorsque le salarié a l'impression d'un équilibre entre ce qu'il apporte à l'entreprise et ce que l'entreprise lui apporte en retour. Ainsi, la satisfaction implique aussi une confrontation aux résultats obtenus (MICHEL, 1989).

Motivation et satisfaction ont en commun plusieurs caractères. Elles puisent toutes leurs sources dans les théories de la psychologie cognitive, en partant du postulat qu'il est possible d'agir sur la personne, afin d'accroître la performance de l'entreprise.

La satisfaction découle de l'expérience alors que la motivation se situe en amont, et se sont les notions d'attentes ou d'aspirations qui différencient motivation et satisfaction (MICHEL 1989).

La motivation peut être vue comme un moteur de la performance, alors que la satisfaction peut être considérée comme une résultante de la performance.

I.2.3.2. Implication et motivation

D'origine anglo-saxonne, la notion d'implication est apparue dans les années 1950 aux Etats-Unis. Elle est particulièrement novatrice pour étudier les rapports entre les hommes, les salariés et leur organisation. Elle tenterait d'explorer de façon générale, la multiplicité des liens qui se tissent entre l'individu et l'organisation (THEVENET, 1992).

Ce dernier souligne que, l'implication s'attache à un aspect particulier de la relation de l'individu et sa situation de travail. L'implication est tantôt vue dans une perspective d'échange entre l'individu et l'organisation, tantôt dans une perspective psychologique d'identification de l'individu dans l'organisation ; tantôt elle est envisagée sous un angle attitudinal, tantôt sous un angle comportemental.

Pour NEVEU (1996), l'implication comportementale renvoie aux actes effectués par les individus, elle est à l'origine d'un processus d'extériorisation. L'implication « committment » vue ici sous un angle organisationnel pour appréhender la fidélité des individus à l'organisation, se distingue de l'engagement ou l'implication au travail « job involvement » qui caractérise l'adéquation homme / emploi (LODAHL et KEJNER, 1965).

Il est vrai que motivation et implication ont en commun plusieurs caractères, mais les théories qui s'y rapportent cherchent en effet à expliquer le niveau d'effort fourni par les individus dans l'accomplissement de leurs tâches en avançant des déterminants possibles.

Par ailleurs, si on est motivé pour un travail, on est impliqué dans une entreprise. Le rapport entre motivation et implication étant plus complexes qu'un lien de cause à effet.

RIPON, (1987) note quant à lui que l'implication a un fonction d'orientation de la motivation et de recherche de satisfaction des besoins. L'implication attache une importance accrue aux valeurs des individus dans le processus les liant à l'entreprise.

Fondamentalement, motivation et fidélisation renvoient à des idées différentes comme le montre le tableau ci-dessous.

Tableau 1.3. : Différence entre motivation et fidélisation

 

Motivation

Satisfaction

Implication

Epoque

Années 1930

Ecole des RH

Années 1960-1970

Les 30 glorieuses

Années 1980

Objectifs

Développer la performance individuelle

Rémunérer la performance individuelle

Développer le projet

commun de l'entreprise

Idée historique

de l'entreprise

Favoriser le travail collectif

Compenser les difficultés

du travail collectif

Faire de l'entreprise un projet culturel

Idée de l'individu dans l'entreprise

Domaine de la performance individuelle

Négociation-relation entre individu et entreprise

Objectifs de l'entreprise

Economique

Social

Economique, social et culturel

Niveau des politiques

Du personnel

Du personnel

Général

L'entreprise veut développer

Sa performance à travers le bien être des salariés.

différentes motivations

Opportunités + adhésion

Mots clés

Objectifs

Résultats

Projet

Source : Thévenet (1983).

Ce chapitre premier avait pour objectif de mieux comprendre la préoccupation de la théorie de la fidélisation au sein des Ressources Humaines. Et pour atteindre cet objectif, il était louable d'appréhender la théorie des Ressources Humaines en suivant son évolution chronologique depuis 1850 jusqu'à nos jours. Aujourd'hui, les Ressources Humaines sont devenues stratégiques parce que, non seulement elles fournissent un avantage concurrentiel à l'entreprise, mais aussi c'est la ressource sans laquelle l'organisation ne connaîtrait point de performance.

La théorie de la fidélisation a également fait l'objet d'une réflexion. La fidélisation consiste à créer un attachement, une confiance entre les parties. Aussi, deux orientations incarnent cette théorie. Il s'agit de la satisfaction au travail et de l'implication organisationnelle. Quelques éléments de différence entre la fidélisation et la motivation sont relevés, pour la motivation l'entreprise développe sa performance à travers différentes motivations tandis que pour la fidélisation, l'entreprise développe le bien être des salariés et offre des opportunités d'adhésion à ses valeurs.

CHAPITRE II :
IDENTIFICATION DES VARIABLES EXPLICATIVES DE LA FIDELISATION ET LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE

La performance et la pérennité d'une entreprise passent avant tout par une bonne gestion de ses risques opérationnels. La gestion des risques dépend des ressources humaines qui permettent à l'entreprise de disposer d'un avantage sur ses concurrents.

Face à ces défis, l'organisation devrait mobiliser les moyens pour fidéliser son personnel. Pour retenir ses employés et stimuler leur motivation, une entreprise peut utiliser des mesures financières, comme la rémunération au rendement, et des avantages non financiers, comme les pratiques favorisant la participation des employés et la formation. Ces méthodes sont connues comme des pratiques de Gestion des Ressources Humaines (GRH).

Dans ce chapitre, il sera question de faire l'inventaire des outils dont disposent les directions des Ressources Humaines (DRH) et voir l'incidence de ces outils sur la fidélisation des salariés et sur la productivité des entreprises.

SECTION 1 : FACTEURS DE LA FIDELISATION DES SALARIES

Aujourd'hui, fidéliser les personnes, c'est les inciter à rester, c'est rentabiliser l'investissement du recrutement, c'est créer les conditions pour que le salarié ne se laisse pas charmer par les sirènes de la concurrence si nombreuses de nos jours sur le marché de l'emploi. Les théories de la satisfaction et de l'implication constituent deux volets des théories de la fidélisation. C'est donc en agissant sur la satisfaction et l'implication que l'entreprise réussira à réduire l'absentéisme et surtout la rotation du personnel.

II.1.1. LA SATISFACTION AU TRAVAIL : MOTEUR DE FIDELISATION

RIPON (1987) définit la satisfaction comme «un état émotionnel qui résulte de la correspondance entre ce que la personne attend de son travail, et ce qu'elle perçoit en retour ». Toujours RIPON, c'est comme un produit de « l'expérience concrète de la relation psychologique entre l'individu et une situation de travail »27(*).

Avec la satisfaction, la fidélité revêt un caractère physique c'est-à-dire les salariés sont fidèles parce qu'ils sont satisfaits des conditions de travail offertes par l'entreprise.

II.1.1.1. les conditions de travail

Définies comme étant un ensemble de dispositions et de moyens pris et mis en place par l'entreprise pour permettre à son personnel de s'épanouir et de créer plus de valeur.

Ces conditions de travail peuvent être regroupées en trois rubriques : les conditions physiques, les conditions organisationnelles et les conditions sociales et financières.

II.1.1.1.1. Les conditions physiques

C'est un ensemble d'outils de l'environnement immédiat de travail. C'est également tout ce qui caractérise une situation de travail et favorise ou freine l'activité des travailleurs (MONTMOLLIN)28(*). Par contre, LEPLAT, J. considère que les conditions de travail résument l'ensemble des facteurs, à l'exclusion des caractéristiques individuelles des travailleurs, qui peuvent influencer le rendement au travail.

L'environnement de travail peut être soit un facteur de dégradation de la santé des travailleurs ou alors contribue à leur épanouissement dans leur lieu de travail.

II.1.1.1.1.1 Conditions de travail : facteur de dégradation de la santé

C'est dans cet optique qu'intervient l'ergonomie qui consiste à rechercher une meilleure adaptation de l'homme, compte tenu de sa constitution physique, au lieu de travail, poste de travail afin de réduire la fatigue, l'épuisement et le stress professionnels.

Aussi, il a été créé des bureaux, des sièges qui prennent en compte la visibilité (vue), les postures (mal de dos), l'aération (la respiration) et bien d'autres conditions capables de retarder le rythme de travail, la productivité et par conséquent les performances de l'organisation.

II.1.1.1.1.2. Conditions de travail : facteur d'épanouissement

Pour un meilleur épanouissement dans son lieu de travail, le salarié doit au maximum aimer son job, le connaître parfaitement et éviter la routine. Ainsi, le contenu de son travail a pour but de rendre le travail plus enrichissant et donner au salarié plus de responsabilités, d'autonomie, d'initiatives et de flexibilité.La hiérarchie doit pour cela, prendre en considération les nouvelles formes d'organisation du travail (NFOT). Ainsi :

· Adopter la méthode qui vise à faire tourner un même salarié à plusieurs postes ou à lui confier des tâches différentes, afin de réduire la monotonie dans le travail et /ou réduire l'ennui éprouvé par le salarié : c'est la rotation et la polyvalence des postes. Elle est enrichissante et considérée comme une technique de formation pour améliorer les qualifications, les compétences des salariés et accroître leur rendement.

· Donner plus de responsabilités à l'employé en lui confiant des tâches qualifiantes, correspondantes à sa formation. Ceci lui permettra de prendre plus d'initiatives, d'assumer ses responsabilités, également de ressentir qu'il fait un travail utile et important, enfin d'accepter et de reconnaître les résultats et les conséquences de son travail : c'est l'enrichissement des postes. Il sera plus intéressant pour le salarié de se valoriser, d'avoir l'impression de faire un travail intéressant ce qui lui permettra de retrouver de l'harmonie et de l'envie de s'épanouir convenablement dans l'entreprise.

Toutes ces conditions ont des répercussions (positives et/ou négatives) sur la performance de l'entreprise, la mise en place des bonnes conditions physiques de travail permet à l'entreprise de conserver durablement son personnel.

II.1.1.2. Les conditions organisationnelles

C'est un ensemble de mécanismes mis en place au sein de l'organisation afin de renforcer et d'améliorer la productivité du personnel et de rentabiliser l'investissement du recrutement. Ces conditions sont régies, soit par le statut et le règlement intérieur de l'entreprise, soit par la convention collective.

Ces conditions organisationnelles sont généralement le temps de travail, les procédures.

II.1.1.2.1. Le temps de travail

Il permet au salarié de savoir l'heure de début et de fin du travail, la période et la durée de la pause. Ce budget de temps permet au salarié de pouvoir s'organiser à concilier sa vie professionnelle et sa vie privée, de trouver un espace pour pouvoir échanger avec les collègues soit dans un restaurant ou cantine de l'entreprise pendant les pauses, soit alors dans un autre espace de convivialité (club, activités sportives, soit des réunions...) mis en place par l'organisation. Aussi, ces conditions lui donnent-elles toutes les conséquences relatives aux manquements.

II.1.1.2.2. Les procédures

Une procédure est un document qui indique aux membres d'un organisme comment mettre en oeuvre une politique. La politique, c'est le « quoi », et la procédure, le « comment ». Les procédures sont des directives écrites revêtant la forme d'étapes numérotées classées dans un ordre logique. Ces procédures visent également à améliorer le service, les rapports entre tous les collaborateurs de l'entreprise.

II.1.1.3. les conditions sociales et financières

C'est un ensemble de mécanismes qui visent entre autre à établir un climat d'équité et d'équilibre entre les collaborateurs, l'entreprise et les autres partenaires, et entre l'employé et l'employeur. On distingue par exemple les relations sociales, les conditions financières.

II.1.1.3.1. Le climat social

Le climat est la perception du salarié de l'organisation dans son environnement du contenu du travail, de la qualité, de la supervision et de ses relations interpersonnelles. L'environnement de travail joue certes un rôle important. L'ambiance, la cohésion des équipes, la confiance mutuelle... si immatérielles soient-elles, sont vivement ressenties par chaque salarié. Dans ce domaine, la communication est le maître-mot, la transparence et le contact sont rois.

De plus en plus, les entreprises s'intéressent à leur climat social : réunions d'information, séminaires, week-end sportifs ou culturels par exemple... Nombreux sont les moyens d'impliquer les salariés, de les informer, et de renforcer la convivialité.

II.1.1.3.2. Les conditions financières

Ce sont des récompenses pécuniaires dont le but est d'inciter davantage un individu à toujours bien faire et mieux pour l'intérêt de la société et de la collectivité.

Nous distinguerons deux types de conditions financières, le premier est relatif à la rétribution, le second a trait à la participation des salariés au capital de l'entreprise.

II.1.1.3.2.1. La rétribution

La rétribution est ce qu'un individu gagne au terme d'un travail ou d'une mission effectuée. La rétribution est vue sous deux aspects, l'un matériel et l'autre immatériel.

II.1.1.3.2.1.1. L'aspect matériel de la rétribution

Cet aspect matériel concerne beaucoup plus la rémunération qui est un paiement reçu pour des services rendus à l'organisation ou pour un travail accompli au nom de l'organisation. Elle est également la contrepartie monétaire d'un travail, d'un service rendu (CITEAU, J. 2003)29(*). La politique de rémunération est aujourd'hui devenue un outil stratégique de la Gestion des Ressources Humaines pour les entreprises.

Rémunérer ne signifie plus seulement payer, mais aussi attirer, motiver, retenir les salariés performants dont la fidélisation est indispensable à la réussite de l'entreprise.

La rémunération devient une composante essentielle et reconnue de la stratégie des Ressources Humaines. Les systèmes et les politiques de rémunération sont aujourd'hui l'objet de profondes transformations. Partie intégrante de la politique des Ressources Humaines, support indispensable à la stratégie de l'entreprise, instrument de création de valeur, ils sont un outil clé du succès de l'entreprise.

ADAMS, J.S. auteur de la théorie de l'équité, fait référence au ratio « contribution / rétribution ». La rémunération doit être équilibrée et équitable car la comparaison se fait sur deux plans :

· par rapport aux collègues de la même entreprise, on parlera d'équité interne ;

· par rapport aux collègues des entreprises concurrentes ou similaires, on parlera d'équité externe.

En situation de sous équité, la salarié essaie d'accroître sa rétribution en trichant ou en faisant une utilisation personnelle des équipements de l'entreprise, de détournements de fournitures ou encore en réduisant sa contribution dans les activités de l'organisation par des absences, des retards et tandis qu`en situation de sur équité, la contribution est accrue avec une motivation inouïe.

Pour un personnel fidèle et motivé, l'organisation doit miser sur l'équité interne et externe, sans toutefois négliger le coté immatériel de la rétribution.

II.1.1.3.2.1.1.2. l'aspect immatériel de la rétribution 

Cet aspect provient d'une certaine considération que les dirigeants ont vis-à-vis de leurs employés. Selon HELLRIEGEL et AL (1992), la considération est la « mesure dans laquelle les dirigeants sont enclins à entretenir avec les subordonnées des relations de travail caractérisées par une confiance mutuelle, une communication à double sens, le respect des idées émises par les employés, à l'attention portée aux sentiments de ces derniers »30(*).

Considérer un individu en milieu professionnel revient à reconnaître, encourager ses efforts et les récompenser. Ainsi, quelques modes de considération sont distingués :

· Les félicitations et les encouragements qui sont des messages adressés à un employé, un collègue, un collaborateur par la hiérarchie ou autres collègues pour un travail bien fait. Ils peuvent avoir lieu devant un auditoire (modèle à suivre) ou dans un cadre plus restreint.

· Des primes (primes de rendement, de représentation, de suggestion...) représentants une rémunération incitative, compensatoire ou un intéressement supplémentaire.

· Des avancements de grade ou promotions qui constituent un changement de catégorie professionnelle soit pour ancienneté, soit au terme d'une formation.

Egalement, c'est la confiance en un individu quand à sa capacité d'assurer une certaine responsabilité ; enfin, c'est une manière de donner les moyens aux salariés d'évoluer dans l'entreprise.

Pour le manager, la nécessité de considérer ses collaborateurs, quels qu'ils soient, comme des adultes responsables est important et renforce davantage leur attachement à l'entreprise.  

II.1.1.3.2.2. Les techniques de participation des salariés au capital

Ces techniques permettent aux salariés d'être aussi des actionnaires c'est-à-dire détenteurs des actions dans le capital de l'entreprise. Dans les limites possibles pour l'entreprise, les avantages financiers de type participation, intéressement, stock-options entre autres, représentent des arguments de poids pour tout employeur et une rémunération non négligeable pour les salariés.

II.1.1.3.2.2.1. les stock- options

C'est un terme anglo-saxon qui correspond en français au « plan d'option d'achat d'actions (POA) » ou « plan d'option de souscription d'action (POS) ». Les stock-options consistent à donner aux salariés la possibilité de se porter acquéreur d'un certain nombre (fixé d'avance) d'actions de l'entreprise, ceci à un prix inférieur au cours de l'action à la date de l'offre, ce prix reste inchangé durant une période de quelques années31(*).

La mise en place des stock-options, au même titre que les autres outils de participation financière (intéressement, participation, régimes d'actionnariat ou de participation au capital), vise à améliorer la performance de l'entreprise en agissant sur les attitudes des bénéficiaires (incitation à l'effort, plus grande coopération, meilleure circulation de l'information, diminution de l'absentéisme et du roulement du personnel).

Cette hausse de l'efficacité trouve aussi sa justification dans le cadre de la théorie de l'agence : en liant plus étroitement les intérêts des actionnaires et ceux des bénéficiaires de stock-options, ceux-ci seront incités à travailler pour augmenter la performance de l'entreprise.

DESBRIERES (1991)32(*) présente un second avantage lié à l'adoption des stock-options et intéressant l'entreprise dans la gestion de sa politique de rémunération : les stock-options constituent un mode de rémunération fiscalement avantageux pour l'entreprise comparativement aux salaires plus lourdement taxés; elles permettent d'éviter des augmentations individuelles difficilement réversibles et des sorties immédiates d'argent (permettant à l'entreprise d'engager d'autres dépenses).

WEBB (1912) suggère que l'actionnariat salarié crée un sens des « responsabilités partagées » au sein de l'entreprise et BLASI (1988) note qu'avec sa participation au capital, le salarié s'identifie à l'organisation33(*).

Dans la même lancée WHYTE (1991) estime que l'actionnariat salarié crée une relation de responsabilités qui intègre les objectifs de l'organisation et de l'individu. La littérature propose trois modèles alternatifs, mais non exclusifs des effets de l'actionnariat salarié du point de vue de la gestion des Ressources Humaines et de l'objectif de l'implication.

· la satisfaction intrinsèque, suggère que la possession d'actions par le salarié a elle seule favorisé l'implication et la satisfaction envers la firme.

· la satisfaction instrumentale, elle pose l'hypothèse que l'actionnariat accroît l'influence du personnel dans la prise des décisions.

· la satisfaction extrinsèque, postule que l'actionnariat du personnel accroît l'implication organisationnelle s'il se traduit par un gain monétaire.

L'actionnariat des salariés associe une plus grande satisfaction, une plus grande implication organisationnelle et une intention de quitter l'entreprise reste plus faible pour les salariés.

II.1.1.3.2.2.2. l'intéressement

L'intéressement existe depuis 1959 (De Gaulle), mais connaît un boom depuis l'an 2000. Les accords d'intéressement favorisent la coopération, car ils sont le fruit d'un accord collectif entre les partenaires sociaux. C'est une meilleure association du personnel à la marge de l'entreprise (sa perception peut être immédiate ou différée).

C'est une rémunération collective présentant un caractère aléatoire et résulte d'une formule de calcul liée aux résultats et aux performances de l'entreprise. L'intéressement permet :

· d'associer directement les salariés aux résultats de l'entreprise c'est-à-dire valoriser leur contribution ;

· de dynamiser la politique contractuelle notamment sur le registre des rémunérations ;

· d'éviter toute récurrence salariale, car l'intéressement n'est versé que si les résultats sont atteints.

C'est un outil de management souple. Tous les salariés en profitent mais la somme peut être répartie de manière différente. Les ouvriers sont favorisés par rapport aux cadres.

Mais si l'intéressement se résume dans l'entreprise à une prime, un chèque en fin d'année, l'objectif visé n'est pas atteint. Pour qu'il soit efficace comme outil, il faut communiquer tout au long de l'année. Il ne doit pas être envisagé uniquement au sens financier et fiscal, mais au sens motivation du personnel. Chaque année, les enjeux de cette implication du salarié doivent être redéfinis pour que le processus aboutisse à un véritable état d'esprit de participation à une cohésion sociale.

II.1.1.3.2.2.3. la participation

C'est un système d'accord qui vise à affecter une partie ou tout bénéfice à la constitution d'une réserve spéciale, destinée à être repartie entre les salariés à l'issue d'une période d'indisponibilité ou les sommes sont placées. La distribution de la participation s'effectue dans le cadre légal en fonction du bénéfice fiscal. Les fonds versés au titre de la participation sont gérés par un organisme bancaire.

De la motivation des salariés dépend la qualité de l'offre de service. Et de cette dernière dépend la satisfaction des clients. Bref, une politique de fidélisation des salariés est une démarche dans laquelle tout le monde trouve son bonheur.

II. 1. 2. L'IMPLICATION ORGANISATIONNELLE

C'est une relation psychologique qui existe entre l'entreprise et le salarié, ce lien passe par une adhésion aux valeurs et objectifs de l'entreprise par le salarié.

Avec l'implication, la fidélité présente plutôt une signification intellectuelle (psychologique) c'est-à-dire les salariés sont fidèles parce que ils adhèrent aux valeurs et buts de l'entreprise.

II.1.2.1. Intégration et valorisation riment avec fidélisation

Pour l'organisation, les autres moyens de fidéliser ses jeunes collaborateurs sont : leur intégration et leur valorisation.

II.1.2.1.1. L'intégration

La première étape dans une démarche visant à la fidélisation des salariés se situe au moment même de l'embauche. En effet, une bonne intégration du salarié dans l'entreprise conditionne sa motivation. Ainsi par exemple, le nouveau venu peut-il être pris en charge par un "parrain" qui lui fera découvrir le fonctionnement de l'entreprise et l'aidera à nouer des liens avec l'équipe. Egalement, on impliquera suffisamment le nouveau salarié dès le début, afin qu'il n'ait aucun doute sur son utilité au sein de l'équipe.

II.1.2.1.2. La valorisation

Dans un deuxième temps, évidemment, l'intérêt et la valorisation du poste occupé, ainsi que les conditions mêmes de travail sont importants. L'intérêt d'un poste rime, incontestablement, avec la possibilité de développer ses qualités personnelles et professionnelles, autrement dit de s'épanouir. Mais pas seulement, des possibilités d'évolution de carrière au sein de l'entreprise doivent être proposées. Ainsi, la gestion des compétences est essentielle dans toute entreprise : identifier, organiser, définir les compétences spécifiques que chaque poste implique mais, aussi les entretenir et les développer.

Ces démarches doivent donner lieu à un management où le transfert d'expérience et la formation ont leur place. Bref, il s'agit là d'accompagner les salariés dans leur parcours professionnel en leur montrant tout l'intérêt que l'entreprise porte à leur évolution.

II. 1. 2. 2. Attachement des salariés

L'adhésion aux valeurs et l'identification à l'entreprise permettent aux salariés de développer des sentiments d'héritage et d'appartenance aux fins de s'approprier l'organisation.

II.1.2.2.1. Le sentiment d'héritage

Le « knowledge management » et l'accompagnement de carrières contribuent à l'adhésion des salariés au projet d'entreprise. Le renfort de cette adhésion est efficace auprès de la « relève » (collaborateurs recensés comme tels, informés et formés pour prendre un jour la succession du titulaire actuel de la fonction clé) qui développe leur connaissance de l'entreprise et de ses enjeux, mais aussi considère leur rôle comme une valorisation de leur expertise, de leurs compétences.

L'héritage est gage de confiance en l'autre. Une société qui transmet est une société qui fait confiance à ses collaborateurs. Ils s'en trouvent valorisés et veulent à leur tour transmettre. Inclure les salariés dans la construction d'une histoire est gage de fidélité, de loyauté et très souvent donc de stabilité.

II.1.2.2.2. Le sentiment d'appartenance

La culture d'entreprise, le style de management et l'ambiance au travail sont les vecteurs qui fidélisent aussi les collaborateurs.

II.1.2.2.2.1. la culture d'entreprise

C'est un ensemble de valeurs, de croyances, de modes de percevoir plus ou moins formalisé et partagé par les acteurs d'une même collectivité. Elle repose sur son histoire et sur ses valeurs.

Au regard de notre société, ces valeurs tendent vers la citoyenneté (respect de l'environnement, responsabilisation sociale, éthique,...) le salarié doit être fier de son organisation ; c'est pourquoi son manager doit au quotidien entretenir un sentiment d'appartenance. Il doit encourager le travail en équipe.

L'entreprise doit favoriser le temps de partage entre salariés, en organisant déjà quelques uns des événements : débats autour des thèmes de la société, repas et échanges.

II.1.2.2.2.2. le style de management

C'est un mode de gestion qui est adopté par la direction en vue de mener à bien les activités de l'entreprise. DRUCKER, P. (2000) pense que, le management concerne les êtres humains et vise à rendre les individus capables des performances communes, à rendre leurs forces efficaces et leurs faiblesses insignifiantes.34(*)

Quant au management participatif, CITEAU, J. (2003) le défini comme l'« ensemble des démarches et des moyens promus dans l'entreprise pour impliquer plus concrètement les salariés dans un processus de décision ».35(*) Ce type de management consiste à développer les sentiments d'héritage et d'appartenance à l'entreprise.

II.1.2.2.2.3. l'ambiance de travail

Les rapports entre les collaborateurs doivent être continuellement sous surveillance pour maintenir un sentiment d'appartenance. Les DRH doivent veiller aux impacts relationnels sur les équipes à chaque recrutement, promotion ou licenciement. Il s'agit d'identifier et d'acquérir les compétences de l'entreprise de demain.

II.I.2.3. Formation et développement des compétences : facteurs clés de succès de l'entreprise

Aujourd'hui, la formation professionnelle est indispensable pour toute personne au sein de l'entreprise parce que la qualité des produits ou celle des services rendus aux clients est un facteur de pérennisation et de développement.

Toute organisation possède un patrimoine de talents, de savoirs et d'expériences qu'elle s'applique à gérer. Cela mène à :

· mettre en oeuvre une juste rétribution et une affectation optimale de ce patrimoine ;

· accroître ce patrimoine et assurer sa pérennité, non seulement par la formation, mais aussi, par la mise en oeuvre de la transmission systématique des savoir-faire et de l'expérience acquise : c'est le rôle des politiques de formation36(*).

L'entreprise comme le travailleur doivent admettre qu'actuellement, rien n'est jamais acquis. C'est pourquoi la formation accompagne de plus en plus le parcours professionnel. En effet, l'évolution de l'organisation du travail, comme c'est de plus en plus le cas dans les entreprises à la pointe du progrès, n'est réussie qu'avec un plan de formation approprié. La compétence actuelle du travailleur ne sera sans doute plus suffisante dans quelques années s'il ne l'entretient pas.

La formation professionnelle permet aux salariés des fonctions de production de suivre les évolutions technologiques et de s'y adapter. Elle permet aux salariés appartenant aux fonctions supports (administration, ressources humaines, comptabilité, etc...) de suivre les évolutions tant technologiques que législatives et donc d'améliorer leurs compétences et leur efficacité professionnelle.

De plus, au cours des stages de formation, les participants échangent et s'enrichissent de l'expérience professionnelle des autres. Des idées peuvent ainsi naître dans l'entreprise tant au niveau de la production que de l'organisation.

«Gravir les marches de l'escalier professionnel demande, pour le salarié, à la fois une part importante de travail mais également de l'implication et de la motivation. Il faut aussi qu'au niveau de l'entreprise, plusieurs conditions soient remplies en matière de formation :

· l'entreprise doit être « apprenante », c'est-à-dire qu'elle doit être un lieu où les salariés acquièrent toujours plus de connaissances, de compétences et de professionnalisme, et où ils exercent et maîtrisent leur métier de mieux en mieux.

· les formations ne peuvent pas se réaliser sans préparation préalable. Elles doivent être l'expression d'un projet qui reflète à la fois les besoins de l'entreprise et ceux du salarié.

· les formations doivent être qualifiantes et permettre de capitaliser les connaissances acquises dans la pratique.

· il doit exister une reconnaissance du développement personnel et professionnel et cela doit se traduire par une évolution de carrière ».

II.1.2.3.1. L'employabilité

C'est un ensemble des compétences et des conditions de gestion des Ressources Humaines nécessaires et suffisantes pour permettre au salarié de retrouver à tout moment un emploi, à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise, dans des délais et des conditions raisonnables. Il apparaît donc que l'employabilité peut être considérée comme un indicateur des conditions générales de GRH, et en particulier des conditions de gestion des compétences, même si elle demeure peu utilisée dans ce sens-là.

La notion d'employabilité définit cette capacité à acquérir des compétences et à s'adapter à l'environnement de son poste. Entretenir son employabilité revient à valoriser ses acquis et à apprendre son métier de façon permanente. Les collaborateurs sont conduits à faire valoir leurs compétences, et à les dépasser s'ils veulent être meilleurs dans leurs postes, et rester un élément utile à leur entreprise.

II.1.2.3.2. La valorisation des compétences

Le premier stade d'une gestion efficace est de communiquer et de mettre en avant les compétences nécessaires à l'activité. Pour favoriser leur employabilité les salariés doivent se situer sur l'échelle de la compétence nécessaire à l'entreprise. Par le biais des référentiels des métiers ; des descriptions des fonctions / postes, des systèmes d'appréciation ou d'évaluation.

Les DRH peuvent identifier, puis valoriser les compétences dont l'organisation aura besoin. Réaliser un audit des ressources dont dispose l'entreprise est l'étape obligatoire avant tout changement de cap.

II.1.2.3.3. L'adaptation des compétences

Adapter ses compétences consiste à ajuster les connaissances et les comportements des collaborateurs via des dispositifs de formation. Le concept de l`organisation apprenante et de « formation tout au long de la vie » comme le souligne Myriame DUBERTRAND dans un récent éditorial de l'hebdomadaire « Entreprise et Carrières ».

Vus comme un investissement à long terme, la formation est un vecteur important pour assurer l'employabilité des collaborateurs ; pour autant la mobilité professionnelle (promotion, changement de poste...) et l'apprentissage par l'expérience restent également des vecteurs non négligeables.

Les politiques de gestion de l'employabilité et des compétences sont mises en oeuvre dans le but de favoriser une meilleure performance des salariés.

II.I.2.4. La communication et la circulation de l'information

C'est un ensemble des mécanismes (formels et informels) qui favorisent les possibilités d'échanges entre les acteurs de l'entreprise, et chacun aura un sentiment d'avoir atteint ses objectifs d'information et d'écoute de l'autre.

HERMEL, P (1988) conforte la relation entre le management participatif et la communication à travers un triple axes de définition :

· « l'axe descendant : c'est une forme de management qui favorise la participation aux objectifs par l'information et la délégation de la mise en oeuvre des décisions ;

· l'axe ascendant : forme de management favorisant la participation de chaque membre du personnel par le développement de l'expression et la prise de responsabilités à son niveau ;

· l'axe bilatéral : forme de management favorisant la participation grâce à la négociation au partage et à l'association du personnel dans les travaux des groupes »37(*).

Par la suite, il se dégage trois types de communication : descendante, ascendante et/ ou réciproque.

· la communication descendante, se traduit sous forme de directives, de modalités d'application de la politique générale définie par le conseil d'administration ou la direction générale (notes de service, communiqué, journal interne, réunion du personnel...) ;

· la communication ascendante elle se traduit sous forme, d'aspiration, de suggestion et d'interrogation par rapport à leurs difficultés d'exécution des directives (boite à idée, enquêtes d'opinions...) ;

· la communication réciproque, elle se traduit par les échanges et des dialogues entre les services, entre les collaborateurs et leur hiérarchie pendant les réunions de concertation.

Aussi, CRENER et MONTREIL pensent-ils que « diriger c'est communiquer »38(*).

SECTION 2 : MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES : MOTEUR DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

La notion de performance suscite aujourd'hui un intérêt croissant dans différents domaines des sciences de gestion : management stratégique, finance d'entreprise, comptabilité/contrôle de gestion, gestion des ressources humaines, organisation, marketing.

Sur un plan académique, cet intérêt est à l'origine de nombreuses recherches et sur un plan pratique, le thème de la performance est devenue le nouveau credo des dirigeants des entreprises.

La performance organisationnelle est au coeur des entreprises et des organisations dans le sens où elle permet le développement des activités et des emplois.

Notre réflexion cherche d'abord à cerner la définition du concept de performance et ses différents attributs, puis à montrer que les Ressource Humaines contribuent à la création de valeur organisationnelle et procurent à l'entreprise des avantages compétitifs.

II.2.1. LA NOTION DE PERFORMANCE

Dans le souci d'une meilleure compréhension de la notion de performance, il sera intéressant de donner ses approches de définition, d'en donner ses différentes formes, puis de dire comment la valoriser.

II.2.1.1. Qu'est ce que la performance pour une entreprise ?

Considérons l'entreprise comme étant un lien social qui intègre et organise les comportements d'un ensemble d'individus, ayant chacun des objectifs différents, voir contradictoires, mais, qui acceptent par contrat de réaliser un objectif commun. Sa survie et son développement sont ses principaux objectifs qui doivent se réaliser grâce aux hommes et femmes qui lui sont dévoués.

La notion de performance apparaît comme polysémique dans ses acceptions. Vue sous un angle sportif, on parlera de résultat ; sous un angle économique, on parlera de compétitivité ; sous un angle managérial, on parlera de rentabilité ; sous un angle organisationnel, on parlera d'efficience ; sous un angle juridique, on parlera de solvabilité.

Dans le champ de l'entreprise, le slogan est aujourd'hui d'ailleurs très clair, incisif et bien ciselé dans une formule que tous, désormais connaissent : il faut performer afin de garantir la survie et la pérennité de son organisation, et accroître par ailleurs son avantage concurrentiel, en cette époque particulièrement caractérisée par l'intensification de la concurrence, la mondialisation et l'internationalisation des marchés.

La performance est d'abord un rapport entre les ressources consacrées (input) et les résultats obtenus (output)39(*).

L'homme ou l'entreprise performant est celui ou celle qui obtient les résultats remarquables eu égard aux moyens mis en oeuvre.

Le lexique de gestion aborde la performance comme étant le degré d'accomplissement des buts, des objectifs, des plans ou des programmes que s'est donné une organisation.

D'une manière générale, la performance est inscrite au sein du tri type : objectifs- moyens-résultats, qui caractérise toute organisation. L'action de l'entreprise est sous-tendue par l'existence d'objectifs stratégiques qui engagent l'entreprise dans le temps.

Face à ces objectifs, l'entreprise affecte des moyens, mobilise les ressources techniques, humaines et organisationnelles. Elle obtient ainsi un ensemble de résultats suite à la mise en oeuvre de ces moyens à court et moyen termes.

Ces différentes définitions mettent en avant deux composantes essentielles de la performance : l'efficience et l'efficacité.

II.2.1.1.1. l'efficience

Il s'agit de poursuivre les objectifs de l'entreprise, et de les atteindre en réduisant les coûts. L'articulation entre les moyens alloués et les résultats obtenus renvoie à cette problématique d'efficience, c'est-à-dire obtenir de meilleurs résultats avec le moins de ressources possibles. Est efficient, celui « qui aboutit à de bons résultats avec le minimum de dépenses ou d'efforts ».

II.2.1.1.2. l'efficacité

L'articulation entre objectifs et résultats renvoie à la problématique de l'efficacité de l'entreprise, c'est-à-dire la qualité de l'action dont l'effet permet d'atteindre les buts recherchés. Une entreprise est efficace, lorsqu elle se montre apte à atteindre les objectifs à elle assignés par les responsables quelque en soit les moyens disponibles.

Après cette tentative de définition de la notion de performance, nous nous intéresserons aux formes de performance.

II.2.1.2. Les formes de performance

Comme nous le soulignions plus haut, la notion de performance est polysémique, nous la visiterons sous trois angles : organisationnel, social et économique.

II.2.1.2.1. La performance organisationnelle

Le concept de performance organisationnelle conduit à l'examen des problèmes sous l'angle interne de la hiérarchie, de la coordination, de la motivation des acteurs, des capacités et processus d'apprentissage, de structure, de frontière, d'entité, voire de légitimité. La capacité à réaliser la performance organisationnelle pour l'entreprise réside dans sa capacité à réduire ses coûts de fonctionnement. La performance repose alors sur une compétence organisationnelle, c'est-à-dire une disposition à gérer et à organiser (VAN LOYE, 1998).

D'après la théorie des coûts de transaction (COASE, 1937 ; WILLIAMSON, 1975), l'entreprise doit chercher à minimiser ses coûts de transaction et ses coûts d'organisation. Ces coûts sont implicitement des coûts visibles, or une mauvaise qualité du fonctionnement et du management de l'entreprise génère des coûts cachés qui affectent la performance organisationnelle. Cette qualité peut être appréciée par le calcul de coûts cachés qui existent, mais qui ne sont pas détectés par le système d'information de l'entreprise (SAVALL, 1974, 1975, 1978).40(*)

Elle se mesure par un certain nombre d'indicateurs :

· La productivité, qui indique les coûts, mesure la capacité à rationaliser la production. Elle est également un facteur de la performance économique parce qu'elle domine tous les autres éléments. Face à une clientèle de plus en plus exigeante sur la qualité du produit et le prix de ce dernier, l'entreprise doit se mettre à la hauteur des attentes des clients pour ne pas perdre ses parts de marchés.

· Capacité d'innovation, elle se mesure par le niveau inventif et créateur des produits, des services afin d'améliorer la satisfaction de la clientèle et permet de mesurer la flexibilité de l'entreprise et de son personnel. Ce qui entrevoit une pérennité de l'entreprise.

II.2.1.2.2. La performance sociale

La performance sociale, se définit comme la satisfaction et la qualité de vie au travail du personnel. La performance sociale peut aussi comporter une dimension externe et renvoie alors à la question de la responsabilité sociale de l'entreprise, c'est-à-dire des effets sociaux externes de son activité. Sur ce point, certains auteurs parlent alors de performance sociétale pour appréhender l'interaction entre l'entreprise et son environnement externe. L'élaboration d'une comptabilité sociale se heurte à des difficultés de valorisation monétaire des ressources humaines (D'ARCIMOLES, 1995).41(*)

Elle mesure le niveau d'atteinte des objectifs de l'entreprise par rapport à la motivation et à l'implication des salariés. Elle est généralement utilisée dans le cadre de l'évaluation du système de GRH. Une entreprise socialement performante est une entreprise qui a su mettre en place un mode de prévention et de règlement des conflits efficaces. Les indicateurs retenus pour sa mesure sont :

· La rotation du personnel qui est le rapport du nombre d'employés qui quittent l'entreprise au cours dune période donnée et le nombre moyen d'employés dans l'organisation pendant cette période donnée. Soit la formule suivante :

(S x 100)

Taux de séparation = [(M0t0 + M0t1) / 2]

Où :

S = Nombre de départs

M0t0 = Main d'oeuvre début de la période

M0t1 = Main d'oeuvre fin de la période

· L'absentéisme : variable qui dénote l'insatisfaction et accroît le ralentissement de la productivité de l'entreprise. Elle se mesure, soit à travers sa fréquence, soit à travers sa gravité dont les formules sont les suivantes :

A

Taux de fréquence = M

Où :

A = Nombre d'épisodes d'absence au cours d'un période donnée

M = Main d'oeuvre moyenne au cours de la période.= [(M0t0 + M0t1) / 2]

M0t0 = Main d'oeuvre début de la période M0t1 = Main d'oeuvre Fin de la période

(P x 100)

Taux de gravité) = (O x M)

Où :

P = Nombre de jours perdus pour absence au cours d'une période

O = Nombre de jours ouvrables

M = Nombre moyen d'employés au cours de la période.= [(M0t0 + M0t1) / 2]

M0t0 = Main d'oeuvre en début de la période

M0t1 = Main d'oeuvre en fin de la période

· La satisfaction du personnel : cette variable est certes subjective, elle prend en compte la non pertinence de ses indicateurs en période de chômage structurel. Son jugement se fait à travers les conditions de travail physique, économique, psychologique et social.

II.2.1.2.3. La performance économique

La performance économique peut être appréhendée par la rentabilité, c'est-à-dire un surplus économique ou une marge économique obtenue par différence entre un revenu et un coût. Les méthodes de mesure de la création de valeur qui existent dans la littérature foisonnante traitent implicitement ou explicitement de la performance économique ou performance financière.

La diversité de ces méthodes et leur importance croissante, aussi bien dans la littérature en finance d'entreprise que dans les pratiques des grandes entreprises, s'inscrit dans un contexte de financiarisation ou de prédominance de la performance financière.

Ses indicateurs sont généralement :

· La rentabilité qui se mesure par le résultat ou l'évolution du résultat.

· Le chiffre d'affaire, qui traduit l'efficacité commerciale de l'entreprise, qui se juge par les parts du marché détenues ou conquises.

II.2.1.3. La valorisation de la performance

La performance est le résultat dans un contexte de compétition. Ainsi, la gestion de la performance au sein de l'entreprise tend à régir la compétition entre les collaborateurs. Les DRH peuvent mener plusieurs actions afin de valoriser la notion de la performance. Quelques solutions à cet effet ont été prouvées.

II.2.1.3.1. Apprécier et récompenser

Depuis lors, on voit se développer au sein des sociétés des concours, des challenges des défis, ou encore ce que les anglo-saxon appellent des « incentives ». Encourager la compétition, apprécier la distinction « individuelle » sont autant de politiques qui valorisent la culture de la performance, le culte de l'effort,. Mais, cela ne suffit pas. Après avoir encouragé et apprécié la performance individuelle ou collective, il faut songer à la récompenser. L'un des vecteurs est la rémunération. D'autres solutions attendues des collaborateurs existent : mise en place de certains services au sein de l'entreprise (salle de sport, crèche, pressing...), bons d'achat dans certains supermarchés...

II.2.1.3.2. Responsabiliser et considérer

Participation et responsabilités sont vecteurs d'une implication accrue des salariés. La considération des collaborateurs est également un moyen de valoriser la performance. La considération relève d'un intérêt porté au collaborateur, mais également à ses rapports avec des interlocuteurs. Sa place, son statut et son image au sein de l'entreprise à son environnement de travail, à son évolution de carrière (passée, actuelle et future). Les DRH se doivent de se questionner également sur les projets « personnel » du collaborateur.

II.2.1.3.3. Déléguer et responsabiliser

Parlant de délégation, c'est une opération qui consiste à confier temporairement une mission, un objectif ou un pouvoir particulier à un collaborateur. Bien évidemment que ce dernier dispose d'une certaine marge d'autonomie à préciser et qu'il doit à un moment donné dès la cessation de cette délégation rendre compte des résultats obtenus pendant cette période.

La délégation des pouvoirs et des missions à un collaborateur doit prendre en compte le niveau de compétence d'une part et le degré de motivation du collaborateur d'autre part. le manager se doit de connaître chacun des membres de son équipe. C'est une marque de confiance de mérite et peut constituer une réelle source de motivation.

Une délégation mal faite est synonyme de perte, de réduction des efforts fournis par l'ensemble du groupe, de catastrophe et de démotivation pour les autres collaborateurs.

La délégation permet au délégataire de se valoriser et de s'accomplir.

Déléguer et responsabiliser un collaborateur réduiraient ses intentions de départ et de démission de l'entreprise.

II.2.2. LIEN ENTRE LES PRATIQUES DE GRH ET LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE

L'investissement dans les pratiques de GRH s'impose de plus en plus comme l'une des solutions pouvant permettre aux entreprises d'augmenter leur productivité et d'accroître leur capacité concurrentielle; il s'agirait même de l'un des leviers stratégiques les plus malléables dont disposent les dirigeants pour améliorer la rentabilité de leur entreprise.

Des théories telles la théorie du capital humain (SCHULTZ, 1961; BECKER, 1962), la théorie de l'agence (JENSEN et MECKLING, 1976; JONES et WRIGHT, 1992), la théorie des coûts de transaction (COASE, 1937; WILLIAMSON, 1979, 1981) et, plus récemment, la théorie des ressources (BARNEY, 1991; PETERAF ET BARNEY, 2003; WERNERFELT, 1984)42(*), contribuent chacune à sa façon, à expliquer comment les différentes pratiques de GRH peuvent exercer un effet positif sur la performance des individus, et partant celle des organisations.

II.2.2.1. La fidélisation et la performance

Associer les deux orientations de la fidélisation (la satisfaction et l'implication) à la performance nous permet de mieux cerner cette relation.

II.2.2.1.1. La satisfaction et la performance

La ressource humaine est la première richesse de l'entreprise, elle contribue à augmenter la compétitivité, la productivité de l'entreprise, seule garante de sa pérennité et de sa croissance. De ce fait, l'objectif majeur du gestionnaire des Ressources Humaines est de veiller à la satisfaction du personnel. LOCKE (1976) définit la satisfaction du salarié comme « état émotionnel positif résultant de l'évaluation faite, de son emploi ou de ses expériences de travail ».

Généralement, les individus satisfaits ont un meilleur rendement que ceux qui sont insatisfaits. On note, souvent une relation positive entre satisfaction élevée et une amélioration du rendement. En effet, bon nombre de travailleurs satisfaits n'ont pas un rendement élevé, ils sont contents de ne produire que le minimum nécessaire. « Il semble que la satisfaction résulte d'un meilleur rendement plutôt que d'en être la cause ».

Un meilleur rendement amène de meilleure rétribution, si celles-ci sont considérées comme équitable, et équilibrée. Elles provoquent une augmentation de la satisfaction parce que les employés ont le sentiment qu'ils reçoivent les rétributions en fonction de leur rendement. Nous conviendrons avec (MICHEL 1989) qui pense que la satisfaction est obtenue lorsque le salarié a l'impression d'un équilibre entre ce qu'il apporte à l'entreprise et ce que l'entreprise lui apporte. La satisfaction implique ainsi une confrontation aux résultats obtenus.

II.2.2.1.2. L'implication et la performance

(THEVENET, 1992) pense que l'implication n'a aucune influence positive sur la performance. Si les produits sont à la base mauvais, si l'organisation est inadaptée et si les compétences manquent.

En effet, la divergence des intérêts conduit quelque fois à ne pas réaliser l'ambition préétablie. Pas de fusion totale entre attente de l'organisation et celle du personnel.

MOWDAY et AL ont répertorié cinq conséquences de l'implication organisationnelle à savoir : désir de rester ; intention de rester ; présentéisme ; maintien ; effort au travail.

Ces comportements engendrent un faible turnover, un absentéisme réduit, un fort désir de contribuer à l'atteinte des objectifs de l'entreprise, et une amélioration de la performance dans la mesure où les salariés impliqués fournissent davantage d'efforts dans leur travail.

II.2.2.2. RECENSION DES ETUDES EMPIRIQUES

Plusieurs autres études ont été faites sur l'impact des pratiques de GRH sur la performance. Nous en consulterons trois, afin de mieux cerner cette relation.

L'étude de LIOUVILLE ET BAYAD (1995), a permis d'examiner les liens de causalité entre les pratiques de gestion des Ressources Humaines et différents niveaux de performance. L'hypothèse des chercheurs était que la performance économique (rentabilité, croissance des ventes) serait conditionnée par la performance organisationnelle (productivité, qualité, capacité d'innovation), elle-même conditionnée par la performance sociale (rotation du personnel, absentéisme et satisfaction du personnel).

Les résultats obtenus ont confirmé que les entreprises ayant une forte orientation GRH sont également celles qui affichent la meilleure performance économique. On observe également, dans ces entreprises à forte orientation GRH, des corrélations positives et significatives entre les performances sociale et économique; sociale et organisationnelle; organisationnelle et économique.

De telles corrélations positives et significatives entre tous les niveaux de performance ne s'observent cependant pas dans les entreprises faisant preuve d'une orientation GRH moins forte. Bien qu'elle s'avère intéressante à plusieurs égards, cette étude n'offre toutefois pas d'informations en ce qui concerne les impacts des pratiques individuelles de GRH.

Dans leur étude menée auprès de 46 succursales d'institutions financières de type coopératif (les Caisses populaires Desjardins), ARCAND et AL. (2002) établissent pour leur part une relation positive entre la présence de certaines pratiques de GRH et différents indicateurs de performance, dont la satisfaction des employés, l'efficacité des ressources humaines (productivité), les trop-perçus (profits) et le rendement de l'investissement (RSI).

Les activités de GRH associées de façon significative à l'un ou l'autre des indicateurs de performance concernent la communication, l'organisation du travail, l'évaluation du rendement et la rémunération.

Aucune relation significative n'a été observée pour les pratiques de formation et de dotation.

Une troisième étude, réalisée par WAY (2002) aux États-Unis, a permis d'établir que les entreprises recourant à des pratiques de GRH généralement associées aux systèmes de haute performance (recrutement, rotation d'emploi, formation, travail en équipe, communication et rémunération) affichaient une diminution du taux de départs volontaires de leurs employés, de même qu'une augmentation de la productivité (mesure subjective).

Cette amélioration de la productivité ne se vérifie cependant plus lorsqu'on la mesure à partir de données objectives (productivité par employé).

Des analyses complémentaires visant à identifier la contribution individuelle de chacune des pratiques ont permis d'établir que seules les pratiques de rémunération étaient associées de façon significative aux mesures de performance (taux de départs volontaires et productivité).

II.2.2.3. EXPLICATION DE CERTAINES PRATIQUES DE GRH SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DES ENTREPRISES

L'idée que la Gestion Stratégique des Ressources Humaines (GSRH) puisse avoir un effet sur la performance des entreprises doit s'appuyer sur des arguments. À cet égard, ni le champ de la GRH, ni celui de la GSRH n'ont développé d'arguments théoriques qui leur soient propres. On a plutôt emprunté à d'autres disciplines les motifs permettant d'élaborer des hypothèses et d'expliquer en quoi certaines pratiques de GRH pourraient affecter la performance organisationnelle et financière des entreprises.

Parmi ces disciplines figurent notamment les sciences de l'économie, de la psychologie, de la stratégie et de la finance. Tel qu'illustré au Tableau 2.1, chacune de ces disciplines fait état de différents défis que doivent relever les entreprises, de même que des risques qu'elles encourent lorsqu'elles décident de mettre en oeuvre leurs stratégies.

Les pratiques de GRH constituent quant à elles autant de moyens visant à atténuer ces risques, ce qui permet à l'entreprise d'atteindre plus facilement ses objectifs organisationnels et financiers.

Tableau 2.1 : Contributions de différentes disciplines à l'explication

du rôle stratégique de la GRH 43(*)

Disciplines de

recherche

Défis pour l'entreprise et risques encourus suivant les perspectives disciplinaires

Rôle stratégique de la GRH et exemples de pratiques pouvant le supporter

ÉCONOMIE

ET

STRATÉGIE

Défi : Effectuer le passage à une économie du savoir, fondée sur l'innovation et la création de valeur. Développer des compétences uniques.

Risque de gestion : sélection adverse, roulement de personnel, imitation par les concurrents.

Mettre en place des pratiques visant à assurer l'acquisition et la conservation du capital humain (sélection, recrutement, formation, rémunération), de même que l'unicité des compétences de l'entreprise (travail en équipe,

partage de l'information, participation

aux décisions).

PSYCHO -SOCIOLOGIE

Défi : Obtenir la coopération des Ressources Humaines dans un contexte d'incertitude et de changement.

Risque de gestion : réduction de l'effort, résistance au changement.

Mettre en place des pratiques visant à faciliter le changement et à établir un climat de confiance et de coopération au sein de l'entreprise (travail en équipe, participation aux décisions, système de récompense).

FINANCE

Défi : Optimiser l'utilisation des différentes ressources pour satisfaire les actionnaires et assurer la pérennité de l'entreprise.

Risque de gestion : mauvais choix des pratiques, coordination non efficiente, mauvais alignement des pratiques.

Sélectionner et mettre en place des pratiques visant à assurer une coordination optimale des Ressources Humaines (descriptions de tâches, évaluation du rendement,

rémunération). Recourir à un spécialiste en GRH pour assurer l'alignement des pratiques avec la stratégie d'entreprise.

Source : R. Lacoursière, B. Fabi, Josée St-Pierre, (2000).

Suivant les perspectives économique et stratégique, par exemple, les entreprises doivent effectuer le passage à une économie du savoir et développer des compétences uniques (BARNEY, 1991; MOSS KANTER, 1999; TEECE, 1998), fondées sur l'innovation et la création de valeur (MORAN ET GHOSHAL, 1996).

Pour y arriver, l'entreprise devra s'assurer un bassin de main-d'oeuvre compétente et qualifiée; elle devra aussi mettre en place des processus difficiles à imiter. Or, les gestionnaires sont sujets au risque de sélection adverse lorsqu'ils procèdent à l'embauche des individus (COFF, 1997) dont ils espèrent mettre à profit la capacité d'innovation et de création. Ces individus, une fois embauchés, pourront fort bien décider d'aller travailler pour une entreprise concurrente, ce qui augmentera les risques éventuels d'imitation.

Des pratiques adéquates de recrutement, sélection et rémunération permettront donc aux organisations de s'assurer un bassin de main-d'oeuvre compétente et capable de contribuer à la création de valeur. D'autre part, des pratiques tel le travail en équipe, le partage de l'information et la participation aux décisions y faciliteront le développement de processus difficiles à imiter et à reproduire (REED ET DEFILIPPI, 1990).

Selon une perspective psychosociologique, par ailleurs, les entreprises doivent de plus en plus considérer les Ressources Humaines comme des partenaires et chercher à obtenir leur coopération dans la mise en oeuvre des stratégies poursuivies (GHOSHAL, BARTLETT ET MORAN, 1999; ROUSSEAU ET ARTHUR, 1999).

Les stratégies envisagées et, s'il y a lieu, les changements à opérer, pourront toutefois se heurter aux intérêts divergents et à un manque de coopération des individus chargés de les appliquer. La tendance à la réduction de l'effort (KIDWELL ET BENNETT, 1993) et la résistance au changement figurent parmi les facteurs à prendre en considération. La mise en place de pratiques telles que la communication et le partage des informations, la participation aux décisions et différentes formes de reconnaissance, dont la rémunération, contribueront à l'établissement d'un climat de confiance et faciliteront le changement (FABI, MARTIN ET VALOIS, 1999).

D'un point de vue financier, enfin, le principal défi de la plupart des entreprises ayant un actionnariat diversifié consiste à procurer un rendement satisfaisant aux actionnaires, alors que pour celles où la propriété est concentrée entre les mains d'un actionnaire unique (c'est souvent le cas dans les PME), l'objectif sera d'assurer la pérennité de l'entreprise sans connaître de difficultés financières (ST-PIERRE, 1999).

Or, un mauvais alignement des pratiques de GRH avec la stratégie poursuivie pourrait mettre en péril l'atteinte des objectifs organisationnels et financiers de l'entreprise et constituer ce que BECKER, HUSELID, PICKUS ET SPRATT (1997), désignent comme étant une combinaison mortelle (deadly combination).

Une mauvaise évaluation du coût d'implantation des pratiques, enfin, pourrait réduire les bénéfices escomptés et allonger indûment la période de récupération de l'investissement (JONES ET WRIGHT, 1992). PURCELL (1999) rappelle à cet égard que les gestionnaires devant effectuer des choix en GRH, comme dans tout autre domaine, le font dans un contexte d'information inadéquate et de connaissance incomplète. Certaines pratiques telles les descriptions de tâches, l'évaluation du rendement et la rémunération, peuvent faciliter la coordination des Ressources Humaines. Le recours à un spécialiste en GRH, par ailleurs, permettra d'effectuer des choix plus judicieux quant aux pratiques à mettre en place et à leur alignement avec la stratégie d'entreprise.

Le parcours de ce deuxième chapitre relatif aux facteurs explicatifs de la fidélisation des salariés et de leur incidence sur la performance, nous a conduit à montrer que la satisfaction des salariés n'est possible que lorsque les conditions matérielles (physiques, organisationnelles, et sociales) sont suffisamment réalisées et respectées. Aussi, l'implication organisationnelle renvoie à une relation psychologique entre le salarié et l'organisation, et une adhésion profonde aux valeurs et buts de celle-ci. Cet attachement passe via les politiques de formation, de valorisation des compétences.

Tous ces mobiles ont des effets favorables sur le comportement des salariés d'encadrement et conduisent à la réalisation des objectifs de productivité et de rentabilité de l'organisation.

***********

Au terme de cette première partie, relative aux analyses des théories des Ressources Humaines et de la fidélisation. Il nous a été loisible de présenter la place combien importante des théories de la fidélisation au sein des théories des Ressources Humaines. La fonction personnel va de la période 1850, pour aboutir dans les années 1990 à une fonction stratégique. Le salarié est passé du statut de source de coût à minimiser à une ressource qui doit être optimisé afin de garantir la performance et la pérennité de l'entreprise.

Les deux volets de la fidélisation montrent que la fidélité, pour la satisfaction revêt un caractère physique c'est à dire les salariés sont satisfaits des conditions de travail, du climat social, du style de management. Aussi, La fidélité, pour l'implication organisationnelle revêt un caractère psychologique, parce que les salariés adhèrent aux valeurs et aux buts de l'entreprise. Elle regroupe : la formation comme mode de développement des compétences, aussi la communication et la circulation de l'information enfin l'attachement des salariés.

La notion de performance de l'entreprise a été vue sous un angle sportif, économique, managérial, organisationnel, juridique. Et deux composantes ont étayé cette notion, il s'agit de l'efficience et de l'efficacité. Aussi, ses différentes formes (organisationnelle, sociale, économique) ont fait l'objet d'un regard. Et le lien avec les pratiques des RH a contribué à montrer son influence positive sur la fidélisation.

ANALYSE EMPIRIQUE ET VERIFICATION DES HYPOTHESES

Les deux chapitres précédents nous ont permis de comprendre quelques uns des aspects théoriques des notions de la fidélisation des salariés et de la performance de l'entreprise. Cependant, cette revue théorique n'a pas suffi à résoudre le problème posé au début de ce travail. C'est donc ce qui justifie cette deuxième partie de notre étude.

En effet, celle-ci nous permettra de présenter à travers une analyse méthodologique, la façon dont notre échantillon d'étude a été défini, collecté (questionnaire), traité et analysé. Et aussi de présenter le lieu d'investigation qui nous aura accueilli pour la collecte de nos données (chapitre3). La vérification de nos hypothèses de départ, la détermination des facteurs explicatifs de la fidélisation des salariés et leur impact sur la performance de l'organisation (chapitre 4) constituent le parcours de cette deuxième partie.

CHAPITRE III :

UNITE D'ANALYSE ET METHODOLOGIE DE

L'ETUDE EMPIRIQUE

La scientificité d'une recherche dépend de la démarche du chercheur. Elle doit être méthodique car, les seules affirmations et déclarations théoriques ne sauraient confirmer ni justifier la véracité des résultats. Dans ce sens, GRAWITZ (1986) dira : « il nous parait essentiel que le chercheur ne se contente pas de dire les résultats obtenus, mais rendre compte de la façon dont il a obtenu les résultats qu'il fournit ».

Ce chapitre troisième nous permettra de faire une étude empirique sur la fidélisation du personnel d'encadrement et son impact sur la performance. Aussi, nous l'articulerons de la manière suivante : Dans la première section, nous allons présenter le cadre dans lequel se sont effectuées nos investigations, ensuite, dans la seconde section, nous allons présenter l'approche méthodologique à adopter et ce, en spécifiant la méthode de collecte et de traitement des données de l'échantillon.

SECTION 1 : PRESENTATION DE L'UNITE D'ANALYSE : GUINNESS CAMEROUN S.A.

Il est question ici de présenter le cadre dans lequel notre étude a été menée. Pour une compréhension de celle-ci, il nous semble opportun de faire une brève historique de Guinness Cameroun S.A., son organisation, ses valeurs et enfin ses produits.

III.1.1. HISTORIQUE

En 1725 en Irlande, naquit le père fondateur de Guinness : ARTHUR GUINNESS. Son parrain Dr PRICE lui lègue à sa mort une somme de 100 livres sterling. A 31 ans, il possède une petite brasserie à Lexlip. Il confiera par la suite la gestion à son petit frère, avant de tenter sa chance à Dublin, la capitale d'Irlande.

Il prend la direction d'une petite brasserie, la ST JAMES GATE, mal équipée et abandonnée. Nous sommes alors en 1759. Brasseur dans l'âme, il la rend prospère. Il initia son fils BENJAMEN LEE au métier de brassage. En 1803, ARTHUR GUINNESS meurt, BENJAMEN prit la direction de l'entreprise et c'est grâce à lui que la marque s'est répandue dans le monde.

Deux siècles après, l'entreprise Guinness fusionne avec Grant Metropolitan pour former le Groupe Diageo. Société à capitaux privés, 100% britanniques et dont le siège est à Londres. Le groupe emploie plus de 25 000 travailleurs dans le monde et est doté d'une capitalisation boursière évaluée à 50 milliards de dollar

En 1967, c'est la création de Guinness Cameroun S.A. (GCSA). Les premiers dépôts sont crées à Victoria (actuel Limbe), Douala et Nkongsamba.

III.1.1.1. Quelques repères historiques de Guinness Cameroun S.A. :

· 1969 Ouverture du dépôt de Yaoundé

· 1971 Production de la première GOLD HARP

· 1984 Production de la première MALTA GUINNESS par la GCSA

· 1987 Lancement de GUINNESS SHANDY

· 1988 Lancement de SATZENBRAU

· 1995 Rachat de SUPERMONT

· 1997 Lancement de JAÏCA-ALE

· 2002 Lancement de GORDON'S SPARK

· 2004 Lancement de GUINNESS SMOOTH

III.1.2. L'ORGANISATION DE GUINNESS CAMEROUN S.A. 

La gestion quotidienne de Guinness Cameroun S.A(GCSA) est faite par la conjugaison des efforts de plusieurs départements qui mettent en action toutes les fonctions essentielles d'une entreprise moderne. La Direction Générale étant l'organe régulateur.

III.1.2.1. La Direction Générale

A la tête de celle-ci, se trouve un Directeur Général, nommée par Diageo, et à qui sont définis des objectifs bien précis. Il doit donc veiller à ce que GCSA les atteint tout en restant en accord avec la vision et les valeurs du Groupe Diageo. Il est assisté d'un conseil exécutif qui l'aide dans la prise des décisions stratégiques. Il assure la bonne marche de l'entreprise, Aussi, assure-t-il la coordination des activités de tous les départements.

III.1.2.2. Le Département de Production (conversion)

Il est en charge du processus de production et est composé des services suivants :

· Brewing : dont la mission est la transformation du malt en bière ;

· Packaging : chargé du conditionnement de la bière ;

· Risk and technical : assure la sûreté du site, sécurité et support technologique ;

· Quality : veille à l'assurance et la gestion de la qualité ;

· Engineering : est un support technique et veille à la maintenance des équipements ;

· Logistic and distribution : assure le ravitaillement des principaux centres de distribution du pays et de la sous région CEMAC.

III.1.2.3. Le Département des Finances

Il est chargé de :

· l'organisation et de la gestion des opérations comptables : la capture, le traitement et le bouclage des chiffres, l'établissement des bilans ;

· La gestion de la trésorerie, de la paye et de l'aspect fiscal ;

· La réalisation des audits ;

Aussi à ce département, sont rattachés le service Juridique et le service Informatique (IS&T).

III.1.2.4. Le Département des Ressources Humaines

Dans l'exercice de ses missions le DRH est divisé en services à savoir :

· HR Solutions : assure l'administration quotidienne du personnel ;

· Nursery : veille à la santé des travailleurs ;

· Talent and organization effectiveness : attire, acquière et conserve les talents, assure l'évaluation et la formation de l'ensemble du personnel, gère la communication interne ;

· HR Business partner : implémente les procédures, veille à ce qu'un climat social propice règne au sein de l'entreprise pour un meilleur épanouissement des travailleurs ;

· Reward and recognition : élabore et met en place une stratégie de rémunération afin de permettre au personnel de pouvoir se développer aisément et de s'aligner au niveau du secteur.

III.1.2.5. Le Département Marketing

Chargé d'inciter les consommateurs à marquer une préférence définitive pour les marques Guinness. Il tient compte du « Diageo Marketing Code » et des cinq (5) variables : produits, prix, distribution, promotion, et stockage. Il doit comprendre et analyser les comportements des consommateurs et leur faire des offres adaptées à leurs besoins.

III.1.2.6. Le Département Commercial

IL chargé d'assurer la distribution des produits Guinness aussi bien en ville que dans les zones reculées. Il utilise quatre canaux :

· Les ventes Directes : celles-ci se font à travers les principaux dépôts et centres commerciaux que sont ceux de Yaoundé, Douala et Bamenda.

· Les ventes indirectes : elles concernent le reste du territoire et sont dans certains cas gérées concomitamment avec des partenaires locaux. : Bafoussam, Obala... par exemple.

· Le OFF Trade qui concerne les consommations évènementielles, la vente ambulante et la vente dans les supermarchés pour encourager la consommation à domicile.

· La vente à l'export : les produits Guinness en particulier Guinness FES, Guinness Smooth et Malta sont exportés principalement vers la France, la Guinée équatoriale, le Tchad et les autres pays de la sous région CEMAC.

III.1.2.7. Le Département « Supply Chain »

Sa mission principale concerne l'achat et l'approvisionnement de la brasserie en biens et en services. Il est chargé également de contacter les fournisseurs et d'étudier les offres pour en choisir les plus intéressantes.

III.1.3. LES VALEURS DE GUINNESS CAMEROUN S.A.

A la GCSA, cinq (5) valeurs constituent son idéal de vie, et d'attitudes pour permettre au personnel d'être en harmonie avec leur environnement de travail.

III.1.3.1. la liberté de réussir

Travail d'équipe

· « Comprendre comment les objectifs individuels et organisationnels soutiennent l'équipe » ;

· « Accepter les succès et les échecs de l'équipe » ;

· « Assurer la demande des clients internes et externes pour l'intérêt de la société » ;

· « Aider les autres à bien faire et reconnaître quand ils le font ».

* 1 MOUFIDA SADOK (2004) « Impact des TIC sur la Compétitivité de l'Entreprise : Application Innovante de l'Internet pour la Veille Stratégique », Projet de Thèse, Encadré par : Mme Zeineb Mamlouk, M. Humbert Lesca

* 2BRUNETEAUX, J.B (2005), Gestion des Ressources Humaines et Communication, Presses de l'UCAC, collection Apprendre (3e édition, revue corrigée et augmentée). p.15

* 3 BRUNETEAUX, J.B (2005) op cit.

* 4 CADIN, GUERIN, PIGEYRE, (2002). Gestion des Ressources Humaines, pratique et éléments de théorie, Dunod.

* 5 PERETTI, J.-M. (2001), Dictionnaire des Ressources Humaines, Vuibert, 2ème édition.

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* 8 POULAIN REHM, T., (2003), « Les théories de la fidélisation », Encyclopédie de Gestion des Ressources Humaines, Vuibert, J. Allouche (4e édition), p. 521-527

* 9 Cités par PERETTI J.M. (2003-2004), La Gestion des Ressources Humaines, 11è édition

* 10 MAYO, E. (1929), The human problems of an industrial civilization, Macmillan,1929,mentionné in SCHEID (J-C), Les grands auteurs en organisation, Dunod,2e ed.,Paris, 1990, 248 p.

* 11 Définition adoptée par le GRHEP, groupe de réflexion épistémologique et prospective en GRH, citée in BRABET (J.), et al. Repenser la GRH, Paris, Economica, 1993,.224 P.

* 12 Cités par RICHARD LACOURSIERE, BRUNO FABI, JOSEE ST PIERRE, (2000), « Impact de certaines pratiques de GRH sur la performance organisationnelle et financière des PME ». Communication pour le Congrès international PME de Lille, octobre.

* 13 Dr. LARS MEYER-WAARDEN, (2003) : « La Fidélisation client : Stratégies, pratiques et efficacité des outils du marketing relationnel ».

* 14 VALENZA P., DELHAYE D. (2005), la fidélisation. Cincom Financial Solutions EMEA West.

* 15 RÉBIHA MEYSSONNIER (2003), « La gestion des formes d'attachement des salaries a leur entreprise » in CEROG W.P.n° 672..

* 16 Cité par PAILLE, P. (2004), La fidélisation des ressources humaines. Economica. p.19

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* 26 Cité par OUBRAYRIE-ROUSSEL, N. et ROUSSEL, P. Le soi et la motivation in encyclopédie de la GRH

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* 32 DESBRIERES, P. (1991), Participation financière, stock options et rachat d'entreprise par les salariés, Economica.

* 33 Cité par POULAIN REHM. « Les stock-options et GRH », in encyclopédie de gestion des ressources humaines p.1403.

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* 39 BOSQUET, R. (1989), Fondements de la performance humaine dans l'entreprise. Collection « Personnel ANDCP » les éditions d'organisation.

* 40 Cité par Florence NOGUERA, Djamel KHOUATRA in Gestion des Ressources Humaines et création de valeur organisationnelle : concepts et outils de mesure.

* 41 D'ARCIMOLES C.H.(1995), Diagnostic financier et gestion des ressources humaines, nécessité et pertinence du bilan social, Economica. Cité par Florence NOGUERA, Djamel KHOUATRA in Gestion des Ressources Humaines et création de valeur organisationnelle : concepts et outils de mesure.

* 42 LACOURSIERE1, R. B. FABI, Josée St-PIERRE3, M. ARCAND in Impacts de la GRH sur différents indicateurs de performance : résultats d'une étude empirique en contexte de PME manufacturières.

* 43 RICHARD LACOURSIERE, BRUNO FABI, JOSEE ST-PIERRE, (2000) Impact de certaines pratiques de GRH sur la performance organisationnelle et financière des PME. Communication pour le Congrès international PME de Lille, octobre.

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