Impact de la structure sur la performance des entreprises. Etude théorique

4.2. L'organisation virtuelle

Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André [e-mail] & Ama Fatou Bosson Mages

[e-mail] Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011

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Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature

L'entreprise virtuelle est à la base une entreprise projet composée de plusieurs équipes multifonctionnelles qui agissent sur une base temporaire pour la réalisation d'une mission spécifique. Selon Cohen et Gibson (2003), il est possible de distinguer plusieurs types d'organisations virtuelles : globales, multiculturelles, transnationales, etc. Mais quelque en soit la forme, une organisation virtuelle présente les caractéristiques suivantes :

Elle est faite d'individus ou d'équipes fonctionnelles mobilisant des compétences distinctives et complémentaires et qui interagissent sur des bases contractuelles avec des frontières mobiles et variables ;

Les membres de l'organisation virtuelle sont solidairement responsables des résultats de leur activité ;

Les membres de l'organisation virtuelle sont géographiquement dispersés. Ils ne travaillent pas dans un même local, parfois dans des pays différents, avec des fuseaux horaires différents ;

Leurs interactions se font sur l'unique base électronique en utilisant intensivement les technologies d'information et de communication.

Elle est une forme particulière de l'organisation réseau dans la mesure où elle en respecte tous les principes structurants. L'entreprise virtuelle est un réseau de noeuds contractuels entre plusieurs entreprises, équipes ou individus cherchant à profiter de plusieurs compétences distinctives et à partager le risque, le coût et les expertises des différents partenaires.

· La gestion de la structure virtuelle est très complexe surtout dans le cas où les partenaires appartiennent à des nationalités et cultures différentes. La dispersion géographique et culturelle et le recours aux TIC comme seule interface de communication font émerger le problème de la confiance entre partenaires dans ce genre d'organisations. Pour atténuer l'effet de ce problème, il est important que les différents managers fassent valoir des compétences multiculturelles qui leur permettent de tirer profit de la richesse culturelle qui caractérise ce genre d'organisation.

4.3. La structure en N

Moins connue que les deux précédentes, la structure en N, proposée par HEDLUND en

1994 comme une structure apprenante et ouverte, n'a pas connu dans les milieux académiques tout le succès auquel elle semblait destinée. Dans la pratique néanmoins, elle semble être acceptée et adoptée par plusieurs organisations. La lettre N signifie qu'elle est nouvelle et qu'elle succède à la lettre M qui renvoie aux structures classiques MULTIFONCTIONNELLES et MULTIDIVISIONNELLES. Selon HEDLUND, cette structure est intéressante pour deux raisons principales. D'abord, parce qu'elle part des limites des structures classiques pour revisiter les principes modes de division et de coordination du travail ; ensuite parce qu'elle fait intervenir simultanément tous les principes relatifs aux nouvelles formes organisationnelles comme l'équipe, le réseau, la transversalité, etc. Par nature ouverte et dynamique, la structure en N privilégie une organisation du travail autour d'équipes temporaires et flexibles. Elle rompt avec les structures hiérarchiques en proposant la transversalité comme principe de base de l'organisation. Le tableau suivant inspiré des travaux de HEDLUND (1994) et de TARONDEAU (1998) propose une comparaison intéressante entre l'organisation en N et la structure divisionnelle.

	Structure divisionnelle	Structure en N
Interdépendance	Division des savoirs	Combinaison des savoirs

Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André [e-mail] & Ama Fatou Bosson Mages

[e-mail] Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011

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Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature

technologique
Configurations de base	Structures permanentes	Structures temporaires
Niveau organisationnel critique	Top management	Middle management
Type de communication	Verticale	Horizontale
Rôle du top management	Alloueur de ressources	Catalyseur - animateur
Frontières de l'entreprise	Hiérarchie fermée	Réseaux dynamiques transversalité