3-L'approche du Gestionnaire :
L'approche contingente : décrit comment le choix des
variables structurelles pour la conception d'une organisation dépend
d'une ou de plusieurs variables de contexte appelées « facteurs de
contingence » :
· La technologie (Wooward (1965))
· La taille (Blau (1970))
· L'environnement extérieur de l'entreprise
(Laurence et Lorsch (1967))
Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas
André
ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages
mages1@live.fr Sous la direction de
M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011
50
Thème : Impacts de la structure sur la performance des
entreprises : Revue de la littérature
Le Programme d'Aston (Pugh et Alii (1968)) : est de
découvrir la manière dont les entreprises structurent leur
activité, d'identifier les différences structurelles entre les
organisations et d'examiner les contraintes que le contexte de l'organisation
impose sur sa structure
Mintzberg (1981) affirme que la structure d'une organisation
rassemble l'ensemble des moyens utilisés pour diviser le travail entre
taches distinctes et pour assurer la coordination entre ces taches.
4- Mesure de la Performance :
La performance de l'organisation demeure un enjeu central
pour la recherche en gestion. Dans de nombreuses analyses, la justification
principale de l'objet étudié repose sur son lien supposé,
voire simplement postuler, avec la performance de l'entreprise. Cependant, les
données économiques ne sont pas toujours accessibles et les
évaluations subjectives de la performance deviennent alors le seul
recours pour les chercheurs.
Hormis le caractère équivoque du terme
même de performance, E.M. Morin et al. [1994] recensent quatre
grandes approches théoriques de l'efficacité ou performance : une
approche économique, une approche sociale, une approche
systémique et une approche politique. Le regard porté sur la
performance guide les préconisations en matière de mesure de la
performance. Afin de mieux présenter la mesure de la performance, nous
allons nous inspirer de l'article « Mesurer la performance des
entreprises en l'absence d'indicateurs objectifs : quelle validité ?
Analyse de la pertinence de certains indicateurs »
tiré de l'ouvrage « Finance
Contrôle Stratégie - Volume 3, N° 2, juin 2000, p. 145 - 165.
» de Claire GAUZENTE Maître de conférences
à la Faculté de Droit, d'Économie et des Sciences Sociales
de l'Université d'Angers, membre du Largo (Laboratoire Angevin de
Recherche en Gestion des Organisations).
4.1 Modèles de la Performance :
a)L'approche économique repose sur la
notion centrale d'objectifs à atteindre. Ces derniers traduisant les
attentes des propriétaires dirigeants, ils sont donc souvent
énoncés en termes économiques et financiers.
L'illustration de cette approche est reflétée dans la
récente étude de J. Caby et al. [1996] qui souligne les
prolongements stratégiques d'une telle conception. Pour eux, la
création de valeur passée ou anticipée se fonde soit sur
une croissance de l'activité, soit sur une politique de dividendes
raisonnée en fonction des investissements futurs soit, encore, sur une
préférence pour les financements externes.
b) L'approche sociale découle des
apports de l'école des relations humaines qui met l'accent sur les
dimensions humaines de l'organisation. R.E. Quinn, J. Rohrbaugh [1981]
indiquent que cette approche ne néglige pas les aspects
précédents mais intègre les activités
nécessaires au maintien de l'organisation. Pour cette raison, le point
central devient la morale et la cohésion au sein de l'entité
considérée. Cette conception est défendue par B.M. Bass
qui, dès 1952, enjoint de considérer comme ultime critère
de valeur organisationnelle, celle des hommes. Néanmoins l'acceptation
de cette hypothèse dépend du postulat suivant : atteindre les
objectifs sociaux permet d'atteindre les objectifs économiques et
financiers.
c)L'approche systémique est
développée par opposition aux approches
précédentes, considérées comme trop partielles.
Elle met en exergue les capacités de l'organisation : «
l'efficacité organisationnelle est le degré auquel une
organisation, en tant que système social disposant de ressources et
moyens, remplit ses objectifs sans obérer ses moyens et
ressources
Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas
André
ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages
mages1@live.fr Sous la direction de
M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011
Thème : Impacts de la structure sur la performance
des entreprises : Revue de la littérature
et sans mettre une pression indue sur ses membres.
» [B.S. Georgopoulous, A.S. Tannenbaum 1957, p. 535].
L'harmonisation, la pérennité des
sous-systèmes au regard de l'environnement du système entreprise
sont alors cruciaux.
d) L'approche politique par E.M. Morin et
al. Repose sur une critique des précédentes. En effet,
chacune des trois approches précédentes assigne certaines
fonctions et certains buts à l'entreprise ; or, d'un point de vue
distancié, tout individu peut avoir ses propres critères pour
juger la performance d'une organisation. Cette conception consacre le
règne du relativisme. Plusieurs exemples l'illustrent [R.G. Eccles 1991
; T. Connolly et al., 1980 ; R.F. Zammuto 1984 ; M. Keeley 1984].
En réalité, R.H. Hall [1980] distingue deux
voies majeures pour concevoir la performance : l'approche par les buts
(goal achievement model) et l'approche par les
ressources (resource acquisition model).
Un troisième modèle, dit de la satisfaction des
parties prenantes, est évoqué mais considéré comme
marginal. Bien que ce clivage soit nié par certains auteurs [A.C.
Bluedorn 1980], il apparaît utile pour appréhender la mesure des
performances.
| 
