Impact de la structure sur la performance des entreprises. Etude théorique

4-Changement technocratique versus changement participatif

Après la phase de diagnostic, le processus de changement dans une logique rationnelle peut se poursuivre lors de la mise en oeuvre des actions retenues. Le calendrier du changement et les budgets sont planifiés, puis exécutés et contrôlés. Mais cette conception raisonnée ne doit pas masquer l'enjeu essentiel des processus de changement dans les organisations : faut-il (et comment) associer les salariés à ce processus ? La rationalité de la démarche peut être au service d'une approche technocratique du changement, c'est-à-dire entièrement déterminée par les « organisateurs » ou, au contraire, être au service d'une gestion plus participative et concertée. Le choix entre ces deux conceptions opposées n'est pas seulement affaire de philosophie personnelle des dirigeants. De nombreux autres paramètres influencent la manière dont les entreprises gèrent le changement.

5-Les facteurs influençant le processus de changement

La question de la participation des salariés aux processus de changement concerne principalement les décisions d'importance intermédiaire : changement d'organisation, modification structurelle, choix d'investissement... Elle ne se pose pas, ou peu, pour les décisions les plus simples de gestion courante qui relèvent d'ailleurs fréquemment de la responsabilité directe des salariés eux-mêmes. Quant aux décisions stratégiques qui sont des choix de direction générale, elles entrent peu dans le cadre du « management participatif », tant la capacité des salariés à influencer le processus décisionnel paraît faible. Elle n'est cependant pas nulle, comme le montrent les situations où les représentants des salariés exercent réellement un rôle de contre-pouvoir, dans le secteur public par exemple.

Si on en reste donc aux changements « intermédiaires » (les transformations de l'organisation), la question de la participation des salariés dépend de toute une série de paramètres. Le contexte économique joue évidemment un rôle qui est d'autant plus important que les changements envisagés ont des implications sociales sur l'emploi ou les conditions de travail. En règle générale, les situations économiques difficiles ou la gestion des situations d'urgence ne sont guère favorables à la conduite participative du changement. L'urgence est parfois liée à une contrainte extérieure non anticipée ou gérée au dernier moment, comme le montre l'exemple des firmes qui ont attendu la date butoir de l'attribution des aides publiques pour négocier des compromis organisationnels sur les 35 heures, souvent dans la précipitation. Mais l'urgence

Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André [e-mail] & Ama Fatou Bosson Mages

[e-mail] Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011

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Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature

peut être aussi une arme permettant de contourner certaines résistances au changement, la crise ou le conflit étant alors un des outils possibles à la disposition des managers. On voit alors que la gestion du changement est largement influencée par la culture locale, plus ou moins rétive au changement, mais reflète aussi les rapports de force qui règnent au sein des organisations. Arrêtons-nous un instant aux dirigeants car leur rôle dans la conduite du changement ne se limite pas à la gestion des jeux de pouvoir internes et externes. Leurs convictions personnelles, leur mode de management, les contraintes spécifiques qu'ils subissent eux-mêmes, de la part des actionnaires ou des acteurs en amont et en aval de leur filière, sont autant d'éléments déterminants de leur approche du changement. Ils contribuent en effet à modeler ce l'on appelle la culture organisationnelle de la firme à savoir le caractère plus ou moins hiérarchique du mode de leadership, la conception plutôt X (mode de direction par contrôle et sanction) ou plutôt Y (approche participative) du management (4), et la nature des modes de coordination au sein de l'organisation (rigides et autoritaires ou au contraire plus souples et orientés vers l'ajustement mutuel).

Mais au-delà de leurs convictions personnelles, les managers gèrent le changement aussi et surtout en fonction de leurs représentations de l'organisation et plus précisément du rôle qu'ils assignent à l'individu dans la réalisation de la performance.

C'est peu dire qu'ils ont été depuis longtemps invités à une approche plus participative du management par les différents courants théoriques comme l'école des relations humaines ou surtout le courant sociotechnique

(5). Ce dernier a pris en effet le contre-pied de l'organisation scientifique du travail (OST) en dénonçant le rôle essentiel du déterminisme technique dans la conception de l'organisation. En offrant une alternative à l'analyse taylorienne du travail, l'ergonomie a aussi apporté sa pierre à l'édifice du management participatif ; elle a en particulier légitimé l'idée que les organisateurs n'étaient pas les seuls à avoir un point de vue sur le travail et l'organisation, et a donc discrédité les approches technocratiques du changement où seuls les détenteurs de la science (les ingénieurs des méthodes) sont habilités à concevoir l'organisation.

L'État n'a pas été en reste puisqu'il a relancé les débats sur le thème du management participatif et de la démocratie dans l'entreprise avec les lois Auroux de 1982 qui prévoyaient la mise en place de dispositifs d'expression libre et directe des salariés au sein des organisations. Mais la prise de conscience des managers s'est produite véritablement lors du changement de paradigme productif, correspondant à l'épuisement du modèle taylorien-fordien et à la montée en puissance du modèle japonais dans les

années 80. À ce moment, en effet, les managers ont admis non seulement le rôle central joué par l'individu dans la réalisation de la performance mais aussi le fait que les salariés étaient une force de proposition sur le changement, à travers les démarches qualité par exemple. L'initiative individuelle, l'autonomie et la responsabilité étant devenues les principes-clés de l'efficience productive, le participatif trouvait sa propre légitimité économique.