Impact de la structure sur la performance des entreprises. Etude théorique

3-L'approche rationnelle et les outils du changement

On s'en doute, l'ampleur des choix à effectuer influence les processus de conduite du changement. Modifier les orientations stratégiques de l'entreprise, changer la structure, réorganiser un atelier ou réviser une procédure administrative mobilisent des outils d'analyse et de traitement différents parce que le risque lié à ces décisions est d'importance variable, parce que l'information est plus ou moins complète et fiable, plus ou moins exogène, parce que les décideurs sont différents, les acteurs concernés plus ou moins nombreux, etc. Ces paramètres ont une influence sur les modalités de mise en oeuvre du changement (cf. infra).

Pourtant, à la base de chacune des décisions, on retrouve le même modèle générique de résolution de problème fondé sur une approche rationnelle de la prise de décision. Toutes les démarches de changement s'inscrivent ainsi dans une logique de rationalité qui a inspiré la plupart des modèles de raisonnement en économie et en sciences de gestion.

Ce modèle générique rationnel comprend une succession de phases, allant du diagnostic de la situation à la mise en oeuvre et au contrôle des actions :

1- Définition du problème : c'est une étape essentielle qui permet de définir les objectifs que l'entreprise souhaite atteindre et les enjeux du changement envisagé ;

2- Évocation de solutions au problème ;

3- Choix d'une solution après évaluation des différentes possibilités (sur la base des critères d'efficacité correspondant aux objectifs de l'entreprise) ;

4- Planification et mise en oeuvre des actions envisagées ;

5- Contrôle de la mise en oeuvre et ajustements éventuels.

En théorie, le résultat d'une telle démarche est optimal sous les hypothèses restrictives de rationalité parfaite des acteurs, d'information parfaite et d'unicité du décideur (on suppose qu'il n'y a pas de conflit dans l'organisation sur les objectifs à atteindre). Ces hypothèses sont loin d'être vérifiées dans la réalité, et elles le sont d'autant moins que le changement envisagé est important. De plus, la rationalité du processus peut être aussi limitée par les défauts de raisonnement des acteurs impliqués dans la démarche, ce que Schwenk appelle les « biais cognitifs » (3). D'où le recours à des outils d'analyse qui ont pour vocation de répondre à une triple contrainte : rationaliser le processus de conduite du changement, appréhender la complexité croissante des organisations, fournir aux acteurs de l'entreprise des instruments d'analyse pertinents et rapidement mobilisables.

Les outils se présentent sous de multiples formes : grilles d'analyse, questionnaires, schémas, diagrammes, listes de contrôle, etc. Leur abondance est justifiée par l'importance et la variété des thèmes à traiter, mais aussi par les facilités ouvertes par le développement des technologies

Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André [e-mail] & Ama Fatou Bosson Mages

[e-mail] Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011

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Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature

de l'information et de la communication (TIC) ; leur sophistication s'explique par le caractère souvent transversal de l'analyse. Par exemple, une réflexion sur l'organisation du temps de travail soulève des problèmes de nature différente et mobilise des outils variés relatifs à l'emploi, aux qualifications, à la performance, aux conditions de travail, mais aussi aux relations avec les partenaires extérieurs de la firme.

Les outils d'analyse apparaissent et se diffusent au gré des préoccupations dominantes des entreprises.

On ne saurait toutefois leur attribuer plus de vertus qu'ils n'en ont réellement. Les outils ont une valeur marchande (ils sont souvent conçus par des consultants) et leur utilisation n'est pas toujours neutre dans la conduite du changement (le choix de l'outil peut influencer les options d'organisation).

Le domaine de l'analyse stratégique est une bonne illustration de la multiplication et de la sophistication des outils produits par les cabinets de conseil, des enjeux commerciaux qu'ils suscitent et des implications sur les choix opérés (la similitude des outils proposés induit, dans certains secteurs d'activité, un véritable « mimétisme » en matière de stratégie).