L'analyse de la configuration de la structure organisationnelle selon la théorie d'Henri Mintzberg

II.2. LES FACTEURS DE CONTINGENCE

Dans les points précédents, nous avons parlé des approches de l'étude des organisations et avons vue que beaucoup des paramètres s'avéraient nécessaires à l'étude et à la conception des organisations formelles.

Il reste à savoir comment l'organisation choisit chacun de ces paramètres : comment décide-t-elle d'utiliser les marchés ou les fonctions comme base des regroupements aux niveaux intermédiaire de la hiérarchie, de formaliser les comportements dans le centre opérationnel ou d'avoir recourt soit à la fois soit aux mécanismes de liaison pour encourager l'ajustement mutuel, de décentraliser horizontalement ou verticalement ?

Nous sommes donc à la recherche des conditions qui nous permettrons de comprendre pourquoi les organisations se structurent comme elles le font ?de ce fait, l'essentiel des études contemporaine sur la conception des organisations est consacré à ce sujet : ces recherches ont permis d'identifier un ensemble des conditions ou facteur de contingence, qui sont associés à des certaines configurations des paramètres de conception.

Ces facteurs de contingence sont regroupés en quatre^((*)3) : l'âge et la taille de l'organisation, de système technique qu'elle utilise dans son centre opérationnel, quelques aspects de son environnement en particulier sa stabilité, sa complexité. Ce sur ceci que nous allons discuter.

Après beaucoup d'études, les auteurs ont tirés deux conclusions.^((*)1)

§ La 1^ere c'est celle qu'il qualifie « l'hypothèse de congruence » : pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait une adéquation étroite entre le facteur de contingence et les paramètres de conception. En d'autre terme, l'organisation efficace conçoit sa structure de façon à ce qu'elle soit en phase avec sa situation.

§ La 2^éme qu'il parle de l'hypothèse de configuration : pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait une cohérence entre les paramètres de conception et les facteurs de contingence.

II.2.1. L'âge et la taille

Beaucoup d'auteurs, a instar de KIMBERLEY et ARTHUR STINCHCOMBE, a démontré l'influence de l'âgée ou le temps vécu pour le changement de structurel.

Ces deux acteurs stipulent respectivement que :

§ Plus une organisation est âgée, plus son comportement est formalisé

§ La structure de l'organisation reflète l'âge de la fondation de ses activités. Certes, confirmant, il va de même direction que la taille.

« La taille de la grenouille augmente, en même temps que la marre s'agrandit » dit-on.^((*)2)

En voici les citations des acteurs qui en ont parlés :

§ Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborés, plus les tâches y sont spécialisés, plus ses unités sont différenciées et plus sa composante administrative est développer dit KHANDWALLA.

§ On cite dans LITTERER, 1965, P. 311, que plus l'organisation est grand, plus la taille moyenne des unités est grande, et plus elle est formalisée.

Nous voyons là que l'âge et la taille influents sur la structure d'une organisation, mais votons maintenant leur conséquence sur la structure dans les lignes qui suivent.

v ETAPE DE DEVELOPPEMENT STRUCUREL^((*)3)

Nous étions en train de voir que l'âge et la taille ont influence qui dynamise la structure d'une organisation. Au fur et mesure que l'organisation grandisse, elle passe des périodes de transition structurelle, qui sont des changements de nature plutôt que de changement de degré :

1ere ETAPE : STRCTURES ARTISANALES

Ces formes de structure sont celles utilisés par les organisations jeune et petite. Ici, il n'y a qu'un groupe de gens organisés de façon informelle l'essentiel de la coordination est fait par la standardisation de qualification. Pour aller loin, notons que le résultat d'apprentissage et d'interdépendance ici sont traités par la coordination mutuelle entre les artisans. Mais alors la composition administrative est petite pour élaborée, composés de quelques personnes seulement qui travaillent avec les opérateurs.

Mais par contre, il arrive ou si l'organisation artisanale s'agrandit ; la communication directe de face à face devient vraiment insuffisante. Pour assurer la coordination, les énergies des membres du groupe au lieu d'être centrée sur le travail lui-même sont de plus en plus consacrés à maintenir la cohésion du groupe.

La structure bouge un peu, elle passe de la structure artisanale à la structure ENTREPRENEURIALE. Cette étape apporte une division du travail avec un entrepreneur qui prend lui-même toutes les décisions importantes ; qui coordonne leur exécution par supervision directe,et tous les autres membres de l'organisation exécutent ses ordres.

La structure, néanmoins, reste informelle et organique. Elle n'a pas pratiquement ni la technostructure ni ligne hiérarchique. Elle n'est toujours éloignée de la structure artisanale.

2^éme ETAPE : STRUCTURE BURAUCRATIE^((*)1)

La transition vers celle-ci parait commencer avec la spécialisation du travail, et se déroule de la façon suivantes : d'une hiérarchie qui puisse effectuer la coordination, puis à mesure que le travail devient plus spécialisé et que les unités deviennent plus grandes, l'organisation se tourne vers la standardisation pour coordonner ses activités. Apparaît alors une division du travail administratif entre ceux qui conçoivent le travail et ceux qui supervisent ; une technostructure vient s'ajouter pour planifier et journaliser le travail.

Cette étape est, selon BOS (1969)^((*)2), l'antithèse de la précédente : « rationnelle au lieu d'intuitive, mécanique au lieu d'organique, impersonnelle au lieu de personnelle.

3^éme ETAPE : STRUCTURE DIVISIONNELLE

Les organisations ont conservés leur structure bureaucratique de type fonctionnelle tant que leurs activités ont été concentrées sur une ligne de produit très voisine (intégré verticalement). Comme la remarque SCOTT (1971), l'accent était alors mis sur l'efficacité interne de la production que sur l'efficacité en regard des marchés. Mais les organisations ont grandis par diversification, par incorporation de nouvelle ligne de produit.

Là comme l'amibe, la bureaucratie fonctionnelle lorsqu'elle grandit trop, se scinde en entités distinctes, que l'on appelle division, qui sont chacune une bureaucraties servant leur marché et disposant de leur propre centre opérationnel.

Le siège central coordonne l'activité des divisions essentiellement à travers un système impersonnel de contrôle de performances ; ses fonctions consistent à créer des nouvelles divisions et supprimer les veuilles inefficace.

4^eme ETAPE : STRUCTURE MATRICIELLE

Structure divisionnalisée est intermédiaire vers une structure finale : structure matricielle. Certains nombres de grandes entreprises multinationales se sont trouvées aux prises avec les multiples bases pour le regroupement de leurs unités : géographique, par produit ou même par fonction. Favoriser une de ces bases de groupement c'est nécessairement accepter des compromis dans les deux autres. Là ces compromis se sont avéré trop coûteux, quelques entreprises ont décidés de mettre même sur pied d'égalité deux bases de groupement, ou même plus ; on assiste alors au passage de la structure divisionnaire à la structure matricielle, ce que, notons le, ramène légèrement l'organisation vers une structure organique.

Pour conclure cette notion de transition structurelle et celle de la taille et l'âge de l'organisation, notons que :

§ Les structures ne paraissent pas changer de façon continu ou linéaire ; il parait plus exact de dire qu'elles passent des étapes distinctes, entre chacune desquelles la transition représente un changement fondamental dans la façon selon laquelle le travail est divisé et coordonné.

§ On peut aussi conclure que la discussion de ces premiers facteurs de contingence monte qu'ils forment un ensemble et avec les autres une bonne soupe épaisse. Nous avons pu isoler quelques effets de l'âge et de la taille, mais nous n'avons pu éliminer l'influence des autres facteurs. Il est clair que ses relations entre les facteurs sont très complexes.

* ⁽³⁾ Henry Mintzberg, structure et dynamique des organisations, paris, éd. des organisations, 1982, p.205 et suiv

* ⁽¹⁾ Henry Mintzberg, structure et dynamique des organisations, paris, éd. des organisations, 1982, p.205 et suiv

* ⁽²⁾ Idem

* ⁽³⁾ Ibidem

* ⁽¹⁾ Henry Mintzberg, op cit. p. 222

* ⁽²⁾ Idem