L'analyse de la configuration de la structure organisationnelle selon la théorie d'Henri Mintzberg

II.3.5. Adhocratie

Avant de commencer à traiter de l'adhocratie, notons que nous avons dit, la structure simple était presque non structure ; à côté de celle-ci, la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie professionnelle et la structure divisionnaire qui sont structurées. L'adhocratie, par contre, est parmi les cinq, la configuration la plus complexe et cependant elle n'est pas très structurée.

Dans son livre, (Henry Mintzberg) : « le pouvoir dans les organisations)^((*)1) l'auteur parle de la méritocratie étant un pouvoir acquis par mérite. Et la divise en deux : méritocratie fédérée et méritocratie participative. L'adhocratie fait alors partis de la méritocratie participative.

II.3.5.1. Description de la structure

Dans l'adhocratie nous avons une cinquième configuration distincte : une structure très organique avec peu de formalisation du comportement : une spécialisation horizontale poussée basée sur la formation ; une tendance à regrouper les spécialistes en unités fonctionnelles pour la gestion du personnels, et à les employer en petites unités (groupe de projets) pour la réalisation du travail ; une utilisation importante des mécanismes de liaison pour encourager l'ajustement mutuel (qui est des mécanismes de coordination principale) à l'intérieur et entre les équipes ; et une décentralisation sélective vers et à l'intérieur de ces équipes, qui sont situés à divers endroits de l'organisation et regroupement divers assortiment de cadres hiérarchique et d'experts opérationnel.

II.3.5.2. Le cadre d'existence de l'adhocratie

Ce sont les caractéristiques de l'environnement qui sont les plus importantes pour cette configuration : de façon précise, l'adhocratie est clairement située dans un environnement qui est à la fois complexe et dynamique qui, respectivement exige la structure décentralisée et la structure organique alors que l'adhocratie est la seule structure qui reste à la fois organique et relativement décentralisée.

Aussi, avons-nous conclus sous l'environnement, que l'hétérogénéité de celui-ci encourage l'organisation à décentraliser sélectivement le pouvoir à des constellations de travaux ; en d'autres termes à adopter une structure adhocratique.

A cause aussi des conditions dynamiques résultant de fréquent changements de produits, un certain nombre d'organisation sont sans doute attirés vers la structure adhocratie. Par ses écrits, Khandwalla note que c'est en réalité seulement la concurrence sur les produits qui conduit à ce type de structure.^((*)2)

Puisqu'elles cherchent encore leur voie et qu'elles sont en quête de projets innovateurs sur lesquels elles pourront se tester, les organisations jeunes tendent à avoir une structure organique, ce qui peut nous amener à conclusion que cette structure tend à être associée à la jeunesse de l'organisation et aux premières étapes du développement structurel.

* ⁽¹⁾ Henry Minztberg, le pouvoir dans les organisations, paris, éd. Des organisations, 1986. p. 512

* ⁽²⁾ Idem