2.6.1.d. Qualité des autres acteurs de la
veille stratégique :
Il s'agit du personnel spécialisé en charge de la
surveillance, dirigé par le responsable surveillance, mais
également des salariés ayant une activité de
33 Corine Cohen, op.cit, p
194.
34Corine Cohen, Op.cit, p
196.
surveillance à temps partiel, en plus de leur
activité principale. En ce qui concerne le choix des candidatures aux
postes dédiés à la surveillance, on retrouve toutes les
exigences suscitées à propos du responsable surveillance. Mais
certains écrits soulignent la nécessité de profils
diversifiés selon la phase du processus de surveillance
concernée. Pour la recherche d'information par exemple, seront
recherchés des spécialistes des nouvelles technologies de
l'information. La phase de traitement de l'information (analyse et
synthèse) sera plutôt l'affaire d'analystes. Les qualités
des chargés de surveillance sont des facteurs fondamentaux dans
l'efficacité de la surveillance, il s'agit de leurs capacités,
mais aussi et surtout de leurs qualités humaines.
2.6.1.e. Une culture collective de l'information :
La surveillance est une activité basée sur le
partage, l'échange et la circulation d'information au sein des
réseaux variés. Elle sera plus efficace dans un contexte
favorable où l'information n'est plus considérée comme un
outil de pouvoir. Ce problème culturel est lié à la
nationalité de l'entreprise, il se pose moins au Japon qu'en France par
exemple. D'autre part, la collecte, le classement, la synthèse et la
communication des données dépassent, si l'on veut qu'ils soient
efficaces, les capacités d'une seule personne. En effet, la surveillance
est un travail collectif qui concerne, à différents
degrés, l'ensemble des salariés de l'organisation.
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