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La gestion du recrutement


par Camara Kerfalla
école supérieure des études juridiques et économiques de Mohammedia  - master gestion des ressources humaines 2010
Dans la categorie: Ressources humaines
   
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Disponible en mode multipage

REMERCIEMENTS

Nous remercions le tout puissant ALLAH de nous avoir donné la bonne santé et le courage de continuer nos études jusqu'à ce niveau.

Toute personne est redevable à diverses personnes qui ont contribué à la préparation de sa production mentale et intellectuelle. C'est donc pour moi un devoir symbolique et reconnaissant de remercier mes parents, mes frères et soeurs, mes amis pour leur soutien constant qu'ils m'ont toujours accordés dans ma vie scolaire et académique.

Nous remercions plus particulièrement mes très chers pères et mères pour leur soutien inconditionnel tant sur le plan morale, mais aussi éducatif et financier qu'ils n'ont cessés de m'accorder durant toute ma vie jusqu'à nos jours.

Nous avons aussi le droit et le devoir sacré et symbolique de remercier l'homme qui a mit toute sa confiance en nous, il nous a cru et nous a octroyé cette bourse d'étude supérieure pour venir continuer nos études au Royaume du Maroc, l'homme qui a bâti son espoir dans l'éducation pour le développement de sa nation le président de la République de Guinée Capitaine Moussa Dadis CAMARA.

Je me dois de remercier également Mr Abou SYLLA du collège 2 boulbinet qui n'a ménagé aucun effort pour ma réussite dans mon parcoure scolaire.

Nous remercions l'administration de L'Ecole Supérieure des Etudes Juridiques et Economique de Mohammedia (ESEJE) et tout son corps professoral pour la qualité de l'enseignement réussi.

Nous remercions ma très chère mère qui nous a presque tous donné au-delà même de l'école Professeur Docteur Amal Lallou pour tous qu'elle a faits pour nous,

A mon encadrant Monsieur Amine BELGHITI le célèbre et brillant professeur à L'ESEJE pour sa contribution effective à l'élaboration de ce thème de mémoire.

Enfin, que toutes celles et tous ceux qui m'ont apporté de prés ou de loin leur aide trouvent ici l'expression de mes sentiment de remerciements et de reconnaissance les plus honorables

SOMMAIRE

INTRODUCTION

PARTIE I : LES PREALABLES AUX RECRUTEMENT

CHAPITRE 1 : LE CANDIDAT

SECTION 1 : LE POSTE A POURVOIR

SECTION 2 : LE PROFIL RECHERCHE

CHAPITRE II : LA RECHERCHE DES CANDIDATS

SECTION 1 : RECRUTER A INTERNE

SECTION 2 : RECRUTER A L'EXTERNE

PARTIE II : L'EMBAUCHE

CHAPITRE I : L'EVALUATION DES CANDIDATS

SECTION 1 : LA PHASE DU RECRUTEMENT

SECTION 2 : LES TESTS DE RECRUTEMENT

CHAPITRE II : LE RECRUTEMENT PROPREMENT DITE

SECTION 1 : LA PHASE DE PRE-INTEGRATION

SECTION 2 : L'INTEGRATION

CONCLUSION

DEDICACES

Nous dédions ce mémoire à son Excellence Capitaine Moussa Dadis CAMARA, Président de la République de Guinée auquel nous resterons redevables à jamais durant toute notre vie.

Qu'ALLAH le tout puissant lui récompense et lui protège avec sa famille

AMEN !!!

TABLE DES SIGLES

APEC Agence Nationale pour L'emploi

APEC Association pour L'emploi des Cadres

CV Curriculum Vitae

DRH Direction des Ressources Humaines

DRH Directeur des Ressources Humaines

GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

PEE Plan D'épargne D'entreprise

RH Ressources Humaines

RSE Responsabilité Sociale de L'entreprise

INTRODUCTION

Le recrutement consiste à embaucher la bonne personne au bon poste dans le bon contexte, il n'est pas une science exacte, tout recrutement présente un risque, l'enjeu n'est pas de supprimer ce risque mais de le minimiser.

Les entreprises et leurs directions des ressources humaines ont subi de profondes mutations, les exigences des dirigeants ainsi exprimées et les nouvelles attentes des acteurs du marché de l'emploi ont provoqués des incidences importantes sur la fonction RH elle-même. cette influence des ressources humaines prend de nos jours une amplitude telle, qu'elle oblige les dirigeants d'entreprises à prendre de nouvelles mesures en ce qui concerne la gestion des ressources humaines et plus particulièrement au niveau du recrutement.

En effet, les directions des ressources des entreprises font depuis des années face à des changements importants de l'environnement : changement économiques, le déclenchement de la crise d'emploi, la pénurie de main d'oeuvre et l'insatisfaction grandissante des populations à l'égard des politiques exercées par les gouvernements.

Aujourd'hui, le marché du recrutement à changé et en conséquence, la conception du recrutement à évoluée elle aussi. Pour faire face à ces trop nombreuses tensions observées sur le marché de l'emploi, les entreprises sont désormais dans l'obligation de répondre rapidement aux nouveaux enjeux liés à ce processus.

Le recrutement est au coeur des préoccupations des entreprises en raison notamment de la démographie et de la raréfaction de certains profils de spécialistes ou d'experts. L'acquisition d'une main d'oeuvre compétente et motivée participe au succès social et économique de l'entreprise, des équipes de travail, du personnel d'encadrement.

L'enjeu de la capacité à attirer des personnes qualifiées et à prendre les bonnes décisions en matière de sélection est un facteur de réussite dans un environnement compétitif. Le recrutement constitue une ouverture sur l'extérieure, il est un outil de sélection et conséquemment, facteur de marginalisation des individus.

Le recrutement est stratégique pour l'entreprise, car c'est le premier moment des salariés et il conditionne le début des autres processus RH, tels que l'intégration, la rémunération, l'évaluation etc...., afin de fidéliser les collaborateurs.

L'évocation de la marginalisation et des échecs inhérents au recrutement nous rappelle les difficultés liés à cette procédure mais nous renvoi aussi aux préoccupations premières de l'entreprise, vivre et être performante dans un univers fortement concurrentiel.

La question fondamentale qu'on doit se poser c'est comment se réalise ce processus de recrutement face à toutes ses nouvelles contraintes de l'environnement ?

Comme toute démarche d'ingénierie, la création est procédée du diagnostic et de l'analyse. Dans ce mémoire nous parlerons du processus de recrutement dont la première partie se portera sur les préalables au recrutement qui comportera sur l'analyse du poste, le profil recherché et les sources de recrutement. La deuxième partie sera consacrée à l'embauche, la phase de recrutement, les tests de recrutement, nous aborderons ensuite la phase de recrutement proprement dite dont l'accueil du candidat, la période d'essai et de l'intégration.

PARTIE I : LES PREALABLES AU RECRUTEMENT

Introduction de la 1ère Partie

Les directions des ressources humaines se plaignent d'être confrontées à des difficultés pour trouver et fidéliser du personnel qualifié. Ces difficultés ne doivent pas occulter le fait qu'un recrutement est un acte majeur qui engage l'entreprise pour une longue durée. Les échecs ont un coût social, économique et humain important, et de lourdes conséquences à court moyen et long terme1(*).

Pour éviter les erreurs, le recrutement doit s'inscrire dans une démarche préalable à long terme réfléchie et construite. Une clarification des objectifs de l'entreprise, de ses métiers et de son évolution future est un préalable indispensable à la définition d'une politique de recrutement. Les préalables de la politique de recrutement de l'entreprise doivent se fonder sur un réglage des entrées et sorties de main d'oeuvre appropriée aux activités et à la logique de développement de l'entreprise. Les préalables de la gestion du recrutement doivent s'inscrire dans les lignes directrices qui permettent d'anticiper les besoins futures de l'entreprise2(*).

Les préalables au recrutement commencent par une demande formulée auprès du service des ressources humaines par un responsable hiérarchique, qui doit obtenir l'accord du directeur des ressources humaines (DRH). Une définition d'embauche pour un poste doit être compatible avec la politique générale de l'entreprise qu'elle soit définie ou non dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Ce processus de recrutement suit une démarche très formalisée qui commence avec la demande d'un chef hiérarchique3(*), le recrutement étant un processus incontournable dans la vie de toute organisation, il engage pourtant l'organisation à long terme. En effet l'idéal serait d'avoir la bonne personne au bon endroit ou à la bonne place.

Les préalables au recrutement jouent un rôle du premier rang dans le processus de recrutement dans l'organisation à cela il est important de s'entourer de collaborateurs ayant les capacités cognitives, les compétences, la personnalité..., les plus en adéquations possible avec le poste à occuper afin de maximiser l'efficacité des ressources humaines de l'organisation.

Les préalables au recrutement comportent des enjeux non négligeables qui comportent sur les points suivant 4(*) :

ü La définition du poste à pourvoir

ü La définition du profil du candidat

ü La clarification des besoins en ressource humaine (RH)

ü La détermination de la rémunération5(*).

CHAPITRE I : LE CANDIDAT

Aujourd'hui plus qu'hier encore, le recrutement ne se fait pas pour combler un poste immédiatement vacant, mais pour un parcoure professionnel complet dans lequel les changements rapide de contexte économique et technique obligent les salariés à s'adapter constamment aux évolutions de leur métier6(*). Recruter le bon candidat, dès le départ, le recrutement d'une personne dont les qualifications ne conviennent pas aux exigences du poste finira par vous coûter très cher, c'est pourquoi il est important en amont du processus de recrutement de bien définir le poste à pourvoir, ses exigences, définir bien le profil du candidat à occuper le poste7(*).

SECTION 1 : LE POSTE A POURVOIR

C'est un peut le départ fondamental pour éviter toute erreur d'appréciation sur les compétences du candidat recherché, qui doivent être appropriées aux caractéristiques du poste8(*).

Il existe plusieurs méthodes de définition du poste qui différent selon le niveau de qualification. En règle générale, on commence par donner un intitulé précis au poste à pourvoir pour ensuite le définir à l'aide de différents axes : la mission du poste, les tâches qui sont associées, son positionnement dans la structure et des indicateurs sur le salaire9(*).

I- L'identification du poste

L'identification d'un poste à pourvoir revient aux missions principales du poste, le partage du temps entre les différentes missions et activités, les objectifs qualitatifs et quantitatifs et les moyens alloués. L'intitulé du poste, plus il est clair et précis, plus la rédaction de l'offre d'emploi sera facilitée, par rapport à la famille d'emploi à laquelle il appartient, l'unité dont il fait parti10(*).

1- L'intitulé du poste

L'intitulé du poste indique sa dénomination exacte, le nom du poste, sa structure. L'intitulé d'un poste nous décris en générale le contenu même du poste à pourvoir à savoir juridique, le travail à accomplir, les compétences techniques du poste, le lieu de travail, les horaires de travail. L'intitulé du poste nous permet de nous situer non seulement dans la position stratégique mais aussi son nom dans la structure de l'entreprise11(*).

a- La fiche de poste

La fiche de fonction est au coeur de tout processus de gestion des ressources humaines, préalables à une campagne de recrutement, la définition de poste à de multiples débouchés, puisque les informations obtenus vont permettre, non seulement de définir les critères de sélection ( exigences du poste : profil, mais aussi d'identifier les éléments relatifs à l'évaluation de l'emploi ou à l'appréciation du personnel, la fiche de poste est donc un outil majeur12(*) :

1- D'évaluation qui facilite la création de grille d'évaluation

2- De formation c'est-à-dire, aide à l'analyse des besoins de formation.

3- De mobilité, qui aide à l'appréciation des compétences et de leur transférabilité

4- De recrutement surtout, un outil d'aide à la rédaction de l'annonce et facilite la création d'une grille d'entretien.

b- L'établissement de la fiche de fonction

Une fiche de fonction doit être claire et précise, une fois que l'entreprise analyse le besoin en recrutement, elle doit s'intéresser à la définition du poste. La description du poste doit correspondre à la réalité (c'est-à-dire à ce qui fait ce poste et non à ce qui devrait être)13(*) l'établissement de la fiche de fonction doit définir les critères de sélection, identifier les éléments relatifs à l'évaluation de l'emploi ou à l'appréciation de l'agent, en concertation avec celui-ci.

Par rapport au profil du poste elle défini les compétences et qualités nécessaires, le profil du candidat idéal, la fiche traduit le contenu d'emploi et hiérarchiser les qualités indispensables afin de facilité le plus simple possible l'entretien avec le M+1 du poste à pourvoir14(*).

2- L'étude du poste

Il est important voir même indispensable d'étudier le poste à pourvoir pour préciser s'il s'agit d'une création ou d'un remplacement de poste, de préciser le rattachement hiérarchique mais également tous les autres postes avec lesquels il est en interaction15(*). Etudier le poste revient à dire d'étudier les contraintes, les horaires du poste, c'est de préciser si le poste peut être ou pas accompagné, exemple : (sécurité, hébergement etc....).

a- Le contenu de la fiche16(*)

IDENTITE DE L'EMPLOI

Intitulé du poste

- Cadre d'emplois

- Grade

- Direction et service

- Historique (création/remplacement/autre)

- Lien hiérarchique

MISSIONS / ACTIVITES ET TACHES

(à décrire avec des verbes d'action)

Activités

Ensemble de tâches de même nature

concourant à un résultat observable

Tâches

Opérations types fixant le déroulement du travail

MOYENS

Ensemble des moyens techniques, humains

et financiers affectés à la réalisation du travail

COMPETENCES REQUISES

Ensemble des compétences en terme de :

- savoir (connaissances acquises : études

et pratique)

- savoir-faire (aptitudes professionnelles)

- savoir-être (compétences cognitives en milieu professionnel, relations au temps, à l'espace, aux autres

CONDITIONS DE L'EMPLOI

Horaires / port de vêtements professionnels /

travail en équipe...

MODES D'EVOLUTIONS ENVISAGEABLES

Voies d'accès et débouchés possibles

de l'emploi.

Exemple type de la fiche de poste17(*)

Gestionnaire de la paie et de la carrière 18(*)

Cadre d'emplois :

Rédacteur

Direction et service :

DRH / Service carrière et rémunérations

Lien hiérarchique :

Sous l'autorité du responsable de service.

Domaine d'intervention :

L'agent applique et gère, à partir des dispositions législatives et règlementaires, l'ensemble des processus de déroulement de carrière et de paie.

Activités et tâches principales :

- Préparation, calcul, et vérification des fiches de paie

- Elaboration des actes administratifs (positions, promotions, édition d'arrêtés, calcul des prestations sociales,

des prestations pour perte d'emploi...)

- Gestion des absences, des arrêts maladies, des accidents du travail,

- Constitution des dossiers concernant les procédures disciplinaires.

- Relation avec les partenaires extérieurs pour faciliter le traitement des dossiers (préfecture, centre de gestion,

Sécurité Sociale, Assedic...)

- Suivi de la réglementation concernant la carrière et la paie

Conditions d'emploi :

Au sein d'une équipe de 10 gestionnaires.

Utilisation du logiciel de paie : formation dès la prise de poste

Compétences et qualités requises :

- Maîtriser l'outil informatique

- Savoir déceler et gérer les urgences

- Etre à l'écoute, disponible et discrète

- Avoir des qualités relationnelles

- Avoir un esprit de synthèse

- Etre rigoureux et organisé

Evolution envisageable :

Encadrement intermédiaire à venir

b- Les questionnaires d'une fiche de fonction

Les questionnements liés à une fiche de poste sont généralement d'ordre stratégique, le souci de cohérence et de clarification du poste par rapport aux autres19(*)

1- Existe-t-il déjà un profil de poste ou une fiche de métier

2- Quelles sont les connaissances nécessaires ?

3- Quels savoirs faire ?

4- Quel est le niveau relationnel ?

5- Quelles sont les solutions du poste depuis X année ?

6- A 3 ou 4 ans par exemple, dans le cadre d'une gestion prévisionnelle de recrutement

7- Quel équipement ?

8- Quels honoraires ?

9- Quelle rémunération pour le poste ? Etc.... 20(*).

II- Le positionnement du poste

Connaitre le positionnement du poste permet de repérer le poste dans l'organigramme. Suivant le niveau de qualification, il s'agira de l'organigramme général ou de l'organigramme du service concerné. Ce positionnement dans la structure donne des indicateurs sur les relations du titulaire du poste avec ses supérieurs hiérarchiques et ses subordonnés, sa marge d'autonomie, ses responsabilités21(*).

Par exemple : le nombre de subordonné, le montant du budget géré, des indicateurs de performances, etc....22(*).

On ajoute à ce positionnement dans la structure des indications sur le niveau du poste dans l'échelle catégorielle et indiciaire. De plus en plus les définitions de poste s'insèrent dans l'architecture des référentiels métiers, des emplois types et des familles professionnelles, dès lors que l'entreprise utilise le management par compétence23(*).

1- Les activités du poste

Les tâches associées au poste est une description détaillée du travail que le titulaire devra réaliser et avec quels outils. Cette description détaillée peut se résumer à partir de trois interrogations :

Quoi ? L'objet du travail

Quand ? Données temporelles sur le temps passé, les détails, à quel stade d'un processus intervient l'activité,

Comment ? Les modalités du travail24(*).

Les activités du poste consistent en plus de décrivez de manière explicite des comportements de succès dans les missions clés du poste à pourvoir. Dans la résolution des problèmes liés aux tâches principales, dans le travail d'équipe l'approche managériale, la relation à deux, dans la coordination d'activités, la vente d'idées, la quête d'information25(*).

a- Les difficultés du poste

Il s'agit de décrire les situations particulières ou délicates auxquelles le titulaire va se trouver confronté du fait de la nature du poste. On peut les aborder à partir des difficultés rencontrées par des prédécesseurs. Le recruteur recherchera les difficultés que le candidat pourra rencontrer dans les situations annoncées26(*) :

ü Situation liées aux caractéristiques du supérieur, des collègues ou des subordonnés27(*)

ü Situation liées à la conduite habituelle des missions

ü Situation liées à l'environnement externe (technique, commercial, économique, social)

ü Situation liées à des contraintes spécifiques du poste (déplacement, sédentarité, absences)

ü Situations liées aux pratiques de l'entreprise (information, gestion, management, embauche)28(*).

b- La responsabilité du poste

La responsabilité d'une fonction est l'encadrement éventuel de ladite fonction d'un effectif, les types de décisions pouvant être prisent sans concerté ou sans se référer à ses supérieurs hiérarchiques, mais aussi les différentes actions pour lesquelles la personne qui doit occuper la fonction sera tenue responsable.

L'importance du budget que la personne doit gérer, le contrôle de l'action29(*).

2- Les conditions de travail

C'est décrivez exactement le lien du travail, l'importance des différentes déplacements de la fonction, les variables psychologiques de la fonction entre autres :

ü Les styles d'autorités des supérieurs,

ü Les relations syndicales /entreprise

Il y a aussi d'autres contraintes externes qui sont : les honoraires - les conditions de travail etc....30(*).

a- La rémunération

Une fois les exigences du poste vacant établie, l'organisation doit situer le salaire du poste à pourvoir à l'intérieur de sa politique salariale31(*).

Les organisations surtout les grandes, qui ont développé les activités de l'analyse et de l'évaluation des emplois délimitent les salaires des postes à pourvoir à partir de leurs échelles salariales. Le titulaire d'un poste nouvellement pourvu aura donc le salaire qui aura été prévu à l'intérieur d'une certaine échelle de salaire. C'est pour cette raison que, dans leurs annonces d'offre d'emplois, certaines organisations n'indiquent souvent que le salaire. Les organisations surtout des petites qui n'ont ni analyse, ni évaluation des emplois clairement établies, attribuent soit le salaire minimum légal, soit un salaire supérieur déjà fixé pour le poste. La rémunération proposée : comme le salaire, les primes sont des conditions d'engagements32(*).

b- L'avenir dans le poste

L'avenir dans une fonction est une des conditions d'engagement ou de la motivation qui traduit les différentes possibilités d'évolution ou de promotion (la mobilité hiérarchique), les possibilités de formation, développement des compétences (la gestion prévisionnelle des compétences et des emplois « GPEC »)33(*).

SECTION 2 : LE PROFIL RECHERCHE

La définition du profil se fait à partir de la description de poste en tenant compte des contraintes extérieures et interne. Le recruteur va définir des compétences et des qualités personnelles que le futur candidat devra posséder, il précisera également la formation souhaitée et l'expérience requise.

A cette étape, il est important de réfléchir à chacun des critères surtout de les hiérarchiser, certaines compétences vont être plus importantes que d'autres, car la personne idéale existe rarement donc il faut tenir compte des différentes contraintes, la contrainte financière est aussi essentielle car elle va définir le niveau de salaire , il faut établir une cohérence entre le niveau de rémunération, les compétences ou diplômes acquis, ainsi qu'avec l'état du marché d'emploi34(*).

I- Les compétences nécessaires indispensables au poste

Les compétences indispensables sont des compétences qu'il faut pour tenir l'emploi. Exemple : un langage de programmation pour un informaticien.

Ses compétences qui sont plus faciles à définir car elles sont au coeur et généralement sont bien maitrisées par les responsables hiérarchique et par le service ressource humaine RH35(*).

1- Les compétences spécifiques

Pour identifier les compétences spécifiques liées au métier ou au poste à pourvoir, il est très nécessaire de :

ü Partir des incidents critiques par rapport à des situations difficiles rencontrées par les titulaires du poste

ü En extraire les compétences indispensables et discriminantes pour pouvoir assurer l'emploi

ü Préparer les questions clés et les mises en situation avant l'entretien36(*).

Faire parler les candidats des situations qu'ils ont vécus et établir un parallèle entre leurs expériences passés et les situations de travail qu'ils vont rencontrer dans l'entreprise permet de mesurer l'adéquation entre les compétences requises et celles du candidat d'où la validation37(*).

a- Les compétences indispensables

Les compétences dites indispensables au poste sont des compétences directement liées au métier que doit faire le candidat une fois dans l'entreprise, c'est-à-dire dissuasives pour un candidat ne possédant pas cette caractéristique comme par exemple 38(*) : une formation en ingénierie et une formation commerciale.

L'élaboration de ses compétences doit être objective sans subjectivité dans l'interprétation du profil du candidat39(*).

b- La méthode de validation

Pour la validation des compétences d'un candidat et leur mise à niveau régulière pour un emploi d'expert technique par exemple, le recruteur posera les questions d'ordre suivantes 40(*) :

ü Listez l'ensemble de vos compétences et expliquez comment vous les avez acquises

ü Comment vous êtes vous maintenu à niveau ?

ü Quelle formation avez-vous suivi et quelles ont été les applications ? A quelle date ?

ü Quelle est votre dernière formation ?

Le chargé de recrutement effectue généralement un premier filtre. La validation définitive du niveau de compétence spécifique doit être laissée au manager opérationnel direct qui a une meilleure connaissance du métier41(*).

2- Les compétences transversales

Les compétences transversales d'un candidat, il est très essentiel de très bien définir ce qu'on recherche au préalable car on ne peut mesurer ce qui est flou ou mal définir.

Mais comment vérifier en entretien que le candidat à des potentialités et il est capable de travailler en équipe, de faire preuve de leadership, de manager et de prendre des initiatives42(*).

Les compétences transversales d'un candidat sont les résultats d'expériences et d'acquis professionnels, mais également familiaux et sociaux, l'entretien portera donc sur les expériences du candidat43(*).

a- Les compétences de maitrises

Les compétences de maitrises sont généralement dans la catégorie de compétences transversales, sont des compétences qui permettent de maitriser le métier sous toutes ses facettes. On peut rappeler ici que ces compétences sont fréquemment issues du registre de la communication, de l'organisation, de la personnalité, mais également des compétences cognitives44(*).

Voici quelques exemples de compétences de maitrise souvent utilisées dans les référentiels :

ü Créativité

ü Discernement, esprit critique

ü Disponibilité d'esprit, curiosité

ü Leadership

ü Gestion des priorités

ü Organisation

ü Prise de décision

ü Initiative

ü Réactivité

ü Relations interpersonnelles

ü Rigueur

ü Expression orale et écrite

ü Management45(*).

b- Les outils de mesure des compétences transversales

Il est plus facile d'apprécier ces aptitudes chez un candidat qui a de l'expérience que chez un jeune candidat sortant de l'école. Pour le débutant les questions portent d'avantage sur les éléments de son histoire personnelle. Il faut interroger le candidat sur ce qu'il a fait et non sur ce qu'il pense être ...46(*).

ü La fiche outil de compétences transversales

Dans cette fiche nous vous proposons une série de questions permettant de repérer lors de l'entretien les compétences transversales nécessaire pour tenir son emploi, à savoir les capacités relationnelles, de prise d'initiative, les capacités de communication et de partage, les capacités d'innovation, etc....47(*).

DOMAINES SOUMIS A L'EVALUATION

COMPETENCES REQUISES

QUESTIONS TYPES

Transfert et capitalisation

Capitalisation, partage,

contribution à la transmission de connaissances

« comment réaliser vous votre veille métier ? »

« comment transférez-vous vos compétences ? à qui ? quelles compétences ? »

« comment et quand avez-vous capitalisé votre savoir ? »

« quels ont été les feed-back ? »

Innovation

Initiative, créativité, innovation.

« quels sont le nombre et la nature des innovations ? »

«  quel est l'impact des innovations (au sein du service, du département, dans l'entreprise, à l'extérieur) ? »

« quels sont les résultats économiques ? les ouvertures de marché »

« quelle a été votre idée la plus folle ? à quand cela remonte

t- il ? »

« comment trouvez-vous des idées nouvelles ? »

« que sont-elles devenues ? »

II- Les compétences stratégiques pour l'entreprise

La plupart des compétences subissent des transformations parfois radicales suite aux nouvelles tendances des marchés et au développement des technologies.

Le rythme du changement s'accélère, ce qui entraine une économie volatile où les entreprises sont de plus en plus influencées par les facteurs externes.48(*)

Les charges du recrutement doivent prendre en compte la recherche de compétences stratégiques nécessaires à leurs entreprises, celles sur lesquelles se fondent les facteurs clés qui déterminent la réussite future de leur entreprise49(*).

1- Les compétences pour l'organisation

Les entreprises classent les compétences généralement par leur degré d'importance pour l'évolution de ses activités futur et aux changements de l'environnement50(*). Pour les compétences qui relèvent du coeur de métiers, il n'est pas toujours facile d'anticiper les évolutions futures des métiers ou les changements technologiques, en générale ce sont des directions opérationnelles qui peuvent le mieux pressentir tous ses évolutions et les intégrer dans la définition du poste51(*).

a- Les compétences collectives

Les compétences collectives pour l'organisation sont d'ordre de la capacité d'innovation, actuellement le mode de gouvernance et de gestion de l'entreprise font que les critères de sélection sont devenus extrêmement précis, homogènes voire rigides, au moins dans les pays développés, parce que l'entreprise pour comprimer ses coûts souhaite embaucher des candidats très rapidement opérationnelles, car ses types de candidat sont recherchés pour toutes les fonctions de l'entreprise, ou parce qu'elle correspondent aux valeurs de l'entreprise52(*).

b- Les capacités d'adaptation

Elles relèvent aussi de l'organisation, ce sont les capacités qui alimentent la capacité d'adaptation de l'organisation et qui relèvent du domaine des compétences collectives, ce son par exemple53(*) :

ü Conduire des projets

ü Gérer l'innovation

ü Engager des actions de progrès et d'amélioration

ü Travailler en réseau

ü Gérer l'incertitude

ü Travailler en situation de stress et de tension

ü Avoir un sens de l'éthique

ü Savoir coopérer et rendre solidaire54(*).

2- Les fiches d'évaluation

Les fiches d'évaluation consistent à estimer la capacité des salariés à atteindre les objectifs qui leur sont assignés (évaluation de la performance, via par exemple une notation, mais aussi à identifier les salariés en situation de stress ou de difficulté. elle a pour finalité de mesurer ou de juger la valeur relative de la contribution d'un employé à l'organisation par rapport à la pertinence des objectifs, degré d'atteinte des objectifs, utilité et satisfaction des besoins de la clientèle, conséquences à moyen et long terme Productivité, rendement, économie et tous les ratio (résultants - ressources et résultants - organisation du travail55(*).

a- L'évaluation des compétences collectives

Comme nous l'avons souligné dans la capacité d'adaptation, le tableau nous montre les domaines qu'on évaluera, avec des compétences requises et quelques différents types de questions56(*).

Evaluation des compétences collective57(*)

Domaines soumis à évaluation

Compétences requises

Questions types

Travail en réseau

Solidarité, transférabilité

Comment développez-vous votre réseau « dessinez votre carte des flux relationnels »

Gestion de l'incertitude

L'adaptabilité self control. Intuition.

Dans quel genre d'environnement aimez-vous travailler ?

Avez-vous vécu des situations difficiles ? expliquez.

« avez-vous de l'intuition ? pourquoi ? quand ? »

Sens de l'éthique

Intégrité. Respect des valeurs.

Quelles valeurs avez-vous appréciées dans vos différentes entreprises ?

« comment y contribuez-vous ? »

« Quelles actions concrètes avez-vous mises en oeuvre pour les porter et les diffuser ? »

b- Le processus de définition d'un profil

Le processus de définition d'un profil se fait à partir de la description de poste en tenant compte des contraintes extérieures et internes. Le recruteur va définir des compétences et des qualités personnelles que le futur candidat devra posséder. Il précisera également la formation souhaitée et l'expérience requise. A cette étape, il est très important de réfléchir à chacun des critères et surtout de les hiérarchiser. Certaines compétences vont être plus importantes que d'autres58(*).

La personne idéale existe rarement donc il faut tenir compte des différentes contraintes, la contrainte financière est parfois essentielle car elle va définir le niveau de salaire, il faut établir une cohérence entre le niveau de rémunération, les compétences ou les diplômes requis, ainsi qu'avec l'état du marché de l'emploi59(*).

Canevas d'une définition de profil 60(*) :

Formation initiale et continue

Niveau d'études - diplômes - formations complémentaires

Expériences professionnelles

Nature et durée des expériences

Compétences

Compétences spécifiques liées au métier - les compétences transversales - compétences

Collectives

Caractéristiques spécifiques

Disponibilité - mobilité géographique

CHAPITRE II : LA RECHERCHE DES CANDIDATS

Il y a différentes méthodes qui sont utilisables dans la recherche des candidatures, il y a entre autres la prospection interne qui nécessite une identification des compétences requises dans l'organisation. C'est une solution intéressante pour l'entreprise parce qu'elle connait les candidats, la promotion, la mobilité interne sont les outils de motivation non négligeable, de plus, ceci permet d'avoir un personnel d'ores et déjà rompu aux valeurs et culture de l'entreprise. Dans les recherches externes, utiles quand les compétences n'existent pas en interne, adaptées à un objectif de changement dans une optique d'innovation61(*).

SECTION 1 : LE RECRUTEMENT INTERNE

La compagne proprement dite commence avec le choix des sources de recrutement. Elles sont très diverses parce qu'elles dépendent des ressources financières et un personnel de l'entreprise. Une TPE (très petite entreprise) n'utilisera pas les mêmes sources qu'une grande multinationale. Ils dépendent également de l'importance du poste : plus on apportera de soin et d'argent à la recherche du candidat.62(*) S'il existe un marché interne, on commencera le plus souvent à rechercher une candidature auprès des collectivités et cela quel que soit le niveau hiérarchique du poste vacant : dans ce cas, on utilise généralement des bourses de l'emploi interne via intranet, le journal d'entreprise, par voie d'affichage sur les lieux de travail, par note de service. Les bourses de l'emploi les plus élaborées diffusent les offres d'emploi, les fiches de description de poste, un référentiel des métiers, le bilan des mouvements internes, les procédures de candidatures internes. On utilise le fichier du personnel en recherchant, à partir des critères définis, les collaborateurs susceptibles d'occuper le poste. Le recrutement interne permet la constitution de parcours professionnels63(*).

I- Outils et moyens

Les outils utilisés à l'interne de l'entreprise est une constante de nombreuses politiques d'emploi et les postes vacant, la prospection interne repose sur plusieurs moyens et outils. Recruter en interne suppose une certaine transparence pour une relation de personnel équitable64(*).

1- La mobilité interne

La mobilité est un ensemble, une notion complexe cachant d'autres terminologies qu'il faut comprendre et maitriser pour évaluer toute l'étendue de la mobilité est le fait pour un employeur d'imposer au salarié une modification des conditions de travail pour faire face aux évolutions de l'entreprise, des métiers et suivre l'évolution de l'environnement de l'entreprise65(*).

La carrière est une succession de postes et donc de décisions de mobilité, souhaitées ou subies dans une organisation, mais aussi une trajectoire professionnelle qu'un salarié est invité à suivre au sein d'une entreprise66(*).

a- La promotion

La promotion interne correspond à un changement du cadre d'emplois, c'est un recrutement qui déroge au principe de concours et qui s'inscrit dans le déroulement de carrière, elle s'effectue à travers les types de mobilités à savoirs, la mobilité fonctionnelle qui, d'ailleurs prépare le salarié à être manager qui est un changement de poste ou de fonction, aussi la mobilité hiérarchique dans laquelle on accord la promotion au salarié dont on qualifie compétent à occuper un poste du niveau hiérarchique et la mobilité géographique qui peut être un changement de ville, de région donc de filiale si l'entreprise en a67(*).

b- L'intranet

Les possibilités qu'offrent l'intranet pour l'information des salariés apparaissent considérables, beaucoup d'info et de documents sont évoqués sur intranet comme :

1- Les données sociales : qui diffusent le bilan social de l'entreprise et du rapport RSE (responsabilité sociale de l'entreprise)68(*)

2- La diffusion d'un bilan personnalisé : est un document qui contient toutes les informations personnelles concernant le salarié dans l'entreprise, l'historique de sa carrière, les composantes de sa rémunération et ses droits acquis en termes de prévoyance et de retraite, sa couverture sociale, etc.69(*).

2- Les moyens de communication interne

La communication interne est mise en place dans le but de recherche de paix sociale, elle est apparue très rapidement comme un droit des salariés et un devoir de l'employeur. Du coté des salariés, les exigences qualitatives et quantitatives se sont faites plus pressentes : amélioration des qualités de vie, recherche de considération de leur entourage et enfin quête de responsabilisation. Du coté des employeurs, les moyens de communication interne sont devenues nécessaires à l'adhésion, et en conséquences à l'atteinte des objectifs économiques. Un outil de responsabilisation de l'encadrement, une opportunité pour faire comprendre et accepter les changements nécessaires dans l'entreprise70(*).

a- Les affichages

Les affichages sont des moyens de communication sur les activités de l'entreprise, tout employeur est tenu par une obligation d'affichage dans une entreprise, les affichages visent avant tout à assurer la sécurité et l'information de tous les salariés, les horaires de travail, les numéros de secours les accords collectifs, et conventions collectives etc....71(*).

b- Le journal interne

Le journal interne ou d'entreprise se proposant de couvrir toute la vie l'entreprise et des hommes qui y travaillent, le journal d'entreprise diffuse une somme importante d'information générales sur ce que fait l'entreprise et sur ce qu'elle devient.

Public cible : l'ensemble du personnel, nombre de journaux d'entreprise ont les caractéristiques d'un vrai journal72(*).

ü Comité de rédaction

ü Diversité des informations fournies qui sont aussi bien d'ordre technique, économique et financier que d'ordre social, culturel et sportif ;

ü Présence en bonne place d'un éditorial ou d'un article de fond ;

ü Séries suivies d'interviews ou de reportages réalisés dans les services et montrant «  Qui fait qui »

ü Existence d'une rubrique etc....73(*).

II- Importance et limites du recrutement interne

Lorsqu'une entreprise prend la décision de recruter sur un poste, elle commence le souvent par vérifier qu'elle n'abrite pas, à l'intérieur de ses propres murs, celle ou celui qui sera son candidat idéal. Le processus de recrutement interne ou mobilité interne est favorisé dans les entreprises, c'est la recherche d'un candidat directement au sein même de l'entreprise, mais qui parfois présente des avantages et des inconvenants pour l'entreprise74(*).

1- Le coût

Pour un candidat interne, le coût ne cause pas assez de problème (coût d'intégration, coût des cabinets de recrutement etc....), même si parfois à l'interne, il y a de risques énormes. Le candidat connaissant déjà l'entreprise, le recrutement peut être causé à des limites qui peuvent révéler d'autres coûts plus chers à l'entreprise. Le coût du recrutement interne est alors moins cher75(*).

a- Les demandes spontanées

La demande spontanée est l'envoi de son dossier de candidature, au chef hiérarchique direct ou au directeur des ressources humaines RH, si c'est à l'externe de l'entreprise ou à cabinet de recrutement d'une manière spontanée c'est-à-dire qu'on ne répond pas à une offre de l'entreprise.

A dressées aux cabinets ou au chef hiérarchique pour se faire recruter, mais elles s'avèrent généralement pas efficace, on s'intéresse peu aux candidatures spontanées parce que ce n'est pas l'entreprise qui à communiqué sur le poste76(*).

b- Les difficultés rencontrées

Lorsque certaines précautions de transparence et d'objectivité ne sont pas observées dans la promotion des compétences, le recrutement interne devient une source de conflit donc de démotivation, une autre difficulté est qu'il prive l'entreprise d'avoir un « sang neuf » c'est-à-dire d'une compétence venant de l'extérieur avec une nouvelle façon d'appréhender les choses. Au cas où le salarié recruté en interne ne réunit pas toutes les compétences pour occuper immédiatement le poste, une formation s'impose, cela entraine une perte de temps et de charges à supporter pour l'entreprise. Lorsque le recrutement à l'interne à pour objectif de pourvoir un poste dont la création est suscitée par l'évolution technologique, il constitue en ce moment une entrave à l'entreprise de disposer de nouvelles compétences en phase avec cette nouvelle donne ; ce qui limite sa compétitivité, il y a risque de se baser plus sur les résultats passés du candidat que sur ses aptitudes à remplir le nouveau poste, qui peut entrainer les conflits 77(*).

2- Importance du recrutement interne

Le recrutement interne permet à l'entreprise de valorisée son potentiel humain, il marque une confiance de l'entreprise, l'intégration du nouvel recrue coûte moins cher, le recrutement interne offre aux salariés une possibilité d'évolution dans l'entreprise78(*).

On rappelle que le recrutement effectué en interne est une voie par laquelle l'entreprise dispose d'un salarié déjà intégré, compte tenue de cette intégration déjà effective, l'employé présentera une parfaite aptitude à mesurer l'ampleur de ses nouvelles fonctions. C'est généralement un personnel familiarisé avec la culture de l'entreprise, sa politique de communication et ses perspectives à moyen et long termes, il est un moyen de motivation des salariés avec un sentiment d'appartenance, de reconnaissance, le recrutement interne donne également l'occasion de supprimer les coûts notamment ceux liés aux horaires des cabinets de recrutement et aux erreurs de nouveaux entrants79(*).

a- La motivation interne

Le potentiel de motivation lié à un poste peut générer de la motivation interne élevée lorsque trois types de besoins de développement personnel sont satisfait.

ü Le salarié doit se sentir considérer, responsable des résultats de son travail

ü Le salarié doit ressentir l'intérêt de son travail pour cela il doit percevoir la variété des compétences, l'identité de la tâche, et la signification de la tâche qu'on lui à confié ou qu'on doit lui confié

ü Le salarié doit avoir connaissance des résultats du travail qu'il réalise (le feed back)80(*).

Le recrutement interne (promotion) motive le personnel à donner le meilleur de lui-même avec un travail bien rémunérer, des conditions de travail appropriées, la motivation interne est supposé croitre sous l'effet multiplicatif de ses besoins81(*).

b- Le marché interne

Le marché interne nous parle de l'environnement interne de l'entreprise, l'ensemble de son personnel ayant postulé bénéficiera alors d'une promotion interne. Les outils de formation sur marché interne à travers les quels on communique (annonces publiées), le site intranet de l'entreprise il y a le journal interne et les affiches de l'entreprise. La recherche sur le marché interne peut également s'effectuer à partir d'une base de données recensant les évaluations annuelles82(*).

Le marché interne est privilégié dans beaucoup d'entreprise parce que c'est une formule plus économique qu'un marché externe d'une part, d'autre part parce que c'est une source de motivation et d'intégration forte de ses collaborateurs, néanmoins l'entreprise ne peut recourir à la promotion interne que lorsqu'elle lui permet de répondre qualitativement à ses besoins83(*).

SECTION 2 : LE RECRUTEMENT EXTERNE

L'entreprise à recours au recrutement externe lorsqu'il n'existe pas en son sein de collaborateurs susceptible d'occuper le poste à pourvoir , il existe de nombreux moyens de recrutement externe , les sites de recrutement spécialisés et généralistes, beaucoup de grandes entreprise disposent de leur propre portail internet de recrutement ; l'établissement d'un site et l'utilisation d'un logiciel de recrutement nécessitent un investissement conséquent, mais apportent une économie de temps et un moindre coût de gestion84(*).

ü Le recrutement des stagiaires

ü L'appel aux associations d'anciens élèves des grandes écoles

ü La cooptation directe par relations et réseaux professionnels

ü La réponse aux annonces des demandeurs d'emploi de la presse spécialisée.

ü Le recours aux services public et à L'APEC (association pour l'emploi des cadres) qui disposent de sites internet de demandeurs d'emploi

ü Le recours aux cabinets de recrutement

ü Les salons d'emplois etc....85(*).

I- Quelques outils du recrutement externe

Le recrutement externe dispose de nombreux moyens de communication spécialisés, pour trouver le candidat

ü Les agences :

L'ANPE  « l'agence nationale pour l'emploi »,

L'APEC  « l'association pour l'emploi des cadres »

Qui fournissent des dossiers des candidats remplissant les conditions requises, sans tri préalable poussé mais en nombre important.

ü Les relations avec les écoles et les universités qui peuvent être contactées par l'entreprise, afin de leur données leur meilleurs étudiants

ü Les salons /forums à la cour desquels, les entreprises peuvent recruter des jeunes pour un poste à pourvoir86(*)

ü L'exploitation des candidatures spontanées, les candidatures reçu par la volonté des candidats eux même sous la demande de l'entreprise

ü Les communications web (c'est-à-dire les annonces sur les sites internet spécialisés)87(*)

ü Les cabinets de recrutement, lorsqu'une entreprise n'a pas le temps ou les compétences internes pour effectuer un bon recrutement, elle peut faire appel au cabinet de recrutement. La méthode de travail des cabinets consiste à prendre en compte tous les besoins de l'entreprise qui lui accorde sa confiance et à travailler avec elle pour cibler le profil recherché et définir le cahier des charges du recruteur88(*).

1- Les sites de recrutement

Les études montrent qu'internet et le deuxième outil utilisé pour chercher un job, après le réseau personnel, pour réussir sa recherche d'emploi sur un site internet, il faut être méthodique et comprendre la technique des moteurs.

Savoir ce que l'on veut, tel doit être le credo du candidat qui cherche un emploi via internet. Car si l'on recherche sur un moteur de recherche comme par exemple ``google.fr'', on obtient une liste indéterminée.89(*) Le recrutement en ligne se développe, il utilise des sites généralistes institutionnels par exemple `'www.anpec.fr'' - `'www.apec.fr'', ou (cadres online, cadremploi), des sites spécialisés sur un métier ou enfin des sites propres à l'entreprise. Le site d'emploi font de nos jours la quasi-totalité, seul un petit pourcentage ne les utilisent pas, des internautes les utilisent souvent voire systématiquement. Notons que certaines sites d'emploi gratuits, comme L'ANPE, permettent à toutes les entreprises d'afficher en ligne leurs besoins, vu le coût cher des annonces presse90(*).

a- Les différents types

Pour parler réellement du recrutement sur internet, outre les nouvelles tendances d'e.recrutement que nous verrons ci-dessous, on peut dénombrer aujourd'hui 4 grands procédés pour mettre en oeuvre une démarche d'e.recrutement.

1- Les jobs boards : ces sites consacrés à la centralisation des offres d'emplois des entreprises représentant aujourd'hui la référence en matière de recrutement par internet, il regroupe le plus grand nombre de pourcentage en matière de recrutement sur l'internet91(*).

2- Les sites corporates des entreprises : comme nous l'avons vu auparavant, les entreprises souhaitent désormais posséder leur propre espace de recrutement sur leur site internet enfin de proposer à leurs visiteurs des offres d'emplois ciblées mais aussi et surtout afin de montrer aux yeux du grand public leur nouvelle vecteur indispensable par les entreprises92(*).

3- Les blogs RH : à l'origine crées pour les internautes désireux de dévoiler une partie de leur vie au reste du monde, c'est un phénomène (web blogs) s'est étendu au monde du travail. En effet, cet outil permet aux entreprises et aux demandeurs d'emplois d'établir une véritable interactivité par le dépôt de commentaires et autres analyses de chacun sur le blog RH de l'autre. Le blog RH permet de créer une information permanente de façon plus réactive que sur certains sites web, plus proche des candidats qui ont l'impression de connaitre le recruteur93(*).

4- Les t'chats : les t'chats peuvent être moins utilisé que les 3(trois) précédents, il n'en reste pas moins un moyen important de recrutement utilisé de nos jours par les plus grande multinationales. Cet outil consiste à un entretien virtuel permettant aux deux acteurs de recrutement de discuter en direct via leur clavier et/ou une webcam, il permet donc, à l'instar ou blog RH, d'améliorer l'interactivité entre recruteurs et candidats potentiels94(*).

b- La cooptation

La cooptation est un réseau à travers lequel de nombreux emplois sont pourvus certes sur les conseils des proches ou grâce aux conseils d'amis. Pour connaitre ces postes cachés, il faut utiliser le réseau. On dira que tout le monde connait quelqu'un qui connait aussi quelqu'un d'autre... qui recrute, voilà la base même d'un réseau. C

C'est une idée qui est d'aller à la rencontre des personnes pour leur demander ce qu'ils sont en mesure d'apporter concrètement, l'entreprise peut créer un réseau d'observateurs prêts à faire signe dès qu'une opportunité se présente dans l'entreprise, soit d'un départ , d'une retraite, d'un besoin latent, d'un créneau nouveau etc.... .95(*)

La cooptation consiste à avoir recours au carnet d'adresse des salariés pour effectuer des recrutements, cette pratique n'ôte rien à la sélectivité des techniques classiques d'embauche, elle permet juste aux candidats « cooptés » de passer la phase de tri de cv, leur assurant au moins un entretien avec le 96(*)recruteur , mais pour certaines entreprises, il s'agit d'une filière de recrutement tout à fait officielle et même de plus en plus encourager. Dans son expression la plus simple97(*).

2- La recherche directe

L'approche directe intervient lorsqu'il est souhaitable d'identifier les candidats potentiels dans des fonctions et des secteurs proches du poste à pourvoir, de les contacter personnellement et confidentiellement et, à l'issue de cette approche systématique, d'examiner les candidats dont l'expérience, la personnalité et la motivation correspondent au poste. Les missions d'approche directe sont réservées à des postes de niveau généralement élevé ou à des postes pour lesquels l'identification et l'approche des profils adaptés sont délicates98(*).

a- La méthode

Généralement les moyens ou les différentes méthodes les plus utilisées dépendent de la cible concernée et de l'état du marché de l'emploi pour le poste à pourvoir concerné, les différents outils utilisés, ou les types de communication adaptés doivent être mesurable99(*).

b- La communication adoptée

On utilise plusieurs types de communication pour justement élargir la visibilité de l'offre d'emploi et augmenter le nombre de postulants. Adapter les supports de communications au poste à pourvoir et à la cible à laquelle on s'adresse.

On ne publie pas une annonce presse dans le même journal selon qu'on recherche un commercial, un expert technique ou un cadre dirigeant, on doit bien différencier les supports de communication à court terme qui permettent de répondre à un besoin immédiat par exemples, les annonces et les agences, mais aussi les supports à long terme , les relations avec les écoles etc.... qui permettent de construire l'image de l'entreprise dans la durée, mais qui génèrent de candidatures immédiates100(*).

II- Importance et limites

Le recrutement externe comme nous l'avons dit plus haut, est quand le candidat souhaité ou idéal par l'entreprise n'existe pas à l'interne que l'entreprise sera obligée de chercher à l'extérieur, ce qui revient à dire que le recrutement externe a de très grande importance par rapport au nouveau regard, mais aussi des inconvénients, de risques et de coûts plus cher avec ses (différents moyens de communication)101(*).

1- Les difficultés rencontrées

Le recrutement externe engendre d'énormes difficultés relatives aux honoraires des cabinets de recrutement et ne présente pas toujours la certitude d'avoir le meilleur candidat. Aussi, il nécessite un temps d'apprentissage, d'encadrement du nouveau recru. L'on n'occultera pas la défection des nouveaux qui fait recourir l'entreprise au marché du travail entraînant de facto de nouvelles charges102(*).

a- Les coûts

Le recrutement externe coûte plus cher. Il coute en temps et donc coût financier indirect (rédaction fiche de poste, annonce, tri des cv, entretien...) mais il a aussi un coût direct qui est celui de l'intégration et de la formation du nouvel arrivant. Des coûts liés au recrutement (annonce, test d'entretien...)103(*).

b- L'importance

Le recrutement externe permet à une entreprise de se procurer des spécialistes très pointus et éventuellement il permet de rajeunir des effectifs.

Un recrutement externe est avant tout une occasion de communication de l'entreprise avec son environnement, c'est une opportunité de montrer les performances de l'entreprise et ses objectifs, il est aussi une source pour l'entreprise d'avoir un effectif jeune, capable d'épouser la culture de l'entreprise avec fidélité bref : (rajeunir l'effectif de l'entreprise et le redynamise)104(*).

2- Comparaison entre le recrutement interne et externe

La comparaison entre le recrutement externe et interne est explicitement élaborer bien avant le processus de recrutement en termes de coût, de motivation etc....

- Le recrutement externe

On dira que le recrutement externe rajeuni le personnel de l'entreprise et le redynamise qualitativement ou quantitativement parlant :

Sur le plan qualitatif, d'assurer un recrutement qui permet surement de sélectionner :

ü ceux qui ont une qualification proche du système de ressources décrit ou une qualification leur permettant d'acquérir rapidement ces ressources,

ü ceux qui ont une qualification et une expérience la plus favorable possible à la mise en oeuvre des compétences décrites.

Sur le plan quantitatif d'intégrer à l'horizon de la première affectation, les besoins prévisibles etc.... Prévoir un recrutement de n agents utiles à l'année de recrutement + 4 (et à plus long terme, si des parcours professionnels sont exprimés en durées-types).105(*) Quant au :

- recrutement interne

Non seulement le coût est moins cher, mais il permet aussi une motivation forte au de la structure, et met généralement le personnel en parfaite confiance, ce qui peut impacter la productivité des salariés positivement106(*),

a- Choix entre le recrutement interne et externe

Le choix entre ses deux sources dépend de l'ampleur ou du besoin ou bien même de la stratégie dont fait face l'entreprise dans son environnement concurrentiel, la motivation et la redynamisation de sa structure sont généralement les deux objectifs visés par l'entreprise.

Donc les deux sources sont nécessaires pour le bon fonctionnement de l'entreprise, en quelques sorte les avantages du recrutement externe peuvent être les inconvénients du recrutement interne et inversement107(*).

Avantage du recrutement externe

Avantage du recrutement interne

Inconvénient du recrutement externe

Inconvénient du recrutement interne

b- L'entreprise et le recrutement externe

Le recrutement externe peut se faire par l'examen de candidatures spontanées (reçues sous forme de dossier de candidature, par courrier ou par internet. Par petites annonces (presse, radio, TV) Par cooptation ou parrainage : on demande aux collaborateurs de l'entreprise de proposer des candidats qu'ils connaissent, Par recours à des organisations officielles comme108(*) l' ANPE et les maisons de l'emploi. Par recours à d'autres organisations : fichiers des anciens élèves d'universités ou de grandes écoles , associations comme l' APEC 109(*).

En s'adressant à un cabinet de recrutement. L'entreprise délègue une partie ou la totalité du processus de recrutement à un cabinet spécialisé. En fonction des différents cabinets, les méthodes divergent. Il peut s'agir d'une simple recherche de clonage ou d'un véritable travail approfondi d'audit organisationnel de définition de fonction.

Une fois que la mission est confiée au cabinet, la recherche des candidats s'effectue principalement par annonce (internet et presse) ou par recherche directe (chasseur de têtes) surtout pour les cadres. Le recrutement externe bien qu'il soit cher, mais profitable pour l'entreprise en terme de retour sur investissement ou de la redynamisation du personnel.110(*)

PARTIE II : L'EMBAUCHE

Introduction de la 2ème partie

Le processus de sélection conduit à un nombre plus restreint de candidats ayant des compétences équivalentes mais dont les composantes sont différentes. Ces candidats sont présentés au supérieur hiérarchique et au responsable ressources humaine (RH), qui sur l'avis des chargés de recrutement, vont arrêter leur choix. Le responsable hiérarchique est le mieux à même de prendre cette décision car il possède la meilleure connaissance du poste à pourvoir et connait l'environnement social du poste. Le responsable des ressources humaines appréciera la dimension juridique et les conditions financières de l'embauche en fonction des directives de la direction générale en matière de recrutement et de rémunération. En définitive, la décision d'embauche se fera sur la base d'une adéquation entre le poste à pourvoir d'une part et d'autre part les caractéristiques professionnelles et un profil psychologique adapté, sur la base d'un coût optimal111(*).

La décision finale est arrêtée et notifiée dans les meilleurs délais au candidat retenu. En effet, il faut savoir qu'un certain nombre de candidats se désistent pour les raisons variées, ils ont postulé à un autre emploi qu'ils préfèrent, les donné une image négative de l'entreprise ou les conditions de travail de salaire, la culture de l'entreprise, voire la distance avec le domicile, ne leur conviennent pas.112(*) A travers le dossier de candidature, les entretiens et les tests, le candidat retenu reçoit 113(*) :

ü Un compte rendu de l'appréciation portée sur lui, comportant aussi bien les aspects favorables que les réserves ;

ü Une lettre d'engagement qui confirme l'embauche et indique les principaux éléments du contrat de travail (intitulé du poste, date d'entrée dans l'entreprise, durée de la période d'essai, rémunération)

ü Le nouveau salarié doit signer un contrat de travail. Par ailleurs, un certain nombre d'actes administratifs doit être effectué par l'entreprise

ü Un dossier individuel doit être ouvert au nom du nouveau salarié, qui le suivra tout au long de sa carrière dans l'entreprise114(*).

CHAPITRE I : L'EVALUATION DES CANDIDATS

Apres avoir sélectionné quelques candidatures parmi des centaines sur CV et la lettre de motivation, vous devez maintenant passer à l'entretien de recrutement proprement dit, afin de vérifier la motivation, les compétences et les qualités relationnelles des différents candidats. Cette étape est à vrai dire assez difficile, comment choisir le bon candidat pour le bon poste. Les critères d'évaluation se résument principalement en deux mots clés, le caractère et la créativité, ces deux éléments sont décisifs, le premier permet de verifier si le candidat peut ou non faire face à toutes les situations, ce dernier doit alors prouver qu'il fait preuve d'ouverture d'esprit, qu'il sait écouter, comprendre, analyser, émettre des opinions réfléchies, et prendre des décisions raisonnables. Il doit être capable de travailler en équipe et doit avoir un bon sens relationnel.

Le deuxième point permet de s'assurer si le candidat peut ou non être productif. Si l'entreprise a le moindre doute qu'elle donnera plus qu'elle ne recevra, le contrat n'aura pas lieu, le candidat doit alors mettre en relief ses compétences professionnelles et son niveau de technicité115(*).

SECTION I : LA PHASE DE RECRUTEMENT

Vous désirez recruter de nouveaux personnels, comment procédez ? Par où commencer ? Où chercher ? Comment choisir le candidat idéal, comment vous assurée que c'est le bon candidat à qui vous devez faire confiance.

Le choix du personnel est une décision sérieuse qui peut avoir un impact important sur les résultats, sur la satisfaction de la clientèle aussi que sur le climat de travail116(*).

I- Le 1er contact avec le recruteur

Le premier contact recruteur et le candidat est bien le dossier de candidature qui est composé de deux pièces, le CV et la lettre de motivation.

Le dossier de candidature est le 1er contact avec le recruteur et il sert à justifier l'entretien avec le candidat, si li permet au recruteur de justifier l'entretien, il permet aussi au candidat de décrocher l'emploi117(*).

1- Le C.V

Le curriculum vitae «  cours de la vie » en latin à pour but de résumer votre parcours professionnel et votre formation, les étapes par lesquelles vous êtes passé, et vos centres d'intérêts. Son but est de vous présenter au recruteur, qu'il trouve de l'intérêt à votre candidature et la sélectionne pour vous proposer un entretien, c'est un document à part entière dans votre recherche d'emploi, il est le coeur de votre travail d'investigation et il est bien séparer de la lettre de motivation. Ce document est le constat de ce que vous êtes à un moment de votre vie, c'est pour cela qu'il est constamment en évolution, il faut régulièrement le mettre à jour, dans un sens, le C.V serait une photographie de vous à ce jour, que vous soumettez à un recruteur. Vous devez mettre toutes les chances de votre coté, prendre le temps de le réaliser, de le relire et surtout de parfaire car votre seul « ennemi » à cette étape c'est vous-même118(*).

a- Les règles de l'établissement du CV

Le CV est un long travail d'élaboration, il nécessite du temps et beaucoup de précision. Un CV fait en 20minutes sera inévitablement incomplet, mal orienté et bâclé, afin de tout mettre en oeuvre pour que votre objectif - trouver un emploi se réalise, prenez le temps d'élaborer votre curriculum vitae119(*).

Arrivé à cette étape, vous devez verifier que vous avez tout en main pour l'élaboration du document,

ü Quelques étapes indispensables avant et pendant la rédaction du CV...

ü Vous avez rempli les fiches sur vos emplois précédents (durée du contrat ou stage dans l'entreprise, date de début et de fin, la mission et les travaux exécutés...

ü Vous avez toutes les informations nécessaires sur les entreprises fréquentées (raison sociale, nombre d'employés)

ü Vous avez à disposition tout le matériel nécessaire à la bonne réalisation de votre CV : (du papier, un stylo et/ou un ordinateur, votre ancien CV)

ü Vous êtes concentré au calme, et vous êtes ménagé un temps réservé à l'élaboration de votre CV.

ü La mise en forme (bien fait ou pas)

ü Attentif aux exigences minimum requises par le recruteur120(*).

b- Le modèle de C.V

PHOTO

CAMARA Kerfalla

Guinéen, Célibataire

25 ans (le 09 octobre 1985)

Future Diplômé en Gestion des Ressources Humaines (juillet 2011)

· 00212527966254

Ø Kerfallacamara85@yahoo.fr

Ø LOT ENNAHDA NR 315 Mohammedia

FORMATION ACADEMIQUE

JANVIER 2011 : Master 2 Gestion des Ressources Humaines (en cours) Juillet 2011

Ecole supérieure des Sciences Juridiques et Economiques de Mohammedia (Eseje) Maroc

MAI 2008 : Diplôme de Maitrise en Administration des Affaires (Mention Remarquable)

Université Général Lansana CONTE de Sonfonia-Conakry (UGLC-SC) Guinée-Conakry

JUILLET 2007 : Licence en Administration des Affaires

Université Général Lansana Conté de Sonfonia Conakry (UGLC-SC) Guinée-Conakry

AOUT 2006 : Deug en Economie et Gestion

Université General Lansana Conté de Sonfonia Conakry (UGLC-SC) Guinée-Conakry

Savoirs Développés :

- Gestion de Recrutement

- stratégie RH

- ingénierie de formation

AUTRES DIPLOMES ET ACTIVITES

· Mérite en Economie Monétaire et des Marchés Financiers Internationaux, Septembre 2009

Promotion 2008 à plus de 1500 Etudiants (Université Général Lansana CONTE de Sonfonia Conakry)

· Formation en Citoyenneté des Jeunes, décembre 2008

Ecole Nationale des Arts et Métiers(ENAM), Guinée-Conakry

· Président du Bureau des Etudiants (BDE) 2009-2010

Ecole Supérieure des Sciences Juridiques et Economiques de Mohammedia (ESEJE) Maroc

· Responsable de Classe 2004-2008 (Travaux et organisation de la Classe entre les Autorités)

Université Général Lansana CONTE de Sonfonia Conakry/Administration des Affaires, Guinée-Conakry

· Diplôme de Participation au Festival Scolaire et Universitaire de Guinée 1ère Edition 2008 (Meilleur Acteur)

Cinéma Liberté, Kaloum, Guinée-Conakry

· Membre de L'association des Stagiaires et Etudiants Guinéens au Maroc (ASEGUIM) 2009-2012 Ville de

Mohammedia

· Secrétaire général de la commission culturelle de l'université de sonfonia (UGLC-SC)

COMPETENCES

Informatique (Word-Excel-Power Point)

Acteur de Théâtre 2001-2011 (Festival de Théâtre de Guinée LEFETHEAG)

Linguistique : Français (Parler et Ecrit) - Anglais (Moyen)

LOISIRS 

Lecture (Toutes les Fonctions RH Edition 2008)

Recherche : (Grande Personnalité, Histoire et Science) Martin Lutter KING, Sékou TOURE, Barak OBAMA

Football : ( real Madrid , inter Milan , Chelsea)

2- La lettre de motivation

La lettre de motivation est un document d'une page maximum adressé à un recruteur pour lui faire part de votre volonté de travailler avec lui, tout en lui faisant valoir vos qualités pour le poste121(*).

Il existe deux types de lettre de motivation : Celle de la candidature spontanée et celle qui répond à une annonce. L'organisation de la lettre évoluera en fonction du niveau d'expérience du candidat122(*).

Complémentaire du CV, la lettre de motivation se doit d'être adaptée à l'entreprise et au poste convoité ; il ya autant de lettres de motivation qu'il ya d'annonces. En effet, pour bien faire passer votre candidature auprès d'un recruteur, le fait de s'intéresser à son entreprise, de montrer que vous avez des informations et que vous savez où vous postulez est du meilleur effet. Par la lettre de motivation, vous pouvez mettre en avant les qualités que vous n'avez pas pu expliciter dans votre CV qui n'est pas prévu à cet effet, c'est ce que l'on appelle les données subjectives123(*).

a- Les règles d'établissement

Comme le CV, la lettre de motivation demande de concentration, de réflexion donc de temps, elle doit être :

1- Facile à consulter

2- Lisible

3- Claire, simple et bien structurée

4- Informative, crédible et motivant124(*).

Si une lettre doit être manuscrite, préférez alors une ancre noire ou bleue, conservez une marge à droite et à gauche et verifier bien que vos lignes sont droites pour avoir une lettre propre (n'hésitez pas à utiliser un guide-ligne), utilisez la même feuille que le CV.

Si rien n'est précisé dans l'annonce, jugez vous-même, en fonction du temps que vous avez de la mise en valeur de votre candidature que cela peut engendrer, du degré d'urgence de la réponse (un envoi par e-mail est beaucoup plus rapide), malgré tout aujourd'hui la candidature via internet est véritablement passée dans les moeurs125(*).

b- Le contenu de la lettre de motivation

L'idée générale dans la constitution d'une lettre de motivation est de partir d'un « vous » qui interpelle le représentant de l'entreprise, en passant par un « je » qui lui donnera une idée de vous, pour finir sur un «  nous » qui met en valeur les compétences de la société ainsi que les vôtres pour arriver à un but commun. La lettre de motivation s'écrit en parties :

1- L'adresse : vous devez savoir à qui vous vous adressez et la personne qui reçoit cette lettre également

2- L'entreprise : dans cette partie, vous devez montrer à l'entreprise que vous avez suivie son parcours

3- Moi : mettre en avant l'atout que vous seriez pour l'entreprise, présentez votre profil en mettant en avant votre expérience

4- L'entreprise et Moi : soulignez ce qui sera déterminant dans votre collaboration, quelles sont les compétences qui les intéressent ? Comment envisagez-vous l'avenir au sein de cette entreprise ?

5- Demande d'entretien et formule de politesse bien que protocolaire cette étape est indispensable pour bien achever votre lettre.

Apres avoir exposé votre rapport au poste et à l'entreprise, vous solliciter un entretien, afin de pouvoir rencontrer le recruteur et parler ensemble du poste126(*).

II- L'entretien de recrutement

Apres avoir passé la difficile étape du CV et la lettre de motivation, vous êtes contacté pour un entretien. L'entretien de recrutement est un autre contact avec le recruteur, le rôle de l'entretien est de compléter certaines informations sur le dossier de candidature et valider les résultats préalablement obtenus. Sachez tout d'abord que l'impression que vous donnerez au téléphone de prime abord permettra à votre interlocuteur de se faire une idée de votre personnalité car l'entretien sera votre deuxième rencontre après le dossier de candidature127(*).

1- Les objectifs de l'entretien

Rappelons que l'entretien de recrutement est un autre contact avec le recruteur. L'entretien de recrutement a pour objectif principale

1- Compléter certaines informations du dossier de candidature

2- Valider les résultats préalablement obtenus (est ce que les choses mentionnées dans le dossier de candidature sont vrai), il nous permet de mieux connaitre le CV128(*).

Cependant l'entretien de recrutement se heurte à un certain nombre de limite qui sont :

ü Un manque de validité : c'est-à-dire, dire la vérité et mesurer exactement ce qu'il prétend mesurer et qu'il le fait bien, soit le candidat est rodé, soit le recruteur manque de professionnalisme ou encore la psychologie du candidat à l'interview129(*).

a- Les différents types d'entretien

Bien qu'il existe autant d'entretiens possibles que d'interlocuteurs, ou peut aujourd'hui les défini selon trois grands types, parfois difficiles à différencier les uns des autres.

Lorsque vous répondez à une offre d'emploi vous ne connaissez pas nécessairement la politique de recrutement appliquée, mieux vaut être préparé et avoir une idée des conditions d'interview les plus rependues. En effet, connaitre les distinctions entre entretien individuel, collectif et du jury, vous évitera de vous inquiéter devant un mode de communication inconnu130(*).

ü Entretien individuel

Il s'agit d'un entretien qui se déroule entre un recruteur et un candidat

ü Entretien collectif

Il s'agit d'un entretien de groupe, un recruteur face à plusieurs candidats

ü Entretien du jury

Un entretien du jury rassemble un candidat et plusieurs recruteurs ou (un jury de recrutement) mais ce type d'entretien est généralement pour les cadres ou les profils pointus131(*).

b- L'entretien réussi

Une fois que vous êtes convoqué pour l'entretien, vous devez prendre tous votre temps pour vous préparez, afin de réussir devant votre interlocuteur :

ü Vous devez prendre votre agenda pour noter exactement le lieu ou l'adresse, la direction, quelle filiale, quel étage, la date et l'heure de l'entretien et le nom de votre interlocuteur

ü Tirer le meilleur des jours qui précédent l'entretien pour :

ü Se renseigner sur l'entreprise

ü Se renseigner sur le poste et sur l'interviewer

ü Passer en revu vos qualités et vos compétences sans oublier vos faiblisses

ü Evaluez le contenu de votre penderie

ü Les vêtements appropriés pour le poste, la branche d'activité, l'entreprise et le département dans lequel vous cherchez à travailler (code vestimentaire)

ü Essayer d'avoir une apparence sûre

ü Des vêtements surs (couleurs, chemise)

ü Vos cheveux et moustaches et parfumez vous avec modération132(*).

2 - Règles de l'entretien

Pour que les premiers instants de l'entretien se déroulent bien, ne diminuez pas vos chances avec des détails qui ont toute leur importance. Il s'agit d'arriver tout d'abord à l'heure pour ne pas débuter votre entretien dans de mauvaises conditions, un habillement correct comme nous l'avons précédemment dit, les règles de politesse à la fin de l'entretien remerciez le pour le temps accordé et n'oubliez pas de dire « au revoir ».

Soyez positif, valorisez vous pour pouvoir convaincre la personne qui est devant vous et n'hésitez pas à poser des questions au contraire, cela valorisera l'entretien ? Soyez discret, détendez vous, libérez votre esprit et évitez surtout le stress133(*).

a- Les comportements éliminatoires

Il existe de multiples conseils pour éviter un comportement éliminatoire lors de votre entretien et voici une liste dont certains sont directement éliminatoire

ü Mentir

ü Arriver en retard

ü Arriver toujours en avance

ü Inspecter les locaux

ü Ne pas saluer toute personne qui vous croise

ü Jeter un oeil persistant sur les docs posé sur le bureau

ü Les consulter si votre interlocuteur s'absente

ü Consulter votre montre devant le recruteur

ü Vous lancer dans une discussion d'ordre politique ou religieux

ü Insister sur vos difficultés personnelles

ü Raconter votre vie sentimentale

ü Afficher une tenue sale

ü Vous faire passer pour superman

ü Annoncer que le salaire n'a aucune espèce d'importance pour vous134(*).

b- Le langage

La qualité d'une bonne communication repose sur la cohérence d'éléments verbaux et non verbaux

ü Eviter le langage péremptoire

Mais vous ne comprenez pas (je sais que j'ai raison, je ne suis pas compris, je ne suis pas bien attendus)

ü Eviter le langage qui renseigne sur des personnalités qui fuit la responsabilité

ü ce n'était pas de ma faute, on parle de langage `'nous''

ü c'est un tel qui aurait dû faire ça

ü éviter le langage superflu ou sans objet

ü si l'on peut

ü je suppose, plus ou moins

ü si vous voyez ce que je veux dire

En de questions provocatrices, le candidat est invité à traduire les questions négatives en réponses positive et vous maintenir une position correcte car le corps aussi à un langage ainsi que tous vos gestes et vos regards135(*).

SECTION 2 : LES TESTS DE RECRUTEMENT

Il arrive souvent que le candidat soit soumis, avant ou après l'entretien, à une batterie de tests. L'utilisation de certains d'entre eux est controversée : il existe des marges d'incertitude élevées dans la mesure où la capacité prédictive des tests est faible avec des écarts importants entre la réussite au test et la réussite dans l'emploi136(*).

Les tests sont nombreux et leur prédictivités en matière d'efficience professionnelle est variable. Les tests d'aptitude mentale générale et les tests de personnalité sont ceux qui donnent les meilleurs résultats137(*).

I- Les tests de personnalité

Ils explorent les différentes caractéristiques individuelles non intellectuelles des personnes par des approches objectives à l'aide de questionnaires de personnalité. Un grand nombre d'études montrent que les adjectifs permettant la description de caractéristiques de personnalité qui peuvent se résumée en cinq dimensions :

ü La stabilité conditionnelle

ü L'extraversion (sociabilité, assertivité)

ü L'agréabilité (la qualité des relations)

ü L'ouverture d'esprit

ü La dimension conscience (ordre, précision, sentiment de compréhension)138(*).

1- Les tests d'aptitudes spécifiques

Les tests d'aptitudes spécifiques ont été spécifiquement conçus pour mesurer l'aptitude verbale, numérique, spatiale, mécanique...139(*).

ü L'aptitude verbale est l'aptitude à comprendre la signification des mots et du langage.

ü L'aptitude numérique est l'aptitude à traiter des opérations numérique avec rapidité et exactitude

ü L'aptitude spatiale est la capacité à percevoir la représentation des objets tridimensionnels à partir de leurs représentations en deux dimensions.

ü L'aptitude mécanique est l'aptitude à comprendre et résoudre des questions posées sous la forme de problèmes physiques140(*).

a- Les tests d'intérêt professionnels

Les tests professionnels ont une pratique très courante pour certains métiers notamment les commerciaux et sont moins contestés par rapport aux tests141(*). Les tests d'intérêts professionnels apprécient les tendances stables guidant les choix des personnes vers des activités : scientifiques, sociales, commerciales, artistiques...142(*).

b- Les tests de valeurs

Les tests de valeurs sont des tests d'objectifs vitaux qui concernent surtout à dynamiser certains traits de personnalité chez le candidat

ü L'altruisme

ü Le matérialisme

ü Le besoin de variété d'indépendance143(*).

2- Les tests de connaissances

Ce test a pour but d »analyser le niveau de vocabulaire du candidat mais aussi ses facultés d'analyse et de compréhension. Pour les postes plus proches de la communication, on propose au candidat une série de proverbes accompagnés de phrases. Il sert aussi à mesurer la connaissance du candidat pour les mots de la langue, il mesure l'aisance verbale du candidat144(*).

a- Les principales méthodes

Les tests sont nombreux, cependant il existe des questionnaires de personnalités qui révèlent le profil psychologique du candidat et désignent la vue du monde extérieur en fonction de son monde intérieur. Ils permettent d'étudier la personnalité d'un candidat en le confrontant à des situations, il ya pas de bonnes ou de mauvaises réponses.

ü Les tests de tempérament, vise à établir un profil général de la personnalité du candidat

ü Le test de SOSIE, est un test informatisé qui regroupe des tests de personnalité, il est représentatif d'une image de nous même145(*).

a. Les tests projectifs

A l'origine, ces tests furent mis en place pour la psychologie clinique afin de reconnaitre et regrouper plusieurs types d'individus, ensuite, ils ont intégré le milieu professionnel pour déterminer la personnalité et le caractère d'un candidat et voir s'il dispose des qualités requises pour un poste précis. Ce sont des épreuves d'imagination qui font appel à l'inconscient. L'un des plus connu est le test de RORCHACH. Il consiste à demander au candidat ce que représentent des taches d'encre, à partir des réponses, ou effectue une analyse qui va renseigner sur le comportement de la personne146(*).

II- L'assessment center

L'assessment center ou centre d'évaluation, permet d'évaluer les compétences professionnelles et les qualités personnelles d'un candidat lors d'un «  jeu de rôle » individuel ou collectif. Cette méthode est utilisée comme moyen de recrutement : c'est une aide à la décision à travers une analyse du potentiel intellectuel, des compétences, du comportement et du style de management du candidat à partir d'un référentiel de compétences exigées, et adapté aux besoins de l'entreprise147(*).

1- L'étude comparative

Cette étude comparative est généralement mise en oeuvre pour la sélection des cadres et surtout pour les recrutements faisant suite à des candidatures internes. Cette méthode a une bonne acceptabilité sociale car elle s'appuie sur ce que la personne fait et non sur ce qu'elle est148(*)

Qui est-il ?

Méthodes classiques

Que va-t-il faire ?

Assessment

CV

Organiser

Expérience professionnelle

décider

Compétences

informer

Personnalités

Déléguer

Niveau intellectuel

etc.

a- La conception

La conception est l'une des premières phases de l'assessment, il s'agit de définir de façon claire et précise les buts et la fonction de l'assessment center pour l'organisation. En matière de recrutement, il s'agira de définir les compétences nécessaires et à détecter pour l'emploi à pourvoir, aussi que les exercices qui permettront de mettre en évidence ces dernières. De plus, il s'agit de définir les paramètres de l'observation149(*).

b- La préparation

La phase de préparation consiste à définir et convoquer les candidats retenus, les informer sur les buts et le déroulement de l'assessment center. De plus, il s'agit, au préalable, de préparer et de former les observateurs à l'évaluation des candidats sur quatre grands thèmes typiques : la reconnaissance des erreurs, l'utilisation des paramètres d'évaluation des comportements150(*).

2- La passation du test à l'analyse

La passation du test à l'analyse par les observateurs est une phase ou le candidat est placé dans des situations critiques de travail. Sous forme de jeu de rôle et d'études de cas, il est confronté aux diverses problématiques qui se posent dans son quotidien professionnel ainsi que dans ses domaines d'expertises. Il lui est demandé d'agir, d'analyser les informations, de proposer des solutions concrètes et de les commenter. Une réunion de synthèse des observateurs a lieu dès la fin du test afin d'émettre une évaluation globale et des recommandations pour un candidat donné151(*).

a- La restitution au candidat

La restitution au candidat à l'embauche et l'évaluation, il s'agit de donner un feed back à l'ensemble des candidats sur les forces et faiblisses détectées par les observateurs et de faciliter son développement futur : le candidat peut alors prendre position et commenter ses comportements.

Par la suite, il s'agira de mesurer l'efficacité de l'assessment center dans le processus de sélection152(*).

b- La mise en situation

Elle est aussi un outil d'évaluation de l'assessment center. Elle a comme principale objectif d'acquérir une opinion sur un candidat à partir de l'analyse de comportements directement observables. Elle « met en scène » le candidat au cours d'une séquence fréquente et /ou significative de son futur poste, mais pas nécessairement dans un contexte professionnel identique. La mise en situation comprend trois parties :

ü Le candidat prépare la situation pendant 10 à 20 minutes selon les cas.

ü Le jeu de rôle dur 20 à 30 minutes

ü Le débriefing avec l'observateur et le consultant spécialiste de l'assessment est un moment clé. Le candidat est invité à s'exprimer en portant un regard sur sa prestation. Cette analyse doit naturellement tenir compte des critères de l'exercice (stress, enjeu...). les critères d'analyse sont évidemment variables selon les compétences que l'on souhaite valider153(*).

CHAPITRE II : LE RECRUTEMENT PROPREMENT DIT

Il serait préjudiciable de négocier les phases postérieures aux choix définitif du recruteur. En effet, certains éléments doivent être considérés, l'intégration de la nouvelle recrue qui va rentrer dans une organisation avec sa vision, ses règles internes... tout un ensemble d'éléments identifiables ou beaucoup plus internalisés. L'adaptation au poste d'un point de vue purement technique, il conviendra d'apporter un soutien au nouveau venu afin de l'aider à travailler efficacement le plus rapidement possible, de mauvaises pratiques en termes d'accueil et d'intégration de la recrue auront des conséquences négatives154(*).

SECTION 1 : LA PHASE PRE-INTEGRATION

Lorsque votre nouvel employé entre en poste, il a besoin d'apprendre le fonctionnement de votre système et de diminuer son anxiété. C'est à ce moment, plus que qu'à n'importe quel autre, qu'il a besoin de votre soutien pour réussir à s'intégrer et devenir pleinement efficace. Soyez attentif à tous ses besoins dès la première journée, présentez-le à l'ensemble des employés, initiez-le étape par étape155(*).

I- La procédure d'accueil

Les procédures d'accueil sont très importantes et les pratiques. Apres la signature du contrat au salarié d'obtenir des informations sur la société et le service du personnel, sur son service d'accueil et sur son poste. Par exemple, il visite les lieux de travail, visionne un film de présentation de l'entreprise, il reçoit :

ü Des informations sur la paie, sur la mutuelle, sur les services rendus au personnel (vente de produit, transports, sécurité, comité d'entreprise)

ü Un livret d'accueil

ü Son service de rattachement

ü Un livret d'épargne156(*).

1- Intégration d'un nouveau collaborateur

«  Rien ne sert de bien sélectionner, il faut aussi savoir intégrer à point ! ».

Si un recrutement réussi dépend avant toute chose d'une solide procédure de sélection, procédure elle-même intégrée à une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, l'intégration, dernière étape du recrutement, est fondamentale pour garantir cette réussite et éviter toute désillusion réciproque.

Pour réussir l'intégration d'un nouveau collaborateur, tout organisme devra mettre en place une procédure d'intégration institutionnalisée. Cette procédure comprendra un plan d'intégration individualisé et reposera fondamentalement sur un engagement complet et une réelle disponibilité des différents acteurs157(*).

ü Le manager cherche à savoir si le candidat :

ü Est compétent sur le plan technique

ü Est apte à travailler en équipe et communiquer

ü Créatif et s'adapté aux particularités du milieu

ü Est d'accord avec les objectifs de l'entreprise

ü Le candidat, quand à lui, vérifie que :

ü Les valeurs présentées lors des entretiens d'embauche sont conformes aux pratiques rencontrées,

ü Les possibilités d'évolution sont existantes

ü Ce qu'il fait est important

ü Le contenu du travail, l'autonomie et la liberté d'organiser son travail158(*).

a- Le livret d'accueil

Le livret d'accueil s'inscrit dans la politique de communication interne. Offre de bienvenue, c'est un outil de management dont l'objectif principal est de faciliter l'insertion professionnelle de nouvel embauché.

Le livret d'accueil présente un double intérêt

ü C'est un mode d'emploi susceptible de fournir au salarié nouvellement recruté des éléments d'informations les plus complets possibles sur la vie interne de l'entreprise ainsi que sur les dispositions issues du statut du personnel, les activités de l'entreprise, les documents... . il permet de sensibiliser le nouveau venu au système de valeur véhiculée par la société.

ü C'est un guide pratique auquel l'employé peut se référer à tout moment159(*).

b- Le rôle du supérieur hiérarchique

Le rôle du supérieur hiérarchique dans l'accueil du nouveau collaborateur est fondamental. Le livret d'accueil, dans sa conception constitue l'outil idéal pour répondre à une réelle demande des nouveaux salariés, le supérieur hiérarchique présent au nouveau salarié son service de rattachement ainsi que ses collègues et son poste de travail.

Il existe des logiciels RH permettant de piloter le «  on boarding » c'est-à-dire la phase d'intégration des personnes recrutées. Ces logiciels permettant notamment de gérer l'attribution des bureaux, des ordinateurs des badges et les droits d'accès à l'intranet160(*).

2- Le livret d'épargne

Le livret d'épargne est remis au salarié qui présente l'ensemble des dispositifs d'épargne salariale, collective de l'entreprise dont il devient automatiquement bénéficiaire. Les livrets d'épargne sont des comptes ouverts dans un établissement bancaire, pour y déposer ses économies, l'épargne rapporte chaque année des intérêts, sans aucun risque, et elle reste accessible en permanence161(*).

Le plan d'épargne d'entreprise(PEE) est un système d'épargne collective et facultative proposé au salarié par l'entreprise grâce à un accord avec les partenaires sociaux ou bien par une décision unilatérale puisque toute l'entreprise employant au moins Un salarié, peut mettre en place au PEE.

a- Comment ouvrir un livret

Il suffit d'être salarié de l'entreprise, une condition d'ancienneté est possible mais elle ne peut excéder six mois. Les salariés récemment partis en retraites ou en pré retraite, mais qui ont déjà effectué des versements sur ce PEE peuvent continuer à en faire mais ils ne bénéficient plus de l'abonnement162(*).

Les salariés dont le contrat de travail a été rompu ou bien arrivant à terme comme les CDD peuvent rester adhérents de ce plan d'épargne. Par contre, ils ne peuvent pas effectuer de nouveaux versements.

Le PEE, permet aux salariés de se constituer un portefeuille de valeur immobilière, le salarié détermine le montant des versements et leurs fréquences. Les sommes versés (abonnement inclus) sont très souvent investis dans des fonds communs de placement d'entreprise et peuvent également être investies en comptes163(*).

b- Le partage des responsabilités

Le partage des responsabilités commence par l'information du salarié par le manager, il doit obtenir des renseignements auprès des représentants du personnel de l'entreprise. Au moment de la signature du contrat, l'entreprise vous remet un livret d'épargne salariale qui vous renseignera sur l'ensemble du dispositif.

Le salarié peut donc verser :

ü Son intéressement

ü Sa participation

ü Egalement réserver les revenus obtenus par ce placement

- L'entreprise verse :

ü Pour chaque salarié en activité une somme que l'on nomme abondamment. Le plafond est de 8% du plafond annuel de la sécurité sociale164(*).

ü L'entreprise pourra augmenter son abonnement de 80% du montant maximum si le salarié acquiert des actions ou des certificats d'investissements émis par son entreprise.

II- La période d'essai

La convention collective dont dépendent l'employeur et le contrat de travail prévoient généralement une période d'essai qui permet au salarié et à l'entreprise de vérifier s'ils se conviennent mutuellement. cette période est déterminée à l'avance ; l'accord du onze janvier 2008 sur la modernisation du marché du travail à fixé une période d'essai d'une durée comprise entre un et deux mis au maximum pour des ouvriers et employés, entre deux mois et trois mois au maximum pour les techniciens et agents de maitrise, entre, entre trois et quatre mois pour les cadres, ces plafonds peuvent être doublés par accords de branche.

La période d'essai permet à l'employeur d'évaluer les compétences du salarié dans son travail, notamment au regard de son expérience, et au salarié d'apprécier si les fonctions occupés lui conviennent165(*).

1- Le délai de la période d'essai

La durée maximale fixée par la loi pour la période d'essai initiale est de :

ü 2 mois pour les ouvriers et les employés

ü 3 mois pour les agents de maitrise et les techniciens

ü 4 mois pour les cadres

La période d'essai peut être renouvelée une fois si un accord de branche étendu le prévoit. Le cas de la période d'essai renouvellement compris ne peut pas dépasser :

ü 4 mois pour les ouvriers et les employés

ü 6 mois pour les agents de maitrise et les techniciens

ü 8 mois pour les cadres166(*).

a- Nature juridique de la période d'essai

La période d'essai ne se présume pas et si les parties n'y fond pas expressément référence dans le contrat, elle n'existe pas. Lorsqu'elle existe, elle fait partie intégrante du contrat de travail et les obligations réciproque des parties sont de plein droit applicables dès le premier jour d'exécution (salaire minimum conventionnel, avantages sociaux)167(*).

b- La rupture de la période

La particularité de la période d'essai est que, pendant cette période, les deux parties ont la possibilité de résilier le contrat sons motifs ni procédure. La loi impose des délais de prévenance variant selon la partie qui a l'initiative de la rupture et selon la durée de la présence du salarié dans l'entreprise. Lorsque l'employeur met fin à la période d'essai,

Le salarié est prévenu dans un délai qui ne peut pas être inferieur à :

ü 24 heures pour une présence de 1 à 7 jours

ü 48 heures pour une présence entre 8 et 30jours

ü 15 jours après une présence de 3 mois

Lorsque la salarié met fin à la période d'essai, l'employeur est prévenu dans un délai de :

ü 24 heures pour une présence de 1 à 7 jours

ü 48 heures pour une présence de supérieure à 8 jours168(*).

2- Convention du 11 janvier 2008

L'accord du 11 janvier 2008 sur la modernisation du marché du travail et la période d'essai. L'accord consacré à la période d'essai des contrats de travail à durée indéterminé.

L'article 4 de l'accord sur la modernisation du marché du travail prévoit que la période d'essai ne se présume pas et qu'elle doit être expressément stipulée dans la lettre d'engagement ou le contrat de travail pour exister169(*).

Il est déjà admis que la période d'essai ne se présume pas et qu'elle doit être fixée dans son principe et dans sa durée dès l'engagement du salarié. Toutefois, actuellement son existence peut résulter non seulement du contrat de travail mais également de la convention collective puisque la jurisprudence estime que lorsque le contrat de travail ne fait pas mention de l'existence d'une période d'essai, l'employeur peut se prévaloir de la période d'essai instituée de manière obligatoire par la convention collective si le salarié a été informé, au moment de son engagement, de l'existence d'une convention collective et mis en mesure d'en prendre connaissance170(*).

a- Le contenu de la convention

Compte tenu de la nature de l'accord et des objectifs du présent accord qui vise à moderniser le marché du travail, à développer l'emploi et à sécuriser les parcours professionnels, mes parties signataires conviennent qu'il ne peut être dérogé à ses dispositions par accord de branche ou d'entreprise. L'accomplissement de la condition d'ancienneté et la réduction du délai de carence prévue par l'accord ne sont toute fois pas d'application immédiate171(*).

b- Les principes de la convention

L'accord du 11 janvier 2008 est régit par des conventions s, on retiendra que la portée de l'impact des dispositions pour les conventions examinées est important puisque plus de la moitié des 50 conventions collectives nationales de l'échantillon prévoit au moins une condition peut favorable.

Suite à l'accord du 11 janvier 2008, 50 conventions collectives sont mises pour une meilleure condition de travail, ses conditions concerne toutes les branches d'activités et leur amélioration en vu de donner une certaine image plus concrète entre les parties172(*).

SECTION 2 : L'INTEGRATION

L'intégration conditionne le succès de l'ensemble de la procédure de recrutement. Il est donc nécessaire d'y consacrer du temps et d'aider le nouvel embauché à se situer dans son environnement professionnel, à donner un sens à son travail et s'investir dans et pour l'entreprise.

Pour réussir l'intégration d'un nouveau collaborateur, tout organisme devra mettre en place une procédure d'intégration institutionnalisée. Cette procédure comprendra un plan d'intégration individualisé et reposera fondamentalement sur un engagement complet et une réelle disponibilité des différents acteurs173(*).

I- Le suivi de l'intégration

Il doit s'étendre sur une période assez longue, pour éviter un échec de l'opération de recrutement. Le turn-over des nouveaux embauchés peut se produire jusque dans les six ans qui suivent la date de l'embauche. Il fait perdre à l'entreprise les compétences qu'elle souhaite acquérir, lui fait supporter des pertes et des charges d'exploitation et l'oblige à renouveler sa campagne de recrutement.

Le suivi de l'intégration se fait par des entretiens périodiques qui permettent de révéler les difficultés d'intégration du salarié, qu'elles soient d'ordre professionnel ou social, et d'y remédier par une meilleure communication entre le nouveau salarié et son environnement de travail. Pour cela, le nouveau salarié rencontre régulièrement un salarié expérimenté appelé tuteur, parrain ou coach, pour faire le point sur ses éventuels problèmes et trouver des solutions174(*).

1- La phase d'information

La phase d'information débute lors de l'entrée dans la société et correspond à la période que le nouvel arrivant consacre à la prise de connaissance des dossiers de son prédécesseur ou du service, aux prestataires aux personnes avec lesquelles il sera amené à travailler ainsi qu'aux stages d'informations sur l'entreprise ou sur la fonction qu'il aura à remplir175(*).

a- L'audit du recrutement

L'importance du recrutement justifie des missions d'audit à plusieurs niveaux, pour verifier si des procédures à mener sont respectées. L'audit vérifie aussi la qualité des objectifs aux meilleurs coûts, le contrôle surtout et la cohérence des étapes du politique de recrutement de l'entreprise176(*).

b- Les types d'audit

Les types d'audit de recrutement sont complexes et nombreux, mais nous pouvons les regrouper à trois niveaux à savoir l'audit de conformité, l'audit stratégique et l'audit d'efficacité.

ü L'audit de conformité porte sur le respect des règles, conventionnelles et des procédures internes.

ü L'audit stratégique contrôle la cohérence de la politique de recrutement avec la stratégie de l'entreprise

ü L'audit d'efficacité verifie si les principaux objectifs qualitatifs et quantitatifs ont été atteints et s'ils l'on été au meilleur coût177(*).

2 - La phase correspondant à l'apprentissage

Quels que soient l'entreprise et le secteur d'activité, la personne recrutée pour un poste donné passe successivement par des phases.

ü La phase correspondant à l'apprentissage du métier sur le terrain, le nouvel arrivant commence la tâche pour laquelle il a été embauché. Elle dure jusqu'au moment où il a acquis une connaissance pratique de son métier, c'est-à-dire le moment où il peut effectuer sa tâche par lui-même, en évitant les principales erreurs178(*).

a- L'apport du personnel

L'apport du personnel est aussi l'une des phases importante de l'intégration. Le nouvel arrivant acquiert l'expérience nécessaire à la réflexion critique sur son travail et l'initiative. Au cours de cette phase que le nouveau collaborateur a la possibilité de constater les premiers résultats de sa tâche et, donc de rectifier les erreurs qu'il aurait pu commettre.

Il doit acquérir une certaine connaissance de la vie de la société, des personnes et, plus généralement, de l'environnement de sa propre tâche. Ce n'est pas qu'après avoir franchi ce seuil de connaissance qu'il pourra avoir un rôle d'initiative179(*).

b- Les discriminations à éviter

Aucune personne ne peut être écartée d'une procédure de recrutement en raison de son origine, de son sexe, de son orientation sexuelle, de son appartenance à une ethnie, une nation ou une race, de ses opinions politiques, de ses activités syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son apparence physique, de son patronyme, de son état de santé ou de son handicap. Toute discrimination peut justifier des dommages et intérêts, l'audit de recrutement permet de réduire le risque de discrimination.

II- Le coût du recrutement

Tout au long d'un processus de recrutement, plusieurs personnes de l'entreprise ou qui lui sont extérieures ont un rôle effectif et y consacrent un certain temps. Des coûts directs sont également engagés. L'ensemble des coûts de recrutement apparait élevé.

ü Les coûts correspondant aux temps passés par les divers intervenants, d'après les salaires, toutes charges sociales incluses ;

ü Ces coûts correspondant à des frais directs facturés

ü Les coûts correspondant à des frais de fonctionnement administratif180(*).

1- Le coût de la campagne de recrutement

Le coût de l'aide de recrutement est relativement facile à évaluer. On décompose selon les éléments du coût de temps passé, le cout des services fonctionnels, le temps réservé par la direction générale, le coût des frais direct facturés. Le coût de la campagne de recrutement est finalisé par les coûts correspondant aux frais de fonctionnement administratif.

a- Le coût du temps passé

Le coût correspondant au temps passé par les différents acteurs du recrutement, le coût du temps passé par les salariés directement chargés du recrutement mesuré d'après leur salaire brut : celui des opérationnels d'où émane la demande ( futur supérieur hiérarchique ) et celui des membres du service du personnel : DRH, chargé de recrutement, secrétariat, et éventuellement psychologique et psychotechniciens181(*).

b- Le coût des autres services fonctionnels et le temps de réserve

Le coût des autres services fonctionnels, sont des services comptables (règlement des factures relatives aux actes de recrutement), service informatique (établissement et traitement des données, coût des logiciels relatifs au recrutement) quand au temps réservé par le directeur général pour la décision de la campagne de recrutement et celui du service financier pour l'élaboration du budget et le suivi des dépenses.

Nous pouvons ajouter le coût des frais directs facturés, qui concerne les frais d'annonce, les honoraires des consultants. Ces frais peuvent être importants pour un cadre et sont calculés en pourcentage du salaire annuel brut182(*).

2- L'impact financier du contrat de travail

La nature du contrat de travail influe sur le niveau de la rémunération. De même, l'appartenance de l'entreprise a une branche. Suivant les conventions de branche et les accords d'entreprise, les salaires peuvent avoir des écarts importants à niveau de qualification égal, en fonction des traditions de rémunération du métier.

Par exemple, dans le secteurs pétrolier les rémunérations sont plus élevées que dans d'autres secteurs(restauration ; agriculture...) dans un grand groupe, s'il existe des sociétés dépendant de convention collective différentes, ou des filiales ayant des accords d'entreprise plus ou moins favorables en raison de l'histoire de l'entreprise, l'impact sur les salaires d'embauche peut être différent183(*).

a- Le coût d'adaptation du salarié à ses nouvelles fonctions

Ce coût est variable selon les individus. L'ajustement à une nouvelle fonction nécessite un certain délai pendant lequel le nouveau salarié est moins productif (temps consacré à l'acquisition d'information et de procédure etc....), ce qui génère des coûts. Les critères de sélection employés par entreprise lors du recrutement ont en partie pour objectif de les minimiser. Ils sont cependant inévitables et ne sont pas nécessairement inutiles dans la mesure où ils vont permettre au nouveau salarié d'adapter ses compétences aux exigences aux spécificités de la firme (de forger son appartenance) au collectif de travail et à la culture de l'entreprise184(*).

b - Les actions du manager

L'étape d'intégration est primordiale et elle conditionne largement la réussite du recrutement. C'est au manager du nouveau collaborateur qu'incombe la lourde responsabilité de cette phase d'intégration. La direction des ressources humaines DRH peut toutefois fournir une aide importante en mettant en place des outils de suivi de la période d'essai et d'intégration. Il est important de comprendre les motivations respectives du manager et du nouveau collaborateur lors de cette période d'intégration.

Le manager présente et rappelé :

ü Les orientations et objectif de l'entreprise et de l'équipe

ü Les missions et objectif du nouvel arrivant en évoquant la richesse du poste et de la fonction, ses apports pour l'entreprise

ü Les avantages et contraintes liés au poste

ü Les politiques et règles à respecter

ü Les moyens et personnes auxquels le salarié pourra faire appel pour réaliser ses missions

ü Les activités des autres services

CONCLUSION

On assiste aujourd'hui à une évolution de la fonction ressources humaines dans les entreprises pour faire face aux nouvelles exigences du marché de l'emploi. Elles sont donc dans l'obligation de faire appel aux nouvelles méthodes et aux nouvelles technologies pour rester compétitif sur un marché de plus en plus concurrentiel, où tous les moyens sont bons pour recruter les meilleurs talents disponibles sur le marché.

A la question « comment se réalise le processus de recrutement face aux nouvelles contraintes de l'environnement », nous pouvons répondre tout simplement que l'avènement de la mondialisation et surtout encore des NTIC, représenté en premier lieu par la complexité des outils incontournable, tel que l'internet, à permit un changement profond du processus de recrutement et par là même un changement des métiers qui le concerne.

D'autre part, à un moment où les entreprises souffrent du manque de main d'oeuvre du marché de l'emploi mais aussi d'un vieillissement de celle-ci entrainant les conséquences que l'on connait, l'image de l'entreprise est donc devenue aussi une nouvelle contrainte stratégique pour lui permettre d'attirer, de séduire puis de fidéliser les meilleurs salariés : il apparait donc indispensable pour les entreprises aujourd'hui d'intégrer les démarches de recrutement dans le processus de communication de celle-ci.

Les managers mais aussi chacun de leurs salariés ne doivent pas omettre l'importance de leur réseau personnel ou professionnel pour permettre d'assurer, d'un coté, la pérennité et l'évolution de l'entreprise, et, de l'autre coté un développement pour le salarié.

Au final, on se rend bien compte de l'importance pour les entreprises d'être constamment à la pointe de l'innovation sociale sous peine d'être rapidement exclue de la course aux gains de parts de marché.

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE

Toute la Fonction Ressources, Annick COHEN, Edition Dunod, paris 2006, 413 pages

La Gestion des Ressources Humaines, un pilier de la Compétitivité pour l'entreprise, Radouane BNOU-NOUÇAIR, Edition Bénévent 2008, 432 pages

Gestion des Ressources Humaines, LAKHDAR SEKIOU, LOUISE BLONDIN, BRUNO FABI, FRANÇOISE CHAVALIER, CHARLES-HENRI DES SEYRE DES HORTS, 4eme édition 1992, 4eme trimestre bibliothèque nationale de Québec, 892 pages

Gestion des Ressources Humaines, valeur de l'immatériel, Claude Blanche ALLEGRE, Anne Elisabeth ANDREASSIAN, 1er semestre 2008, 364 pages

Gestion des Ressources Humaines, Christine Williamson, Gary COLVIN et Amy Mc Donald, édition Tearfund 2008, 88 pages

Gestion des Ressources Humaines, jean marie Peretti, les éditions vuibert, 1994, 779 pages

Ressources Humaines et Gestion des Personnes, Jean Marie Peretti, 7e édition France juin 2009, 431 pages

Séminaire de recrutement, Mme JALLAL RACHIDA professeur RH, Université de fez, 2009, 52 pages

Recrutement des personnes, ressources humaines, édition UE janvier 2009, 102 pages

Comment motiver les salariés, Jolly COHEN, édition 2005, 101 pages

Stratégie ressources humaines, procédure de recrutement, M. MOUTTAKI, édition 2011, 39pages

Le recrutement mode d'emploi, Marie ARCHAMBAULT, Véronique PLANEL, septembre 2005, 61 pages

Gestion des ressources humaines, manuelles de pilotage social, Bernard MARTORY, Daniel GROZET, Edition 1998, 105 pages

Recrutement, jean MARIE PERETTI, édition 2008, 90 pages

Comment motiver les salariés, management commercial, Jolly MAXIME, édition 2005, 75 pages

Le recrutement, Procédure de recrutement, Abdellatif MOUTTAKI, édition 2011, 45 pages

Librapport.com, Le recrutement est il efficace, Julie SIMPRE, exécutive 2009, (14/03/2011)

http/www.solidarite.gouv.fr, le Bon Candidat, benoit DUPONCHEELE, (03/04/2010)

www.gring.ca, Les nouveaux enjeux du recrutement, Coronni FLAVIEN, (02/07/2010)

juritravail.com, juridique et pratique, (15/02/2011)

http/www.apiguide.net, les outils des RH, jean marie Peretti, (20/02/2011)

http/www.bch-expertise.com, la Mobilité, édition 2006, (20/03/2011)

http/www.conseil-economique-et-social.fr,Guide synergie qualité, (9/02/2011)

http/rhguide.jigsy.com, L'art du recrutement, Rebecca Richards, (29/02/2011)

Http /www.juritravail.com, juridique et pratique, (15/02/2011)

http/www.Logodanielus.com, le recrutement interne et externe, (26/03/2010)

http/www.detailquebec.com,(15/02/2011)

Http / www.technocompetences.qc.ca, (14/03/2011)

http/www.srhp.cgi.com, conseil ressources humaines, (18/03/2010)

Http / www.sectorieldetail.qc.ca, comment embauché le personnel, (09/04/2011)

http/www.rh.com, le bilan professionnel, (16/03/2011)

www.rh.com, le bilan professionnel, le 16/03/2011

lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr, (10/12/2010)

www.expression-coaching.com, (25/01/2011)

www.iss-ssi.org, évaluation du candidat, (02/04/2011)

www.minefe.gouv.fr, évaluation, (04/02/2011)

www.studyrama.com,evaluation des candidats, (04/02/2011)

Librapport.com, les tests de recrutement, colin REAL, Bac+4 2006, (24/01/2011)

www.organisation.fr, l'intégration d'un nouveau collaborateur, (02/03/2011)

UHA.com, livret d'accueil, (09/04/2011)

Pratique.fr, livret d'épargne, (10/03/2011)

Relation.clientel@editions-tiss.fr, (23/02/2011)

Pratique.com, période d'essai, (05/12/2010)

www.cdg27.fr, l'accueil, le 22/01/2011

TAE toulouserh.com, Les fiches outils ressources humaines, Blandine MIQUEL, Fabienne POUYENNE Vigneau, Fabien SAULNIER, Jean Marie PERETTI 2006, (5/12/2010)

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS

SOMMAIRE

TABLE DES SIGLES

INTRODUCTION..............................................................................................................

PARTIE I : LES PREALABLES AU RECRUTEMENT ...............................

Introduction de la partie 1.....................................................................

CHAPITRE 1 : LE CANDIDAT..........................................................

Section 1 : Le poste à pourvoir.....................................

I- L'identification du poste.......................................

1- L'intitulé du poste...........................................

a- La fiche de poste

b- L'établissement de la fiche de poste

2- L'étude du poste

a- Le contenu de la fiche de poste (exemple de fiche)

b- Les Questionnaires d'une fiche de poste

II- Le positionnement du poste

1- Les activités du poste

a- Les difficultés du poste

b- Les Autorités et la responsabilité du poste

2- Les conditions du travail

a- La rémunération

b- L'avenir dans le poste

Section 2 : Le profil recherche

I- Les compétences nécessaires indispensables au poste

1- Les Compétences spécifiques

a- Les compétences indispensables

b-La méthode de validation

2- Les compétences transversales

a- Les Compétences de maitrises

b- Les outils de mesure des compétences transversales

II- Les compétences stratégiques pour l'entreprise

1- Les Compétences pour l'organisation

a- Les compétences collectives

b- Les capacités d'adaptation

2- Les fiches d'évaluation

a- L'évaluation des compétences collectives

b- Le processus de définition d'un profil

CHAPITRE II : LA RECHERCHE DES CANDIDATS

Section 1 : Le recrutement interne

I- Outils et moyens

1- La mobilité ou carrière

a- La promotion

b- L'intranet

2- Les moyens de communication interne

a- Les affiches

b- Le journal interne de l'entreprise

II- Importance et limites du recrutement interne

1- Le coût

a- Les demandes spontanées

b- Les difficultés rencontrées

2- Importance du recrutement interne

a- Le recrutement interne et la motivation

b- L'entreprise et le marché interne

Section 2 : Le recrutement externe

I- Outils et moyens externe

1- Les sites de recrutement

a- les différents types

b- La cooptation

2- La recherche directe

a- La méthode

b- La communication adoptée

II- Importance et limites

1- Les difficultés rencontrées

a- Les coûts

b- L'importance

2- Comparaison entre le recrutement interne et externe

a- Choix entre le recrutement interne et externe

b- L'entreprise et le recrutement externe

PARTIE II : L'EMBAUCHE

CHAPITRE I : L'EVALUATION DES CANDIDATS

Section 1 : La phase de recrutement

I- Le 1er contact avec le recruteur

1- Le CV

a- Les règles de l'établissement du CV

b- Les modèles de CV

2- La lettre de motivation

a- Les règles d'établissement

b- Le contenu de la lettre de motivation

II- L'entretien de recrutement

1- Les objectifs de l'entretien

a- Les différents types d'entretien

b- L'entretien réussi

2- Règles de l'entretien

a- Le Comportement éliminatoire

b- Le langage

Section 2 : Les tests de recrutement

I- Les tests de personnalité

1- Les tests d'aptitudes spécifiques

a- Les tests d'intérêts professionnels

b- Les tests de valeurs

2- Les tests de connaissances

a- Les principales méthodes

b- Les tests projectifs

II- L'assessment center

1- L'étude comparative

a- La conception

b- La préparation

2- La passation du test et l'analyse

a- La restitution aux candidats

b- La mise en situation

CHAPITRE II : LE RECRUTEMENT PROPREMENT DIT

Section 1 : La phase pré-intégration

I- La procédure d'accueil

1- Intégration d'un nouveau collaborateur

a- Le livret d'accueil

b- Le rôle du supérieur hiérarchique

2- Le livret d'épargne

a- L'importance

b- Le partage des responsabilités

II- La période d'essai

1- Le délai de la période

a- Nature juridique de la période d'essai

b- La rupture de la période

2- Convention du 11 janvier 2008

a- Le Contenu de la convention

b- Les principes de convention

Section 2 : L'intégration

I- Le suivi de l'intégration

1- La phase d'information

a- L'audit du recrutement

b- Les types d'audit

2- La phase correspondant a l'apprentissage

a- L'apport du personnel

b- Les discriminations à éviter

II- Le coût du recrutement

1- Le coût de la campagne de recrutement

a- Le coût du temps passé

b- Le coût des autres services fonctionnels et le temps de réserve

2- L'impact financier du contrat de travail

a- Le coût d'adaptation du salarié à ses nouvelles fonctions

b- Les actions du manager...............................................

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE

TABLE DES MATIERE

* 1 Toute la fonction ressources humaines, Annick COHEN, Edition Dunod, paris 2006, p.90

* 2 La gestion des ressources humaines, un pilier de la compétitivité pour l'entreprise, Radouane BNOU-NOUÇAIR, Edition Bénévent 2008, p.49

* 3 Gestion des ressources Humaines, Valeur de L'immatériel, Claude Blanche ALLEGRE, Anne Elisabeth ANDREASSIAN, 1er semestre 2008, p.34

* 4 TAE toulouserh.com, Les fiches outils ressources humaines, Blandine MIQUEL, Fabienne POUYENNE Vigneau, Fabien SAULNIER, Jean Marie PERETTI 2006, (5/12/2010)

* 5 Gestion des ressources humaines, Jean Marie PERETTI, Les éditions Vuibert, 1994, p.19

* 6 Annick COHEN, op. cit. , p.98

* 7 http/rhguide.jigsy.com, L'art du recrutement, Rebecca Richards, (29/02/2011)

* 8 Gestion des ressources humaines, Christine Williamson, Gary COLVIN et Amy Mc Donald, Edition Tearfund 2008, p.45

* 9Claude blanche ALLEGRE, Anne Elisabeth ANDREASSIAN, op. Cit. , p.36

* 10 Séminaire de recrutement, Mme JALLAL RACHIDA professeur RH, Université de fez, 2009, p.10

* 11 Annick COHEN, op. cit., p.101

* 12 Le recrutement mode d'emploi, Marie ARCHAMBAULT, Véronique PLANEL, septembre 2005, p.55

* 13 Blandine MIQUEL, Fabienne POUYENNE Vigneau, Fabien SAULNIER, Jean MARIE PERETTI 2006, op. Cit. (5/12/2010)

* 14 http/www.conseil-economique-et-social.fr,Guide synergie qualité, (9/02/2011)

* 15 Librapport.com, Le recrutement est il efficace, Julie SIMPRE, exécutive 2009, (14/03/2011)

* 16 Ressources humaines et gestion des personnes, Jean MARIE PERETTI, 7eme édition France juin 2009, p.52

* 17 Guide synergie qualité, op. Cit., (09/02/2011)

* 18 Blandine Miquel, Fabienne POUYENNE Vigneau, Fabien Saulnier, Jean Marie PERETTI 2006, op. Cit. 31/01/2011

* 19Blandine Miquel, Fabienne POUYENNE Vigneau, Fabien Saulnier, Jean Marie PERETTI 2006, loc. cit. (31/01/2011)

* 20 Marie ARCHAMBAULT, Véronique PLANEL, op. Cit., p.60

* 21Annick COHEN, op.cit. , p.100

* 22Claude BLANCHE ALLEGRE, Anne ELISABETH ANDREASSIAN, op.cit. , p.35

* 23 Christine WILLIAMSON, Gary COLVIN et Amy Mc DONALD, op. cit. , p.13

* 24Annick COHEN, op. cit. , p.101

* 25Claude BLANCHE ALLEGRE, Anne Elisabeth ANDREASSIAN, op. Cit. , p.35

* 26Annick COHEN, op.cit. , p.101

* 27 Mme Jallal RACHIDA, op. Cit. , p.27

* 28 Mme Jallal RACHIDA, op. Cit. , p.29

* 29Blandine Miquel, Fabienne POUYENNE Vigneau, Fabien SAULNIER, Jean MARIE PERETTI 2006, op. Cit. , (5/12/2010)

* 30 Rebecca RICHARDS, op. Cit. , (29/03/2011)

* 31Stratégie ressources humaines, procédure de recrutement, M. MOUTTAKI, édition 2011, p.10

* 32 Gestion ressources humaines, LAKHDAR SEKIOU, LOUISE BLONDIN, BRUNO FABI, FRANÇOISE CHEVALIER, CHARLES-HENRI BESSEYRE DES HORTS ,4e édition 1992 ,4e trimestre bibliothèque nationale de Québec, p.253

* 33Annick COHEN, op. cit. , p.101

* 34 Blandine Miquel, Fabienne POUYENNE Vigneau, Fabien SAULNIER, Jean Marie PERETTI 2006, op. Cit., ( 5/12/2010)

* 35 Christine WILLIAMSON, Gary COLVIN et Amy Mc DONALD, op. cit. , p.12

* 36Annick COHEN, op. cit. , p. 103

* 37 Claude blanche ALLEGRE, op. Cit. , p.38

* 38 http/www.solidarite.gouv.fr, le Bon Candidat, benoit DUPONCHEELE, (03/04/2010)

* 39 benoit DUPONCHEELE, loc. cit. , (03/04/2010)

* 40Claude blanche ALLEGRE, Anne Elisabeth ANDREASSIAN, op. Cit. , p.38

* 41 Jean Marie PERETTI, op. Cit. , p.80

* 42 Christine WILLIAMSON, Gary COLVIN et Amy Mc DONALD, op. cit. , p. 20

* 43 Christine WILLIAMSON, Gary COLVIN et Amy Mc DONALD, loc. Cit. , p. 21

* 44 www.gring.ca, Les nouveaux enjeux du recrutement, Coronni FLAVIEN, (02/07/2010)

* 45Annick COHEN, op. cit. , p.104

* 46Marie ARCHAMBAULT, Véronique PLANEL, op. Cit. p. 58

* 47Blandine Miquel, Fabienne POUYENNE Vigneau, Fabien SAULNIER, Jean MARIE PERETTI 2006, op. Cit. , (05/12/2010)

* 48Benoit DUPONCHEELE, op. Cit. , (03/04/2010)

* 49Guide synergie qualité, op. Cit. , (Le 09/02/2011)

* 50Annick COHEN, Op. Cit. , p.106

* 51Annick COHEN, loc. cit.

* 52Claude blanche ALLEGRE, Anne Elisabeth ANDREASSIAN, op. Cit. , p.38

* 53Marie ARCHAMBAULT, Véronique PLANEL, Op. Cit. , p.57

* 54 Annick COHEN, op. cit. , p.106

* 55 juritravail.com, juridique et pratique, (15/02/2011)

* 56Blandine Miquel, Fabienne POUYENNE Vigneau, Fabien Saulnier, Jean Marie PERETTI 2006, op. Cit. , (05/12/2010)

* 57 Annick COHEN, op. cit. , p.107

* 58 Annick COHEN, op. cit. , p.107

* 59Blandine Miquel, Fabienne POUYENNE Vigneau, Fabien Saulnier, Jean Marie PERETTI 2006, op. Cit. , (05/12/2010)

* 60 WILLIAMSON, Gary COLVIN et Amy Mc DONALD, op. cit. , p.17

* 61http/www.apiguide.net, les outils des RH, jean marie Peretti, (20/02/2011)

* 62 Recrutement des personnes, ressources humaines, édition UE janvier 2009, p.22

* 63 Claude blanche ALLEGRE, Anne Elisabeth ANDREASSIAN, op. Cit. , p.39

* 64Jean Marie PERETTI, op. Cit. , p.80

* 65 Comment motiver les salariés, Jolly COHEN, édition 2005, p.19

* 66 http/www.bch-expertise.com, la Mobilité, édition 2006, (20/03/2011)

* 67Marie ARCHAMBAULT, Véronique PLANEL, op. Cit. , p.57

* 68M. Mouttaki, op. cit. , p. 15

* 69Jean Marie PERETTI, op. Cit. , p.85

* 70 Gestion des ressources humaines, manuelles de pilotage social, Bernard MARTORY, Daniel GROZET, Edition 1998, p.73

* 71Http /www.juritravail.com, juridique et pratique, (15/02/2011)

* 72Jean Marie PERETTI, op. Cit. , p.84

* 73Christine WILLIAMSON, Gary COLVIN et Amy Mc DONALD, op. cit. , p.17

* 74Julie SIMPER, op. Cit. , (14/03/2011)

* 75 Recrutement, jean MARIE PERETTI, édition 2008, p.29

* 76Radouane BNOU-NOUCAIR, op. Cit. , p.53

* 77 http/www.Logodanielus.com, le recrutement interne et externe, (26/03/2010)

* 78 Le recrutement interne et externe, op. Cit. , (26/03/2010)

* 79 Julie SIMPER, op. Cit. , (14/03/2011)

* 80 Comment motiver les salariés, management commercial, Jolly MAXIME, édition 2005, p.22

* 81M. Mouttaki, op. cit. , p.16

* 82M. Mouttaki, op. cit. , p.13

* 83 Claude blanche ALLEGRE, Anne ELISABETH ANDREASSIAN, op. Cit. , p.38

* 84Le recrutement, Procédure de recrutement, Abdellatif MOUTTAKI, édition 2011, p.19

* 85Le recrutement interne et externe, op. Cit. (26/03/2010)

* 86Christine WILLIAMSON, Gary COLVIN et Amy Mc DONALD, op. cit. , p.23

* 87Annick COHEN, op. cit. , p.108

* 88Jean MARIE PERETTI, op. Cit. , p.80

* 89Julie SIMPER, op. Cit. , (14/03/2011)

* 90Jean Marie PERETTI, op. Cit. , p. 83

* 91Julie SIMPER, op. Cit. , (14/03/2011)

* 92 Julie SIMPER, loc. cit. , (14/03/2011)

* 93Julie SIMPER, op. Cit. , (14/03/2011)

* 94Julie SIMPER, op. Cit. , (14/03/2011)

* 95 Benoit DUPONCHEELE, (03/04/2010)

* 96benoit DUPONCHEELE, loc. cit. , (03/04/2010)

* 97Julie SIMPER, op. Cit. , (14/03/2011)

* 98Jean Marie PERETTI, op. Cit. , p.84

* 99 Annick COHEN, op. Cit. , p.109

* 100 Annick COHEN, op. Cit. , p.108

* 101 Claude blanche ALLEGRE, Anne Elisabeth ANDREASSIAN, op. Cit. , p.39

* 102Benoit DUPONCHEELE, ( 03/04/2010 )

* 103Christine WILLIAMSON, Gary COLVIN et Amy Mc DONALD, op. Cit. , p.20

* 104M. MOUTTAKI, op. Cit. , p.15

* 105 Benoit DUPONCHEELE, (03/04/2010)

* 106 Ressources Humaines, op. Cit. , p.27

* 107 Jean MARIE PERETTI, op. Cit. , p.35

* 108 Christine WILLIAMSON, Gary COLVIN et Amy Mc DONALD, op. Cit. , p.30

* 109Radouane Bnou-NOUÇAIR, op. Cit. , p.53

* 110Le recrutement interne et externe, op. Cit. , (26/03/2010)

* 111Http / www.technocompetences.qc.ca, (14/03/2011)

* 112http/Claude blanche ALLEGRE, Anne Elisabeth ANDREASSIAN, op. Cit. , p.48

* 113 http/www.detailquebec.com,(15/02/2011)

* 114 Claude blanche ALLEGRE, Anne Elisabeth ANDREASSIAN, op. Cit. , p.49

* 115 http/www.srhp.cgi.com, conseil ressources humaines, (18/03/2010)

* 116Http / www.sectorieldetail.qc.ca, comment embauché le personnel, (09/04/2011)

* 117 Gestion du recrutement, op. Cit. (28/03/2010)

* 118 http/www.rh.com, le bilan professionnel, (16/03/2011)

* 119 Conseil ressources humaines, op. Cit. (18/03/2010)

* 120 www.rh.com, le bilan professionnel, le 16/03/2011

* 121 lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr, (10/12/2010)

* 122 www.expression-coaching.com, (25/01/2011)

* 123Le bilan professionnel, op. Cit. , (16/03/2011)

* 124Le bilan professionnel, loc. Cit.

* 125 Op. Cit. , (25/01/2011)

* 126 www.iss-ssi.org, évaluation du candidat, (02/04/2011)

* 127Le bilan professionnel, op. Cit. (16/03/2011)

* 128Le bilan professionnel, loc. Cit.

* 129 Op. Cit. , (10/12/2010)

* 130 Conseil ressources humaines, op. Cit. (18/03/2010)

* 131 www.minefe.gouv.fr, évaluation, (04/02/2011)

* 132 Op. Cit. , (10/12/2010)

* 133 www.studyrama.com,evaluation des candidats, (04/02/2011)

* 134 Op. Cit, (25/01/2011)

* 135 Le bilan professionnel, op. Cit. (16/03/2011)

* 136 Claude blanche ALLEGRE, Anne ELISABETH ANDREASSIAN, op. Cit. , p.47

* 137Le bilan professionnel, op. Cit. , (16/03/2011)

* 138Conseil ressources humaines, op. Cit. (18/03/2010)

* 139Claude blanche ALLEGRE, Anne ELISABETH ANDREASSIAN, op. Cit. , p.111

* 140 Le bilan professionnel, op. Cit. (16/03/2011)

* 141Annick COHEN, op. Cit. , p.112

* 142Le bilan professionnel, loc. Cit. (16/03/2011)

* 143 Librapport.com, les tests de recrutement, colin REAL, Bac+4 2006, (24/01/2011)

* 144Colin REAL, loc. Cit. , (24/01/2011)

* 145 Colin REAL, op. Cit. , (24/01/2011)

* 146 Blandine Miquel, Fabienne POUYENNE Vigneau, Fabien SAULNIER, Jean MARIE PERETTI, op. Cit. , (5/12/2010)

* 147 Miquel, Fabienne POUYENNE Vigneau, Fabien SAULNIER, Jean MARIE PERETTI, loc. Cit.

* 148 Annick COHEN, op. Cit. , p.113

* 149 Blandine Miquel, Fabienne POUYENNE Vigneau, Fabien SAULNIER, Jean MARIE PERETTI, op. Cit. (5/12/2010)

* 150 www.rh.com, le bilan professionnel, (16/03/2011)

* 151 Blandine Miquel, Fabienne POUYENNE Vigneau, Fabien SAULNIER, Jean MARIE PERETTI 2006, op. Cit. (5/12/2010)

* 152Gestion du recrutement, op. Cit. , (28/03/2010)

* 153Annick COHEN, op. Cit. , p.114

* 154 Blandine Miquel, Fabienne POUYENNE Vigneau, Fabien SAULNIER, Jean MARIE PERETTI 2006, op. Cit. (5/12/2010)

* 155Comment embauché le personnel, op. Cit (09/04/2011)

* 156 Claude blanche ALLEGRE, Anne ELISABETH ANDREASSIAN, op. Cit. , p.50

* 157 www.organisation.fr, l'intégration d'un nouveau collaborateur, (02/03/2011)

* 158Annick COHEN, op. Cit. , p.121

* 159 UHA.com, livret d'accueil, (09/04/2011)

* 160 Le bilan professionnel, op. Cit. (16/03/2011)

* 161 Pratique.fr, livret d'épargne, (10/03/2011)

* 162 Livret d'épargne, op. Cit. , (10/03/2011)

* 163 Livret d'accueil, op. Cit. (09/04/2011)

* 164 Claude blanche ALLEGRE, Anne ELISABETH ANDREASSIAN, op. Cit. , p.51

* 165 Relation.clientel@editions-tiss.fr, (23/02/2011)

* 166Période d'essai, op. Cit. , (17/02/2011)

* 167 Période d'essai, op. Cit. , (17/02/2011)

* 168 www.éditions-tissot.fr, (26/03/2011)

* 169Période d'essai, op. Cit. (17/02/2011)

* 170 Pratique.com, période d'essai, (05/12/2010)

* 171 www.ccip75.fr, (10/03/2011)

* 172 Période d'essai, (05/12/2010)

* 173 Op. Cit. (10/03/2011)

* 174Claude blanche ALLEGRE, Anne ELISABETH ANDREASSIAN, op. Cit. , p.51

* 175 Christine WILLIAMSON, Gary COLVIN et Amy Mc DONALD, op. Cit. , p.30

* 176 M. MOUTTAKI, op. Cit. , p.20

* 177 Jean Marie PERETTI, op. Cit. , p.89

* 178Jean Marie PERETTI, op. Cit. , p.88

* 179 Conseil ressources humaines, op. Cit. (18/03/2010)

* 180Jean Marie PERETTI, op. Cit. p.88

* 181 www.cdg27.fr, l'accueil, le 22/01/2011

* 182 Jean Marie PERETTI, op. Cit. , p.88

* 183 Claude Blanche ALLEGRE, Anne Elisabeth ANDREASSIAN, op. Cit. , p.52

* 184 Claude Blanche ALLEGRE, Anne Elisabeth ANDREASSIAN, loc. Cit.