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Analyse des déterminants de la faillite des entreprises publiques burundaises: cas du Complexe Textile de Bujumbura( COTEBU )( Télécharger le fichier original )par Salvator NYANDWI Institut supérieur de gestion des entreprises - DESS en gestion des entreprises option finance comptabilité 2013 |
CHAPITRE III. ANALYSE DES DETERMINANTS DE LA FAILLITE DEL'ENTREPRISE PUBLIQUE « COTEBU »Dans beaucoup de pays, les faillites des entreprises, qu'elles soient publiques ou privées, sont toujours enregistrées sans distinction entre les pays riches et ceux en voie de développement. Evidemment les causes de ces faillites sont nombreuses et diffèrent d'un pays à l'autre. Pour les cas du COTEBU qui fait objet de notre étude, les déterminants de sa faillite sont liés en principe à la crise politique qui a secoué notre pays depuis 1993 ainsi que d'autres crises qui ont traversé les pays de la sous-région depuis déjà 1991. Des difficultés liées à la gestion financière, aux choix des investissements seront aussi analysées pour tirer des conclusions qui s'imposent. D'ores et déjà, l'entreprise fut confrontée à des problèmes liés au changement de dirigeants à chaque fois qu'il y avait des changements politiques. Ce manque de stabilité dans la gestion au plus haut niveau nous pousse à dire qu'il y a eu absence de stratégie réelle de développement d'entreprise. Cela sera analysé dans notre travail dans le cadre d'analyse des déterminants qui ont occasionné effectivement la faillite de notre entreprise publique. Au cours de notre analyse, nous allons distinguer les déterminants endogènes et exogènes pour le cas précis du COTEBU mais notre étude se penchera en grande partie sur les principaux déterminants tout en sachant que les secondaires peuvent découler de ces premiers. Quand on analyse les indicateurs-clés affichés par COTEBU depuis 1991 jusqu'à sa faillite illustré au tableau n°13, les fonds propres ont été entamés depuis 1998 parce qu'ils atteignaient - 976 millions de FBU alors que les résultats étaient complètement négatifs. Dans ces circonstances, la restructuration financière et la gestion de la société devient incertaine compte tenu de la faiblesse du marché. Seule une subvention de fonctionnement de l'Etat pouvait permettre à COTEBU de fonctionner artificiellement. Mais cela prendrait combien de temps quand on sait que les moyens de l'Etat sont extrêmement limités. Les résultats nets négatifs prouvent que l'entreprise aurait été restructurée depuis bien longtemps. Le tableau ci-après montre l'évolution des indicateurs-clé du COTEBU depuis 1991 jusqu'à 2005. Tableau n°15 : Evolution des indicateurs-clés de COTEBU depuis 1991 à 2005 (en millions de FBU)
Source : SCEP, Situation générale du secteur parapublic, « cas du COTEBU » Le tableau ci-dessus montre que la santé financière de notre entreprise COTEBU ne se portait pas bien pendant une durée de 15 ans. D'emblée, la dette totale est passée de 1.616 millions en 1991 à 12.647 millions en 2004 ce qui montre que la société s'était beaucoup endettée sans moyens de remboursement propres. Au niveau des fonds propres, ils sont devenus négatifs à partir des années 1998, présentant déjà les premières tendances vers la faillite. III.1. Les déterminants endogènesIls sont appelés ainsi, étant donné que les gestionnaires peuvent avoir les possibilités de les surmonter en adoptant la bonne gestion et en utilisant à bon escient tous les moyens mis à leur disposition et leur savoir faire. Dans le cas sous analyse, la maîtrise des déterminants endogènes tels que l'insuffisance de la planification et la gestion financière ; les lacunes des gestionnaires; les faibles capacités en marketing ainsi que la capacité des ressources humaines peuvent épargner une entreprise de la faillite. III.1.1. Insuffisance de la planification et la gestion financièreCes deux concepts rappellent le management des entreprises qui exige que les gestionnaires adoptent des stratégies de mise en valeur des entités économiques placées sous leur responsabilité. « La définition de base dit que la gestion se compose d'activités de planification, d'organisation, d'impulsion et de contrôle ».30(*) La question est de savoir si notre entreprise publique COTEBU a respecté les règles de base de la gestion tout au long de sa durée de vie. Si nous faisons référence au rapport d'audit de Pricewaterhousecoopers réalisé en Décembre 2001 et d'autres documents qui retracent la gestion de cette entreprise se trouvant au SCEP, rien n'a été signalé qui puisse mettre en cause directement les techniques de gestion appliquées à l'entreprise. Nous pensons que cela n'est pas la finalité d'un audit qui doit émettre seulement une opinion favorable ou non. Pour notre part, l'analyse de la production vendue annuellement nous prouve que les efforts fournis étaient énormes au regard de l'état de l'outil de production utilisé. Cependant, ce sont les conséquences liées à la réalisation de l'extension des usines qui ont occasionnées le début des problèmes financiers de l'entreprise. Après avoir sorti plus d'un milliard de francs burundais dans les réserves de l'entreprise pour la réalisation de l'extension, un déséquilibre de la structure du capital s'est installé petit à petit. De plus, l'entreprise a contracté une dette de plus de 1,7 milliards de francs burundais dans les banques commerciales, une dette à long terme qui va se répercuter sur ses capacités de remboursement. L'analyse des autres déterminants, particulièrement les lacunes des gestionnaires, fera la lumière sur le comportement des gestionnaires des entreprises en général, et des entreprises publiques en particulier, devant les risques de faillite. * 30 BAKANIBONA Athanase, « Note de cours de Management », ISGE, 2003 |
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