Comment le management peut-il s'adapter au télétravail ?

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DECLARATION SUR L'HONNEUR

Contre le plagiat

Document à joindre impérativement à tout travail de recherche.

Je soussignée, Marie Desbonnet

Elève en (programme) : Programme Grande Ecole 3A Apprentissage

à l'Ecole Supérieure de Commerce de Clermont-Ferrand,

inscrit dans le cours : Mémoire

avec le professeur : Marina Bourgain

Certifie sur l'honneur que le travail ci-joint est strictement personnel et est une production entièrement originale. Je certifie en outre qu'aucune partie de ce travail ne reprend des formulations ou des idées d'autres sources sans citation de ces sources.

J'affirme avoir pris connaissance des articles du Code de la propriété intellectuelle reproduits ci-dessous, et je comprends que tout acte de non-respect des droits de la propriété intellectuelle me rend passible, conformément à la loi et au règlement de cet établissement, de non-obtention de mes unités d'enseignement et éventuellement de traduction devant le conseil de discipline de l'établissement.

Fait à Clermont-Ferrand, le 21/06/2014

Rappel du Code de la propriété intellectuelle :

Article L122-4 « Toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite sans le consentement de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est illicite. Il en est de même pour la traduction, l'adaptation ou la transformation, l'arrangement ou la reproduction par un art ou un procédé quelconque ».

Article L335-2 « Toute édition d'écrits, de composition musicale, de dessin, de peinture ou de toute autre production, imprimée ou gravée en entier ou en partie, au mépris des lois et règlements relatifs à la propriété des auteurs, est une contrefaçon et toute contrefaçon est un délit. La contrefaçon en France d'ouvrages publiés en France ou à l'étranger est punie de trois ans d'emprisonnement et de 300 000 euros d'amende ».

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SYNTHESE DU MEMOIRE

Le télétravail reste encore peu pratiqué en France. Un certain nombre de préjugés, de peurs et d'incertitudes semblent constituer un frein au développement de cette pratique. Pourtant, des études en ont démontré les effets positifs. Mais ces effets positifs ne peuvent se faire ressentir que lorsque le télétravail est accompagné d'une mise en place réfléchie et d'un management adapté. J'ai donc, à travers ce mémoire, cherché à savoir comment le management peut-il s'adapter au télétravail ?

La littérature ayant analysé la mise en place et le management du télétravail, ses bonnes et mauvaises pratiques, ses effets positifs et négatifs, nous montre qu'un certain nombre de facteurs doivent être présents afin que le télétravail soit un succès. En effet, la mise en place du télétravail, doit d'une part, s'effectuer petit à petit, au travers de phases distinctes. D'autre part, elle ne peut concerner toutes les organisations ; le télétravail n'étant pas adapté à tous les types de postes et à tous les types de personnalité. Avant même de le mettre en place, il faudra donc réfléchir à tous les éléments qui entrent en compte, de la personnalité des salariés et des managers, de leurs relations et leur rapport de confiance à la protection des données de l'entreprise. Une fois le management mis en place, il faudra être capable d'en assurer le suivi et de s'y adapter autant d'un point de vue technique et légal que d'un point de vue humain. Enfin, les salariés en télétravail nécessitant à la fois plus d'autonomie mais aussi plus de suivi et de contact, il faudra savoir adapter le style de management à cette dualité entre contrôle et autonomie.

A partir de mon vécu et de la littérature étudiée, j'ai cherché à comprendre comment les salariés en télétravail, qu'ils aient ou non des fonctions managériales, vivaient ce mode de travail. J'ai donc posé onze hypothèses, que j'ai voulu vérifier ou réfuter à travers une étude du terrain avec des entretiens semi-directifs. J'ai interviewé six salariés en télétravail. Parmi ces six salariés, trois ont des fonctions managériales et trois n'en ont pas. De plus, leurs profils sont différents notamment de par l'entreprise dans laquelle ils travaillent, la proportion du télétravail dans leur temps de travail et leurs postes. Cette diversité des profils interrogés a rendu ces entretiens très intéressants et ont soulevé des questions auxquelles je n'avais pas pensé avant de débuter ces entretiens.

Ces entretiens m'ont permis de faire des recommandations concernant le management de télétravailleurs et particulièrement sur : la sélection et la formation, le contrôle, la

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communication, le style de management, l'évaluation, les process de travail et le temps de travail. Mes recommandations se synthétisent de la manière suivante :

Il faut porter un soin particulier à l'intégration d'un salarié en télétravail, qu'il faisait ou non partie de l'entreprise avant d'être en télétravail. Lorsque cela est possible, il faudra instaurer le télétravail de manière progressive. Il faudra également former tous les acteurs concernés.

Il est préférable de contrôler les résultats plutôt que la présence afin de respecter l'autonomie du télétravailleur.

Un des enjeux importants du télétravail est d'éviter l'isolement. Il faut donc organiser des rencontres et faire des points le plus souvent possible et privilégier le travail d'équipe. Dans le télétravail à plein temps, il faut préférer la communication orale à la communication écrite.

En télétravail, il est important d'accompagner le salarié dans ses débuts qui peuvent parfois être difficiles. Tout au long du contrat, le manager devra se montrer disponible et évaluer ses collaborateurs sous forme d'objectifs. Les feedbacks réguliers sont très importants en vue, entre autres, d'éviter l'isolement et de renforcer le sentiment d'appartenance à l'entreprise. Enfin, il faut impliquer ses collaborateurs dans les processus de décision.

Le télétravail requérant plus d'organisation qu'une forme de travail plus « classique », il faut privilégier des process de travail écrits sans pour autant brider l'autonomie du salarié.

Il ressort également des témoignages des télétravailleurs qu'instaurer une base horaire est la meilleure option dans un cadre de travail à distance. En effet, le contrôle du temps peut être mal perçu et le télétravail demande de la flexibilité. De plus, lorsque cela est possible, il est préférable de privilégié le temps partiel au temps plein.

Enfin, même si le télétravail parait bien fonctionner dans les organisations étudiées, nous voyons que le management ne s'adapte pas toujours à ce mode de travail. En effet, les managers français semblent continuer d'adopter un management « classique », comme ils le feraient dans les locaux de l'entreprise. De ce fait, on peut se demander si finalement, la culture managériale française ne serait pas un frein au télétravail ?

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Table des matières

Introduction 7

PARTIE 1 - Le télétravail, de sa mise en place à son management 11

1.1 Mise en place du télétravail, des étapes à respecter 11

1.2 Le manager d'équipe en télétravail : du gestionnaire au coach 16

1.3 Evaluation de la performance en télétravail 21

PARTIE 2 - L'approche terrain 24

2.1 La méthodologie 24

2.2 Entretiens - Rencontres avec des professionnels en télétravail 25

2.3 Analyse des résultats 28

PARTIE 3 - Limites et recommandations 35

3.1 Limites 35

3.2 Recommandations concernant le management du télétravail 36

Conclusion 42

Bibliographie 44

Annexes 46

Résumé 78

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INTRODUCTION

DEFINITION DU TELETRAVAIL ET CADRE JURIDIQUE EN FRANCE

En 2005, l'ANI (Accord National Interprofessionnel) définit le télétravail comme : « une forme d'organisation et/ou de réalisation du travail, utilisant les technologies de l'information dans le cadre d'un contrat de travail et dans laquelle un travail, qui aurait également pu être réalisé dans les locaux de l'employeur, est effectué hors de ces locaux de façon régulière. »¹.

Cette définition est le résultat d'une négociation entre les partenaires sociaux qui ont signé cet accord en 2005 et s'applique à l'ensemble des salariés du secteur privé.

Le caractère régulier exigé par la définition de l'ANI n'implique pas que le travail doit être réalisé totalement hors de l'entreprise, elle n'exclut donc pas le télétravail à temps partiel.

La loi du 22 mars 2012 et la jurisprudence de la Cour de Cassation délimitent plus précisément le cadre juridique du télétravail. Selon cette loi, le télétravail doit être accepté par le salarié sur la base du volontariat. En cas de refus, le salarié ne pourra être exposé à un risque de licenciement même si son contrat de travail contient une clause de mobilité. Il est aussi précisé que le télétravailleur peut, à tout moment, retrouver un poste au sein de l'entreprise mais seulement si le télétravail n'était pas une des conditions liées à son recrutement.

La mise en oeuvre du télétravail doit figurer dans un avenant au contrat de travail ou dans le contrat de travail. L'avenant ou le nouveau contrat doit prévoir une période d'essai lors de laquelle les deux parties peuvent décider de mettre fin au télétravail. Il faut aussi y détailler le matériel à disposition du salarié pour travailler à domicile ainsi que les coûts pris en charge par l'employeur.

Le télétravailleur dispose du même statut juridique qu'un salarié travaillant dans les locaux de l'entreprise. Il peut donc prétendre aux mêmes droits en termes de rémunération, de temps de

¹ Accord National Interprofessionnel du 19 juillet 2005 sur le télétravail http://www.lexisnexis.fr/pdf/DO/teletr.pdf

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travail, de congés payés... Ainsi que de l'affiliation au régime de protection sociale et au régime de retraite complémentaire. Il doit également respecter les obligations fixées par son employeur et s'expose à des sanctions disciplinaires en cas de non-respect.

En ce qui concerne l'employeur ses obligations sont multiples selon la loi. Il doit, en autres choses, prendre en charge les coûts liés à l'exercice du télétravail, donner au télétravailleur la priorité pour occuper ou reprendre un poste qui n'est pas en télétravail et organiser, tous les ans, un entretien portant notamment sur les conditions de travail du télétravailleur. (cf. Annexe 1 : Articles de loi du code du travail concernant le télétravail).

OU EN EST-ON AUJOURD'HUI ? Historique

Même si le fait de réaliser des activités professionnelles en dehors du lieu de travail a toujours existé, le télétravail comme nous l'avons défini plus haut ne prend réellement corps que dans les années soixante-dix avec l'évolution des technologies.

Dans les années 1990, les pouvoirs publics commencent à s'intéresser à ce mode de travail. En France et dans les autres pays industrialisés, les contraintes économiques et sociales donnent plus d'intérêt au télétravail.

En 2002, l'Europe encourage cette forme de travail et les partenaires sociaux européens signent un accord sur le télétravail qui sera suivi en 2005 par l'accord interprofessionnel français. En 2012, une nouvelle dynamique est lancée par Eric Besson qui incite les entreprises à généraliser le télétravail².

Le télétravail en chiffres

Il est difficile de connaître la proportion de télétravailleurs en France, cette forme de travail étant souvent pratiquée de manière informelle dans les petites entreprises. En effet, selon l'étude « le tour de France du télétravail » menée chaque année par LBMG Worklabs, Neo-nomade, Openscop et Zevillage, il y aurait 67% de pratiques informelles et ponctuelles de télétravail. De plus, les résultats des enquêtes diffèrent souvent selon la définition qui est donnée au télétravail. D'après cette même étude, 16.7% des Français travailleraient plus d'une

² Plan France numérique 2012

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fois par semaine en dehors du bureau alors qu'ils seraient de 20 à 40% dans les pays scandinaves et anglo-saxons.

Des freins culturels et managériaux

Les problèmes posés par le télétravail s'avèrent principalement liés aux mentalités. Celles-ci constituent un frein beaucoup plus important que les facteurs techniques. En effet, l'enquête « Le tour de France du télétravail » met en lumière que 78% des dirigeants d'entreprises n'ayant pas mis en place le télétravail ont des doutes sur l'efficacité des équipes en télétravail et 55% le pensent incompatible avec la culture d'entreprise.

En France, la plupart des travailleurs sont évalués sur leur temps de présence, la façon de travailler, l'avancement du travail, vus par les yeux du manager. De plus, la distance hiérarchique est forte et le management veut sentir qu'il a plus de pouvoir que ses subordonnés. Or, le seul critère observable pour un télétravailleur, est le résultat de son travail.

Pourtant, selon cette même étude, 73% de ceux qui ne télétravaillent pas aimeraient télétravailler.

POURQUOI CE SUJET ?

Etant moi-même en contrat de professionnalisation dans une entreprise où tout le monde est en télétravail, j'ai eu envie de m'intéresser de plus près à ce mode de travail particulier. Au fil de mes recherches documentaires et des discussions avec collègues et connaissances, j'ai remarqué que le management de salariés en télétravail soulevait beaucoup de questions et d'interrogations à la fois chez les personnes le pratiquant et les autres.

De plus, ce mode de travail restant flou voire inconnu pour beaucoup de personnes, j'ai également remarqué qu'il était accompagné d'un certain nombre de préjugés tels que : le télétravailleur n'a pas besoin de se lever le matin, il peut regarder la télévision en travaillant, il travaille moins, il est moins efficace...

Même si ces préjugés sont surtout véhiculés par des personnes qui ne sont pas concernées par le télétravail, je me suis demandé si les managers n'avaient pas, eux-aussi, ce genre de préjugés et un certain nombre de peurs et incertitudes concernant le télétravail. J'ai donc

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trouvé intéressant de me demander pourquoi ce mode de travail, qui peut être très intéressant pour une entreprise, était si peu pratiqué dans notre pays.

De cette réflexion est née une question : comment le management peut-il s'adapter au télétravail ?

Notons que je me suis intéressée aux salariés en télétravail et non aux indépendants car, à mon sens, la dimension managériale n'est pas du tout la même dans un rapport indépendant-client.

Afin de répondre à cette problématique, nous verrons dans une première partie comment la littérature récente a analysé la mise en place et le management du télétravail dans les organisations et quelles bonnes et mauvaises pratiques ont été identifiées.

Dans une deuxième partie, nous verrons pourquoi j'ai utilisé la méthode qualitative avec une approche déductive et quels en ont été les résultats.

Enfin, dans une dernière partie, je proposerai des recommandations à partir des résultats des deux parties précédentes.

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PARTIE 1. LE TELETRAVAIL, DE SA

MISE EN PLACE A SON

MANAGEMENT

La littérature a analysé le télétravail, de la mise en place à la manière de manager et d'évaluer des télétravailleurs. Si beaucoup de salariés interrogés souhaiteraient télétravailler et que ceux qui le pratiquent déjà y voient majoritairement un impact positif, on remarque que les principales barrières à ce mode de travail sont culturelles et managériales.

En France, un frein culturel incite les dirigeants à croire qu'un salarié qui n'est pas physiquement présent dans l'entreprise ne s'y investit pas autant. En effet, les principes du travail à distance étant basés sur la flexibilité et la confiance, comment faire confiance à ses collaborateurs en télétravail quand les discussions informelles font partie intégrante de la journée de travail en France et quand on sait que les managers vous évaluent plus en fonction du nombre d'heures passées dans l'entreprise qu'en fonction de vos résultats réels ?

1.1 MISE EN PLACE DU TELETRAVAIL, DES ETAPES A RESPECTER

La mise en place du télétravail ne peut s'effectuer que si les conditions matérielles et humaines le permettent. A priori, ne peuvent être éligibles au télétravail que les salariés dont l'activité en télétravail ne gêne pas le fonctionnement de leur équipe de rattachement et ne nécessite pas un soutien managérial rapproché.

En effet, pour pouvoir effectuer son activité à distance, il faut exercer une fonction avec un rendement concret, mesurable et savoir travailler de manière proactive. Selon Philippe Planterose, auteur du livre « Télétravail, travailler en vivant mieux » (2014), l'activité du futur télétravailleur doit pouvoir s'effectuer grâce à des outils informatiques et téléphoniques. Le télétravail requiert donc un bon usage des outils de bureautique, internet, et logiciels spécifiques au métier mais également l'expérience du métier.

1.1.1 La sélection

Que l'on souhaite recruter un salarié en télétravail ou signer un accord de télétravail avec un salarié déjà présent dans l'entreprise, la sélection est très importante. Le futur télétravailleur doit faire preuve d'une grande autonomie, être organisé, et avoir de très bonnes capacités de

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communication. L'autonomie du salarié est la condition la plus importante à prendre en compte dans le recrutement. Dans une étude de l'Anact « le télétravail en question » (2002), Denis Berard remarque que souvent, l'autonomie résulte de deux facteurs : la qualification du salarié (expérience du métier, diplômes élevés...) et sa personnalité (il doit posséder les caractéristiques personnelles évoquées plus haut).

1.1.2 La formation

Une fois la sélection effectuée, comme le font remarquer Taskin et Tremblay (2010), une grande importance doit être donnée à la formation qui est un très bon instrument de socialisation dans une organisation. Elle doit avoir lieu au départ et tout au long de l'activité et va notamment viser à éviter l'isolement du salarié. On peut aussi mettre en place des team-building dont l'objectif est de renforcer la cohésion d'équipe à travers des activités de jeux, de formations expérientielles, d'activités sportives, culturelles, artistiques ou créatives.

De plus, Planterose (2014) montre que même si ils ne pratiquent pas eux-mêmes le télétravail, il est important de former les managers : les former à connaitre le télétravail, à savoir manager des futurs télétravailleurs et surtout, à savoir manager sur objectif et en mode projet : les systèmes de référence utilisés dans le management présentiel, nous le verrons dans la deuxième sous-partie, doivent laisser place au management par résultat ou sur objectif en mode projet.

Selon lui, il faut également former les salariés à savoir travailler à distance : une formation visant à donner aux futurs télétravailleurs et à ceux qui le sont déjà les préconisations afin de ne pas commettre d'erreur. En effet, la mise en place de cette nouvelle organisation doit être gérée comme celle des autres changements.

1.1.3 Les différentes phases de la mise en place du télétravail

Même si le télétravail ne peut être mis en place de la même façon dans toutes les entreprises, M. Walrave (comment introduire le télétravail, 2010) s'appuyant sur une étude de 14 organisations (publiques et privées) qui ont participé à une formation et testé la mise en place du télétravail en Belgique, relève plusieurs phases communes à toutes les organisations :

La première phase est la phase de réflexion et concertation, où l'on va constituer une équipe de projet, discuter des avantages et des inconvénients, étudier les quatre facteurs clés de succès du télétravail. Ces facteurs clés de succès, selon Walrave, sont :

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- Les caractéristiques des fonctions ou des postes de travail.

- Les caractéristiques personnelles des télétravailleurs.

- Les caractéristiques des organisations.

- Les caractéristiques des familles des télétravailleurs : le soutien familial est lié positivement à la satisfaction de l'employé en ce qui concerne son expérience de travail à domicile³. D'autres études ont montré que les télétravailleurs à domicile étaient souvent interrompus par les membres de leur famille⁴.

La seconde phase est la phase de définition des objectifs : il est question de clarifier les objectifs du projet pilote, de nominer un responsable de l'équipe de projet, d'établir une charte ou une politique sur le télétravail : droits, devoirs et modalités d'accessibilité du télétravailleur pendant certaines heures, et de définir les rôles et responsabilités des services concernés.

La troisième phase consiste à préparer le projet pilote : une enquête ou sondage sera mené auprès des télétravailleurs et communiqué auprès du personnel.

La quatrième phase est une phase de lancement du projet pilote : il faudra offrir une assistance en ligne ou téléphonique aux télétravailleurs et à leurs superviseurs et mener des initiatives visant à prévenir l'isolement social des télétravailleurs.

Et enfin, dans la cinquième phase, il s'agit d'évaluer le projet : pendant cette période, l'entreprise va recueillir les points positifs et négatifs de la mise en place du télétravail et apporter les corrections éventuelles.

De manière générale, le télétravail apparaît, pour la plupart des télétravailleurs, comme étant

une source d'améliorations dans les domaines suivants :

- Vie personnelle

- Gestion du temps

- Stress

- Productivité

³ Haines et al., 2002

⁴ Igbaria et Guimaraes, 1999

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De la même manière, les facteurs sur lesquels le télétravail à des effets négatifs sur les

conditions de travail sont :

- L'augmentation de leur temps de travail

- Augmentation des coûts personnels liés à l'activité

- Augmentation de la charge de travail

Les différentes phases citées précédemment doivent, selon Walrave (2010), être le point de départ de la mise en place du télétravail dans toute entreprise.

Planterose (2014) aussi parle de phase expérimentale. La quasi-totalité des projets portant sur le télétravail au sein des organisations doit être déployée graduellement. Cette phase expérimentale vise à appréhender les différentes facettes du télétravail et de son management. Dans un premier temps, il est nécessaire de commencer par un ou deux jours de télétravail pour éviter un isolement trop important du télétravailleur et, pour le management, pouvoir comparer la productivité sur les jours en télétravail et les jours en entreprise. De plus, cette phase d'expérimentation ne doit pas concerner tous les salariés pour éviter de trop compliquer l'organisation du projet.

De plus, notons que selon une étude de l'Obergo (2012), afin de maintenir le lien social et pour que les effets positifs se fassent ressentir, il est nécessaire que le télétravail soit réalisé à temps partiel et ne pas dépasser trois jours par semaine. En effet, selon cette étude, l'idéal pour un bon équilibre entre vie professionnelle et vie familiale se situe entre deux et trois jours par semaine hors du bureau. De nombreux employeurs se félicitent des résultats de la mise en place du télétravail constatant que leurs collaborateurs sont moins stressés, travaillent au moins autant (souvent plus) qu'au bureau et que le taux d'absentéisme a baissé. Comme le montre le tableau ci-dessous, après trois jours de télétravail par semaine, le pourcentage de télétravailleurs estimant que le travail à distance n'a aucun effet négatif sur leurs relations avec leurs collègues et managers et sur leur qualité de vie, baisse :

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Tableau n°1 : Evolution des effets négatifs du télétravail selon le nombre de jours

% de télétravailleurs estimant que le télétravail n'a aucun effet négatif direct sur leurs relations avec leurs collègues (1), leurs managers (2) et leur qualité de vie (3), en fonction du nombre de jours affectés au travail à distance
	(1)	(2)	(3)
5 jours	66	71	76
4 jours	76	78	92
3 jours	85	87	93
2 jours	86	88	96
1 jour	86	86	89

Source : Yves Lasfargue et Sylvie Fauconnier, enquête Obergo 2011/2012⁵

Selon l'analyse de Denis Berard (2002), il est également important d'impliquer les employés qui ont des collègues télétravailleurs dans ce processus afin qu'ils comprennent bien ce que cela signifie et ne croient pas, par exemple, que leurs collègues sont tranquillement chez eux à regarder la télé ou au contraire qu'ils peuvent être joignables à toute heure. Ce sujet revient effectivement souvent lorsqu'on discute du télétravail avec une personne qui ne le pratique pas. En effet, la plupart des télétravailleurs ont déjà entendu des remarques du type : « Ah, tu es en télétravail, tu peux regarder la télé toute la journée ! » ou « Mais toi ce n'est pas pareil tu es en télétravail, moi je me lève demain ! ». Pour éviter ce regard péjoratif de la part des collègues qui ne pratiquent pas le télétravail, l'entreprise doit leur communiquer les définitions, enjeux et règles de ce mode d'organisation. Il en va de même pour la famille du salarié. Comme nous l'avons vu plus haut, les caractéristiques des familles des salariés à distance sont un des facteurs clés de succès de la mise en place du télétravail. Cependant, c'est au salarié qui travaille à distance de communiquer au sein de son foyer et de faire comprendre à ses proches qu'il ne doit pas être dérangé lorsqu'il travaille.

1.1.4 La protection des données

D'un point de vue technique, Planterose (2014) nous fait remarquer qu'il est nécessaire d'avoir un système d'information opérationnel, protégé contre la cybercriminalité.

L'employeur doit valider toute la partie concernant la sécurité et la continuité du fonctionnement hors des locaux de l'entreprise. Il doit également équiper les télétravailleurs

⁵ Lasfargue, Fauconnier, Les conditions de réussite du télétravail, Résultats de l'enquête OBERGO 2011/2012 sur les impacts du télétravail réel et les évolutions des conditions de vie des salarié(e)s, 9 mars 2012

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en leur fournissant les outils nécessaires pour effectuer leurs missions. De ce fait, à minima, l'employeur est tenu de fournir l'ordinateur portable, le téléphone et les abonnements correspondants, ainsi qu'un bureau et une chaise ergonomique. De plus, un service d'assistance technique doit être mis en place. Il peut être interne à l'entreprise ou assuré par un fournisseur extérieur.

Le télétravail ne sera pas un vecteur de compétitivité s'il met en danger les données de l'entreprise. Selon une étude du cabinet Vanson Bourne, les dirigeants de PME sont en effet 60% à estimer que le télétravail peut nuire à leur sécurité informatique. Il est donc essentiel de s'équiper d'outils sécurisés avant d'autoriser ses collaborateurs à travailler de chez eux. Les plateformes cloud permettent de développer le travail collaboratif à distance, en donnant accès aux documents aux personnes autorisées, dans l'entreprise comme à l'extérieur de ses murs.

1.1.5 La notion de confiance

D'un point de vue humain, on notera aussi l'importance majeure de la notion de confiance. En effet, les études menées au sein des entreprises montrent que le télétravail se met en place plus facilement dans les services où les managers font confiance à leurs subordonnés et où les relations entre les collaborateurs ont une place importante. Si les managers n'ont pas confiance en leurs collaborateurs et qu'ils se posent sans cesse la question de savoir s'ils sont réellement en train de travailler, le télétravail a toutes les chances d'échouer dans l'entreprise.

Mais alors, comment manager ses collaborateurs quand ceux-là ne sont pas présents dans les locaux de l'entreprise et travaillent en toute autonomie ? Le télétravail ne remet-il pas en cause des formes de pouvoir sur l'organisation de la coopération, le contrôle et la surveillance?

1.2 LE MANAGER D'EQUIPE EN TELETRAVAIL : DU GESTIONNAIRE AU COACH

Après avoir sélectionné et formé les collaborateurs éligibles au télétravail, il va falloir que le manager d'une équipe en télétravail sache adapter sa posture à ce nouveau mode de travail.

En effet, le télétravail remet en question les pratiques de gestion traditionnelles. Dans ce mode d'organisation, ne pas être présent dans les locaux de l'entreprise n'est pas associé à l'absence ou au fait de ne pas travailler.

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1.2.1 Dépasser la peur de perdre le contrôle

Dans la plupart des études menées sur le télétravail, on constate que la majorité des freins à la mise en place du télétravail vient du « middle management » et l'une des plus grandes questions de ces managers est : Comment contrôler les travailleurs à distance ? La peur de « perdre le contrôle » est souvent évoquée par ces derniers.

Il semblerait que le désir de contrôler les salariés soit à l'origine de certains rapatriements de télétravailleurs à l'entreprise. Le travail à distance perturbe le contrôle et la gestion. Ainsi, dans un e-mail du 22 février 2013, Marissa Mayer, la PDG du groupe Yahoo !, a demandé aux employés travaillant chez eux de revenir dans les locaux du siège dès le mois de juin. Raison invoquée : « Beaucoup de ces personnes n'étaient pas productives », « Ils étaient nombreux à se cacher. Ils étaient tous des employés - à distance - et pourtant personne ne savait qu'ils travaillaient encore chez Yahoo. »⁶. Le fait de dire que ces télétravailleurs se « cachaient » montre que le management à certainement « perdu le contrôle » de ces salariés et n'a pas su comment les gérer.

De plus, la question soulevée par cette décision est : le groupe s'est-il adapté à ce nouveau mode de travail ou s'est-il contenté de garder un management traditionnel ?

1.2.2 Coordonner plutôt que contrôler

Le dirigeant manage des employés qu'il ne voit quasiment jamais physiquement, son influence doit donc s'exercer via la technologie (système de messagerie instantanée, téléphone, vidéo conférence...). De ce fait, son style doit être adapté, il ne peut pas être le même qu'en face à face. Il doit coordonner plutôt que contrôler. Selon Taskin et Tremblay (2010), les managers doivent établir des pratiques de gestion spécifiques en matière de socialisation et doivent passer d'un rôle de gestionnaire à un rôle de coach. Passer d'un management de contrôle à un management de l'engagement car le contrôle visuel et le contrôle du temps de travail est problématique. En effet, à moins de mettre en place un système de surveillance par webcam, on peut difficilement savoir si l'employé est à son poste de travail. Et, même avec ce système, difficile de savoir s'il est réellement en train de

⁶ Le management très exigeant d'une équipe en télétravail, Propos recueillis par Sébastien Pierrot, Capital.fr avec management, le 07/06/2013

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travailler. Il faut donc amener le télétravailleur à se sentir engagé dans ce qu'il fait, qu'il sache qu'il est soutenu et accompagné et que son travail compte. Si le travailleur à distance sait que ses supérieurs comptent sur lui et lui font confiance, il aura envie de montrer qu'ils ont raison de lui accorder cette confiance.

1.2.3 Gérer les distances psychologiques

Selon Eric Brunelle (e-leadership, l'art de gérer les distances psychologiques, 2009), gérer les distances psychologiques est l'enjeu le plus important. La distance psychologique se définit comme « le degré d'inégalité qui existe (psychologiquement) entre deux individus, dans la mesure où une certaine dimension est impliquée »⁷. Ainsi, d'une faible distance psychologique, résulte un plus grand engagement de la part du télétravailleur. Une satisfaction accrue, une communication facilitée, un sentiment de confiance, permettent la création d'une culture d'entreprise. Tout cela donnant une performance plus élevée. Pour le dirigeant, cette faible distance psychologique permet de faciliter le choix des moyens de communication, la résolution des conflits, le contrôle et la coordination. En réduisant les distances psychologiques, le salarié en télétravail se sent plus proche de son management et le tient donc informé de l'avancé de son travail, des éventuels problèmes rencontrés, etc...

1.2.4 Entre autonomie et contrôle

Selon Planterose (2014), la peur de ne plus avoir ses collaborateurs « sous la main » est une raison du retard du télétravail en France. En effet, la mise à distance du salarié vient perturber la répartition des rôles hiérarchiques et subordonnés. Pour le manager, garder le contrôle et laisser une grande autonomie à ses collaborateurs est compliqué.

Les télétravailleurs de leur côté, comme l'a démontré Deffayet en 2002, se sentent autonomes et libres de gérer leur emploi du temps. De ce fait, ils n'apprécient pas l'intrusion du gestionnaire dans leur travail, qu'ils perçoivent comme un manque de confiance. Là encore, le manager doit passer d'un rôle de superviseur à un rôle de coach. Il est important de montrer qu'il n'est pas là pour « fliquer » ses collaborateurs mais bien pour les manager, pour les accompagner dans la réussite de leurs objectifs ou leurs projets. Taskin et Tremblay (2010) proposent même une formation au coaching pour les managers de télétravailleurs. Le manager « coach du changement » doit abandonner la logique du commandement pour permettre le développement de l'autonomie dans le respect des compétences de chacun. Le rôle de

⁷ Mudler, Power and satisfaction in task oriented groups, Acta Psychol, 1959, p 197

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contrôle s'établit désormais en utilisant des logiciels de gestion de projet ou de reporting et non pas par le manager lui-même.

Planterose (2014) va plus loin, pour lui, pas besoin de surveiller et contrôler ses collaborateurs mais plutôt les manager par une maitrise globale. Le management doit être coopératif ou collaboratif. En effet, aujourd'hui, le management repose surtout sur des principes de conformité et d'obéissance. Le manager dit ce qu'il doit être fait et le subordonné le fait. Or, ce mode de management peut devenir un frein à la bonne mise en oeuvre du télétravail. Le management coopératif part du principe que les salariés ont des capacités, l'envie de travailler, le sens des responsabilités et le souhait d'être associés aux projets de l'entreprise, donc on peut leur faire confiance.

Dans « le télétravail en question » une des entreprises analysées est une PME dans laquelle il n'y avait pas de liberté dans la procédure de traitement des tâches, un temps d'intervention minuté, des plages horaires strictes et pas de retour à l'entreprise (télétravail à 100%). La mise en place du télétravail fut un échec car il en a résulté un grand sentiment d'isolement de la part des télétravailleurs. Ils ont ressenti un manque de reconnaissance et d'identité professionnelle, deux éléments très important en télétravail. Cet exemple montre qu'en laissant à la fois peu d'autonomie et en ayant peu de contacts avec les télétravailleurs, la réussite du télétravail est mise en péril.

1.2.5 Le besoin de communication et de reconnaissance du salarié en télétravail

On constate donc l'importance d'un contact régulier et d'un retour ponctuel (si possible) sur le lieu de travail pour le maintien du lien social et du même coup, une forme de contrôle.

De plus, il devient nécessaire de formaliser la communication qui, dans les locaux, pouvait être informelle. La conversation devant la machine à café et les félicitations suite à une réussite en passant devant le bureau n'existent plus, il faut donc organiser des moments pour échanger et s'y tenir.

D'ailleurs, Lee-Kelly et Al (2004) ont montré que les travailleurs virtuels ont besoin davantage de reconnaissance et de communication que les salariés présents physiquement en entreprise. La multiplication des feedbacks atténue le sentiment d'isolement du télétravailleur et maintient sa motivation. Le salarié en télétravail ne doit voir la mise à distance géographique de son lieu de travail comme une mise à distance humaine. Il est important qu'il se considère toujours comme faisant partie de l'entreprise, le supérieur doit donc faire

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beaucoup de rétroactions et elles doivent être plus précises que dans une forme de travail en présentiel.

Il faut savoir contrer la distance physique due au télétravail grâce à la technologie, d'une part, qui va permettre la multiplication des échanges entre collègues et entre managers et subordonnés. D'autre part, le manager doit veiller à la fois à promouvoir l'esprit d'équipe et à se préoccuper des attentes individuelles pour que l'employé ne se sente pas isolé, mis à l'écart.

1.2.6 Faire confiance à ses collaborateurs

Le dirigeant comme le manager doit comprendre les enjeux de ce mode de travail. Il doit avoir confiance en ses collaborateurs, savoir accepter l'incertitude, se montrer flexible et savoir s'adapter aux changements pour manager.

La confiance est primordiale, si le télétravailleur pense que son manager ne lui fait pas confiance, il peut se sentir obligé de montrer qu'il travaille et être plus réactif de peur qu'on pense qu'il ne travaille pas. Par exemple, le salarié qui sent que son manager ne lui fait pas confiance peut être amené à envoyer plus de mails que nécessaire ou répondre au téléphone alors qu'il est occupé pour montrer ou même prouver qu'il travaille, ce qui peut avoir un effet contre-productif.

Le manque de confiance des managers envers les collaborateurs est le principal obstacle à la réussite du télétravail : la confiance dans les rapports sociaux est peu répandue et demande du temps. En effet, pour la plupart des gens, il est difficile de faire confiance sans avoir eu par le passé des preuves que cette confiance peut être accordée. Cependant, si l'entreprise recrute des salariés qui seront directement en télétravail (par exemple si l'entreprise ne possède pas de locaux et que tous les salariés sont à 100% en télétravail comme c'est le cas dans mon entreprise ; ou si des salariés sont recrutés pour occuper directement un poste en télétravail sans période dans les locaux), les managers ont tout intérêt à partir sur une base de confiance avec leurs subordonnés. Cette confiance accordée va donner au travailleur à distance l'envie de ne pas décevoir son supérieur hiérarchique.

Finalement, mêlant confiance, autonomie et reconnaissance, il semblerait que la forme de « contrôle » la plus adaptée au management de télétravailleurs soit le contrôle de la

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performance et des résultats⁸ et non le contrôle des salariés eux-mêmes et de leur temps de présence.

1.3 EVALUATION DE LA PERFORMANCE EN TELETRAVAIL

Comme nous l'avons vu précédemment, la réussite du télétravail dans une organisation est fortement liée à une confiance réciproque entre les collaborateurs et sur l'autonomie laissée aux travailleurs à distance pour exécuter leur travail. La réussite du télétravail repose non seulement sur l'usage des technologies de l'information, mais aussi sur les dimensions managériales.

1.3.1 Pratiquer un management sur objectifs et en mode projet

Dans les faits, le télétravail requiert un management sur objectifs et en mode projet permettant de piloter le processus en action. Les objectifs doivent être SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound), autrement dit, ils doivent être :

- Spécifiques à un collaborateur et ne pas dépendre d'éléments dont il n'a pas la maîtrise. - Mesurables, les indicateurs chiffrés devant être incontestables et reconnus comme tels par le collaborateur.

- Atteignables.

- Réalistes et réalisables.

- Temporellement définis, avec une date de fin et des points intermédiaires.

Selon Michel Walrave (2010), le contrôle visuel doit laisser place à une gestion basée sur l'évaluation des objectifs ou des résultats. Pourtant, beaucoup d'organisations font l'erreur de garder les mêmes pratiques et continuent de considérer que l'efficacité d'un salarié se prouve par le nombre d'heures passées à son poste de travail.

Selon Denis Berard dans une étude de l'Anact (2002), « Une situation de télétravail réussie implique au minimum, sur le plan du management, le choix des procédures d'évaluation du personnel basées sur des profils de postes structurés en missions (ou projets). »

Le savoir-faire du manager d'une équipe en télétravail consiste à mener son équipe et chaque collaborateur en tenant compte des limites rencontrées afin de trouver des solutions pour atteindre les objectifs fixés. En pratiquant un management par objectifs ou par projets, le

8 Bailey et Kurland (2002), Daniels et al. (2001), Illegems et Verbeke (2004)

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manager donne au télétravailleur l'autonomie dont il a besoin pour effectuer son travail à distance. Il lui montre également qu'il lui fait confiance pour mener à bien sa mission en n'intervenant pas dans toutes les phases de la réalisation de celle-ci. Mais pour que sa mission soit menée à bien en toute autonomie, le salarié doit évidemment savoir comment atteindre ses objectifs.

1.3.2 Mettre en place des processus

Afin que les salariés en télétravail soient le plus autonomes possible, il faut définir et mettre en place des processus permettant de réaliser les objectifs et de piloter le processus lui-même. La mise en place de processus fournit un cadre pour une meilleure affectation des responsabilités et une meilleure compréhension des missions et des rôles. Chaque processus doit se caractériser par des objectifs clairs et des tâches précises. Il implique la mesure de l'efficacité individuelle et globale dans une optique de recherche permanente d'amélioration et de performance. La mise en place de processus est d'autant plus importante en télétravail que le salarié se trouve physiquement seul et doit pouvoir trouver rapidement des réponses à ses questions, la circulation des informations entre les personnes est plus lente en télétravail.

Pour Planterose (2014), le management qui consiste à « diriger une équipe de subordonnés en les commandant et en les contrôlant et les surveillant « de visu » n'a plus lieu d'être avec l'apparition des TIC ». C'est surtout vrai pour ceux qui utilisent l'informatique comme principal outil de travail. Ce type de management, ne correspond plus « ni à la performance, ni aux objectifs à atteindre, ni aux comportements, ni à l'autonomie, ni aux compétences des collaborateurs. »⁹. Il n'est plus besoin de les surveiller et de les contrôler en permanence, mais de manager par une maîtrise du processus global. Le rôle du manager est de veiller à l'amélioration des compétences et des processus pour atteindre le meilleur résultat possible.

Il est donc important d'avoir une procédure d'appréciation du travail à distance adéquate et pertinente.

1.3.3 Savoir déléguer

Etant donné que le manager ne contrôle pas en présentiel ses collaborateurs, leur laisse une plus grande autonomie et est censé leur accorder sa confiance, on peut parler de situation de délégation. Selon l'étude de l'Anact « le télétravail en question » (2002), deux types de délégation conviennent au télétravail. Il y a la délégation par mission réservée aux salariés

⁹ Planterose, Télétravail, travailler en vivant mieux, p 114

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qualifiés. Elle propose comme objectif des activités professionnelles complexes avec un aboutissement long et une liberté de jugement et une grande marge de manoeuvre. Il y a également la délégation par tâches. L'activité est plus fragmentée et plus prescrite mais la mesure de l'efficacité et plus compliquée ou du moins limitée.

Le salarié en télétravail, comme nous l'avons dit précédemment, a besoin d'autonomie et de confiance. Or, si son manager ne le laisse pas gérer ses missions, le télétravail peut être un échec. Le manager qui a des difficultés à déléguer des tâches aura du mal à manager une équipe en télétravail qui est en demande d'autonomie.

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PARTIE 2. L'APPROCHE TERRAIN

2.1 METHODOLOGIE

Pour réaliser ce mémoire professionnel, j'ai suivi une méthodologie précise pour réaliser la collecte d'informations nécessaire à la résolution de ma problématique : « Comment le management s'adapte-t-il au télétravail ? ».

Je me suis intéressée à plusieurs types de télétravail et à des profils différents que je détaillerai plus loin. Mon objectif, en interrogeant des profils différents, était de voir si et en quoi leurs réponses seraient différentes.

2.1.1 Méthode qualitative

Pour répondre à cette problématique, il m'a paru intéressant d'utiliser la méthode qualitative. J'ai pour cela réalisé six entretiens auprès de salariés en télétravail. Pour préserver l'anonymat des personnes interrogées, je ne citerai ni leurs noms ni leurs entreprises respectives.

Le but des entretiens : savoir comment vivent (ou ont vécu) les travailleurs à distance, la mise en place et le management du télétravail, qu'ils aient eu des fonctions managériales ou non.

La méthode qualitative m'a permis d'avoir un autre regard que le mien sur ce mode de travail. Elle m'a également permis de valider ou d'infirmer des hypothèses en écoutant l'expérience de salariés en télétravail.

2.1.2 Hypothèses

La méthode qualitative déductive consiste donc à élaborer une ou plusieurs hypothèses et suite à une phase d'observation, de recherches et d'entretiens, et à valider ou réfuter les hypothèses émises.

A partir de l'apport théorique réalisé en amont et de mes propres questionnements, j'ai donc établi dix hypothèses, que je vais chercher à valider ou réfuter dans l'approche terrain. L'objectif final reste d'obtenir la vision la plus approfondie possible du sujet.

Les hypothèses sont les suivantes :

H1. Pour que le télétravail soit un succès, il faut porter beaucoup d'attention à la sélection et à la formation du télétravailleur

H2.

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Le manager doit avoir confiance en ses collaborateurs en télétravail

H3. Les managers d'équipes en télétravail ont peur de perdre le contrôle

H4. La relation avec le manager et les collègues est différente en télétravail

H5. Le contrôle bride l'autonomie du travailleur à distance

H6. La communication est plus compliquée en télétravail

H7. Le salarié en télétravail a besoin davantage de reconnaissance

H8. Le style du manager d'équipe en télétravail doit être différent d'un management « classique »

H9. Le télétravail doit s'accompagner d'une évaluation par objectif

H10. Il est important d'avoir des process écrits en télétravail

H11. Le temps de travail doit être adapté au télétravail, il doit être plus flexible

2.2 ENTRETIENS - RENCONTRES AVEC DES PROFESSIONNELS EN

TELETRAVAIL

2.2.1 Entretiens semi-directifs de salariés en télétravail

Les entretiens semi-directifs réalisés auprès de salariés en télétravail m'ont permis d'avoir une vision large du sujet, les entretiens sont plus orientés et précis grâce à l'utilisation d'un guide d'entretien. Le but du guide d'entretien est d'avoir une trame qui permette d'orienter le répondant vers les thèmes que je souhaite explorer, c'est-à-dire les hypothèses à valider ou réfuter. J'ai donc relancé le répondant sur des points afin d'avoir les informations nécessaires à ma recherche, tout en le laissant s'exprimer librement. Le guide d'entretien utilisé lors des entretiens semi-directifs se trouve en annexe.

2.2.2 Caractéristiques de l'échantillon

J'ai au total réalisé six interviews. Trois des interviewés managent (ou ont managé) une ou plusieurs personnes en télétravail. Les autres n'ont pas de fonction managériale dans leur entreprise. Dans le choix des personnes à interviewer, j'avais à coeur de trouver plusieurs types de télétravail, ce qui me permettrait de voir ce qui est différent selon que l'on est à temps plein, à temps partiel, etc...

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J'ai donc interviewé des personnes totalement en télétravail depuis le début de leur contrat, une personne totalement en télétravail depuis le début de son contrat mais effectuant beaucoup de déplacements, une personne en télétravail à temps partiel, et deux personnes totalement en télétravail et ayant connu les deux modes de travail dans la même entreprise.

Tableau n°2 : Caractéristiques de l'échantillon

	FONCTION MANAGERIALE	TYPE DE TELETRAVAIL	INTEGRE(E) EN TELETRAVAIL
INTERVIEW 1	NON	TOTAL	OUI
INTERVIEW 2	NON	TOTAL MAIS NOMBREUX DEPLACEMENTS	OUI
INTERVIEW 3	NON	PARTIEL
INTERVIEW 4	OUI	TOTAL	OUI
INTERVIEW 5	OUI	TOTAL	NON
INTERVIEW 6	OUI	TOTAL	NON

La durée des entretiens variait de trente minutes à une heure quarante-cinq, les interviews des personnes ayant des fonctions managériales ont été les plus longues car je leur ai posé des questions à la fois sur leur manager et sur leurs subordonnés.

2.2.3 Les thèmes de l'entretien

J'ai mené mes entretiens autour de huit thèmes :

- La sélection et la formation

- Le management

- La confiance

- Les relations (entre collègues, managers et subordonnés)

- L'autonomie

- La communication

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- L'organisation - La satisfaction

Pour chaque thème, une ou plusieurs questions ont été posées. Les questions étaient parfois différentes selon le poste de la personne interviewée. J'ai donc établi au préalable, plusieurs catégories d'interviewés : les salariés étant passés des locaux au télétravail, les salariés ayant intégré l'entreprise directement en télétravail, les salariés sans fonction managériale, et les salariés ayant des fonctions managériales (cf. Annexe 2. Grille d'entretien).

LA SELECTION ET LA FORMATION

A travers les questions de ce thème, j'ai cherché à savoir si le recrutement des salariés en télétravail était adapté ou si finalement, les entreprises menaient le même type de recrutement que pour des salariés qui seront dans les locaux. J'ai de plus voulu savoir si les salariés étaient formés et informés sur ce mode de travail.

LE MANAGEMENT

Le management nécessitant une adaptation au mode de travail de l'organisation, ce thème m'a permis de savoir si les managers adaptaient effectivement leur style de management au télétravail et notamment quels types de contrôle et d'évaluation était menés. Ce thème est regroupé en cinq sous-thèmes : le contrôle, la reconnaissance, la personnalité du manager, l'évaluation et la délégation.

LA CONFIANCE

Nous l'avons vu précédemment, la confiance est très importante dans un contexte de télétravail. J'ai donc voulu connaitre les différents rapports de confiance qui se mettent en place en télétravail.

LES RELATIONS ENTRE COLLEGUES, MANAGERS ET SUBORDONNES

Sur ce thème, j'ai orienté mes questions de sorte à savoir si les relations personnelles étaient altérées par le télétravail.

L'AUTONOMIE

A travers les questions sur l'autonomie, j'ai surtout voulu comprendre comment les managers géraient l'autonomie ou le manque d'autonomie de leurs collaborateurs en télétravail.

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LA COMMUNICATION

Il m'a semblé intéressant de savoir comment communiquent les télétravailleurs, à travers quels moyens, quels sont les problèmes de communication rencontrés. De plus, j'ai voulu savoir si les travailleurs se sentaient isolés.

L'ORGANISATION

Dans ce thème, j'ai cherché à savoir comment s'organisaient les entreprises qui pratiquent le télétravail et si les travailleurs à distance étaient satisfaits de cette organisation. J'ai voulu savoir si les process écrits avaient plus d'importance en télétravail.

LA SATISFACTION

Ce thème était destiné à recueillir le ressenti général par rapport au télétravail.

2.3 ANALYSE DES RESULTATS

H1. POUR QUE LE TELETRAVAIL SOIT UN SUCCES, IL FAUT PORTER BEAUCOUP D'ATTENTION A LA SELECTION ET A LA FORMATION DU TELETRAVAILLEUR

Il semblerait que cela ne se vérifie pas forcément avec les interviews. En effet, quatre interviewés déclarent que le télétravail est un succès dans leur entreprise et deux sont un peu plus mitigés mais ne déclarent pas pour autant que c'est un échec. Pourtant, parmi cet échantillon, personne n'a eu de formation au télétravail ni d'information quelconque sur ce mode de travail au départ.

De plus, les interviewés n'ont pas non plus ressenti que le recrutement était différent des autres recrutements qu'ils avaient connu, à part pour le fait que certains n'ont pas eu d'entretien physique voire pas d'entretien du tout.

Cependant, même si le télétravail n'est pas un échec dans ces différentes entreprises, on remarque malgré tout dans les réponses de certains interviewés, et surtout dans les commentaires à la fin de l'interview, que ceux-ci sont en demande d'informations sur le télétravail en général ou tel qu'il est pratiqué dans l'entreprise. De plus, l'interviewée 4 regrette de ne pas avoir été accompagnée au début de son contrat en télétravail. De la même manière, l'interviewée 6 précise que, selon elle, il est encore plus important d'être formé aux produits ou services de l'entreprise lorsque l'on est en télétravail, car il est plus difficile de se les approprier hors des locaux.

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112. LE MANAGER DOIT AVOIR CONFIANCE EN SES COLLABORATEURS EN

TELETRAVAIL

Il est difficile de dire si le rapport de confiance est différent en télétravail. Il semblerait que de manière générale, la confiance est mutuelle dans l'échantillon interrogé, même si certains doutes et nuances existent sur la confiance du salarié envers son manager mais jamais dans le sens inverse.

Il a été difficile pour les interviewés de me dire si le rapport de confiance était vraiment différent d'une situation où l'on travaille dans des locaux, ou si cela dépend plutôt des personnalités et affinités de chacun.

De manière générale, les interviews montrent que la confiance du manager envers ses collaborateurs ne s'instaure pas très rapidement mais plutôt petit à petit, au fur et à mesure des preuves comme le travail bien fait, les objectifs atteints, l'implication et la réactivité.

113. LES MANAGERS D'EQUIPES EN TELETRAVAIL ONT PEUR DE PERDRE LE CONTROLE

Sur les trois managers interrogés, deux expriment une certaine peur face à la perte de contrôle sur un salarié en télétravail. Le troisième manager (Interviewée 6) dit ne ressentir aucune crainte à ce niveau-là.

Il semblerait que, proportionnellement inverse à la confiance, le contrôle s'efface peu à peu avec le temps si le travail est bien fait.

Cependant, il est intéressant de noter que seul l'interviewé 6, exerçant dans une entreprise anglo-saxonne et ayant elle-même vécu à Londres pendant 12 ans n'exprime aucune appréhension. Or, nous avons vu dans la deuxième partie que la peur de perdre le contrôle des managers français est visiblement un des freins au télétravail (Planterose, 2014).

114. LA RELATION AVEC LE MANAGER ET AVEC LES COLLEGUES EST DIFFERENTE EN

TELETRAVAIL

Les relations sont altérées par le fait de travailler à distance, car le télétravail exclut la plupart des contacts informels qui peuvent avoir lieu à la pause-café ou la pause déjeuner par exemple.

On remarque dans les réponses des interviewés que les relations sont différentes avec leur manager ou leur collègues selon le nombre de projets en commun.

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De plus, il semblerait que le télétravail ait parfois des effets bénéfiques sur les relations dans le sens où il évite des situations conflictuelles, car n'étant pas en face à face, on a le temps de réfléchir à ce qu'on va dire et de se calmer lorsque les propos de l'autre nous agacent par exemple.

L'interviewée 5 fait remarquer qu'elle se sent moins proche de ses collègues qui sont à une plus grande distance géographique car de ce fait, ils se voient encore moins souvent.

En télétravail, les relations sont donc bien différentes, mais ce n'est pas forcément négatif comme on pourrait le penser à priori.

115. LE CONTROLE BRIDE L'AUTONOMIE DU TRAVAILLEUR A DISTANCE

Dans les six entretiens réalisés, nous avons à faire à des personnes qui se considèrent toutes très autonomes et il semblerait que leurs managers n'exercent pas vraiment ou peu de contrôle. Il est donc difficile de savoir au travers des réponses récoltées si le contrôle bride l'autonomie du salarié en télétravail.

Seule l'interviewée 5 ressent une forme de contrôle qu'elle vit assez mal, elle le ressent comme un forme « d'intrusion » dans son travail et elle estime que ça lui fait « perdre son temps ». Elle perçoit également assez mal le contrôle de ses heures de travail qu'elle trouve plus poussé que dans ses précédentes expériences où elle se trouvait dans les locaux.

On remarque que les managers interrogés n'exercent pas non plus de contrôle très régulier, seulement des recadrages, réunions ou l'utilisation de logiciels type CRM pour voir où en est le travail de leurs collaborateurs.

116. LA COMMUNICATION EST PLUS COMPLIQUEE EN TELETRAVAIL

Il ressort des entretiens que la communication est un peu plus complexe en télétravail. En effet, l'absence de communication non verbale peut être un problème. Le fait de ne pas voir les réactions de ses interlocuteurs a provoqué chez les interviewés 1 et 5, des malentendus et incompréhensions.

Les interviewés 2 et 4 soulèvent aussi la question de l'écrit. La communication étant très souvent écrite dans le travail à distance, il y a à la fois l'absence d'intonation qui fait qu'une phrase peut être mal interprétée et la perte de temps ou l'agacement quand une réponse n'arrive pas.

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De plus, la distance fait qu'on ne sait pas toujours ce qu'est en train de faire notre collègue donc on ne sait pas combien de temps il mettra à nous répondre.

En outre, les interviewés 6 et 4 font remarquer qu'on peut facilement passer à côté de certaines informations lorsqu'on n'est pas dans les locaux.

Enfin, quatre des personnes interrogées se sentent parfois isolées. Notons que les deux personnes ayant répondu non à la question « Vous sentez-vous isolé(e) ? » sont l'interviewé 2 qui se déplace beaucoup chez ses clients et l'interviewé 3 qui pratique le télétravail à temps partiel, quand il le désire. Les quatre autres interviewées, en télétravail à 100%, sont en demande de réunions et de rencontres plus fréquentes.

H7. LE SALARIE EN TELETRAVAIL A BESOIN DAVANTAGE DE RECONNAISSANCE

Il est intéressant de noter que sur les six personnes interrogées, quatre souhaiteraient avoir plus de feedbacks sur leur travail.

Seuls les interviewés 2 et 6 ont répondu positivement à la question « Avez-vous des feedbacks réguliers sur votre travail ? ». Les autres disent en avoir très peu voire pas du tout.

Ces réponses sont visiblement en lien avec la question de l'isolement à laquelle l'interviewé 2 avait répondu ne pas se sentir isolé. Hormis les interviewés 3 et 6, tous ceux qui avaient répondu positivement à la question « Vous sentez-vous isolé(e) ? » n'ont pas de feedbacks réguliers et aimeraient en avoir plus. On peut donc aisément comprendre que le manque de feedbacks augmente la sensation d'isolement.

De plus, on pourrait le lier aussi à la question de la culture d'entreprise et de l'identité professionnelle, car en effet, l'interviewée 4 parle de l'impression de travailler pour elle-même et non pas pour une entreprise.

Notons également que, parmi les managers, deux répondent « J'essaie » à la question « Faites-vous régulièrement des feedbacks à vos collaborateurs ? », ces deux managers n'ayant elles-mêmes pas de feedbacks de la part de leur propres managers. Alors que la troisième reçoit des retours hebdomadaires sur son travail et en fait également de manière hebdomadaire à ses collaborateurs. On peut donc lier cette question du manque de feedback à un problème d'organisation de l'entreprise plus qu'à un problème venant uniquement du manager.

118. 32

LE STYLE DU MANAGER D'EQUIPE EN TELETRAVAIL DOIT ETRE DIFFERENT D'UN MANAGEMENT « CLASSIQUE »

Seules deux des six personnes interrogées trouvent que le style de management exercé par leur manager n'est pas adapté au télétravail.

L'interviewée 4 ne répond pas clairement non mais estime ne pas avoir était accompagnée au départ et a eu du mal à comprendre comment elle devait faire les choses. Elle trouve que les « choses ne sont pas carrées » et qu'il n'y a quasiment pas de réunions, ce qu'elle regrette.

L'interviewée 5 estime que son manager n'adapte pas sa façon de manager au télétravail car elle n'a jamais de retour sur ce qu'elle fait, qu'elle se sent parfois « fliquée » et parce qu'il n'y a pas assez de rencontres.

J'ai également cherché à savoir si et comment les trois managers interrogés adaptaient leur style de management au télétravail. On remarque que les réponses des interviewées 4 et 5 sont plus liées au comportement qu'à l'évaluation ou à l'organisation. Elles essaient avant tout d'éviter l'isolement en se montrant disponible. L'interviewée 5 soulève néanmoins la question du temps de travail et dit veiller à ce que ses collaborateurs ne travaillent pas trop, ce qui arrive beaucoup en télétravail et qui lui pose problème. L'interviewée 6 joue surtout sur le collectif et l'implication. Elle veut que ses collaborateurs se sentent impliqués dans les objectifs de l'entreprise en discutant et en faisant en sorte qu'ils se sentent intégrés dans les décisions.

Cependant, on peut souligner que les cas où les salariés trouvent que leur manager n'adapte pas son style au télétravail sont liés à un manque de contacts, un contrôle mal vécu, un manque d'organisation et un problème d'intégration/formation.

119. LE TELETRAVAIL DOIT S'ACCOMPAGNER D'UNE EVALUATION PAR OBJECTIF

Les réponses aux questions portant sur le management par objectifs sont mitigées. Cinq des six personnes interrogées ne sont pas évaluées sur des objectifs, certaines ne savent pas si elles sont évaluées ou comment elles le sont.

Seule l'interviewée 4 répond oui à la question « Aimeriez-vous être évalué(e) sur objectifs ? ». Elle estime même que ça devrait être la base en télétravail.

L'interviewé 2 répond non à cette question car le fonctionnement de son entreprise est surtout basé sur le relationnel et l'échange, il pense donc que des objectifs seraient pesants.

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Les autres personnes interrogées et n'étant pas actuellement évaluées sur objectifs sont mitigées à ce propos et ne savent pas vraiment si cela pourrait fonctionner ou si ça se prêterait à leur travail.

Finalement, l'hypothèse ne peut se vérifier totalement car le management sur objectifs ne peut être pratiqué pour tous les types de postes de la même manière que le télétravail ne se prête pas à tous les postes.

Notons tout de même que l'on peut relier ces réponses à celles portant sur la reconnaissance et l'isolement : les trois personnes interrogées ressentant le besoin d'avoir plus de feedbacks et se sentant parfois isolées disent ne pas avoir d'évaluation ou ne pas savoir si elles sont évaluées.

1110. IL EST IMPORTANT D'AVOIR DES PROCESS ECRITS EN TELETRAVAIL

Selon les réponses des personnes interrogées sur l'importance des process écrits en télétravail, l'hypothèse se vérifie.

Les personnes n'ayant pas de process écrits dans leurs entreprises aimeraient qu'il y en ait et quatre des six personnes interviewées trouvent cela encore plus important en télétravail.

L'interviewé 2 pense que des process écrits expliquant le télétravail aux clients pourrait être quelque chose d'intéressant mais pas plus de process en interne.

Les interviewées 4 et 5 précisent l'importance de communiquer sur les process écrits afin qu'ils soient connus de tous.

Enfin, l'interviewée 6 insiste sur le fait que bien que les process soient importants pour donner une structure, il faut malgré tout laisser beaucoup d'autonomie aux télétravailleurs.

1111. LE TEMPS DE TRAVAIL DOIT ETRE ADAPTE AU TELETRAVAIL, IL DOIT ETRE PLUS FLEXIBLE

Sur les six personnes interrogées, trois ont des horaires de travail imposées. L'interviewé 2 n'a pas d'horaires mais s'en impose personnellement pour l'équilibre de sa vie de famille. L'interviewée 6 devait être présente durant la journée de travail mais rien ne l'empêchait ne prendre quelques heures pour faire autre chose et de reprendre le soir par exemple. De plus, elle était amenée à faire des réunions tard le soir avec des collègues d'autres pays. C'est plus ou moins le même fonctionnement pour l'interviewé 3.

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Les trois interviewés ayant des horaires strictes à respecter aimeraient que ce soit plus flexible mais reconnaissent que cela pourrait être compliqué. L'idéal, selon l'interviewée 5, serait d'avoir une base de, par exemple, quatre heures par jour et de gérer le reste comme elle le souhaite. Notons que dans une autre question, l'interviewée 5 faisait référence au danger de trop travailler lorsqu'on est en télétravail, toutefois, elle explique plus tard qu'elle est déjà régulièrement amenée à travailler le soir et le weekend.

Les trois interviewés travaillant de manière plus flexible n'aimeraient pas avoir d'horaires imposées.

Finalement, on peut voir qu'il est nécessaire d'adapter le temps de travail au travail à distance en apportant une plus grande flexibilité tout en prenant garde aux débordements possibles.

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PARTIE 3. LIMITES ET

RECOMMANDATIONS

3.1 LIMITES

Dans toute production, scientifique ou non, un auteur est confronté à certaines limites. Pour ce travail, je soulèverais trois limites.

La première limite concerne la méthode employée pour ce mémoire. J'ai choisi d'utiliser les entretiens semi-directifs pour mon étude terrain. Pour mener ces entretiens, j'ai contacté certains de mes collègues, des personnes de mon réseau et mis des annonces sur des groupes de discussions Viadeo et LinkedIn sur le télétravail. Au final, je n'ai pu mener que huit entretiens dont deux ont été « perdus » (problème d'enregistrement). Sur les six entretiens retenus, cinq des personnes interrogées sont (ou ont été) en télétravail à plein temps et seule une personne est en télétravail à temps partiel. Il m'a donc été difficile de faire la comparaison entre télétravail à plein temps et à temps partiel, ce qui aurait pourtant été très intéressant notamment sur les questions d'isolement.

De plus, on peut penser que six entretiens est un terrain d'étude assez petit pour soulever tous les problèmes liés au management du télétravail. En effet, avec une dizaine d'entretiens de personnes exerçant le télétravail de manière différente (grandes entreprises avec processus très formalisés, petites PME, plein temps, un à deux jours par semaine, pratique occasionnelle, pays différents...) j'aurais pu avoir un regard plus large sur le vécu des télétravailleurs et des managers d'équipe en télétravail.

La deuxième limite réside dans le fait qu'étant moi-même en télétravail, et ayant donc pu soulever des problèmes et des interrogations par rapport à mon propre travail et mon propre environnement, mon regard est assez subjectif et mon champ d'étude s'est porté sur des questions que je me suis moi-même posées. Or, selon les organisations, les problèmes ou interrogations soulevés par le télétravail ne sont pas les mêmes.

La troisième limite se situe dans la partie théorique. En effet, le développement théorique est limité par les lectures que j'ai choisies. Il aurait pu être différent selon les auteurs sélectionnés.

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J'ai cité des auteurs soit connus pour leurs écrits sur le domaine, soit trouvés au hasard de mes recherches sur le management du télétravail.

Enfin, ayant voulu traiter le management du télétravail de manière très large en abordant tous les problèmes et difficultés liés à celui-ci, mes recommandations concerne donc tous les aspects à améliorer, sans pour autant entrer dans le détail de chacun d'entre eux.

3.2 RECOMMANDATIONS CONCERNANT LE MANAGEMENT DU TELETRAVAIL 3.2.1 La sélection et la formation du télétravailleur

Dans une entreprise où certains employés télétravaillent et d'autres non, un accord collectif pour l'accessibilité au télétravail devrait être mis en place, ou à défaut, élaborer une charte avec les modalités du télétravail et les conditions à respecter. Il est également important de justifier un refus de recours au travail à distance par une justification objective.

Pour mettre en place le télétravail, l'employeur devra s'interroger sur :

- la surcharge de travail que le télétravail peut générer

- l'isolement

- l'autonomie du salarié

- la mise en place des équipements nécessaires et leurs coûts

- la protection de la vie privée du salarié (moyens de surveillance du salarié non

excessifs)

- Le type du contrat de travail du salarié.

Nous avons vu que pour la majorité des interviewés, le recrutement n'a pas forcément était adapté au télétravail. Pourtant, il est important de vérifier l'autonomie de la personne et surtout l'informer de ce que va être le télétravail si c'est un recrutement directement en télétravail. Si cela est possible, il vaut mieux le mettre en place progressivement, en commençant par une journée de télétravail par semaine, en discutant avec le salarié des effets négatifs et positifs et en proposant des axes d'amélioration si cela est nécessaire.

Nous avons également vu que le fait de ne pas avoir suivi de formation ne mène pas forcément à l'échec, cependant, les salariés sont en demande et regrettent le manque de formation et de prise en charge au début. De plus, notons l'importance encore plus grande en

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télétravail d'être formé aux produits ou services car il peut être plus difficile de les comprendre quand on n'est pas dans les locaux. La formation peut aussi être un moyen de créer des liens avec les collègues. Il peut également être intéressant d'organiser des teams buildings dans ce même but.

Lorsque l'on est dans le cas où tous les collaborateurs d'une entreprise ne pratiquent pas le télétravail, il faut, dans la mesure du possible, former également ceux qui ne sont pas en télétravail afin qu'ils comprennent bien en quoi cela consiste et les enjeux afin d'éviter qu'ils pensent que leurs collaborateurs ne travaillent pas ou, au contraire, qu'ils sont disponibles à toute heure pour travailler.

Enfin, il faut former les managers qui seront amenés à manager des personnes en télétravail, qu'ils soient eux-mêmes en télétravail ou non.

Dans le cas d'un passage en télétravail de salariés travaillant dans les locaux, il vaut mieux choisir des salariés ayant de bons résultats et comprenant bien les enjeux, les produits ou services et la culture de l'entreprise.

Dans le cas d'un recrutement directement en télétravail, comme nous l'avons vu précédemment, une période dans les locaux même courte est préférable. Si ce n'est pas possible car l'entreprise n'a pas de locaux par exemple, il est préférable de mettre en place de outils de mesure des résultats.

3.2.2 Le contrôle et l'autonomie

Le contrôle des managers est visiblement un des freins au télétravail. Il peut être vécu par les salariés en télétravail, très autonomes, comme une intrusion dans leur travail. Il peut même être une perte de temps pour le manager.

Il faut aller vers des formes de contrôle « numériques » car de toutes façons, le contrôle en présentiel n'est pas possible... Il est d'ailleurs préférable de ne pas utiliser d'outils de contrôle de présence.

En effet, le contrôle doit être centré sur le travail et non le comportement ou les horaires. On peut imaginer comme c'était le cas dans l'entreprise de l'interviewée 6, un outil de type CRM où l'on rentre tous les rendez-vous clients et leurs comptes rendus. On peut également mettre en place un planning prévisionnel et des points réguliers sur l'état d'avancement des projets.

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Tout cela dans le but à la fois de garder une forme de contrôle sur l'activité des salariés tout en leur laissant l'autonomie que requiert le télétravail et dont ils ont besoin.

Il est également important de prévoir des plages horaires durant lesquelles le télétravailleur peut être contacté et de les respecter.

3.2.3 La communication et les relations en télétravail

Pour éviter l'isolement du salarié, il faut organiser des rencontres aussi régulières que possible, et entre ces rencontres, privilégier le téléphone aux emails, et organiser des conférences téléphoniques. Cette recommandation est surtout valable pour le télétravail à temps plein, le télétravail à temps partiel est forcément moins touché par ces questions car il y a des retours dans les locaux de l'entreprise. De plus, le télétravail à temps partiel peut résulter d'une volonté de s'isoler pour travailler sur certains dossiers par exemple et donc dans ce cas, mieux vaut privilégier l'écrit à l'oral pour les demandes non urgentes.

Toujours dans le but d'éviter l'isolement et de créer des liens entre les collaborateurs, il faut privilégier des temps de formation, séminaires ou teams building.

Les contacts informels n'existant que très peu, il faut planifier ou provoquer ces moments. Par exemple, prévoir des moments d'échanges en équipe ou entre le manager et le collaborateur pour discuter du télétravail, de savoir comment le salarié le vit, s'il ne se sent pas isolé, s'il a des difficultés matérielles, etc...

Il peut aussi être intéressant lorsque l'environnement le permet, de favoriser le travail dans des tiers-lieux comme des centres d'affaires, espaces de coworking ou télécentres dans lesquels les télétravailleurs pourront voir d'autres personnes ou se rencontrer entre salariés d'une même entreprise s'ils sont dans la même zone géographique.

Enfin, lorsque cela est possible, il faut privilégier le travail d'équipe. Même à distance, le travail en équipe va permettre de renforcer les liens entre les collaborateurs et favoriser les idées et l'innovation.

3.2.4 Adapter son style de management

Taskin et Tremblay (2010) montraient la nécessité de passer d'un rôle de gestionnaire à un rôle de coach. Il est, en effet, important d'accompagner les salariés en télétravail,

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principalement dans les débuts (le passage des locaux au télétravail ou le recrutement directement en télétravail).

Pour cela, comme nous l'avons vu précédemment il faut organiser des formations mais aussi veiller à informer les salariés sur ce mode de travail en prévoyant des moments d'échanges pour répondre aux questions et interrogations des télétravailleurs, discuter des effets positifs et négatifs et envisager ensemble des axes d'amélioration si nécessaires.

Les interviewés 4 et 5 nous parlaient de l'importance de se montrer disponible à 100% lors des moments prévus. C'est en effet un bon moyen d'éviter l'isolement et d'impliquer le télétravailleur.

De plus, parmi les personnes interrogées, tous sont en demande de feedbacks plus réguliers. Des feedbacks plus réguliers permettent à la fois d'éviter l'isolement, de renforcer la culture et le sentiment d'appartenance à l'entreprise. L'idéal est de prévoir des feedbacks au moins une fois par semaine ou le plus régulièrement possible. Ces retours doivent également être plus précis que dans une forme de travail en présentiel. Les retours positifs sont souvent oubliés en entreprise, pourtant, des encouragements et retours positifs vont permettre de redonner confiance et motivation au télétravailleur.

En outre, il faut faire attention à ne pas abuser de la disponibilité du télétravailleur (qui vit à l'endroit où il travaille) en se disant que la personne travaille chez elle et donc, qu'elle a ce qu'il faut à sa disposition pour travailler n'importe quand.

D'une autre manière, comme nous l'expliquait l'interviewée 6, c'est une bonne chose d'impliquer ses collaborateurs dans les objectifs de l'entreprise, dans la stratégie, de les faire participer au processus de décision.

Concernant l'évaluation du salarié, nous avons vu que le meilleur moyen de manager des personnes en télétravail, est de donner des objectifs. Cependant, cela n'est pas toujours possible. Dans tous les cas, le télétravail nécessite une évaluation régulière même si elle n'est pas sous forme d'objectifs à atteindre, car cela aide le salarié à ne pas se sentir isolé et démotivé. Il est important que le salarié voie les résultats de son travail.

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Enfin, il faut pratiquer un mode de management basé sur l'A.C.C.O.R.D, l'Autonomie, la Compétence, la Confiance, l'Organisation, la Responsabilité, et la Distance¹⁰

3.2.5 Les process écrits

Le télétravail demandant plus d'organisation, l'utilisation de process écrits est importante pour donner une base et une structure. Il faut également communiquer dessus de sorte à ce que le télétravailleur, seul, puisse rapidement trouver l'information dont il a besoin sans nécessiter d'aide extérieure. Mais attention à trouver un juste milieu, la mise en place de processus ne doit pas brider l'autonomie du travailleur à distance.

Imposer des réunions obligatoires tous les vendredis avec un retour du salarié sur ses activités de la semaine et un feedback sur son travail de la part du manager par exemple, pourrait faire partie des process très utiles en télétravail.

Notons que ces process sont surtout important pour les collaborateurs démarrant un contrat en télétravail, qui mettra un certain temps à trouver son rythme et aura certainement beaucoup de questions.

3.2.6 Le temps de travail

D'après les retours des télétravailleurs interrogés, une base horaire semble la meilleure chose pour organiser le temps de travail. Cela laisserait au travailleur à distance, l'autonomie dont il a besoin tout en ayant une plage horaire où tout le monde serait joignable. Il est important dans ce mode de travail de ne pas être dans le contrôle du temps de travail mais plutôt du travail effectué.

Avec une tranche horaire imposée de 10h-12h/14h-16h par exemple, on peut dans une certaine mesure, éviter d'avoir des salariés qui travaillent à des heures complétement différentes les uns des autres. Même si ce genre de chose doit être vu au cas par cas on remarque que les horaires stricts semblent poser problème dans le télétravail qui est à priori flexible.

Le « surtravail » étant aussi un problème soulevé par certains des interviewés, on pourrait imaginer un système permettant de bloquer le serveur les weekends et le soir après 21h, par exemple.

¹⁰ Pierre Morel à l'Huissier et Nicole Turbé-Suetens, Le télétravail en France, les salariés sont prêts ! (2010)

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Enfin, au regard de la littérature étudiée et des commentaires des interviewés, il semblerait que le télétravail, lorsqu'il est pratiqué à plein temps et avec peu de « sorties professionnelles » (rendez-vous commerciaux, retours à l'entreprise, séminaires, etc...) présente un certain nombre d'effets négatifs sur le long terme (isolement, baisse de la motivation, besoin de changement, etc...). Partant de ce constat, il est préférable, lorsque cela est possible, de pratiquer un télétravail à temps partiel, n'excédant pas trois jours par semaine. En revanche il peut être très positif de pratiquer le télétravail à plein temps lorsque cela correspond à une certaine période (handicap, maladie, choix personnels...).

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CONCLUSION

A travers ce mémoire, nous avons a pu nous rendre compte des difficultés pour le management de s'adapter au mode de travail particulier qu'est le télétravail. En effet, beaucoup d'organisations ne prennent pas la mesure du changement que le télétravail provoque.

Du point de vue de la littérature, nous avons pu constater l'importance de privilégier une mise en place progressive, réfléchie et structurée du travail à distance dans laquelle le recrutement, la formation, la protection des données et la confiance entre managers et collaborateurs sont des éléments déterminants dans la réussite du projet.

La littérature montre également que le manager d'équipe en télétravail, plus qu'un gestionnaire, doit privilégier l'accompagnement et la coordination au contrôle, il doit s'imposer comme un coach du changement. Le manager n'ayant plus la possibilité de contrôler visuellement ses collaborateurs, doit laisser place à une gestion basée sur des objectifs et des résultats, en mettant en place des process de travail. Partant d'une confiance réciproque, en laissant de l'autonomie au télétravailleur, il doit faire attention à ne pas laisser de côté le télétravailleur, qui n'est pas un travailleur indépendant. En effet, le salarié en télétravail a besoin de reconnaissance, de points et retours réguliers sur son travail.

A partir d'une étude terrain basée sur onze hypothèses découlant en partie de cette littérature, nous avons pu nous rendre compte du ressenti des salariés et managers sur le télétravail et en particulier sur les différents thèmes abordés dans la première partie. De cette étude, sont ressortis un certain nombre de problèmes et difficultés rencontrés par ces personnes d'un point de vue managérial et organisationnel : un recrutement pas adapté ; une formation, une évaluation et des process de travail inexistants ou très informels ; un contrôle pesant ou au contraire absent ; des problèmes de communication ; un style de management qui ne s'adapte pas au mode de travail.

A ces problèmes et difficultés, des recommandations ont été apportées. Ces recommandations sont à destination des organisations et managers pratiquant ou souhaitant pratiquer le télétravail et sont basées sur les résultats de l'étude de la littérature et de l'étude terrain.

Finalement, au vue de cette étude, même si le télétravail parait bien fonctionner dans les organisations étudiées, nous voyons que le management ne s'adapte pas toujours à ce mode de

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travail. Lorsque l'on compare le nombre de télétravailleurs français à celui des pays anglo-saxons ou scandinaves et lorsque l'on compare les réponses de notre interviewée exerçant dans une entreprise britannique aux autres, on voit une grande différence. En effet, les managers français semblent continuer d'adopter un management « classique », comme ils le feraient dans les locaux de l'entreprise. De ce fait, on peut se demander si finalement, la culture managériale française ne serait pas un frein au télétravail ?

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46

? Tourdefranceduteletravail.fr, Livre blanc national sur le télétravail et les nouveaux

espaces de travail, http://tourdefranceduteletravail.fr/wp-
content/uploads/2013/03/LivreBlanc TourTT2012.pdf

? http://www.lbmg-worklabs.com/

? http://www.teletravail.fr/

? www.anact.fr

? http://www.teletravailcenter.fr

47

ANNEXE 1. ARTICLES DE LOI DU

CODE DU TRAVAIL CONCERNANT

LE TELETRAVAIL

Article L1222-9, Loi n°2012-387 du 22 mars 2014 - art. 46

« Sans préjudice de l'application, s'il y a lieu, des dispositions du présent code protégeant les travailleurs à domicile, le télétravail désigne toute forme d'organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l'employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon régulière et volontaire en utilisant les technologies de l'information et de la communication dans le cadre d'un contrat de travail ou d'un avenant à celui-ci.

Le télétravailleur désigne toute personne salariée de l'entreprise qui effectue, soit dès l'embauche, soit ultérieurement, du télétravail tel que défini au premier alinéa.

Le refus d'accepter un poste de télétravailleur n'est pas un motif de rupture du contrat de travail.

Le contrat de travail ou son avenant précise les conditions de passage en télétravail et les conditions de retour à une exécution du contrat de travail sans télétravail.

A défaut d'accord collectif applicable, le contrat de travail ou son avenant précise les modalités de contrôle du temps de travail. »11

Article L1222-10, Loi n°2012-387 du 22 mars 2012 - art. 46

« Outre ses obligations de droit commun vis-à-vis de ses salariés, l'employeur est tenu à l'égard du salarié en télétravail :

1° De prendre en charge tous les coûts découlant directement de l'exercice du télétravail, notamment le coût des matériels, logiciels, abonnements, communications et outils ainsi que

¹¹ Source : http://www.legifrance.gouv.fr

de la maintenance de ceux-ci ;

2° D'informer le salarié de toute restriction à l'usage d'équipements ou outils informatiques ou de services de communication électronique et des sanctions en cas de non-respect de telles restrictions ;

3° De lui donner priorité pour occuper ou reprendre un poste sans télétravail qui correspond à ses qualifications et compétences professionnelles et de porter à sa connaissance la disponibilité de tout poste de cette nature ;

4° D'organiser chaque année un entretien qui porte notamment sur les conditions d'activité du salarié et sa charge de travail ;

5° De fixer, en concertation avec lui, les plages horaires durant lesquelles il peut habituellement le contacter. »12

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¹² Source : http://www.legifrance.gouv.fr

ANNEXE 2. GRILLE D'ENTRETIEN

^1. SELECTION / ^FORMATION		^temps partiel
		^Salarié en télétravail à
			^Comment se met en place le télétravail dans votre entreprise?
		^Salarié passé en télétravail ^Salarié ayant intégré ^l'entreprise en télétravail
			^Comment/Pourquoi avez-vous été choisi pour faire partie de l'équipe en télétravail ?/Comment êtes-vous passé(e) en télétravail
			^Le recrutement était-il différent que d'autres recrutements que vous avez connu ? ^Si oui en quoi ?
			^Avez-vous eu une formation? Des informations sur ce mode de travail?
			^A quoi faites-vous attention lorsque vous recrutez des collaborateurs en télétravail ?
^2. LE MANAGEMENT		^Salarié	^Le recrutement est-il différent que pour des collaborateurs qui seront présent à temps plein dans l'entreprise ?
		^Manager	^Avez-vous déjà recruté une personne qui ne s'est pas adaptée au télétravail? Si oui, pourquoi?
			^Formez vous vos collaborateurs au télétravail? Ou votre entreprise en propose-t-elle?
	^CONTRÔLE		^Avez-vous eu une formation pour manager une équipe de télétravailleurs?
			^Pensez-vous être plus ou moins controlé( e ) - ^Quelle forme de contrôle est exercée (contrôle des horaires, des résultats...)?
		^Manager ^Manager	^Comment gérez-vous le contrôle en télétravail? Quelles formes de contrôle exercez-vous?
	^RECONNAISSANCE ^PERSONNALITE DU		^Avez-vous peur de perdre le contrôle?
		^TOUS ^Salarié	^Avez-vous des feedbacks réguliers sur votre travail?
			^Voudriez-vous en avoir plus?
			^Faites-vous régulièrement des feedbacks à vos collaborateurs?
	^MANAGER	^Salarié passé en télétravail	^Le management est-il différent maintenant que vous êtes en télétravail? Si oui, en quoi?
			^Trouvez-vous que le style de management exercé par votre manager est adapté au télétravail?
		^Manager	^Adaptez-vous votre type de management au télétravail?
			^Si vous avez déjà managé ou managez actuellement des équipes qui ne sont pas en télétravail, en quoi est-ce différent?
	^EVALUATION	^Salarié ^Salarié	^Comment êtes-vous évalué ( ^e )?
		^Manager	^Aimeriez-vous être évalué( e) sur objectifs?
	^DELEGATION	^Manager	^Comment évaluez-vous vos collaborateurs? Pratiquez-vous le management par objectif?
			^Trouvez-vous ce type d'évaluation pertinent en télétravail?
			^Votre manager vous fait-il confiance pour vous déléguer des tâches importantes?
			^Déléguez-vous des tâches/projets importants à vos collaborateurs?
			^Pensez-vous que votre manager vous fait confiance? Pourquoi?
3. ^CONFIANCE		^Manager
		^Manager

^{Faites-vous confiance à votre manager? Pourquoi?}

^{Pensez-vous que vos collaborateurs vous font confiance? Si non, pourquoi? Si oui, qu'est ce qui vous permet de le dire?}

^{Faites-vous confiance à vos collaborateurs?}

^{Pouvez-vous décrire le rapport de confiance qui se met en place en télétravail en partant d'une situation concrète} ?

^{Comment qualifieriez-vous la relation avec votre manager? (êtes vous plus ou moins proche car télétravail?)}

^{Et avec vos autres collégues?}

^{Comment qualifieriez-vous la relation avec votre collaborateur} ? ^{(êtes vous plus ou moins proche car télétravail?)}

49

		^Salarié
		^Manager
^5. AUTONOMIE
		^Manager ^TOUS	^Etiez-vous quelqu'un de très autonome avant d'être en télétravail? L'êtes-vous davantage?
^6.COMMUNICATION		^TOUS ^Salarié
	^PLANNING	^TOUS ^TOUS

^{Vos collaborateurs sont-ils tous autonomes? Si non, comment gérer vous le manque d'autonomie? Si oui, comment le gérez-vous}

^{Comment gérer vous la relation contrôle/autonomie?}

^{Comment est la communication pendant les périodes de télétravail? Quels moyens utilisés? Fréquence?}

^{Y a-t-il des problèmes de communication? De quel ordre?}

^{Vous sentez-vous isolé(e)?}

^{Que faites vous pour que vos collaborateurs ne se sentent pas isolés?}

^{Avez-vous des horaires à respecter?}

^{Si non, aimeriez vous qu'il y en ait?}

^{De manière générale comment vivez-vous le télétravail? Souhaitez-vous que cela reste comme ça? Que changeriez-vous?...}

^{Diriez-vous que ce mode de travail fonctionne bien dans votre entreprise?}

^{Si échec, pourquoi selon vous?}

^{Si vous aviez le choix, seriez-vous en télétravail à temps plein, à temps partiel ou jamais?}

^{Avez-vous des commentaires? Y a-t-il des points supplémentaires que vous souhaiteriez aborder?}

50

51

ANNEXE 3. INTERVIEWS

Interviewée 1 - télétravail plein temps - pas de fonction managériale

· Le recrutement était-il différent que d'autres recrutements que vous avez connu ? Si oui, en quoi ?

Pas spécialement.

· Avez-vous eu une formation au télétravail ? Des informations sur ce mode de travail ?

(aspect légal etc...)

Non, on m'a expliqué comment utiliser les outils communs et les horaires. Ca a un peu manqué d'ailleurs.

· Pensez-vous être plus ou moins contrôlé(e) - Quelle forme de contrôle est exercée (contrôle des horaires, des résultats...)?

Ni plus ni moins contrôlée.

· Pensez-vous que votre manager vous fait confiance? Pourquoi? Je pense oui. Il y a forcément un rapport de confiance qui s'instaure.

· Faites-vous confiance à votre manager? Pourquoi? Oui, pour moi c'est évident.

· Pouvez-vous décrire le rapport de confiance qui se met en place en télétravail en partant d'une situation concrète ?

Comme dans toute entreprise, le rapport de confiance s'instaure forcément lorsque le travail est bien fait.

· Comment qualifieriez-vous la relation avec votre manager? (êtes-vous plus ou moins proche car télétravail?)

C'est certain que les pauses café ou les déjeuner où l'on parle de tout et de rien, manquent. La proximité est plus difficile.

· Et avec vos autres collègues?

En télétravail, ce n'est pas évident de savoir comment les gens fonctionnent, ce qu'ils pensent, leurs habitudes de travail. C'est ce qui me gêne le plus, le manque de relationnel.

· Etiez-vous quelqu'un de très autonome avant d'être en télétravail? L'êtes-vous davantage? Je n'ai pas l'impression d'être plus autonome maintenant, je l'ai toujours été.

· 52

Comment gérez-vous la relation contrôle vs autonomie ?

Je ne me sens pas vraiment contrôlée par mon manager, les seules formes de contrôle viennent des horaires de travail et du rendu des travaux.

· Comment est la communication pendant les périodes de télétravail? Quels moyens utilisés? Fréquence?

Téléphone, mail et Skype. La fréquence varie selon les projets, j'avais plus de contact au début.

· Y a-t-il des problèmes de communication dus au télétravail? De quel ordre?

Il peut y avoir des malentendus, des phrases mal interprétées, des incompréhensions. J'aimerais qu'il y ait plus de réunions.

· Vous sentez-vous isolé(e)? Par moments oui.

· Avez-vous des feedbacks réguliers sur votre travail?

Ces derniers temps un peu moins, j'en avais un peu plus au début. J'ai surtout des feedbacks de la part des clients. En interne, cela dépend de la disponibilité de mon manager.

· Voudriez-vous en avoir plus? Oui, en tous cas qu'ils soient plus précis.

· Trouvez-vous que le style de management exercé par votre manager est adapté au télétravail?

Je pense.

· Comment êtes-vous évalué(e)? Je ne sais pas ! Sur le rendu j'imagine.

· Aimeriez-vous être évalué(e) sur objectifs? Je ne suis pas sûre de rentrer dans ce cadre-là.

· Trouvez-vous cela pertinent en télétravail?

Vaste question ! Je pense que ça dépend vraiment du métier. Si on n'est pas commercial je ne sais pas si c'est pertinent.

· Avez-vous des horaires à respecter ? Oui.

· 53

Aimeriez-vous que ce soit plus flexible?

Ça me parait pertinent quand la confiance est là. Il y a des moments de creux et des moments avec beaucoup plus de travail, donc oui. Mais ça exige beaucoup de confiance entre les personnes.

· Existe-t-il des process (écrits) de travail dans votre entreprise? A ma connaissance, non.

· Aimeriez-vous qu'il y en ait ? Je pense que ce serait bien.

· Est-ce d'après vous encore plus important en télétravail ?

Dans mon entreprise précédente, tout était formalisé et il y avait des procédures pour tout. Ici ce n'est pas le cas. Je pense qu'il doit y avoir certains points formalisé pour éviter les erreurs mais pas trop.

· Votre manager vous délègue des tâches importantes?

Oui.

· De manière générale comment vivez-vous le télétravail? Souhaitez-vous que cela reste comme ça? Que changeriez-vous?...

A long terme, je ne pourrais pas continuer comme ça. Le contact avec les collègues me manque, les échanges en général. Je ne suis pas sûre qu'on puisse beaucoup s'enrichir à 100% en télétravail.

Il serait intéressant de formaliser certaines procédures et de faire plus de réunions. Il y a moins de place pour l'informel en télétravail donc il faut créer ces moments d'échange.

· Diriez-vous que ce mode de travail fonctionne bien dans votre entreprise?

Je ne sais pas vraiment, je ne suis pas depuis longtemps dans l'entreprise. Mais c'est sûr que c'est toujours plus facile de discuter autour d'une table que par mail ou téléphone.

· Si vous aviez le choix, seriez-vous en télétravail à temps plein, à temps partiel ou jamais?

Je serais au moins quelques jours par semaine dans les locaux, peut-être même à temps plein, en profitant du télétravail ponctuellement pour travailler dans le calme par exemple. Ça dépendrait aussi du temps de trajet domicile-travail.

· Avez-vous des commentaires? Y a-t-il des points supplémentaires que vous souhaiteriez aborder?

J'aimerais avoir plus informations sur le cadre légal du télétravail. J'aurais aussi aimé qu'on me fasse part des bonnes et mauvaises pratiques en télétravail quand je suis arrivée.

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Interviewé 2 - télétravail plein temps - pas de fonction managériale

· Le recrutement était-il différent que d'autres recrutements que vous avez connu ? Si oui, en quoi ?

Non.

· Avez-vous eu une formation au télétravail ? Des informations sur ce mode de travail ?

(aspect légal etc...)

Non. Je m'y suis intéressé par curiosité, pour moi c'est au télétravailleur de faire la démarche de s'informer sur ce mode de travail.

· Pensez-vous être plus ou moins contrôlé(e) - Quelle forme de contrôle est exercée (contrôle des horaires, des résultats...)?

Le contrôle se fait uniquement dans les rendus. Il n'y a pas de contrôle des horaires.

· Pensez-vous que votre manager vous fait confiance? Pourquoi?

Oui, il n'y a pas d'appréhension particulière. On échange assez souvent sur ce qui va, ce qui ne va pas, on se parle ouvertement.

· Faites-vous confiance à votre manager? Pourquoi? Oui, de la même manière.

· Pouvez-vous décrire le rapport de confiance qui se met en place en télétravail en partant d'une situation concrète ?

On se répartit les travaux et on se met des échéances temps, c'est très rare qu'on dépasse les délais, on est tous bien impliqués. Pour donner un exemple concret, on fonctionne beaucoup par messagerie électronique et on fait en sorte d'être très réactifs, ça rassure.

· Etiez-vous quelqu'un de très autonome avant d'être en télétravail? L'êtes-vous davantage?

Oui, j'ai toujours été autonome mais j'ai besoin d'un collectif. Je m'attache à préserver le collectif et à partager les dossiers.

· Comment gérez-vous la relation contrôle vs autonomie ?

Tant que les objectifs de base sont clairs, je n'ai pas besoin qu'on me dise ce que je dois faire.

· Comment est la communication pendant les périodes de télétravail? Quels moyens utilisés? Fréquence?

On fonctionne beaucoup par téléphone et email au quotidien, et Skype pour les réunions. On a aussi créé un relevé d'horaires mais pas pour le contrôle, juste pour voir où on en est.

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Y a-t-il des problèmes de communication dus au télétravail? De quel ordre?

Il arrive qu'il y ait des problèmes mais ils sont surtout techniques comme un problème de réseau. Et ce qui peut être un peu pénible parfois c'est par exemple quand un collègue ne répond pas rapidement à un mail alors qu'on est dans l'attente de la réponse pour faire quelque chose.

· Vous sentez-vous isolé(e)?

Personnellement non. Mais mon épouse me dit parfois « va prendre l'air » ! Du coup, je m'implique dans des associations par exemple pour voir des gens et bouger.

· Avez-vous des feedbacks réguliers sur votre travail? Oui, de la part des clients via mes supérieurs.

· Voudriez-vous en avoir plus? Non, ça me suffit.

· Trouvez-vous que le style de management exercé par votre manager est adapté au télétravail?

Oui

· Comment êtes-vous évalué(e)?

Je n'ai pas d'évaluation en interne mais par les clients (deadline respectée par exemple)

· Aimeriez-vous être évalué(e) sur objectifs?

On est dans une petite structure donc l'affectif et le relationnel est très fort. Du coup, ça pourrait être très pesant d'avoir ce type d'évaluation.

· Trouvez-vous cela pertinent en télétravail? Dans une grosse structure oui.

· Avez-vous des horaires à respecter ? Non.

· Aimeriez-vous que ce soit moins flexible ?

Non, je m'en impose moi-même pour l'équilibre de ma vie de famille.

· Existe-t-il des process (écrits) de travail dans votre entreprise?

On commence à en mettre en place par exemple sur l'utilisation de Dropbox pour les dossiers partagés, on a formalisé ça.

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Si oui, est-ce d'après vous encore plus important en télétravail ?

Non. Peut-être pour les clients : ils ont souvent beaucoup d'interrogations sur notre mode travail, nous on leur explique oralement mais il pourrait y avoir des process écrits pour leur expliquer ce mode de travail particulier qu'ils ne connaissent pas toujours.

· De manière générale comment vivez-vous le télétravail? Souhaitez-vous que cela reste comme ça? Que changeriez-vous?...

Bien. Je me suis imposé un rythme personnel pour ne pas décrocher. On parle beaucoup de coworking en ce moment, ça pourrait être une solution pour sortir de l'isolement. Mais je n'en ressens pas le besoin actuellement.

· Diriez-vous que ce mode de travail fonctionne bien dans votre entreprise? Ça fait 20 ans que c'est comme ça donc c'est que ça marche !

· Si vous aviez le choix, seriez-vous en télétravail à temps plein, à temps partiel ou jamais? Aller plus souvent dans les locaux ne me semble pas nécessaire.

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Interviewé 3 - télétravail temps partiel - pas de fonction managériale

· Comment se met en place le télétravail dans votre entreprise ?

J'ai la possibilité de pratiquer le télétravail de manière occasionnelle, je dois juste prévenir mon chef et rester connecté au serveur lors de mes heures habituelles de travail.

· Le recrutement était-il différent que d'autres recrutements que vous avez connu ? Si oui, en quoi ?

Non, le poste n'étant pas en télétravail à temps plein, il ne nécessitait pas de recrutement « particulier »

· Avez-vous eu une formation au télétravail ? Des informations sur ce mode de travail ?

(aspect légal etc...)

Non, aucune formation, on m'a juste informé que je pouvais l'exercer si besoin et on m'a dit comment ça fonctionnait.

· Pensez-vous être plus ou moins contrôlé(e) - Quelle forme de contrôle est exercée (contrôle des horaires, des résultats...)?

A vrai dire, je ne me sens pas spécialement contrôlé lorsque je travaille à domicile, mais le fait de savoir qu'il faut rester joignable peut, je pense, être ressenti par certain comme une forme de contrôle.

· Pensez-vous que votre manager vous fait confiance? Pourquoi?

Je pense que mon manager me fait confiance sinon il ne m'autoriserait pas à travailler de chez moi. Il a bien compris que cela pouvait apporter de meilleurs résultats dans certains cas (le fait de pouvoir travailler au calme par exemple).

· Faites-vous confiance à votre manager? Pourquoi?

Oui car c'est mon tuteur et celui qui me forme, il est assez disponible et c'est formateur de travailler avec lui.

· Pouvez-vous décrire le rapport de confiance qui se met en place en télétravail en partant d'une situation concrète ?

Je ne sais pas trop...Il y a une confiance mutuelle.

· Comment qualifieriez-vous la relation avec votre manager? (êtes-vous plus ou moins proche car télétravail?)

Honnêtement, c'est exactement la même que quand je suis assis à côté de lui en entreprise.

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Et avec vos autres collègues?

Bizarrement, la relation est parfois plus amicale en ligne qu'en face à face. Peut-être que le télétravail permet d'éviter certains conflits, de moins s'énerver face à certaines situations, on a plus de temps pour réfléchir à nos actions.

· Etiez-vous quelqu'un de très autonome avant d'être en télétravail? L'êtes-vous davantage? Je l'étais avant mais je le suis davantage aujourd'hui.

· Comment gérez-vous la relation contrôle vs autonomie ?

Tout est dans le juste milieu, je pense qu'il faut équilibrer entre le contrôle et laisser plus d'autonomie aux employés.

· Comment est la communication pendant les périodes de télétravail? Quels moyens utilisés? Fréquence?

Téléphone ou mail, pour la fréquence ça dépend des projets ou de combien de temps on passe à télétravailler. Mais on se contacte un peu moins lorsqu'on est en télétravail car le but est de pouvoir avancer au calme.

· Y a-t-il des problèmes de communication dus au télétravail? De quel ordre?

Pas particulièrement mais pour certains sujets, il est selon moi nécessaire d'être physiquement avec la personne, pour sentir (ou faire sentir) des signes d'intérêts envers le sujet en question.

· Vous sentez-vous isolé(e) pendant les périodes de télétravail? Non, ce n'est pas facile mais tout est question d'organisation.

· Avez-vous des feedbacks réguliers sur votre travail? J'ai des feedbacks mensuels

· Voudriez-vous en avoir plus? Oui, j'aimerais en avoir une fois par semaine.

· Trouvez-vous que le style de management exercé par votre manager est adapté au télétravail?

Oui

· Comment êtes-vous évalué(e)?

Par mes tuteurs entreprise et école qui remplissent mon livret d'apprentissage.

· Aimeriez-vous être évalué(e) sur objectifs? Trouvez-vous cela pertinent en télétravail?

Cela pourrait être intéressant pour une entreprise en constante recherche de résultat mais cela pourrait, je pense, être à double tranchant car parfois mal adapté.

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? Avez-vous des horaires à respecter ? En principe oui mais c'est assez flexible.

· Aimeriez-vous que ce soit moins flexible ?

Non

· Existe-t-il des process (écrits) de travail dans votre entreprise?

Oui

· Est-ce d'après vous encore plus important en télétravail ? Je ne sais pas, on doit respecter les même process que ce soit à domicile ou au bureau

· Votre manager vous délègue-t-il des tâches importantes? Oui, sans problème.

· De manière générale comment vivez-vous le télétravail? Je le vis assez bien.

· Si vous pouviez changer quelque chose, que changeriez-vous? Je ne changerais rien, c'est très bien comme cela.

· Diriez-vous que ce mode de travail fonctionne bien dans votre entreprise? Oui, il fonctionne très bien car c'est fait avec confiance.

· Avez-vous des commentaires? Y'a-t-il des points supplémentaires que vous souhaiteriez aborder?

Non.

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Interviewée 4 - télétravail plein temps - manager

· Le recrutement était-il différent que d'autres recrutements que vous avez connu ? Si oui en quoi ?

On ne m'a pas posé de question particulière sur le fait de travailler à distance. On m'a juste précisé que le poste était en télétravail. Je connaissais déjà le télétravail donc j'avais anticipé les questions. J'ai expliqué que ça ne posait pas de problème d'être seule. La seule différence est que je n'ai pas eu d'entretien physique. Ce qui a été différent c'est que je n'ai rencontré personne physiquement avant de commencer à travailler.

· Avez-vous eu une formation sur le télétravail ? Des informations sur ce mode de travail ? Non.

· A quoi faites-vous attention lorsque vous recrutez des collaborateurs en télétravail ?

Je me mets à la place de la personne et j'anticipe les questions qu'elle pourrait se poser sur le télétravail. Je m'assure que ça ne lui pose pas de problème de travailler chez elle et qu'elle est suffisamment autonome pour pouvoir travailler seule toute la semaine.

· Avez-vous déjà recruté une personne qui ne s'est pas adaptée au télétravail? Si oui, pourquoi?

Non pas directement, mais il y a eu une personne dans l'entreprise qui était toujours en retard et on se demandait si elle travaillait vraiment, si elle faisait le nombre d'heures prévu.

· Avez-vous eu une formation pour manager une équipe de télétravailleurs ? Non, ça s'est fait sur le tard.

· Formez-vous vos collaborateurs au télétravail? Ou votre entreprise propose-t-elle des formations?

Non.

· Pensez-vous être plus ou moins contrôlé(e) - Quelle forme de contrôle est exercée (contrôle des horaires, des résultats...)?

Je n'ai pas le sentiment d'être plus contrôlée. Le contrôle est surtout sur les rendus et un peu sur les horaires mais ça vient plutôt des collègues que de mon manager. Il est arrivé que certains collègues m'appellent pour savoir pourquoi je ne suis pas connectée par exemple.

· En tant que manager, Comment gérez-vous le contrôle en télétravail? Quelles formes de contrôle exercez-vous?

Je fais attention à la présence sur Skype, l'outil que nous utilisons au quotidien. Si je ne vois pas un collaborateur connecté pendant un certain temps sans raison apparente, j'envoie un texto ou appelle. Sur le travail demandé, je ne fais pas vraiment de contrôle. Sauf au début, le temps que la personne se mette dans le bain.

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Avez-vous peur de perdre le contrôle?

Sur certains projets, quand je n'ai pas accès aux documents, je ne peux que me fier à ce que la personne me dit donc c'est un peu difficile de se dire qu'on ne peut rien contrôler.

· Pensez-vous que votre manager vous fait confiance? Pourquoi? Oui, il me fait entièrement confiance. Il sait que je sais me gérer.

· Faites-vous confiance à votre manager? Pourquoi?

Ça dépend sur quoi. Je lui fais moyennement confiance pour ce qui est de gérer des dossiers en commun. Je pense que ça vient d'un problème de communication. On communique beaucoup par mail et il m'arrive d'avoir la sensation qu'on ne se comprend pas. Pour le reste, je ne peux que lui faire confiance.

· Pensez-vous que vos collaborateurs vous font confiance? Si non, pourquoi? Si oui, qu'est-ce qui vous permet de le dire?

J'espère ! Ça se passe toujours bien avec les personnes avec lesquelles j'ai l'habitude de travailler. Si on ne part pas d'une relation de confiance, ça devient difficile de travailler avec la personne.

· Faites-vous confiance à vos collaborateurs?

Comme la personne n'est pas à côté de moi, je ne peux que faire confiance. Il n'y a pas de méfiance particulière.

· Pouvez-vous décrire le rapport de confiance qui se met en place en télétravail en partant d'une situation concrète ?

Il m'arrive d'être un peu méfiante quand je n'ai pas l'habitude de travailler avec quelqu'un, mais finalement ça se passe toujours bien donc je fais confiance. Quand je demande à un collaborateur ou un collègue de faire quelque chose, il le fait, ou alors il me dit clairement qu'il ne peut pas.

· Comment qualifieriez-vous la relation avec votre manager? (êtes-vous plus ou moins proche car télétravail?)

Peut-être qu'on serait plus proches si on n'était pas en télétravail. Car le fait de voir les gens tous les jours aide à créer des liens. Je suis de moins en moins en contact avec lui donc je me sens moins proche.

· Et avec vos collègues et collaborateurs ?

Là aussi c'est en fonction du temps passé avec les personnes. Il y a des collègues que je rencontre plus et avec qui j'ai plus de projets en commun donc je me sens plus proche. Je m'entends mieux avec les collègues avec qui j'ai le plus travaillé.

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Etiez-vous quelqu'un de très autonome avant d'être en télétravail? L'êtes-vous davantage?

Plutôt oui. En revanche j'ai besoin d'un point de départ, qu'on m'explique ce qu'on attend de moi. En télétravail, on gagne en autonomie et en prise d'initiative, c'est d'ailleurs pour cela que j'ai moins de contact avec mon manager.

· Vos collaborateurs sont-ils tous autonomes? Si non, comment gérez-vous le manque d'autonomie?

Oui. Certains un peu moins, ils me demandent de vérifier certaines choses qui, pour moi, ne semblent pas si importantes au point que je doive vérifier. Je vérifie au début, mais quand je vois qu'il n'y a jamais de problème, j'explique que ce n'est plus la peine de me faire vérifier.

· Comment gérez-vous cette autonomie en termes de style de management?

C'est compliqué de répondre car je n'ai pas l'impression que mon manager me laisse la possibilité de manager. Au-delà de ça, je suis contente que mes collaborateurs soient très autonomes. Ce qui pourrait poser problème, c'est si un jour je décidais par exemple de modifier la manière de travailler, mes collaborateurs étant très autonomes, à mon avis, ne seraient pas très contents que je réorganise leur manière de travailler et auraient du mal.

· Comment gérer vous la relation contrôle/autonomie?

Je ne contrôle pas vraiment, mais quand je remarque un problème, je recadre. Je ne perds pas mon temps à vérifier tout ce qu'ils font. J'interviens plus sur les dossiers sensibles, j'accorde plus d'attention à ce que fait mon collaborateur. Je ne vais pas constamment leur demander où ils en sont, ce qu'ils ont à faire etc... Parfois je leur dis juste « Pense à faire ça », ce genre de chose.

· Comment est la communication (pendant les périodes de télétravail)? Quels moyens utilisés? Fréquence?

Nous communiquons par Skype, mail ou téléphone. La fréquence dépend des projets.

· Y a-t-il des problèmes de communication? De quel ordre?

Oui. On communique beaucoup par écrit et moins à l'oral. A l'oral, on pourrait poser davantage de questions, s'assurer que notre interlocuteur a bien compris. Et à l'écrit, il est arrivé qu'avec mon manager, on ne se comprenne pas.

Parfois, je me dis que ce serait beaucoup plus simple si on était dans des locaux pour avoir une réponse rapide à nos questions. On perd parfois du temps à attendre une réponse. Comme on ne se voit pas, on ne sait pas forcément ce que les gens font et lorsqu'on a une question, on ne sait pas si un collègue va pouvoir nous répondre ou nous rappeler dans les 10 minutes ou dans plusieurs heures. Je pense qu'on aurait une communication plus fluide si on était dans les mêmes locaux, les informations se transmettraient plus rapidement.

· Vous sentez-vous isolé(e)?

Parfois, mais j'avoue que ça m'arrange. Quand quelqu'un nous énerve un peu on est bien content de ne pas l'avoir en face ! Donc le télétravail va plutôt être un avantage car on va pouvoir avoir le temps

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de souffler et de réfléchir au lieu de s'énerver sur quelqu'un ! Mais là où ça peut poser problème, c'est de ne pas être au courant de certaines choses importantes.

· Que faites-vous pour que vos collaborateurs ne se sentent pas isolés?

C'est très difficile. Je pense qu'ils peuvent se sentir isolés parfois et j'essaie le plus possible de me rendre disponible à 100% au moment où on a prévu de faire un point. C'est important pour moi d'être complétement présente dans ces moments d'échanges.

· Avez-vous des feedbacks réguliers sur votre travail?

Souvent non, et de moins en moins d'ailleurs. J'en ai pendant l'entretien annuel. Autrement c'est plutôt des petits commentaires de temps en temps. Sinon, j'en ai de la part des clients mais pas toujours et j'accorde plus de crédit aux feedbacks de mes clients qu'à ceux de mon manager.

· Voudriez-vous en avoir plus?

Oui. Cependant, je ne suis pas toujours d'accord avec les feedbacks de mon manager. Plutôt que des feedbacks, j'aimerais surtout avoir des encouragements pour rester motivée, un petit mot pour dire que je ne travaille pas que pour moi-même mais pour une entreprise.

· Faites-vous régulièrement des feedbacks à vos collaborateurs?

J'essaie. Pour moi c'est difficile de faire des feedbacks négatifs car j'ai toujours peur que la personne le prenne personnellement. Mais finalement quand je le fais, je me rends compte que ça ne pose pas de problème.

· Trouvez-vous que le style de management exercé par votre manager est adapté au télétravail?

Je ne suis pas convaincue. Par exemple au début, j'ai eu du mal car personne ne m'a expliqué comment je devais faire les choses. Heureusement que j'étais très autonome et que j'ai pu faire les choses car je n'ai pas été accompagnée. Le style de mon manager est que tout se passe à l'oral un peu « à la va vite » et sans suivi. Les choses ne sont pas carrées. De plus, on n'a jamais de réunion d'équipes par exemple. J'aimerais qu'il y ait des réunions par équipes ou par projet pour faciliter la communication. J'aimerais aussi qu'il y ait des entretiens individuels de manière hebdomadaire ou au minimum mensuel afin de discuter de ce qui va et de ce qui ne va pas et préparer le mois suivant. Pour moi, si le télétravail n'est pas bien encadré,il nuit à la communication et nuit aux relations manager-collaborateur.

· Adaptez-vous votre type de management au télétravail?

Encore une fois je ne me vois pas vraiment comme un manager mais comme je le disais, j'essaye de faire en sorte que mes collaborateurs ne se sentent pas isolés et qu'ils comprennent bien ce qui est attendu.

· Comment êtes-vous évalué?

Sur la qualité de mon travail et le respect des deadlines mais il n'y a pas d'évaluation à proprement parlé. On a parlé par le passé de prime sur objectif mais je n'ai toujours pas d'objectifs. Il y a un

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entretien annuel mais qui repose plus sur la qualité de mes relations avec les autres et la qualité générale de mon travail.

· Aimeriez-vous être évalué sur objectifs?

Oui, ce serait plus motivant et ça permettrait de mieux s'organiser.

· Comment évaluez-vous vos collaborateurs? Pratiquez-vous le management par objectif? Je ne les évalue pas sur objectif n'ayant pas moi-même d'objectifs.

· Trouvez-vous ce type d'évaluation pertinent en télétravail? Pour moi c'est pertinent, c'est même la base en télétravail.

· Avez-vous des horaires à respecter ? Oui

· Aimeriez-vous que ce soit plus flexible?

Ce serait bien dans le sens où il y a des périodes où l'on travaille beaucoup plus que d'autres. Mais ça peut être compliqué pour certaines personnes et on aurait du mal à savoir qui est joignable quand.

· Existe-t-il des process (écrits) de travail dans votre entreprise?

Non, pas vraiment. Il y a bien quelques petites choses mais parfois on n'est pas au courant. Mais de manière générale ce n'est pas très structuré.

· Si non, aimeriez-vous qu'il y en ait ?

Oui mais il faudrait qu'on communique dessus, que ce soit clair et qu'on dise à quoi cela va servir. Mais c'est surtout important pour une personne qui arrive dans l'entreprise.

· Est-ce selon vous plus important en télétravail?

Ça dépend si on est plusieurs à travailler dans un même service, pour les remplacements par exemple. Comme on a besoin de faire plus attention à la communication en télétravail, oui c'est plus important.

· Votre manager vous délègue-t-il des tâches importantes? Oui, mais il lui arrive de passer derrière et de changer des choses

· Déléguez-vous des tâches/projets importants à vos collaborateurs?

Peut-être pas aussi facilement que je ne le souhaiterais. Parfois, j'estime que le résultat ne sera pas celui que je voudrais. Et d'autres fois parce que les délais sont courts et je ne veux pas perdre de temps à expliquer ce qui pourrait être rapide en face à face mais va prendre plus de temps en télétravail.

·

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De manière générale comment vivez-vous le télétravail? Souhaitez-vous que cela reste comme ça? Que changeriez-vous?...

Je le vis plus ou moins bien. Parfois je manque de motivation. Je le vivais beaucoup mieux au début et je me sens de plus en plus isolée. J'aimerais qu'il y ait plus de communication, et surtout une communication plus ciblée et des points hebdomadaires ou mensuels par équipe ou personnels. Si j'en avais la possibilité, je serai dans les locaux à plein temps pour changer d'air et me donner une nouvelle motivation.

· Diriez-vous que ce mode de travail fonctionne bien dans votre entreprise?

Le télétravail est adapté à ce que l'on fait mais ce serait mieux s'il y avait plus de rencontres physiques.

· Avez-vous des commentaires? Y a-t-il des points supplémentaires que vous souhaiteriez aborder?

J'aimerais vraiment avoir plus d'informations sur le télétravail : sur les indemnités auxquelles on a droit, sur le cadre légal de manière générale.

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Interviewée 5 - télétravail plein temps - manager

· Le recrutement était-il différent que d'autres recrutements que vous avez connu ? Si oui en quoi ?

Ce qui était très différent c'est que je n'ai pas eu d'entretien, on m'a juste demandé si j'étais disponible (mais on connaissait déjà mon travail).

· Avez-vous eu une formation sur le télétravail ? Des informations sur ce mode de travail ? Non, pas du tout.

· A quoi faites-vous attention lorsque vous recrutez des collaborateurs en télétravail ?

Quand ce sont des personnes qui ont l'habitude de ce mode de travail, je valide quand même certains points avec eux (mode de fonctionnement...) pour les autres je donne davantage de précisions (horaires, planning, modalités de contact...) et j'essaie de savoir si le télétravail peut-être un problème, si la personne a bien compris ce que ça signifiait et si elle possède ou sait utiliser les outils nécessaires.

· Avez-vous déjà recruté une personne qui ne s'est pas adaptée au télétravail? Si oui, pourquoi?

Recruté non, mais j'ai connu quelqu'un qui ne s'est pas accommodé au télétravail. La personne ne faisait pas le travail qu'on lui demandait mais je n'ai jamais su vraiment pourquoi. Parfois aussi je suis confronté à des problèmes d'autonomie, des personnes qui ont besoin de moi, même pour des choses simples. Ce n'est pas dû au télétravail, mais en face à face, ça m'aurait pris moins de temps d'expliquer.

· Avez-vous eu une formation ? (Pour manager une équipe de télétravailleurs)

Non

· Formez-vous vos collaborateurs au télétravail? Ou votre entreprise en propose-t-elle?

Non.

· Pensez-vous être plus ou moins contrôlé(e) - Quelle forme de contrôle est exercée (contrôle des horaires, des résultats...)?

Ça dépend sur quoi. Je suis moins contrôlée sur ce que je fais sur mon ordinateur par exemple. Il n'y a pas de restriction, on ne me demande pas si je vais sur Facebook dans la journée par exemple. En revanche au niveau du temps de travail je me sens plus contrôlée. Dans les autres entreprises dans lesquelles j'ai pu travailler et où je n'étais pas en télétravail, je n'ai jamais eu de problème quand j'arrivais en retard à cause des bouchons par exemple, on ne me disait rien, ça arrive. Ici, j'ai besoin de me justifier. Le fait que l'on utilise un outil pour montrer notre présence fait que je me sens un peu fliquée.

·

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En tant que manager, comment gérez-vous le contrôle en télétravail? Quelles formes de contrôle exercez-vous?

Je demande à ce qu'on me prévienne quand il y aura du retard. Malgré les horaires, il m'arrive de laisser mes collaborateurs une marge de liberté pour gérer selon ce qu'ils ont à faire, s'ils ont un rendez-vous dans la journée, ils peuvent rattraper le soir, par exemple.

· Avez-vous peur de perdre le contrôle?

Oui et non car ça se passe bien mais j'ai déjà eu des cas où je ne voyais aucun livrable arriver, je ne savais pas où mon collaborateur en était alors que l'heure approchait et du coup j'ai eu des moments de stress en me demandant « qu'est-ce que je vais faire ? ». Dans un bureau je pourrais passer à côté et dire « Alors ça va le projet avance bien ? » et voir par moi-même alors qu'en télétravail si on ne me m'envoie pas le travail et qu'on ne me répond pas je ne sais rien.

· Pensez-vous que votre manager vous fait confiance? Pourquoi? Oui je pense. Il n'est pas toujours derrière moi, il ne demande pas de retour.

· Faites-vous confiance à votre manager? Pourquoi?

Oui et non. Oui quand ça concerne ses domaines de prédilections, quand ça concerne quelque chose qu'il ne connait pas vraiment, il lui arrive de prendre des décisions sans savoir ce que ça implique pour moi.

· Pensez-vous que vos collaborateurs vous font confiance? Si non, pourquoi? Si oui, qu'est-ce qui vous permet de le dire?

Je pense, oui car ils sont souvent amenés à me demander des conseils, mon avis, donc ils doivent avoir confiance en mes capacités !

· Faites-vous confiance à vos collaborateurs?

Oui, je leur fais entièrement confiance. Mais par le passé il m'est arrivé d'avoir un peu peur au début avec des personnes qui avaient du mal à s'adapter à notre méthodologie.

· Comment qualifieriez-vous la relation avec votre manager? (êtes-vous plus ou moins proche car télétravail?)

C'est compliqué. Il ne connait pas toujours mes charges de travail et mes difficultés. On a parfois du mal à se mettre d'accord. Mais on a aussi une relation complémentaire car on n'a pas les mêmes compétences et on peut faire des choses intéressantes. Je me sens peut-être moins proche que si on était amenés à se voir tous les jours mais c'est difficile à dire.

· Et avec vos collègues et collaborateurs ?

Ca dépend des personnes, de la fréquence à laquelle on est amenés à travailler ensemble et de là où ils vivent. Je me sens moins proche de ceux qui sont à l'autre bout de la France car on est encore moins amenés à se voir.

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Etiez-vous quelqu'un de très autonome avant d'être en télétravail? L'êtes-vous davantage?

Oui j'étais très autonome. Je ne pense pas l'être plus. Parfois même moins car je me cantonne au travail que j'ai à faire, je ne cherche à regarder ce que je pourrais faire de plus car je suis seule et j'ai donc plus de visibilité sur mon propre travail. Du fait d'être seule, j'ai moins de motivation à aller chercher des choses que je pourrais faire en plus.

· Vos collaborateurs sont-ils tous autonomes? Si non, comment gérer vous le manque d'autonomie?

J'espère qu'ils sont tous autonomes ! Parfois certains manquent de confiance en eux et demandent beaucoup de choses par peur de se tromper donc c'est quelque part un manque d'autonomie. Quand c'est le cas, j'essaie de faire le point et de redonner confiance.

· Comment gérez-vous cette autonomie en termes de style de management?

Je leur demande régulièrement si tout se passe bien, s'ils ont besoin de moi sans chercher à être derrière eux, tout en leur faisant comprendre que je suis là si besoin.

· Comment gérer vous la relation contrôle/autonomie?

De la part de mon manager, parfois je vis mal son contrôle, je le ressens comme une intrusion dans mon travail et ça me fait perdre mon temps.

· Comment est la communication (pendant les périodes de télétravail)? Quels moyens utilisés? Fréquence?

Nous communiquons par Skype, téléphone et par mail tous les jours.

· Y a-t-il des problèmes de communication? De quel ordre?

Oui, souvent sur Skype. Il m'arrive de passer à côté de certains messages. Ensuite parfois comme on ne voit pas la réaction de la personne on a du mal à savoir si elle a compris, il se peut qu'elle n'ose pas le dire mais en face à face on pourrait voir au comportement. Je prends aussi moins le réflexe de demander si elle a compris.

· Vous sentez-vous isolé(e)?

Ça m'est arrivé. A une époque, j'étais beaucoup plus en contact avec des clients et quand ça a changé je me suis sentie isolée. De plus, on ne fait pas de réunion en interne donc ça a été dur. Depuis des actions ont été faites, de la part de mon manager et de ma part, qui font que je me déplace plus.

· Que faites-vous pour que vos collaborateurs ne se sentent pas isolés? Quand il y a le temps, demander si ça va, si ça se passe bien. Je me montre disponible au maximum.

· Avez-vous des feedbacks réguliers sur votre travail? Par les clients oui mais de la part de mon manager non.

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Voudriez-vous en avoir plus?

Sur certaines choses oui. Ce serait surtout de mettre en place une organisation et des priorités car j'ai du mal à prioriser les choses. Du coup, il m'arrive de me sentir débordée.

· Faites-vous régulièrement des feedbacks à vos collaborateurs?

J'essaie mais je me rends compte que je veux le faire mais que je ne prends pas toujours le temps. J'oublie parfois de dire certaines choses. Je prends toujours le temps d'en faire un minimum mais j'aimerais avoir le temps d'en discuter plus longuement. En tous cas, je considère que c'est important pour garder la motivation.

· Trouvez-vous que le style de management exercé par votre manager est adapté au télétravail?

Non. Parce que justement on n'a jamais de retour. On se sent parfois fliqué comme je le disais tout à l'heure et ce n'est pas cohérent avec le télétravail. En revanche, on fait en sorte de se rencontrer de temps en temps, c'est très bien mais ce n'est pas encore suffisant.

· Adaptez-vous votre type de management au télétravail?

Je ne managerais pas pareil en face à face. Je pense qu'en management, on doit s'adapter à chaque personne. Mais en télétravail, on connait forcément moins bien la personne qu'on manage, c'est donc difficile de s'adapter. J'essaye de toujours expliquer ce qui va ou ne va pas. Mais c'est quand même toujours plus facile d'en parler en face à face surtout quand ça ne va pas ! De plus, je fais également attention à ce que mes collaborateurs ne travaillent pas trop c'est-à-dire que je ne leur donne pas un travail si je sais que pour le faire ils vont devoir travailler tard le soir ce qui peut arriver en télétravail.

· Comment êtes-vous évalué(e)?

Par la satisfaction des clients essentiellement, et s'ils refont appel à nous. Mais je n'ai pas vraiment d'évaluation en interne à part les entretiens annuels.

· Aimeriez-vous être évalué(e) sur objectifs?

Oui et non. Oui sur certains points, mais comme je suis très polyvalente, ça pourrait être compliqué. Ou alors il faudrait mettre des objectifs différents par projets.

· Comment évaluez-vous vos collaborateurs? Pratiquez-vous le management par objectif?

Je les évalue selon le retour des clients et la qualité globale de leur travail. Le seul objectif est de rendre leurs livrables en temps et en heure.

· Trouvez-vous ce type d'évaluation pertinent en télétravail?

Oui, car comme on ne peut pas être derrière à voir ce qu'ils font ça permettrait de voir si les objectifs sont atteints et si non, de voir pourquoi, quels points sont à améliorer.

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Avez-vous des horaires à respecter ?

Oui.

· Aimeriez-vous que ce soit plus flexible ?

Les horaires sont beaucoup moins souples que ce que j'ai pu connaitre avant. J'ai toujours eu des contrats cadre donc je gérais mes horaires. Alors que là, j'ai une base d'imposée qui est large. L'idéal pour moi serait d'avoir une base de présence obligatoire du genre 10-12h/14-16h et chacun gère le reste du temps comme il l'entend.

· Existe-t-il des process (écrits) de travail dans votre entreprise? Oui quelques-uns, mais j'aimerais qu'il y en ait plus. Ça ferait gagner du temps.

· Est-ce selon vous plus important en télétravail?

Oui ça permet de diriger les collaborateurs. Et ça leur permet d'avoir des réponses à la plupart des questions simples sans être obligé de solliciter quelqu'un. Mais c'est important de communiquer dessus, ça ne sert à rien si on n'est pas au courant qu'ils existent ou si on ne sait pas où les trouver !

· Votre manager vous délègue des tâches importantes?

Oui et non. Oui dans le sens où il me laisse gérer la plupart des projets et non quand il y a plus d'enjeux sur un gros projet il s'implique beaucoup plus en faisant des choix qui ne sont pas toujours les plus pertinents.

· Déléguez-vous des tâches/projets importants à vos collaborateurs?

Ça dépend des collaborateurs. J'essaie de déléguer dans une importance progressive. Quand je vois qu'ils gèrent bien des projets d'une importance moyenne, je leur délègue des projets d'une plus grande importance.

· De manière générale comment vivez-vous le télétravail? Souhaitez-vous que cela reste comme ça? Que changeriez-vous?...

C'est par période, j'ai des périodes positives et négatives. Il y a des périodes positives où même si je fais plus d'heures qu'en bureau j'ai l'impression d'avoir une vie à coté, d'avoir le temps de faire plus de choses. Et il y a des périodes négatives où j'ai l'impression que mon responsable ou même les clients m'en demandent plus parce que je suis en télétravail et que j'ai la possibilité de travailler en soirée ou le weekend par exemple. Alors que si je n'étais pas en télétravail on ne me laisserait pas travailler jusqu'à 23h et les bureaux seraient fermés le weekend.

Ce serait bien de mettre en place des actions, des règles pour ne pas abuser de ça. Si je pouvais changer certaines choses, je ferais en sorte que tout le monde s'approprie la culture d'entreprise pour qu'on ait tous une vision commune car je m'aperçois qu'on ne voit pas tous les choses de la même façon du fait qu'on n'a pas de visibilité sur ce que font les autres.

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Diriez-vous que ce mode de travail fonctionne bien dans votre entreprise?

Oui, mais je sens qu'il y a un manque de cohésion d'équipe et de méthodologie. Parfois on ne sait pas bien qui fait quoi, je pense qu'il y a un certain problème de communication.

· Si vous aviez le choix, seriez-vous en télétravail à plein temps, à temps partiel, jamais ?

L'idéal pour moi serait à temps partiel, deux ou trois jours par exemple. Mais en cadrant bien qui prend quels jours et que ce soit fixe. Le télétravail a beaucoup d'avantages, on peut gérer certaines choses qu'on ne pourrait pas sans ça. Par exemple, si un réparateur doit venir chez vous et que vous travaillez dans des locaux, vous devez poser une demi-journée, en télétravail vous pouvez continuer à travailler pendant qu'il est là. De plus, quand on travaille sur des choses qui nécessitent du calme, on sait qu'on ne sera pas importuné. Mais c'est quand même bien de travailler avec des collègues, d'échanger.

· Avez-vous des commentaires? Y a-t-il des points supplémentaires que vous souhaiteriez aborder?

Le télétravail n'a pas été un choix pour moi au départ, parfois ça me plait, parfois moins. Le sujet m'intéresse, c'est quelque chose qui se met doucement en place. On est un peu des testeurs et de ce fait, on n'est pas beaucoup protégés par la loi, c'est dommage, j'ai hâte de voir comment ça va évoluer. J'ai pas mal de questions en suspens. J'aimerais savoir à quoi je peux avoir le droit en télétravail au niveau matériel, comment on doit calculer nos indemnités, est-ce qu'on peut avoir droit aux tickets restaurants, est-ce qu'il faut une consultation chez le médecin du travail... J'aimerais connaitre mes droits et devoirs en tant que télétravailleur, que je ne connais pas vraiment.

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Interviewée 6 - télétravail temps plein - manager

· Comment êtes-vous passé(e) en télétravail ?

Mon entreprise était basée à Londres et je ne voulais plus vivre là-bas alors j'ai demandé à bénéficier de cette organisation. Je suis passée d'un contrat anglais à un contrat français très facilement. Ce qui a permis cela, c'est non seulement l'aspect contractuel mais aussi l'aspect technologique : avec un accès à internet on avait la possibilité de travailler depuis chez nous comme aux bureaux à Londres. Sans les nouvelles technologies ça n'aurait pas été possible. Il suffisait de se connecter au serveur tous les jours.

· Avez-vous eu une formation pour travailler à distance? Et des informations sur ce mode de travail ?

Non, on m'a juste acheté un bureau, mes frais liés à la mise en place ont été payés et mes frais liés à l'activité étaient remboursés.

· Avez-vous déjà recruté des personnes pour un poste en télétravail ? Si oui, le recrutement était-il différent que pour des collaborateurs qui étaient présents à temps plein dans l'entreprise ?

Une de mes collaboratrices a demandé à passer en télétravail avant que je le pratique moi-même, mais ce n'était pas un recrutement car elle était déjà dans l'entreprise depuis quelques années. On avait confiance en elle donc ça s'est fait facilement et son travail s'y prêtait.

· Avez-vous déjà recruté une personne qui ne s'est pas adaptée au télétravail? Si oui, pourquoi?

Non.

· Avez-vous eu une formation pour manager une équipe de télétravailleurs ?

Oui, j'ai eu une formation « remote working » sur comment faire pour qu'une personne en télétravail soit intégrée à l'équipe comme les autres. Etant donné que c'était un aspect qui se développait énormément dans l'entreprise, c'était bien mis en place... J'étais loin d'être la seule. C'est super intéressant pour la boite, surtout quand on sait ce que coutent des bureaux à Londres !

· Pensez-vous que vous étiez plus ou moins contrôlé(e) - Quelle forme de contrôle était exercée (contrôle des horaires, des résultats...)?

Ce n'était pas vraiment du contrôle, on était très autonomes et on responsabilisait beaucoup les gens. Tu as un boulot à faire avec un rendu attendu le vendredi il faut que le boulot soit fait c'est tout.

Il y avait bien sur des coups de fils ou des Skype la semaine, mais pas pour contrôler, pour s'assurer que la personne ne se sente pas seule.

Je sais qu'en France, quand on est en télétravail, on est fliquée mais je ne l'ai pas vécu comme ça et je n'ai jamais voulu faire vivre ça à quelqu'un. J'ai une manière de voir les choses très anglo-saxonne. En France, on ne responsabilise pas les gens alors qu'aux USA ou en Angleterre, si. En revanche tu

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fais une connerie, on ne te pardonne pas. Nous, on mettait en place des rendez-vous d'équipe dans le but de voir ou en était tout le monde et de savoir si tout allait bien. Rien à voir avec «à 17h30, t'as été chercher ton gamin à l'école, t'as quitté ton bureau...». En fait, on sait très bien que les gens qui travaillent de chez eux bossent 2 fois plus.

· En tant que manager, quelles formes de contrôle exerciez-vous?

Si je le souhaitais, je pouvais contrôler le temps passé sur le serveur. T'es obligée de mettre en place un CRM, quand on allait en rendez-vous on mettait les comptes rendus clients par exemple, ça nous disait qui a fait quoi et comment donc on avait moyen de savoir ce qui avait été fait, si besoin. Et c'était très précis, un coup de fil à un client et il fallait le noter. A partir de là, on pouvait voir tout ce qui avait été fait dans la semaine.

· Aviez-vous peur de perdre le contrôle?

Non pas du tout. Tant que le boulot était fait c'était bon. Quand tu as un travail commercial, tant que tu génères du revenu, il n'y a pas de souci. Que tu le fasses 8h/18h ou 8h/12h, 14h/16h et 18h/20h il n'y a pas de problème, pas besoin d'horaire, si tu dois t'absenter c'est normal !

Il m'est arrivé de faire des journées de travail « normales » mais d'être ensuite en réunion avec des collègues américains à 21h donc il n'y a pas vraiment d'horaires ; il y avait une plage horaire de présence de base mais on pouvait facilement y déroger.

· Pensez-vous que vos collaborateurs vous faisaient confiance? Qu'est-ce qui vous permet de le dire?

Oui parce que les chiffres étaient bons, donc à partir de là on fait confiance des deux côtés.

· Pouvez-vous décrire le rapport de confiance qui se met en place en télétravail en partant d'une situation concrète ?

Au début, chacun essaye de trouver ses marques donc il peut y avoir plus de coups de fils, plus de mails, plus de Skype que d'habitude. Mais une fois que les gens savent que la personne est ok, qu'elle a mis en place sa façon de travailler, que les résultats sont là, le contrôle s'éloigne. Mais cela prend un peu de temps, ça prend deux ou trois mois.

Mais pour nous ça s'est super bien passé parce que les gens travaillaient déjà dans l'entreprise avant, depuis plus de 5 ans, et ils connaissaient déjà les produits. Là où je vois un problème et une impossibilité de mettre le télétravail en place, c'est quand quelqu'un est nouveau, ça ne peut pas marcher car tu as besoin de créer une ambiance, une atmosphère d'équipe et aussi comprendre les produits ou les services de l'entreprise. Ou alors il faut faire des réunions très régulières, au moins mensuelles. Nous on savait déjà qu'on avait à faire à des bons éléments, la confiance était déjà établie.

· Etiez-vous quelqu'un de très autonome avant d'être en télétravail? L'êtes-vous davantage après cette expérience?

Oui, il faut être super autonome et ne pas avoir peur d'être seul. Il faut aussi être organisé et savoir où on va. Je le suis encore plus maintenant.

·

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Vos collaborateurs étaient-ils tous autonomes? Ils étaient tous très autonomes.

· Comment gériez-vous la relation contrôle/autonomie en tant que manager ?

Dès le départ, on a mis une structure en place, c'est important. Tous les vendredis, on avait une réunion pendant laquelle on revenait sur la semaine écoulée et sur la semaine à venir. De plus, tous les trimestres, on allait aux bureaux à Londres pour voir tout le monde. Ensuite, c'était au jour le jour les petits problèmes. On avait le CRM pour voir ce qui avait été fait.

· Comment était la communication pendant les périodes de télétravail? Quels moyens utilisés?

Mail, téléphone, Skype, le CRM.

· Il y avait-il des problèmes de communication? De quel ordre?

Oui c'est arrivé. Par exemple, quelqu'un a dit à un client qu'il pouvait faire ça alors qu'il ne pouvait pas, la méconnaissance sur un produit parce qu'on n'a pas pu former la personne. Quand on est dans les bureaux, c'est beaucoup plus simple d'avoir les informations. En dehors du bureau, on peut passer à côté de certaines choses. Mais les aspects positifs étaient bien plus importants que les négatifs.

· Vous est-il arrivé de vous sentir isolé(e)?

Complétement. Ce qui s'est produit c'est qu'on était tellement nombreux à passer en télétravail (3 en France, 1 en Allemagne, une en Espagne, etc...) que même si on se sentait isolé, il y avait un réseau de télétravailleurs. Donc si je me sentais seule je pouvais appeler un collègue télétravailleur en Espagne par exemple. C'est évident d'avoir des moments comme ça. Mais il faut avoir un minimum d'initiative pour prendre son téléphone et appeler quelqu'un. Avec les moyens de communication actuels on n'est jamais loin, un coup de fil c'est tellement simple.

· Que faisiez-vous pour que vos collaborateurs ne se sentent pas isolés?

Au travail c'est très facile de prendre un café 5 minutes avec une personne pour discuter, alors qu'en télétravail c'est différent, il n'y a pas ça. Donc il faut passer des coups de fil pour demander «Est-ce que ça va ?» «Est-ce que tout va bien ? ».

· Aviez-vous des feedbacks réguliers sur votre travail?

Oui, toutes les semaines avec la réunion du vendredi, il faut un retour régulier sinon le télétravail ne marche pas, mais c'était un système bien rodé dans mon entreprise qui a connu pas mal de télétravailleurs, le management savait s'adapter au télétravail.

· Auriez-vous aimé en avoir plus ? Non, il y avait un retour régulier.

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Et vous, faisiez-vous régulièrement des feedbacks à vos employés?

Pareil toutes les semaines et je vérifiais aussi ce qu'il se passait sur le CRM donc si j'avais des questions, je les posais. J'appelais aussi par exemple après leurs rendez-vous clients pour savoir comment ça s'était passé.

· En quoi est-ce différent du management d'équipes qui ne sont pas en télétravail ?

Etant donné l'isolation des personnes la question centrale c'est : comment créer un esprit d'équipe et comment faire pour que la personne se sente impliquée par les besoins de l'entreprise ? Ça c'est le plus dur, en quoi cette personne à l'autre bout du monde va se sentir autant impliquée dans la stratégie et dans la mise en place des objectifs de l'entreprise ? Il faut que la personne se sente intégrée, et donc il faut que ce soit de son bon vouloir.

· Comment adaptiez-vous votre style de management à cette problématique?

Concrètement, c'est très dur, mais c'est faire rappeler à la personne les objectifs de l'entreprise et comment elle peut générer une activité dans l'entreprise par rapport à son travail. C'est donner la vision générale de l'entreprise et, en travaillant sur des objectifs communs, comment elle pourra générer une activité en phase avec les objectifs de l'entreprise.

Autant la stratégie globale est décidée par le chef d'entreprise, autant les actions sont décidées avec les employés, donc il faut faire en sorte que ce soit lui qui décide des actions. Il faut impliquer les employés dedans. La seule option c'est de discuter des actions à mettre en place ensemble. Si c'est quelqu'un qui décide de ça à leur place ils ne le feront pas.

· Comment évaluiez-vous vos collaborateurs? Pratiquiez-vous le management par objectif?

Au niveau commercial c'est très simple, c'est au chiffre d'affaire généré et le nombre d'activités mises en place. C'était un management par objectif.

· Trouvez-vous cela pertinent en télétravail?

Le télétravail s'y prête bien. Pour un commercial ce n'est pas nouveau et c'est intéressant. Pour quelqu'un qui est plus dans de l'administratif je ne sais pas.

· Aviez-vous des process (écrits) de travail dans votre entreprise?

Oui mais dans les grandes lignes. Les réunions hebdomadaires par exemple faisaient partie de process écrits.

· Auriez-vous aimé qu'il y en ait plus ? Non.

· Est-ce d'après vous encore plus important en télétravail ?

Oui, il faut avoir une structure, sans structure ça peut aller n'importe où. On est obligé d'avoir des règles du jeu. Etant donné qu'on est face à des êtres humains il faut laisser une autonomie sinon ça ne marche pas. Il faut trouver le juste milieu entre le laxisme et la dictature. Après il faut s'adapter à chaque personne.

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? Déléguiez-vous des tâches/projets importants à vos collaborateurs?

Oui. Le truc c'est de responsabiliser les gens et de leur dire « Tu as une chose à faire, tu dois la faire pour telle date, vois comment tu peux faire et si tu as un souci tu nous tiens au courant. ». Je n'avais aucun mal à déléguer.

· De manière générale, comment avez-vous vécu le télétravail?

Superbe ! Mais c'était bien parce que ça correspondait à une période de ma vie et je l'avais souhaité. Si tu es en télétravail tu n'es pas dans les locaux tu ne sais pas ce qu'il se passe, tu n'es pas au courant de tout et le management te sentira beaucoup moins impliqué et donc tu auras très peu de chance d'être promu. Donc le télétravail c'est à des fins personnelles et pendant un certain temps.

La carrière que j'ai eue, je ne l'aurais pas eu si je n'avais fait que du télétravail. Ce sont les 12 ans à Londres qui ont fait que j'ai eu ces promotions, car j'étais là et je savais ce qu'il se passait, je savais avec qui il fallait parler et de quoi il fallait parler. Ça, en télétravail ce n'est pas possible. Les bons jobs sont donnés aux personnes qui sont au bureau donc, si ça correspond à une période de la carrière ou à une volonté de ne pas être promu, ok. Mais de mon expérience, je n'ai jamais vu qui que ce soit être en télétravail et être promu.

Le télétravail à temps partiel, par exemple toute la semaine au bureau et le vendredi à la maison, c'est différent, c'est très bien, mais pour moi ce n'est pas du télétravail.

· Diriez-vous que ce mode de travail fonctionnait bien dans votre entreprise ? Pourquoi selon vous?

Oui, car c'est un système qui a été rodé. De plus, le management a appris à gérer les gens. Une fois par trimestre on montait à Londres mais s'il y avait un gros recadrage à faire, il y avait une discussion avec la direction à Londres. Mais les employés ne se sentaient pas fliqués, ça c'est très important. On travaillait dans une ambiance où on faisait en sorte que les employés donnent le meilleur d'eux même.

C'est un peu grâce au management à l'anglo-saxonne que ça marchait, en France avec la mentalité actuelle c'est plus difficile. On va réduire les coûts, presser les gens comme des oranges et s'en débarrasser quand on en aura plus besoin. En tous cas, c'est l'impression que j'en ai.

· Aujourd'hui vous êtes chef d'entreprise, voudriez-vous le remettre en place ?

Oui, tout à fait. Pour l'instant, je viens de créer ma structure mais il va y avoir une activité à l'international très importante, c'est pour cela que j'oeuvre donc je serai obligée d'en passer par là et je le referai sans souci.

Ce sera plus intéressant par exemple d'avoir quelqu'un qui travaille depuis l'Italie plutôt que je mette en place un bureau là-bas...Avoir quelqu'un qui travaille bien, en qui je fasse confiance, que je paye bien et que je puisse vérifier s'il fait du bon boulot c'est l'idéal. Dans ma vision des choses, ce serait un point de départ. Si l'activité se développe, je mettrai en place des bureaux à l'étranger mais dans un premier temps c'est une excellente alternative.

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Avez-vous des commentaires? Des points supplémentaires que vous souhaiteriez aborder?

J'ai lu un article sur la PDG de Yahoo qui a créé toute une zizanie de rapatrier les gens en télétravail parce que qu'elle avait aucune confiance en ses employés. Elle avait créé des tableaux de bord qui montraient qu'en fait ils travaillaient moins bien etc... Je ne sais pas mais en tous cas, c'est un des rares articles qui critiquaient cette manière de travailler.

Etant donné la globalisation du travail, de l'économie de manière générale t'es obligé si tu veux être mondialisé, d'aller à l'étranger. La première façon d'y aller c'est d'avoir des partenaires commerciaux, plus tu as de partenaires commerciaux plus il faut quelqu'un sur place pour s'en occuper. Le télétravail c'est le premier moyen le plus simple de générer de l'activité dans un pays étranger. C'est une activité qui doit se développer.

Résumé

Ce travail de recherche traite du télétravail, et plus particulièrement du management du télétravail. Il s'articule autour d'une problématique : « Comment le management peut-il s'adapter au télétravail ? ».

A travers la littérature, ce mémoire permet de mettre en évidence un certain nombre d'aspects à privilégier lors de la mise en place du télétravail dans une entreprise. Il permet également de voir en quoi le management d'une équipe en télétravail doit être différent d'un management « classique ».

Une étude terrain a également été réalisée auprès de salariés en télétravail ayant (ou non) des fonctions managériales, afin de connaitre leur vécu et leur point de vue concernant le télétravail, et particulièrement, le management et l'organisation du télétravail. Cette étude terrain met en évidence les problèmes et difficultés rencontrés par les salariés en télétravail et tente d'y apporter des recommandations en termes de sélection et de formation, de contrôle, de communication, de style de management, d'évaluation, de process de travail et de temps de travail.

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Mots-clés : télétravail, travail à distance, télétravailleur, management

Abstract

This research deals with telecommuting, and particularly the management of telecommuting. It revolves around a question: "How can the management adapt itself to telecommuting?»

Through the literature, this report allows to highlight a number of aspects to be favored during the implementation of telecommuting in a company. It also allows seeing how the telework management must be different from a "traditional" management.

A field study was also conducted with telecommuters who have (or not) managerial functions, in order to know their experiences and their own points of view about telecommuting, and particularly about telecommuting organization and management. This field study highlights the problems and the difficulties faced by telecommuters, and tries to make recommendations in terms of selection and training, control, communication, management style, evaluation, working process and working time.

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Keywords: telecommuting, telework, remote working, telecommuter, management