WOW !! MUCH LOVE ! SO WORLD PEACE !
Fond bitcoin pour l'amélioration du site: 1memzGeKS7CB3ECNkzSn2qHwxU6NZoJ8o
  Dogecoin (tips/pourboires): DCLoo9Dd4qECqpMLurdgGnaoqbftj16Nvp


Home | Publier un mémoire | Une page au hasard

La Gestion Previsionnelle des emplois et des Compétences en Entreprise

( Télécharger le fichier original )
par Moindjié Mlimi HASSANI
Ecole Internationale des Affaires - Maitrise 2008
Dans la categorie: Ressources humaines
  

Disponible en mode multipage

INTRODUCTION.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est au coeur des Ressources Humaines depuis quelques années déjà.

La mondialisation et la concurrence internationale, la nécessité d'être davantage à l'écoute des clients, la rapidité des innovations, la difficulté grandissante à prévoir et à gérer la planification des besoins de l'entreprise, sont autant de données qui ont conduit les entreprises à prendre conscience de l'importance du «facteur humain » dans le contexte de développement du personnel.

En effet, qui mieux que le personnel de l'entreprise au contact des clients et des problèmes peuvent apporter la réactivité nécessaire pour répondre à l `évolution de l'environnement et permettre ainsi aux entreprises de rester performantes ?

De leur côté, les actionnaires cherchent à évaluer les entreprises par des moyens autres que par les résultats financiers : ils cherchent de plus en plus à évaluer le capital immatériel- dont les compétences font partie.

Si la méthodologie présentée ci-après est commune, les politiques poursuivies, le langage utilisé et les outils développés sont spécifiques aux entreprises et à leurs Problématiques.

Dans un contexte en forte mutation et à évolution technologique rapide, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise est devenue nécessaire. Elles doivent disposer d'outils permettant d'établir des liens entre l'évolution des organisations et celle des ressources humaines, afin de maintenir un bon niveau d'adéquation poste emploi. Ces outils concernent, notamment, l'impact des changements sur les indicateurs d'activité, les profils de postes, les compétences requises, et les plans d'action permettant de réduire les écarts correspondants.

Elle permet à l'entreprise d'identifier et d'adapter les compétences des ressources humaines à ses propres besoins et si possible aux attentes des salariés.

Clairement reliée aux problématiques de formation ou de rémunération des compétences, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences donne aussi des clés pour gérer le raccourcissement de la durée de vie des savoir-faire chez les salariés, et les incite à développer leur employabilité, à construire un projet professionnel. Le Directeur des Ressources Humaines (D.R.H) de demain, positionné au niveau stratégique doit également se préoccuper de la formation de ses managers. La formation tout au long de la vie avec les universités d'entreprise, peut aider les dirigeants et les managers concernés à investir et à s'investir dans ces nouvelles démarches.
Néanmoins, il s'agit de prendre des précautions dans la mise en oeuvre de ces outils et procéder au meilleur choix en matière d'externalisation des processus de décisions ou autres décisions prioritaires, à savoir à court terme et à long terme. Il est souligné aussi dans ce processus de décision l'importance des valeurs pour le manager, comment donner du sens à son action, adopter une attitude de coopération, et évoluer vers la transversalité.
Des éclairages nouveaux en termes de précautions à prendre et de préconisations pour l'entretien annuel, le bilan professionnel, le bilan de compétences et l'élaboration du plan de formation. De nombreuses fiches-types pour éclairer les aspects méthodologiques et pratiques. Des cas pratiques d'entreprises de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Notre travail s'articule autour de deux parties que sont :

Nous avons en première partie le cadre théorique et méthodologique de travail, qui s'articule autour de la problématique et la méthodologie.

En deuxième partie, nous avons la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise qui se forme autour de quatre sous parties, dont, la gestion prévisionnelle des emplois en entreprise, la gestion prévisionnelle des compétences en entreprise, la relation entre gestion prévisionnelle des emplois et gestion prévisionnelle des compétences en entreprise et enfin la mise en place d'une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise.

PREMIERE PARTIE :

CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE TRAVAIL.

CHAPITRE I : PROBLEMATIQUE ET METHODOLOGIE.

PROBLEMATIQUE.

Les réalités socio-économiques ont un impact considérable sur les transformations de l'environnement. On assiste à une mondialisation croissante de l'économie qui bouleverse complètement les lieux de production des biens (et même de certains services), les lieux de conception, les modes se désertifient au profit d'autres lieux aux salaires plus faibles ou aux législations plus souples en terme d'exploitation des ouvriers ou employés. En outre, l'environnement économique et social a connu de profondes transformations qui se sont manifestées par des changements dans les modes de production.

La gestion prévisionnelle des emplois nous permet de faire un diagnostic et d'avoir une vision stratégique des emplois au sein de l'entreprise, d'évaluer les emplois selon les besoins de compétence de l'entreprises et par suite les classés hiérarchiquement.

La gestion des compétences a vu le jour, notamment pour répondre à de nouvelles exigences en terme de flexibilité, de productivité notamment. La gestion des compétences apparaît donc jusqu'ici comme très mécaniste avec des objectifs principalement quantitatifs et des salariés perçus davantage comme des variables que comme des humains. Or, le terme variable permet effectivement d'avoir une vision plus simple de la réalité ; la question de fond se pose alors : de quelle réalité s'agit-il ?

Réfléchir à cette question constitue le point de départ d'une nouvelle approche. En effet, seule une analyse naïve permet de voir, dans une approche quantitative, un moyen de mieux gérer (contrôler) les ressources humaines. Une seule voie paraît possible pour rendre effectivement compte de la réalité : intégrer dans la réflexion le caractère humain des salariés. Ces derniers doivent être certes considérés comme des variables, mais uniquement comme des variables très particulières car, humaines.

Une fois ce fait établi, tous les outils de la gestion des compétences paraissent vains s'ils ne remportent pas l'adhésion des salariés. Forcer les salariés à rentrer dans une logique de compétence est toujours possible, mais bien souvent, source d'inefficacité. Tout l'enjeu est donc de trouver selon quelles modalités la gestion des compétences peut être source d'implication organisationnelle, mais il nous faut poser la question de savoir : quel est le rôle de l'implication organisationnelle dans la gestion des compétences ? L'implication organisationnelle comme moyen d'humaniser et d'enrichir la gestion des compétences.

La gestion des compétences devait, à priori, être favorable à l'implication des salariés. Or, on constate sur le terrain que ce lien n'est pas toujours évident. Une des voies pour expliquer cet état de fait est certainement liée à une prise en compte très partielle et surtout quantitative des salariés. Une approche renouvelée de la gestion des compétences consiste donc à intégrer les ressources humaines sous tous leurs aspects, notamment en réfléchissant au moyen de créer les conditions favorables à leur implication. Cette réflexion est primordiale ; en effet, croire que l'implication s'ordonne, que l'on puisse de manière simple et automatique impliquer les salariés est une erreur fondamentale.

La psychologie sociale a toujours mis en valeur la liberté de la personne comme sa caractéristique fondamentale : s'il est possible d'envisager la probabilité d'occurrence d'un comportement, l'individu reste toujours libre et détient le choix final. Chercher la molécule de l'implication. Une voie féconde pour développer l'implication des salariés consiste à influencer leur perception des situations. Il n'est donc pas possible d'impliquer les personnes. Il est possible de créer des conditions propices au développement de l'implication ; on parle alors de conditions nécessaires (et non de conditions suffisantes). Une condition nécessaire de base est la confiance. Par ailleurs, il faut savoir que ces conditions nécessaires sont articulées autour du besoin d'ordre des individus. Beauvois a souligné la centralité du besoin d'ordre des individus ; les théories de la dissonance cognitive en donne une bonne illustration. « Si les personnes s'impliquent, c'est parce que cette relation qui se constitue entre eux et l'entreprise leur permet de répondre à ce besoin de mieux faire coïncider la réalité et l'image qu'ils ont d'eux-mêmes. L'implication existe parce que la personne y trouve un moyen de satisfaire son besoin d'ordre en réconciliant un idéal et un réel. ». L'implication est une pro-action de la personne et non une réaction aux politiques de personnel ou de management.

L'implication est un concept polysémique. Un concept fédérateur de l'implication qui peut être appréhendé sous quatre angles différents : l'implication dans l'organisation, l'engagement (ou l'implication) dans le travail, l'implication dans la carrière ou la profession et l'approbation de l'éthique au travail. L'implication dans l'organisation s'envisage généralement sous deux aspects : l'implication organisationnelle affective d'une part et l'implication organisationnelle calculée d'autre part. Il existe une troisième perspective pour envisager l'implication organisationnelle : la dimension normative.

Nous retiendrons la définition suivante de l'implication organisationnelle : « L'implication organisationnelle traduit une interaction entre l'individu et l'entreprise ».

Le concept de l'implication organisationnelle est donc centré sur le lien entre le salarié et l'entreprise ; plus précisément, sur la nature, l'intensité, l'évolution et les facteurs explicatifs de ce lien. La gestion des compétences, de fait, va avoir des conséquences sur ce lien ; en ce sens, elle peut être considérée comme un facteur explicatif de ce lien.

2- INTERET DE L'ETUDE.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences nous permet en tant que gestionnaire des ressources humaines de planifier le besoin de l'entreprise en ressources humaines par rapport aux postes dont l'entreprise dispose, en quantité et en qualité. Elle permet d'élaborer un plan stratégique permettant d'acquérir des personnels compétents pour le bon fonctionnement de l'entreprise et l'adéquation poste emploi.

En suite, cette étude nous permet de se spécialiser, de maîtriser les problèmes des entreprises, surtout celles des pays envois de développement et d'être capable de se situer dans un proche ou long avenir de l'entreprise en gestion des ressources humaines dont elle est notre spécialisation.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est un cas fréquemment négligé en Afrique dont on en court les conséquences. Plusieurs entreprises Africaines et dans les pays envois de développement ne voient pas le jour, a cause du personnel non qualifié et un l'absence d'une planification de ses besoins en ressources humaines.

Pour profiter de cette étude, on a deux sortes points à étudier :

- l'hypothèse de travail ; depuis la fin de la deuxième guerre mondiale (1945) jusqu' à nos jours les entreprises ont connu des changement sans cesse vis-à-vis à leur production des biens et services et de la main d'oeuvre. L'immédiat après guerre a été dominé par une forte croissance due à la reconstruction des équipements et des infrastructures, ce qui a provoqué le fait que la demande était largement supérieure à l'offre. Donc la production était la contrainte principale des entreprises sur le marché. Dès lors les entreprises pouvaient vendre tout ce qui était produit, en conséquence, la seul contrainte des entreprises en terme d'organisation est la planification de la production.

Plus tard la concurrence commence à se manifester et la logique produit cède progressivement le pas à la logique marché. Ce qui a permit un équilibre sensible entre l'offre et la demande. Donc il ne s'agit plus de produire seulement, la surveillance du prix de revient impose désormais qu'ait une estimation rigoureuse des pertes générées par d'éventuelles anomalies enregistrées le long du processus. Dans ces conditions, on ne peut plus vendre tout ce qui est produit, mais plutôt de produire ce que l'on peut vendre. Par conséquent le contrôle de la production s'impose en terme d'organisation.

De nos jours l'offre de produit et services excède de loin la demande, et la concurrence devient de plus en plus âpre. Le niveau de vie de la clientèle augmente et celle-ci est plus exigeante. Dans ce contexte de concurrence exacerbée, l'entreprise doit être simultanément compétitive au triple plan «  la qualité, le coût et le délai ». Désormais, la gestion préventive de la qualité s'impose en terme d'organisation. Alors, pour que l'entreprise pusse produire des biens et services de bonne qualité et répondre aux besoins de ses clientèles, elle doit prévoir en terme d'objectif de créer des postes stratégiques, de se doter d'un personnel compétent, de respecter l'adéquation poste emploi pour la motivation de ceux qu'y existe.

- l'objectif de cette étude est d'identifier les enjeux et les objectifs de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Les articuler avec la stratégie et la gestion des ressources humaines de l'entreprise.
- distinguer les différentes notions-clés propres à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise. Repérer les divers champs du management par la compétence en entreprise.

- Suivre l'évolution du cadre juridique dans lequel s'insère la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise.
- les enjeux et objectifs de la mise en place de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise. L'impact du management par les compétences sur la performance de l'entreprise.
- les acteurs-clés et les conditions de réussite de la mise en place d'une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Les notions-clés propres à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences :

- les logiques complémentaires en matière de classification des postes et de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;
- l'identification des facteurs d'évolution ayant un impact sur les emplois et les compétences de l'entreprise.
-la gestion collective et individuelle des compétences.
- les définitions des notions-clés : compétence, potentiel, aptitude, fonction, emploi, poste, activité, famille professionnelle, filière professionnelle, fiche de fonction et de poste, veille emploi, répertoire et référentiel emploi, cartographie emploi...
Manager par la compétence
- la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est au coeur de la gestion des ressources humaines : recrutement, formation, gestion des carrières, mobilité professionnelle, système d'appréciation du personnel.
-les liens entre compétence, motivation et performance.
-les liens entre l'organisation du travail et la notion de compétence.
-la capitalisation et le transfert des compétences.
- la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : un levier de la conduite.

3- APPROCHE CONCEPTUELLES.

? La gestion : L'acte fondamental de gestion vise à garantir la pérennité de l'entreprise par le recours à des moyens spécifiques permettant de concilier les exigences contradictoires à court, moyen et longterme.

De ce fait, la Loi de Pareto apparaît comme le « sésame » d'une gestion durable, mettant au deuxième plan les "techniques financières", au coeur de l'expertise comptable, auxquelles la gestion est souvent assimilée de manière réductrice. Le terme de gestion, souvent présenté comme l'ensemble des techniques de contrôle de l'activité des organisation (entreprise, administration ou associations), est alors utilisé dans le sens de « gestion financière ». Quelques matières des programmes de Maîtrise de Sciences de Gestion :

Administration des entreprises, achats (gestion des, contrôle des), logistique, comptabilité, contrôle de gestion, finance, Ressources humaines, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, marketing, consolidation comptable, fiscalité, audit interne, gestion de la qualité et gouvernance.

Selon Frédérique Pigeyre et Anne Dietrich dans son ouvrage « Gestion des Ressources Humaines pages 1 et 2» ; la gestion est un ensemble de choix. Le gestionnaire ou le manager décide dans le cadre de leurs compétences ; ils doivent faire en sorte que leur décisions soient appliquées et évaluées, modifiées le cas échéant. Une distinction doit être opérée entre la gestion et l'administration du personnel, laquelle consiste à réunir et organiser l'information afin d »éclairer les choix. L'administration du personnel fournit les bases des décisions de gestion et contribue à entretenir les relations courantes avec les salariés et les pouvoirs publics.

Il y a plusieurs façons de piloter le personnel :

- gérer le personnel, c'est effectuer des choix stratégiques, c'est-à-dire définir des options engageant l'unité à long terme, au niveau des directions générales et du personnel. Elles concernent essentiellement :

- la politique d'emploi : choix de niveau de qualification, substitution capital travail, affectation des hommes ;

- la politique de rémunération et d'avantages sociaux ;

- l'organisation et la transmission du pouvoir : déterminer et faire respecter les normes régissant l'activité du personnel dans l'organisation.

- gérer le personnel, `est effectuer des choix tactiques : il s'agit de la prise de décisions quotidiennes, au niveau des responsables décentralisés et en conformités avec les choix stratégiques. Ce seront, par exemple, des décisions d'embauche, de mise sur pied d'une action de formation, d'aménagement des postes de travail, fixer le montant d'une prime, négocier la mise en oeuvre de la réduction du temps de travail, etc.

Quant à Alain et Chegoyen dans son ouvrage «  le pouvoir des mots ; pages 93 et 94» considère en première temps le terme gestion surtout comme le verbe « gérer » manifestent-ils aujourd'hui le triomphe de l'entreprise. Le verbe s'est en effet déplacé dans toutes les sphères de l'exercice. Dans le langage des entreprises, la gestion tient effectivement de l'administration des choses. Elle n'a pas l'aura de la stratégie ni du marketing, mais elle est pourtant un rouage essentiel de l'entreprise moderne. Le contrôleur de gestion vérifie l'application des procédures et, dans la plupart des groupes, c'est d'abord par ces procédures très techniques que passent les premier leviers d'identité, même si l'identité ne saurait se réduire à es procédures. La gestion est aujourd'hui déterminante dans tous les champs d'action : qu'il s'agisse de la trésorerie ou d'un parc automobile, de l'immobilier ou des ressources humaines. C'est pourquoi d'ailleurs le poste de contrôleur de gestion est aujourd'hui d'avantage considéré. L'entreprise a été revalorisée, on s'en est réjoui à titre. Mais le verbe « gérer » s'est répandu dans et hors l'entreprise avec des acceptions tout à fait ridicules. Signe de temps : l'autogéré, l'autogestion on disparu de notre vocabulaire. Chacun dit « gérer » sans vergogne. Aujourd'hui, tous les problèmes sont à gérer leur défaite, la femme bafouée son divorcé, le sportif sa blessure et le médaillé olympique son succès. Le mot est devenu passe-partout, répété à n'importe quel propos. Cet auteur nous fait comprendre que la gestion est utilisé partout où on en est  quel qu'en soit à l'entreprise, la famille etc.

Et quant à Isabelle Calme, Jordan Hamelin, Jean-Philippe Lafontaine, Sylvie Ducroux et Fabien Gerbaud dans leur ouvrage « Introduction à la Gestion » nous explique que la gestion consiste à tenir compte de l'ouverture de l'entreprise et sa finalité, faire des choix pour répondre à la demande de l'entreprise ou des ses clients. Pour se faire :

- il faut faire des choix pour se positionner sur le marché et de développer l'entreprise ;

- il faut trouver des ressources humaines et des moyens facilitant leur travail ;

- il faut organiser les ressources ;

- il faut contrôler les performances.

L'auteur situe la gestion dans un cadre réglementaire, c'est-à-dire que, pour avoir une bonne gestion au sein de l'entreprise, il faut que les dirigeants soient en mesure de respecter les quatre normes élaborer par ces auteurs.

? La prévision : la prévision consiste pour les entreprise de prévoir leurs besoins quel qu'en soient financiers, industriels ou humains au sein de l'entreprise, dans le court, moyen et long terme selon leurs objectifs.

Selon l'ouvrage lexique de gestion 6ème édition Dollaz: la prévision (ou anticipation, prophétie) autoréalisatrice ou autoproductrice ; événement qui résulte du fait même de sa prévision en suscitant la convergence des comportements des agents. Ce phénomène a été mis en évidence par le sociologue américain Merton. On parle ainsi d'effet Merton.

? L'emplois : C'est la classification des différents rôles en usage et qui revenaient de droit à un acteur, par contrat ou promotion, et dont il se faisait parfois un fief (jeune premier, jeune première, père noble, etc.). On doit aux théâtres d'art la suppression de cette approche, remplacée par le casting. C'est un outil qui décrit les activités principales et la finalité du poste dans le cadre d'une organisation.

L'ouvrage Lexique de Gestion 6ème édition ; il y a deux sens de parler d'emploi :

1° dans le sens et microéconomique, l'emploi désigne à la fois l'exercice d'une activité économique et le poste de travail. On dit ainsi pour un individu qui travaille, il a un emploi ou il occupe un emploi quel que soit le statut de la personne (employeur, salarié, aide familiale). Dans le sens courant et macroéconomique, l'emploi est un élément de la conjoncture économique. De ce point de vue le volume de l'emploi s'appréhende par les statistiques des effectifs occupés et la durée réelle du travail.

2° dans le sens comptable, l'emploi est une utilisation des ressources en biens et services. Dans ce cas le terme apparaît souvent au pluriel. Il correspond au débit d'un compte. Dans le bilan, les emplois correspondent à l'actif.

En Gestion des Ressources Humaines ; emploi typique, emploi atypique : traditionnellement, et depuis le recensement de 1896 où une distinction est faite entre les personnes au chômages et celles déclarées sans profession, l'emploi typique se définit par trois critère principaux : un temps plein, un contrat à durée indéterminée et une protection garantie par la convention collective. Tous les emplois atypiques qui ont connu une importance développement depuis des années soixante-dix.

Jean Marie Peretti ; ouvrage Gestion des Ressources Humaines : gérer la diversité, valoriser les atouts de chacun, ouvrir des perspectives à tous sont aujourd'hui des objectifs forts d'une politique d'emploi. Il y a quatre sortes de sections concernant l'emploi :

- section I : est la consacré au personnel. La définition de l'emploi repose sur la connaissance de la population : effectifs, caractéristiques, évolutions. Les décisions liées à l'emploi s'inscrivent dans le cadre d'une gestion prévisionnelle et de la recherche de flexibilité.

- la section II évoque la diversité des statuts et les gestions à court moyen et long terme de l'emploi. Le recrutement d'un salarié a des conséquences importantes à court, moyen terme de l'emploi.

- Section III présente les processus de recrutement, d'accueil et d'intégration. Le salarié le salarié recruté et intégré demeurera dans l'entreprise pour un période plus ou moins long. Il aura une succession d'affectation et, dans de nombreux cas, une évolution de sa qualification. La section IV trait de la mobilité et de la gestion des carrières

? La compétence : C'est la capacité reconnue d'un acteur à mobiliser des ressources (savoir faire, savoir être et savoir devenir) afin de réaliser une action, d'atteindre un résultat et de répondre à l'attente d'une entreprise, d'une organisation ou de tout système social.

La compétence d'une personne est :

-sa capacité d'actualiser, d'intégrer et d'utiliser avec habileté ses connaissances dans des situations diverses et complexes, en vue d'éviter des préjudices pour ceux qui font appel ;

-à ses services de même que pour le public en général;

-sa capacité de juger les limites de sa compétence, d'en informer ceux qui font appel à ses services et de faire appel aux ressources professionnelles appropriées lorsqu'il y a lieu;

-sa capacité d'établir ses dossiers, d'en assurer la confidentialité et de mener ses mandats à bonne fin;

-sa capacité de bien administrer sa pratique professionnelle;

-ses capacités psychiques et physiques dans son exercice professionnel.

Selon André BOYER dans son ouvrage « les compétences au coeur de l'entreprise » voit la compétence comme un objectif reconnu de toute entreprise qui consiste à créer de la valeur. Or pour que celle-ci soit durable et reproductible dans les contextes de changement qui caractérisent les organisations, un certain nombre de conditions doivent être réunies.

L'auteur propose d'exploiter la déclination d'un « management de la confiance » à partir d'une approche globale et agrégée des compétences qui repère et met en relation autour de processus de l'entreprise, les différents niveaux d'analyse du concept de compétence, à savoir :

- le niveau individuel décliné par la compétence d'une personne (compétences individuelles) ;

- le niveau collectif représenté par les compétences issues d'un groupe (compétences collectives) ;

- le niveau organisationnel symbolisé par les compétences relatives à l'entreprise (compétences collectives).

Ce type de management répond à des besoins actuels et spécifiques de la part des collaborateurs, des actionnaires et des clients. Chacun de ses trois cibles se caractérise par le besoin de confiance particulier. Les employés ont besoin de reconnaissance, les actionnaires de performance et les clients d'assistances.

Le management de la confiance permet d'apporter les éléments de réponse dans trois directions :

- le développement de l'employabilité des collaborateurs : permettre au salarié de se former tout au long de sa vie professionnelle, gérer de façon autonome son employabilité et de situer les compétences personnelles par rapport aux compétences organisationnelles stratégiques que l'entreprise souhaite privilégier ;

- la volonté d'instaurer pour les actionnaires des indicateurs liés à la valorisation des composantes immatérielles de la firme : vis-à-vis des actionnaires, le management de confiance vise à établir une communication reposant sur un diagnostic des compétences stratégiques de l'entreprise élaboré à partir d'un éventail d'indicateurs économiques et immatériels ;

- le développement de la qualité des produits, des services et des prestations des collaborateurs pour que les clients aient une offre globale de l'excellence : la nouvelle norme ISO 9000, version 2000 place le client au centre des préoccupations des entreprises et les incite à s'organiser transversalement.

L'auteur situe la compétence dans un climat de confiance, c'est-à-dire que, pour qu'une personne soit compétente, il faut d'abord avoir sa confiance.

Quant à François BEAUJOULIN dans son ouvrage « la gestion des compétences » dit : la gestion des ressources humaines qui accompagne ces mutations permanentes des entreprises est dénommée gestion des compétences.

La notion compétences est ambiguë et imprécise.

- ambiguë, parce que certains théoriciens et responsables des ressources humaines assimilent les compétences aux aptitudes et aux traits de personnalité. Or, à notre sens, il s'agit de savoirs de diverses natures qui ont été appris et peuvent donc faire l'objet de formation ;

- imprécise, parce que les compétences peuvent n'être mobilisées que dans certaines situations connues, répétées et toujours identiques, ou au contraire, d'une manière plus ambitieuse qui est retenue ici, être utilisées dans diverses situations. De plus, selon nous, ces compétences doivent impérativement être considérées comme transférable et pouvoir aboutir à une reconnaissance et une validation.

L'ambiguïté et l'imprécision que revêt souvent la notion de compétence montrent assez que ce nouveau modèle de gestion des ressources humaines qu'est la gestion des compétences reste profondément inachevé.

Ici l'auteur essaie de nous faire comprendre que la compétence n'existe pas ou incomplet, par le fait que la compétence fait l'objet d'une formation de la personne qui a des écarts dans ses résultats. La personne prétend compétente ne fait que de répéter la même chose, ce qui fait que la personne s'habitude de faire le même travail non pas par compétence.

? Entreprise : On appelle entreprise une personne physique ou morale qui exerce pour son compte une activité non salariée. Une entreprise exerce une ou plusieurs activités dans un ou plusieurs lieux. Dans le domaine commercial et artisanal, une entreprise personne physique est souvent appelée entreprise individuelle. Elle est une unité économique, juridiquement autonome, organisée pour produire des biens ou des services pour le marché. On distingue : l'entreprise individuelle (personne physique), qui ne possède pas de personnalité juridique distincte de celle de la personne physique de son exploitant, et l'entreprise sociétaire (Société Anonyme, Société A Responsabilité Limitée) pour enfin faire des profits. Mais aussi une entreprise peut être une personne physique, une personne morale avec ou sans but lucratif, une association ou un groupement de personnes sans personnalité juridique et avec ou sans but lucratif, ainsi qu'un organisme relevant de l'autorité publique, qu'il soit doté d'une personnalité juridique propre ou qu'il dépende d'une autorité ayant cette personnalité.

Selon Isabelle Calme, Jordan Hamelin, Jean-Philippe Lafontaine, Sylvie Ducroux et Fabien Gerbaud dans leur ouvrage « Introduction à la Gestion » ; l'entreprise et les problèmes de gestion qu'elle rencontre font l'objet d'une actualité riche et variée. Ainsi, pour bien comprendre les problématiques liées aux entreprises, leurs fonctionnements, mais également les évolutions qu'elles peuvent subir, il semble incontournable de présenter l'entreprise et de la définir. Tel est donc l'objet de cette section. La tache est cependant loin d'être simple car le monde d'entreprise recouvre des situations très variées. Cela dit cette diversité ne doit pas cacher certains traits communs de gestion. Enfin au-delà des caractéristiques juridiques et économiques des entreprises, ce qui importe au gestionnaire et au manager c'est le pouvoir d'analyser l'entreprise de manier à expliquer sa performance, se prescrire des conditions d'améliorations. Nous verrons que différents modes d'analyse ont apporté des éclairages indispensables. Certes, ces derniers renvoient à des concepts différents de l'entreprise, mais l'ensemble apporte une vision globale et complémentaire de l'entreprise et de son fonctionnement.

Selon l'ouvrage «  Lexique de gestion » dans le cadre général, l'entreprise est unes unité économique combinant divers facteurs de production, produisant pour le vente des biens et services et distribuant des revenus en contrepartie de l'utilisation des facteurs. En e sens, les organisations à activité marchande telles que société anonyme, banque, exploitation agricole, coopérative de production, constituent des entreprises. En revanche, les unités à caractère non marchand tel qu'un ministère ne peuvent pas être des entreprises. Il s'agit dans ce cas d'espèce, d'une administration publique. Il existe cependant plusieurs conceptions de l'entreprise. On se limitera à donner la définition dominante qui relève de l'approche systémique : l'entreprise est un système socio-économique structuré ouvert sur son environnement, finalisé devant satisfaire des exigences de pérennité et de flexibilité et tenter d'assurer la réalisation des objectifs des différentes parties prenantes (propriétaires, salariés, fournisseurs, clients, puissance publique).

Il existe plusieurs formes d'entreprises et divers critères de classification :

- critère juridique : on oppose entreprise publique aux entreprises privées. Dans chaque catégorie, on peut envisager des classifications plus fines. Ainsi pour les entreprises privées, on distinguera les entreprises en fonction de leur forme (société, entreprise individuel) et/ou en fonction de leur objet : commercial ou civil. Notons que depuis le 11 juillet 1985 le droit français reconnaît la société unipersonnelle ;

- critère économique : il s'agit de la taille ou dimension (chiffre d'affaires, effectifs, employé, et.) du secteur d'activité ;

- critères socio-économiques : on distingue l'artisanat, l'exploitation précapitaliste, l'entreprise capitaliste, la coopérative, l'exploitation ou entreprise postcapitaliste.

4- REVUE CRITIQUE DE LA LITTERATURE.

Nous envisagerons d'étudier la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise comme l'une du rôle principal de la gestion des ressources humaines. Elle contribue à permettre l'entreprise de se doter d'un personnel compétent pour son développement.

Plusieurs auteurs ont classé leur vision stratégique de l'entreprise selon leur point de vu stratégique qui s'est présenté ainsi :

Jean Marie Peretti 6ème édition «Gestion des Ressources Humaines» La gestion prévisionnelle du personnel, comme telle, n'est pas de facture récente. Ses premiers développements datent de la fin des années 60. A cette époque, les directions du personnel des grandes entreprises et des principales administrations s'efforcent de promouvoir un outil de connaissance des ressources disponibles et de leur projection dans l'avenir afin de mieux maîtriser les risques de dérives des volumes d'emplois et des équilibres budgétaires.
A cette gestion prévisionnelle des effectifs purement quantitative et souvent bien théorique s'est substituée progressivement la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), dont les dernières formalisations constituent une innovation majeure de la gestion des ressources humaines.
On peut présenter la démarche GPEC autour de ces trois actions : effectuer un état des ressources de l'entreprise en termes d'effectif et de compétences et prévoir ses évolutions naturelles, prévoir les besoins de l'entreprise en termes d'effectifs et de compétences, et déterminer les actions nécessaires pour que l'entreprise puisse disposer à temps des ressources nécessaires.
Le déséquilibre futur constaté peut être déficitaire (manque de ressources) ou excédentaire (trop de ressources). Nous allons nous intéresser à ce dernier cas afin de constater si la démarche de GPEC favorise vraiment la gestion d'une situation de sureffectif.
Dans un premier temps, nous verrons en quoi une GPEC permet de prévoir la situation de sureffectif puis nous aborderons les méthodes pour résorber progressivement cet excédent

La gestion prévisionnelle des ressources humaines est une démarche préventive qui vise à anticiper les fluctuations au lieu de faire face à leurs conséquences « ex post ». C'est l'objectif de la gestion prévisionnelle des ressources humaines, de faciliter l'adaptation du volume de main-d'oeuvre aux besoins de la production sans à coups brutaux et sans conséquences dramatiques pour les salariés. En résumé, avec la gestion prévisionnelle des ressources humaines, les changements peuvent être mieux anticipés, leurs conséquences mesurées, des contre-mesures adaptées mises en place. Un bénéfice additionnel consiste dans la capacité de tester « en vraie grandeur » les effets de divers choix de la politique du personnel.

La gestion prévisionnelle des emplois et compétences, c'est la conception, la mise en oeuvre et le suivi de politiques et de plans d'actions cohérents :

· visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l'entreprise (en terme d'effectif et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d'objectifs à moyen terme bien identifiés) ;

· en impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle.
La GPEC est donc une stratégie pour l'entreprise visant à s'adapter à son environnement, tout en impliquant ses salariés dans ces changements.
Par le biais de cet exposé, nous tenterons de savoir si la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) telle qu'elle se pratique aujourd'hui est en mesure ou non de répondre efficacement :
aux besoins individuels du salarié, aux besoins collectifs de l'entreprise, aux mutations de l'environnement ?
Pour répondre à cette problématique nous verrons dans une première partie les évolutions de la GPEC. La seconde partie sera consacrée à la présentation des outils utilisés dans le cadre de la GPEC et de la gestion des carrières. Enfin, dans une troisième partie nous nous pencherons sur les limites de cet outil.

Approche concrète, illustrée d'exemples, de la fonction et du management des ressources humaines. Livre synthétique, il permet de comprendre les enjeux des politiques d'emploi, de rémunérations ou encore sociales qui deviennent aujourd'hui des facteurs clés du succès de l'entreprise et de la création de valeur

La gestion de l'emploi et des compétences permet au gestionnaire des ressources humaines de maintenir un équilibre constant, qualitatif et quantitatif, entre les emplois et les compétences, les entreprises ont utilisé la diversification des statuts. L'équilibre homme-emploi repose sur des mesures d'adaptation à court, à moyen et à long terme dans le cadre de la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise (G.P.E.C.E).

Geneviève Lacono dans son édition « Gestion des Ressources Humaines » page 30 dit : selon la définition proposée par M. Parlier, c'est démarche d'ingénierie des ressources humaines qui consiste à concevoir, à mettre en oeuvre et à contrôler les politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l'entreprise tant sur un plan quantitatif (effectifs) que sur un plan qualitatif (compétences).

La gestion prévisionnelle s'inscrit dans une dimension stratégique. Elle suppose de se projeter sur l'évolution des emplois, de définir les besoins futurs de l'entreprise en terme de compétences. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s'inscrit délibérément sur le temps long. L'introduction de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, en rupture avec le modèle ancien qui faisait prévaloir une logique statique et administrative, trouve son explication dans deux séries de causes convergentes :

- il y a d'abord l'expression d'attentes nouvelles des salariés dans un contexte d'essoufflement d'un modèle d'entreprise fondé sur le couple Taylorisme/Fordisme ;

- il y a ensuite, l'intégration des méthodes de recherche opérationnelle dans le management des entreprises qui ouvre la voie à la démarche prospective. Les modèles de simulation sur l'évolution démographique, sur les scénarii de croissance, sur les calculs d'opportunités ou de risques de telle ou telle décision, se généralisent dans les entreprises, grâce au boom de l'informatique.

Ce double processus résultant, à la fois de l'expression d'attentes diversifiées de la part des salariés qui souhaitent être reconnu en tant que personne, et de la formalisation d'outils informatiques, a joué un rôle de levier dans la professionnalisation du métier des ressources humaines. La dimension de gestion prévisionnelle s'impose donc, à coté des taches administratives de gestion du personnel, comme une fonction essentielle.

Cependant derrière ce terme générique, consensuel du fait de sa généralité, se profilent des conceptions relatives différentes qu'il nous semble utile de précision, pour éviter les malentendus et pour saisir les enjeux du débat actuel. Plusieurs conceptions de la gestion prévisionnelle se sont en effet succédées, chacune devant répondre à un défi conjoncturel spécifique.

· Le premier modèle s'attachait à la fin des années 1960, à formaliser une gestion des effectifs. La logique était purement quantitative, la démarche était collective.

· Puis, on est passé à une gestion prévisionnelle des carrières dans la période 1970-1975. la rupture avec le modèle antérieur est significative puisqu'il s'agit cette fois de réaliser « une gestion prévisionnelle intégrée » fondée sur une approche qualitative et beaucoup plus individualisée.

· Une troisième étape est franchie dans les années 1980 avec la formalisation de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Délibérément critique par rapport aux deux conceptions qui avaient précédé, cette nouvelle démarche intègre une méthode résolument stratégique. L'outil phare de cette période est le bilan social qui permet de réaliser des projections démographiques de la population des l'entreprise.

· Enfin la période actuelle est caractérisée par une démarche particulièrement complexe qui conjugue une double problématique à la fois collective et individuelle :

- sur le plan collectif, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s'appuie sur des outils comme la nomenclature des emplois, la projection des pyramides des âges et des qualifications, des courbes de mobilité interne et externe. La méthodologie de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences emprunte beaucoup la démographie. C'est le cas notamment des pyramides des âges, des sexes et des qualifications, qui structurent le phénomène de génération et façonnent la culture d'entreprise.

- Sur le plan individuel, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences repose essentiellement sur le potentiel de mobilité du personnel qui existe au sein de l'organisation. La connaissance des « poches » de savoir-faire à conserver et l'identification des besoins d'évolution des compétences, sont les préalables à la mise en pratique de cette volonté d'anticipation stratégique. La mobilité qui peut prendre des formes multiples, s'inscrit dans des « trajectoires professionnelles ». On parle également d'espace de mobilité professionnelle. On distinguera la mobilité géographique, la fonctionnelle, la mobilité qualifiante, la mobilité professionnelles. En réalité, la mobilité est une expression de la flexibilité. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences n'existe potentiellement que dans l'hypothèse d'une entreprise flexible, dans laquelle il existe une certaine marge de manoeuvre. Elle est structurellement associée, comme son nom l'indique, à la notion de gestion de compétence.

Nous avons constaté que les deux auteurs expliquent la gestion prévisionnelle dans deux sens différent ; J.M. Peretti situe la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans un contexte de sous et sur effectif. Ce qui fait l'entreprise doit prévoir ses besoins des ressources humaines en qualité et en quantité suffisant pour respecter l'adéquation poste/emploi. Quant à Geneviève Lacono se situe dans un contexte stratégique, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences vue par Geneviève Lacono suppose de se projeter sur l'évolution des emplois, de définir les besoins futurs de l'entreprise en terme de compétences. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences se base dans le temps.

CHAP II : CADRE METHODOLOGIQUE.

1) L'EXPLORATION.

Pour collecter le maximum d'informations sur notre thème d'étude, nous avons eu à combiner deux techniques de recherches dont, la recherche documentaire et la recherche sur l'Internet :

a) RECHERCHE DOCUMENTAIRE:

Cette technique est la plus important, la plus difficile tout au long d'un processus de collecte d'information, qui a pour but de d'embellir notre travail en respectant tous règles procédurales et qui peut un jour servir de guide pour ceux qui en auront besoin.

Dans ce cadre, nous avons eu à faire des recherches à la Bibliothèque de l'Universitaire (B.U) de Dakar, des cours de troisième et quatrième année de GRH, des mémoires allant dans le même sens que notre thème et en fin par des livres personnels et remis par des amis.

b) RECHERCHE PAR L'INTERNET:

La recherche par l'Internet nous a permis de faire connaissance d'avantage sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise de plusieurs entreprises occidentales. Ce moyen nous a également permis de connaître plusieurs ouvrages et auteurs traitant notre travail.

2) DIFFICULTES RENCONTREES.

Cette étude comme toute oeuvre humaine, présente sûrement des limites objectives et comporte certainement des erreurs, des insuffisances et des incohérences, liées à sa nature d'étude élaborée par un auditeur débutant et non expérimentés dans ce domaine. En se sens, nous avons travaillé de façon théorique, c'est qui a fait l'absence et le manque d'approfondisment de certains points. Nous avons eu beaucoup de problème concernant l'élaboration de ce mémoire, en ce qui concerne même le sujet qui est un sujet difficile et très complexe mais surtout intéressant.

DEUXIEME PARTIE :

LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES EN ENTREPRISE


CHAP I : LA GESTION PREVISIOONNELLE DES EMPLOIS EN ENTREPRISE.

1-L'ANALYSE ET LE PROFIL DU POSTE.

a) LE ROLE ET LES OBJECTIFS DU POSTE.

C'est la première étape du processus de Gestion Prévisionnelle des emplois et des Compétences. Elle en constitue la base en permettant la connaissance précise des postes de l'entreprise. C'est un outil qui décrit les activités principales et la finalité du poste dans le cadre d'une organisation. On y retrouve en général les rubriques suivantes : intitulé de la fonction, finalité, rattachement hiérarchique (service, direction), relations internes ou externes, activités principales. Ce descriptif concerne la situation d'aujourd'hui et une projection de la situation à moyen terme. Les postes ainsi décrits sont regroupés dans un répertoire des emplois (ou des métiers) par emplois-type eux-mêmes regrouper en famille Professionnelle :

- Faire un diagnostic et avoir une vision synthétique des emplois existants dans l'entreprise ;

- Faire en pronostic sur les emplois qui vont évoluer ;

- Hiérarchiser et classer ces emplois dans l'organisation.

Il correspond aux exigences en matière de travail, aux qualités requises pour tenir le poste. Deux finalités principales : pour le recrutement qu'il soit interne ou externe et pour évaluer la personne dans le poste, mesurer des écarts par rapport au profil requis. La définition du profil de poste permet de : fixer les exigences en qualifications requises : niveau de formation, niveau d'expérience, caractéristiques personnelles. Fixer les qualités de personnalité, en fonction des contraintes du poste et de son environnement.

Partie intégrante de l'analyse du poste, il est officialisé par un document homogène qui permet d'avoir un langage commun sur les attendus du poste pour recruter ou évaluer. Il nécessite une rédaction détaillée et précise. Il se situe dans la démarche logique de la gestion prévisionnelle des compétences pour déterminer la cible qui permettra les analyses d'écarts et les ajustements.

b) L'IMPORTANCE ET L'UNTILITE DU POSTE.

Plusieurs méthodes existent : entretien, inventaire écrit des activités, analyse d'une journée de travail, questionnaire d'évaluation, analyse documentaire, observation directe, auto description. Les activités ainsi décrites sont analysées au regard de critères propres à certaines méthodes ou spécifiques à l'entreprise. La mise en place d'une communication spécifique ainsi qu'un management plutôt participatif sont des facteurs favorables à la réussite de cette étape.

L'influence du titulaire du poste sur sa description de fonction la plus ou moins grande a une cohérence entre ce qui est déclaré la réalité et la difficulté à saisir l'essentiel de la fonction, de la mise à jour et la cohérence dans le temps du répertoire des emplois.

c) EXEMPLE DU FICHE DESCRIPTIF DU POSTE.

Direction ou service : Intitulé du poste :

Localisation géographie : Nom du titulaire du poste :

Dépend hiérarchique de :

Travail avec :

Polyvalent sur le poste de :

Finalité du poste :

Activités principales :

Activités secondaires :

Liaisons principales et nature des relations (internes/externes) :

Niveau de responsabilité (niveau de délégation de pouvoir et /ou de compétence)

d) EXEMPLE DE LA FICHE DE PROFILE DU POSTE.

PROFILE DU POSTE

Poste = animateur de la planification stratégique

Candidat :

 

CARACTERISTIQUES

NIVEAU

Mesures

d'ajustement

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Age

présentation

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Nombre d'années

Direction d'une équipe

Contact à haut niveau

Négociations

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Devra être soutenu au début

Mais très bon négociateur

 

Management général

Stratégie

Marketing

finance

Economie générale

Economie d'entreprise

Comptabilité analytique (ou de la gestion)

Sciences de la décision

Informatique

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Formation externe

Stage à la Dir. Financière

 

Aptitude à négocier

Aptitudes à communiquer

Aptitude à convaincre

Diplomatie

Aptitude à coordonner

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Formation externe

 

Créativité, imagination,

persévérance

Rigueur

Dynamisme

Autorité

Autonomie, indépendance

Conceptualisation

Non conformisme

Honnêteté intellectuelle

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Envisager groupe de créativité

Demander des comptes rendus fréquents

2- LES TYPES D'EMPLOIS.

L'emploi est un ensemble théorique des postes de travail similaire par leur contenu

C'est une construction méthodologique forgée par le Centre d'Etude et de Recherche sur les Qualifications (CEREQ) désignant un ensemble de postes concrets qui présentent des proximités suffisantes, en terme de contenus d'activités et de compétences, pour être étudiés et traités de façons globales.

L'emploi type suppose donc des situations de travail suffisamment communes pour pouvoir être occupées par un même individu. Remarque : La notion d'emploi type élargit la notion de poste qui désigne, elle, une situation de travail spécifique définit dans le temps et l'espace et qui se caractérise par une mission et un ensemble de tâches précises.

Fournir une approche collective et prospective de la gestion des emplois, de leur évolution et des exigences liées à leur exercice. Disposer d'une base de référence qualitative pour l'élaboration de la politique de recrutement, de mobilité et de formation de l'entreprise. L'ensemble des Emplois Types pourra être répertorié dans une base de référence nommée, selon les entreprises, "La nomenclature des métiers" ou "Le répertoire d'emplois types".

L'emploi type peut s'étudier, par exemple, sous quatre angles :

a) LA TECHNICITE.

Il s'agit d'identifier les tâches caractéristiques de l'emploi type mettant en oeuvre des techniques de tout ordre (ex: utilisation d'appareil de mesures, dactylographie, ...) pour facilité l'adaptation de l'entreprise dans un environnement concurrentiel et de se permettre de se faire une idée sur le besoin de l'entreprise en ressources humaines.

b) L'INFORMATION.

On procède à l'inventaire des types d'informations (recueil, transmission, traitement, création) rencontrées par les titulaires de l'emploi et les types de traitement opérés sur celle-ci (ex: réception et transmission du courrier interne, organisation des fichiers clients, rédaction de rapport d'intervention, ...). L'information est un outil d'aide à la prise des décisions.

c) LA COMMUNICATION.

Sous cette rubrique, on liste les éléments descriptifs de la structure relationnelle (interlocuteurs et types d'échanges) des titulaires de l'emploi type. La communication est le moyen d'échange de communication entre les dirigeants et les responsables du poste pouvant facilité le déroulement de l'information, la prise des décisions et la réalisation des objectifs.

d) LE CONTRIBUTION ECONOMIQUE

L'emploi peut être employé comme un instrument de politique fiscale dans le but de maintenir l'emploi et de conserver la stabilité économique. Enfin, l'Etat dispose d'instruments monétaires pouvant influencer la conjoncture économique.

Il s'agit de repérer les indicateurs pouvant témoigner des conséquences du travail des agents sur les résultats de la structure. D'autres méthodes permettent également d'étudier les emplois telle que la Méthode Hay, ou encore de multiples démarches propres aux entreprises.

Méthode Hay : Recherche d'une efficacité optimale individuelle et collective. Produire la qualité au moindre coût : soins en réponse aux besoins du soigné, logique de rationalisation. La direction financière précise le contenu du travail, les rapports entre les hommes dans la perspective d'une efficacité plus grande

3- LE REFERENTIEL EMPLOI.

Le Référentiel d'Emploi résulte les activités et Compétences situe l'emploi dans son contexte. Il décrit les activités et compétences nécessaires à la réalisation des missions de l'emploi. Ce référentiel répond à plusieurs attentes :

- de la part des porteurs de projet du programme « nouveaux services/emplois jeunes », aux collectivités territoriales, associations diverses, organismes de formation, services publics. Cet emploi est ouvert à des personnes n'ayant pas obligatoirement un niveau d'études élevé dans cette spécificité, puisqu'ils pourront se professionnaliser tout au long de leur parcours.

- de la part des entreprises qui utilisent les Technologies de l'Information et de la Communication (TIC) comme outil de communication, de formation, de commercialisation, de télétravail, de recherche d'informations. Celles-ci ont besoin dans leur stratégie de développement, de personnes maîtrisant ces Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication.

Les Animateurs des Technologies de l'Information et de la Communication en s'appliquant aux besoins de l'entreprise pourront transmettre leur savoir aux non initiés de l'entreprise ou aux clients (exemple : boutiques de services).

4- LES POLITIQUES D'AJUSTEMENT.

C'est la dernière étape du processus de Gestion Prévisionnelle qui consiste à coordonner et articuler les différents leviers, collectifs et individuels, de gestion des compétences de façon anticipée :

-L'évaluation des emplois et la mise au point de la grille de classification

-La détermination des salaires individuels et la grille de rémunérations

-Le recrutement

-La mobilité

-La formation

-La gestion des carrières

-L'évaluation des personnes et le cas échéant la définition des objectifs individuels

-Le management de l'organisation (individus, équipes, structure)

Elles ont comme but de piloter les changements pour s'assurer que l'entreprise disposera des ressources voulues pour ses emplois futurs en fonction de sa stratégie

Impliquer le salarié dans un projet d'évolution professionnel. Elles se conforment sur une démarche d'analyse des écarts entre les ressources et les emplois futurs qui permet de dégager des plans d'actions et d'orienter les politiques ressources humaines. Les politiques d'ajustement sont régulièrement utiles une fois que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est mise en oeuvre.

CHAP II : LA GESTION PREVISIONNELLE DES COMPETENCES EN ENTREPRISE.

1- LE PROCESSUS DE GESTION DES COMPETENCES EN ENTREPRISE.

On observe une évolution de la gestion du personnel vers la Gestion Préventive et

Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. C H. BESSEYRE DES HORTS, dans un ouvrage consacré à la gestion stratégique des ressources humaines soutenait, dès 1988, que les trois missions de la Gestion des Ressources Humaines (G.R.H) pour mettre en oeuvre la stratégie de leur entreprise reposaient sur l'acquisition, la stimulation et le développement des compétences. Dans un article sur " les axes actuels de la réflexion en Gestion des Ressources Humaines.

Il y a d'autres auteurs qui considèrent que ce concept est une piste de réflexion à développer. Dans ce cadre, différents outils sont proposés: les bilans de compétences, les portefeuilles de compétences, l'outplacement, la méthode HAY, la "matrice de base pour la compétence professionnelle "etc. La compétence individuelle peut être également appréhendée dans une optique de gestion stratégique. Elle est, dans ce cas, assimilée à une ressource immatérielle que l'entreprise doit maximiser. Cet " actif invisible " est alors intégré dans un processus de gestion stratégique afin de produire un avantage concurrentiel significatif.

La gestion des compétences n'est pas un processus qui revêt un contenu identique dans toutes les organisations. Dans certains cas, il représentera uniquement les entretiens d'embauche, dans d'autres sociétés il comprendra les étapes d'évaluation annuelle et de formation à des nouvelles compétences. Dans les organisations qualifiantes, la gestion des compétences est une conséquence directe de la définition de ce type d'organisation. Nous détaillerons ce point par la suite. On s'aperçoit donc que chaque entreprise gère les compétences de façon plus ou moins intégrée. La gestion des compétences est considérée en fait un terme générique que l'on pourrait détailler de la façon suivante :

- décrire les compétences liées aux emplois actuels et futurs;

- analyser les compétences détenues par les personnes;

- comparer les compétences pour décider;

- préparer les compétences nécessaires pour agir ".

Pour que le processus de " gestion des compétences fonctionne, on observe qu'il faut:

- que le salarié soit suffisamment motivé pour développer des capacités intellectuelles lui permettant de réaliser des enseignements opératoires à partir des situations rencontrées au cours de sa vie qu'elle soit professionnelle ou extra - professionnelle.

- une organisation qui procède à une accumulation de capital - compétences (qui apprend d'elle même, par elle même) ".

Conscient de l'hétérogénéité de cette notion, nous avons choisi de lui faire correspondre un indice de maturité en gestion des compétences afin de pouvoir définir de façon graduelle et la plus objective possible, le comportement de l'organisation dans ce domaine.

2- LES COMPETENCES EN ENTREPRISE : CAS DE L'ASSOCIATION POUR LA CERTIFICATION DES COMPETENCES PROFESSIONNELLES (ACCP).

Les compétences en entreprise permettent aux dirigeants d'entreprise de procéder à des recherches, approfondir la connaissance des pratiques effectivement développées dans les entreprises et celle des modes d'articulation existant entre, d'une part, les normes et les pratiques développées au niveau de l'entreprise, et d'autre part, les normes et les pratiques développées au niveau sectoriel.

L'association pour la certification des compétences professionnelles (ACCP) met en oeuvre un processus de certification conforme à la norme européenne (organisme de certification de personnel) à travers un réseau de centres agréés implantés sur l'ensemble du territoire et produit, gère et diffuse des référentiels d'évaluation de divers domaines transversaux et/ou professionnels, qui sont validés par une instance indépendante, le Comité pour la certification, et réactualisés régulièrement.

a) OBJECTIF DE LA DEMARCHE.

Son objectif est de:

-Répondre aux besoins de reconnaissance des compétences exprimés par les entreprises et leurs salariés

-Contribuer au développement d'un management innovant

-Favoriser la mobilité professionnelle interne à l'entreprise et la polyvalence

-Optimiser le plan de formation 

-Intérêt pour l'entreprise 

b) INTERET POUR L'ENTREPRISE.

L'entreprise a pour intérêt :

- d'identifier les compétences stratégiques de votre entreprise, votre patrimoine ;

- d'effectuer une cartographie de vos compétences internes ;

- de repérer les compétences pour favoriser la mobilité interne de votre personnel ;

- de motiver les salariés en reconnaissant et valorisant leurs compétences et fidéliser les salariés expérimentés ;

- d'identifier en amont les besoins en formation et valoriser en aval les compétences acquises après une période de mise en oeuvre ;

- de qualifier votre management ;

- dans le cadre d'une « démarche assurance qualité », faire certifier les personnes selon la norme convenable du pays. 

c) INTERET POUR LE PERSONNEL.

Cette association permet à l'entreprise de:

- certifier et faire reconnaître les compétences acquises par l'expérience professionnelle ;

- valoriser sa polyvalence mise en oeuvre dans les situations de travail, en reconnaissant ses compétences transversales

- identifier ses marges de progrès et ses besoins en formation

- devenir acteur de sa vie professionnelle, notamment par la construction de son portefeuille de preuves

- développer son employabilité

- se préparer à un parcours de validation des acquis de l'expérience
 

d) PRINCIPE DE LA DEMARCHE.

S'appuyant sur des référentiels d'évaluation, l'originalité du dispositif repose sur son mode d'évaluation : la collecte de preuves par le salarié et l'évaluateur, issues d'une situation de travail démontrant une ou plusieurs compétences professionnelles mises en oeuvre. Le dispositif est libre de tout mode d'apprentissage ou parcours de formation. Il aboutit à la délivrance d'un certificat.

e) MODE D'EMPLOI.

Suite à la demande de l'entreprise et du salarié, 3 étapes dans la démarche de reconnaissance des compétences :

Quand ?

Quoi ?

Qui ?

En amont

Diagnostic de faisabilité :

 - Définir les compétences "stratégiques" associées aux types de salariés 
 - Obtenir l'accord des salariés 
 - Informer les représentants du personnel 
 - Signer une convention tripartite : entreprise, salarié, centre de validation.

Le responsable
d'entreprise

 

L'animateur du

Centre de Validation

Pendant

Phase d'évaluation : Construction du portefeuille de preuves

 - Appliquer une démarche participative d'évaluation

 - Guider et donner les méthodes et outils

 - Engager un accompagnement "formatif" du candidat par l'évaluateur

 - Sélectionner les preuves répondant aux critères de l'unité de compétences à valider

 - Valider les preuves suivant les critères de l'ACCP

 Phase de vérification : 
 - Vérification de la qualité, la validité et la fiabilité du processus d'évaluation 
 - Vérification du portefeuille de preuves de compétences

Le candidat

 

L'évaluateur

 

 

 

 

 

 

 Le vérificateur

En aval

certification des compétences : 
 - Certification de(s) unité(s) de compétences 
 - Délivrance du comité central d'entreprise selon la norme du pays.

L'ACCP

3- LE REFERENTIEL DES COMPETENCES.

C'est la liste des compétences requises pour un emploi. Le référentiel est la seconde partie de la fiche emploi compétences. C'est sur la base de ce référentiel que les écarts entre les compétences requises et les compétences acquises par un salarié donné sont évaluées, et que des décisions de perfectionnement sont prises.

Le référentiel de compétences résulte de l'analyse des activités, il décrit et situe les compétences requises pour réaliser ces activités. Les compétences sont regroupées par domaine (technique, organisationnel, relationnel, stratégique) et hiérarchisées.

Le référentiel constitue un outil de pilotage de la gestion des compétences. Le référentiel des compétences a pour but de permettre de :

- proposer des fiches descriptives et des représentations complémentaires (cartes ou graphes) des relations existant entre les divers éléments décrits.

-constituer une base référentielle exhaustive, actualisée, partagée des compétences.

Une même compétence peut être requise pour plusieurs activités.

On peut recourir à différentes méthodes pour identifier, décrire et analyser les compétences :

- enquêtes par questionnaires.

- observation en situation de travail.

- entretiens individuels.

- réunions de groupe de travail ou de groupes métiers.

On peut y associer des indicateurs de performance en se rapportant aux conditions de réalisation et au résultat attendu de l'activité considérée.

Exemple 1 :

Niveau 1

- niveau de base

- compétence dont la connaissance est partielle

- simple application

- pratique superficielle et occasionnelle

Niveau 2

- niveau intermédiaire

- compétence pratiquée régulièrement et maîtrisée

- maîtrise de la situation, de l'attitude

- pratique correcte

Niveau 3

- niveau final, le plus élevé

- possibilité de pouvoir transmettre cette compétence à d'autre

- pratique approfondie et permanente

Liste des compétences pouvant être communes à toutes les familles professionnelles: Langues étrangères, informatique, contrôle, qualité, organisation, analyse, synthèse, management, communication, travail en équipe.

Cette liste non exhaustive peut être complétée en fonction des compétences liées à des connaissances techniques selon le secteur d'activités.

Exemple 2

Compétence en réalisation technique : Compétence à assurer une production, une réalisation pratique, à exercer des activités comportant la manipulation d'équipements, d'outils ou de machines.

- faire fonctionner une installation automatisée

- assurer la mise en route d'une ligne de fabrication

- assurer la maintenance d'équipements industriels

- mettre au point des matériel professionnels.

Exemple d'emploi où cette compétence est requise : ingénieur et technicien d'entretien, tout opérateur etc.

Compétence d'encadrement : Compétence à diriger un groupe de personnes, en application d'une responsabilité hiérarchique :

- superviser des collaborateurs - motiver une équipe ...

- déléguer des responsabilités

4- ENTRETIEN D'EVALUATION ET LA GESTION DES CARRIERES.

Les systèmes d'appréciation, avec comme base l'entretien annuel permettent d'évaluer :

-la performance

-le potentiel qui permet une gestion anticipatrice des emplois et des compétences.

L'appréciation doit permettre en outre :

- de sensibiliser l'encadrement au management de ses équipes

- d'optimiser la gestion des hommes (détection des potentiels d'évolution ou des difficultés d'adaptation par rapport aux emplois).

Elle doit permettre d'agir sur :

- les promotions, les mutations, les changements d'affectation

- les actions visant à améliorer l'efficacité de l'organisation (formation...)

- la définition des emplois-types afin de les mettre à jour et de les gérer par rapport aux situations réelles de travail.

La mise en place d'un système d'appréciation peut permettre :

- d'améliorer la communication entre l'encadrement et le personnel

- d'être plus à l'écoute et réceptif face aux attentes des salariés.

Ainsi, on pourra dégager :

- les points sur lesquels une amélioration paraît souhaitable dans le poste actuel ;

- les progrès à réaliser par l'intéressé,

- les changements à effectuer dans le cadre de l'accession à de fonctions nouvelles.

On doit suivre un démarche d'appréciation porte autant :

- sur les qualités humaines et personnelles des salariés

- que sur les qualités professionnelles et techniques

Cet entretien a lieu le plus souvent une fois par an et doit être accompagné d'une importante communication afin d'être accepté par les salariés. Il est souhaitable que le salarié ait un document indiquant les thèmes qui seront abordés, afin qu'il puisse préparer son entretien.

Schéma de comparaison et d'évaluation des performances/ d'évaluation des potentiels :

Evaluation des performances

Evaluation des potentiels

1. MESURE DES RESULTATS OBTENUS PAR LE SALARIE DANS SON TRAVAIL ACTUEL

1. EVALUATION DES CARACTERISTIQUES INDIVIDUELLES QU'IL EST POSSIBLE DE DEVELOPPER

2. LES RESULTATS DE L'EVALUATION OBTENUS

SERVENT A :

1. SANCTIONNER

2. DEVELOPPER (FORMATION)

3. RECOMPENSER (REMUNERER AU MERITE)

2. IDENTIFICATION DES COMPETENCES ACQUISES ET DE CELLES QU'IL EST POSSIBLE D'ACQUERIR

3. AIDE A AMELIORER LES COMPORTEMENTS ET LES CONNAISSANCES REQUISES

3. DEVELOPPEMENT DE CARRIERE PAR UNE FORMATION SPECIFIQUE, PROMOTION, MOBILITE

4. POSSIBILITE D'AMELIORATION DU RENDEMENT DE L'EVALUE

4. AMELIORATION DES COMPORTEMENTS ET DESS COMPETENCES EN VUE DE MIEUX DEVELOPPER SA CARRIERE

 

5. AUGMENTATION POSSIBLE DES CAPACITES ET AMELIORATION DE LA POSITION DE L'EVALUE

Productivité et satisfaction accrue

Productivité et satisfaction accrue

Sources : J.M. Peretti « Ressources humaines et gestion du personnel »

EXEMPLE DE GUIDE DE PREPARATION D'APPRECIATION.

Ceci est un document permettant de préparer l'entretien avec son supérieur. Une fois rempli ce document n'est pas obligatoirement remis au supérieur.

Ce guide est présenté sous forme des questions à répondre par l'employé :

? Quelles ont été vos contributions principales au cours de la période écoulée ?

? Quelles difficultés avez-vous rencontré pour obtenir vos résultats sur les plans :

- technique ;

- organisationnel ;

- information ;

- moyens (humaines, matériel, financiers)

- relation avec la hiérarchie ;

? Pour aplanir ces difficultés :

- que proposez-vous de faire vous-même ?

- qu'attendez-vous de qui ?

? Que trouvez-vous de plus et/ou de plus adapte à vos compétences dans votre fonction actuelle ?

? Que trouvez-vous de moins intéressant et/ou de moins adapte à vos compétences dans votre fonction actuelle ?

? Sur quoi et comment pourriez-vous transformer (élargir, enrichir) votre fonction actuelle ?

? Quels sont vos points forts ?

? Quels sont vos ponts faibles dans votre fonction actuelle ?

? Etes-vous à moyen ou long terme attiré par d'autres activités professionnelles ?

? Quelles connaissances et compétences supplémentaires vous aideraient à mieux remplir votre fonction actuelle?

? Et à préparer une évolution professionnelles ?...

5- LES COMPETENCES COLLECTIFS

Pour améliorer leur performance globale et répondre à des exigences de flexibilité ou de marché, les entreprises mettent actuellement l'accent sur les formes collectives du travail (équipes autonomes, structures par projet, structures matricielles). Cet engouement pour les formes collectives interpelle plusieurs acteurs de l'entreprise : les salariés et leurs représentants, les managers de proximité, les praticiens de la gestion des ressources humaines, et plus généralement les directions d'entreprise.

Selon des études récentes sur les conditions de travail, les salariés déclarent de plus en plus de "réaliser une partie de leur travail en groupe ou collectivement". Si le travail en groupe a toujours existé de façon émergente, il est aujourd'hui requis, voir imposé. Quelles sont les nouvelles attentes de l'entreprise ? Et de quelle manière reconnaît-elle ces compétences ? Par ailleurs, les entreprises demandent à leurs managers de développer le management d'équipe permettant d'assurer le transfert des compétences, la motivation et la performance de l'équipe. Pour atteindre cette performance, les managers font certes appel aux compétences individuelles de leurs collaborateurs, mais s'appuient également sur les compétences collectives de leur équipe. En quoi consistent ces compétences collectives ? Comment les développer et les pérenniser ? Si les directions des ressources humaines ont développé depuis les années 1980 la gestion des compétences, il s'agit souvent d'une gestion des compétences individuelles à travers des dispositifs d'évaluation ou de rémunération individuelles. Ces pratiques d'individualisation souvent associées à la gestion des compétences sont enjeux de performance mais sont aussi dénoncées. Comment l'entreprise peut-elle promouvoir la performance et les compétences collectives et ne reconnaître que la performance et les compétences individuelles ? Quels moyens les directions des ressources humaines peuvent-elles mettre à disposition pour assurer le transfert de ces compétences ?

Les compétences collectives ne sont pas constituées uniquement de la somme des compétences individuelles. Elles reposent sur une ambiance, une dynamique de groupe. Elles sont uniques et possèdent les caractéristiques propres au concept de compétences. O. Nord Haug, 1996, pense que les compétences collectives présentent « bien plus qu'un agrégat entre les connaissances, les capacités et les aptitudes que possèdent les individus d'un groupe » mais il évoque la difficulté à définir ce surplus qui les détermine.

6- LES COMPETENCES INDIVIDUELS.

Dans un groupe, les participants mettront en oeuvre quelques unes de leurs compétences individuelles, mais, en fonction des liens qui se tissent entre eux,

des relations antérieures qui les lient, de leurs motivations, de leurs objectifs personnels et d'autres facteurs conscients ou inconscients, il se créera des compétences collectives, propres au groupe et à l'objectif qui lui est fixé. Ces compétences collectives sont de nature combinatoire.

A travers l'observation des mutations des environnements technologiques, économiques et sociologiques, nous allons dégager, de façon synthétique, un certain nombre de facteurs qui permettent de saisir les raisons de l'émergence de la compétence. Puis, face aux nombreuses définitions qui rendent comptent de la richesse du contenu de ce concept, nous proposerons notre propre définition de la compétence individuelle à partir d'une sélection d'invariantes caractéristiques. Enfin, nous évoquerons les organisations qui gèrent les compétences en rappelant les étapes et les conditions de fonctionnement relatives à ce processus. Cette approche dynamique de la compétence la place dans une optique de gestion des ressources humaines.

Les compétences individuelles des salariés constituent un objet de gestion a développé. Elles participent à l'amélioration de la performance de l'entreprise. La clé de réussite pour asseoir une réelle gestion des compétences individuelles a pour caractéristiques :

- d'intégrer dans la gestion des compétences individuelles, les facteurs invariant des compétences ;

- de savoir que quelle que soit la méthodologie choisie pour la mise en place d'un processus de compétence individuelles, il y a trois étapes : l'identification des compétences, la mise en place d'outils de gestion et l'information du processus.

Les compétences collectives doivent également être appréhendées au coeur de la mise en place du processus de compétences individuelles car sont en interaction simultanée avec les compétences individuelle et organisationnelles.

a) CONDITION D'EMERGENCE DE LA NOTION DE COMPETENCE.

Les progrès de l'automatisation ont transformé le rôle de l'homme dans son travail.

Pour M. STROOBANTS " On ne parle plus de " l'ouvrier qui exécute une tâche ", mais de l'opérateur qui " maîtrise des incertitudes ", qui doit " résoudre des problèmes " voire " gérer des projets " L'auteur pose l'hypothèse " d'une abstraction croissante des compétences associées à l'automatisation ". Pour M. PARLIER, les transformations technologiques ont eu des répercussions sur tous les métiers. " Dans ce contexte de travail évolutif et soumis à des aléas non strictement prévisibles, la compétence prend une importance centrale puisqu'il ne s'agit plus seulement de mettre en oeuvre des savoirs directement liés à des activités délimitées et prédéfinies, mais aussi et surtout de faire face à des situations évolutives. Etre capable de réagir à une situation connue en fonction d'une solution préexistante bien identifiée n'est plus suffisant ; ce qui importe désormais c'est de faire face à l'imprévu, d'élaborer des solutions inédites pour des situations imprévisibles ". Les mutations économiques ont entraîné dans les années quatre vingt dix un recentrage sur le métier d'origine (théorie des compétences organisationnelles) et un nombre croissants d'opérations de coopérations et de partenariats. P. ZARIFIAN dresse une typologie de ces types d'accord. Il lie la coopération au modèle de la compétence en rappelant que c'est " de plus en plus au sein des rapports coopératifs que cet auto développement de la compétence apparaît, à la fois comme besoin et comme dynamique, par interpellation croisée des savoirs et des intelligences des personnes impliquées dans ces rapports, face à des situations qu'ils assument ensemble ". Nous prendrons en considération un troisième facteur qui participe à l'émergence de la compétence : l'environnement sociologique sous l'angle de l'évolution des comportements des salariés. Ceux-ci, dans leurs nouveaux thèmes de revendication, attachent de l'importance à une formation continue de qualité ainsi qu'à une prise en charge par l'entreprise du développement de leurs compétences individuelles et collectives. Ils considèrent que ces acquisitions leur procurent une plus-value non négligeable sur un marché du travail toujours plus exigeant et concurrentiel. Ne pourrait-on pas imaginer un glissement du " marché de l'emploi " vers un " marché des compétences " ?

b) DEFINITION ET CARACTERISTIQUES DE LA COMPETENCE INDIVIDUELLE.

La notion de compétence individuelle ne génère pas encore d'approche théorique générale validée empiriquement. 0n peut admettre qu'il existe une définition consensuelle minimale que nous utiliserons comme référence : le triptyque ("savoir, savoir faire, savoir être "). Celui-ci repose sur le concept de connaissance (" le savoir"), sur une composante relative à l'expérience (" le savoir faire " ou le " savoir agir ") et sur une composante comportementale (" le savoir être " ou " la faculté de s'adapter "). Pour apporter plus de précisions à cette notion si riche en contenu, il nous semble opportun de proposer un certain nombre de principes invariants décrivant la compétence individuelle:

- la compétence est une mise en situation (principe d'action) · la compétence est contingente, elle est contéxtualisée à une finalité (principe téléologique) :

- la compétence est une construction, elle change dès qu'on la met en oeuvre (principe de dynamique)

- la compétence est un attribut de l'homme, elle revêt un aspect individuel ou collectif

- la compétence doit être reconnue par les autres pour acquérir une crédibilité (principe normatif du regard d'autrui)

- la compétence est transférable dans le cadre de processus d'apprentissage individuel et / ou organisationnel

- la compétence a un caractère permanent si elle est mise en oeuvre (principe de régularité).

Pour tendre vers plus d'objectivité, nous tenons à souligner également les aspects critiques engendrés par une utilisation massive du concept de compétence individuelle dans les entreprises. E. DUGUE souligne que la logique de la compétence détruit les formes de sociabilité entre les individus et remet en cause les savoirs professionnels. Les processus de domination sont renforcés et les confrontations institutionnelles direction - salariés sont moins possibles. Les entreprises prennent donc désormais en compte les compétences de façon diverse.

C- L'INDICE DE MATURITE EN GESTION DES COMPETENCES INDIVIDUELLES.

La plupart des organisations reconnaissent accorder de l'importance à la gestion des compétences. Mais face à la diversité des définitions et aux contraintes du quotidien, l'objet de notre recherche est de proposer une définition de la gestion des compétences composées de faits observables au sein des entreprises. Ainsi, il s'agit de répertorier puis de quantifier les actions entreprises au quotidien par les organisations pour gérer les compétences individuelles. C'est pourquoi que les directeurs des ressources humaines utilisent trois segments de variables afin d'obtenir des résultats qui puissent être comparés. Ceux-ci ont la forme d'indices retraçant l'importance globale accordée par l'entreprise à la gestion des compétences individuelles. Les critères choisis peuvent être complétés par d'autres informations. Notre choix est fondé sur :

? Les critères d'existence : Ces critères d'existence permettent de dissocier le discours managérial de l'entreprise quand il est axé sur la gestion des compétences et la gestion des hommes au quotidien. Aussi, les données recueillies seront complétées par des informations chiffrées ou descriptives que nous n'utiliserons pas dans l'analyse présente. Elles nous permettent uniquement de valider l'existence du critère. Ces critères d'existences se définissent par:

- la pratique de la gestion des compétences ;

- l'utilisation de bilan de compétence ;

- la référence à des critères de compétences dans l'évaluation annuelle ;

- l'existence de documents écrits définissant les compétences requises pour un poste ou un domaine de responsabilité ;

- la réalisation, par l'organisation, de formation pour que les salariés acquièrent de nouvelles compétences, développe celles qui possèdent ou les transmettent à un groupe.

? Des critères quantitatifs : Ces critères permettent de situer le niveau de maturité de l'organisation en gestion des compétences. Ils prennent en compte l'expérience acquise par l'organisation et l'investissement qu'elle accorde en terme de volume horaire. On les repère par:

- le nombre d'années de pratique d'une gestion des compétences au sein de l'organisation ;

- le pourcentage de salariés qui suivent des formations relatives aux compétences dans l'organisation ;

-le volume horaire accordé à ces formations.

? Un critère qualitatif :

Le ressenti par les salariés d'une gestion des compétences individuelles même si ce dernier a foncièrement une valeur subjective, nous partons de l'hypothèse que son apport est supérieur au biais envisageable. L'indice de maturité en gestion des compétences est finalement la somme des critères énoncés ci-dessus.

7- ASSESSMENT CENTER OU L'EVALUATION PAR SIMULATION : METHODES POSSIBLES.

Il comprend un ensemble d'éléments devant permettre de mieux connaître les capacités et le potentiel des cadres et collaborateurs. L'évaluation par simulation cherche avant tout à identifier les caractéristiques personnelles et les comportements exigés pour un poste donné ainsi qu'à répondre à des besoins individuels et déterminés. Il permet de mettre le candidat dans une situation concrète de travail afin de pouvoir observer ses réactions et la façon dont il aborde et traite le problème qui lui est soumis.

L'assessment center ou évaluation par simulation a comme objectif d'observer le comportement des salariés ou candidats pour réussir à déceler s'ils seront les bons candidats dans un poste déterminé. Cela permet pour l'entreprise qui recrute de trouver certains avantages dont :

- la pertinence car l'assessment center permet de réduire considérablement des erreurs dans le choix des collaborateurs ;

- l'amélioration générale du système d'appréciation de l'entreprise ;

- la réponse aux exigences nouvelles de l'entreprise, car l'assessment center révèle l'ensemble des compétences (savoir, savoir-faire, savoir-être) ;

- l'établissement d'un tableau de bord objectivé de développement des compétences et de suivi des collaborateurs.

Pour les salariés, l'assessment center constitue une technique concrète et rassurante basée sur des exercices proches de sa situation. Ils peuvent prendre conscience de leurs potentiels et de leurs lacunes.

Pour se faire, il s'agit d'une mise en situation où l'on demande au candidat de traiter, en un temps limité, un problème qui lui est confié, semblable à une problématique réelle de travail. Ces mises en situation sont observées par un certain nombre d'observateurs composés de consultants en recrutement, managers généralement internes à l'entreprise. Ils vont évaluer la stabilité émotionnelle, la résistance au stress, l'adaptabilité du candidat.

Plusieurs méthodes possibles :

- atelier « in basket » : le basket désigne la corbeille de courrier dans laquelle s'accumulent lettres, rapports et notes de services. Le participant doit répondre à ce courrier dans un temps limité et a toute latitude pour s'organiser et envisager des actions diverses.

- Atelier de recherche d'information: le participant est placé devant un problème sur lequel il possède très peu d `éléments et va devoir se renseigner. Il est invité à poser des questions à un animateur jouant le rôle de « personne informante».

Exposé oral, préparé ou non préparé ; travail de groupe avec objectifs (commun, différents ou conflictuels)

- jeux de rôle avec interlocuteur : ce sont des jeux de rôles dans lesquels le bénéficiaire s'entretient avec un interlocuteur dont le rôle est prédéterminé. Le jeu de rôle est filmé et analysé.

L'assessment center peut-être utilisé pour la sélection, la promotion interne ou le développement des compétences de l'entreprise

Pour être un outil efficace, l'assessment center doit répondre à un ensemble d'exigences précises. Il faut savoir ce que l'on veut évaluer :

- capacité d `adaptation

- réactivité

- gestion du stress

Le salarié doit avoir un compte rendu de cette simulation qui doit s'appuyer sur des observations concrètes précises valorisant ses points faibles et forts. La restitution au candidat lui permet de réaliser qu'il n'est finalement pas fait pour un poste.

Ces tests sont coûteux pour trois raisons :

- il faut les construire pour chaque cas

- une seule personne est observée à chaque passation

- l'analyse des documents élaborés par le candidat est longue et minutieuse.

8- TEST DE PERSONNALITE.

La prise en considération des compétences techniques, des diplômes ou de l'expérience professionnelle, est intéressante mais insuffisante pour l'appréciation des capacités d'adaptation d'un candidat à un poste. En effet, sa réussite dépend par ailleurs, de ses caractéristiques psychologiques, de ses aptitudes intellectuelles, de sa personnalité...d'où l'utilisation de tests de personnalité.

Le teste du personnalité a pour but d' intervenir lorsque les qualités sociales et affectives sont requises pour un poste, notamment pour les cadres et les fonctions commerciales confirmer les premières impressions recueillies lors de l'entretien .

L'utilisation de tests de personnalités est très souvent réservée aux psychologues. Certains sont cependant diffusés aux professionnels des ressources humaines, la condition étant alors une formation préalable à l'utilisation et « une validation » nominative des Editions du Centre de Psychologie Appliquée (E.C.P.A). Il existe plusieurs tests permettant d'évaluer la personnalité et qui reposent chacun sur des méthodes différentes.

Ces tests, suivant les cas, sont utilisés pour le recrutement, le développement personnel, le conseil, l'outplacement et la formation.

Pour être valable, un test doit- être :

- fidèle (les résultats doivent être cohérents et indépendants de la personne qui les fait passer) ;

- valide (il faut que les informations recueillies par le test soient pertinentes et qu'elles correspondent à ce que l'on souhaite mesurer) ;

- sensible (le test discrimine les candidats ; ce ne sera pas le cas, si par exemple tous les candidats obtiennent la même note).

Même si les tests permettent de contrebalancer le poids trop lourd accordé aux impressions subjectives et au feeling, ils ne doivent venir qu'en complément d'un entretien pour confirmer ou infirmer des impressions.

A titre d'exemples, voici quelques tests de personnalité :

a) L'INVENTAIRE DE PERSONNALITE :

EYSENCK : Il permet de mesurer la personnalité en terme de 2 dimensions générales :

- Extraversion/introversion ;

- Névrotisme/stabilité émotionnelle.

Il est utilisé pour établir un diagnostic, notamment pour des sujets qui, de part leur personnalité, ont un risque d'inadaptation ou de manque de réalisation de soi sur le plan professionnel.

- HOGAN : Il permet d'analyser la personnalité pour définir des indicateurs de réussite à un poste. Il s'attache aux aspects visibles de la personnalité que sont les caractéristiques se manifestant à l'occasion des interactions sociales et pouvant faciliter ou entraver les contacts avec autrui et/ou atteints de ses objectifs professionnels. Le test mesure sept dimensions : la stabilité émotionnelle, l'ambition, la sociabilité, l'amabilité, la circonspection, l'ouverture intellectuelle, l'ouverture au savoir. Plus six échelles professionnelles : l'orientation vers les activités de service, tolérance au stress, potentiel pour les emplois de bureau, orientation vers les activités commerciales, orientation vers les responsabilités, orientation vers le management

b) SOSIE.

Il fournit une image de vous-même en termes de traits de Personnalité et de Motivations ou de Valeurs.

Bien évidemment, il est important de rappeler qu'aucun trait de personnalité et aucune motivation ou valeur ne sont, dans l'absolu, meilleurs ou pires que d'autres.

Tout dépend du métier que vous exercez, de l'entreprise dans laquelle vous travaillez et des objectifs professionnels que vous vous êtes fixés.

Connaître ses points forts, ses points de progrès, ses limites, ses motivations profondes par rapport à un métier, une fonction particulière ou un style d'entreprise, représente une aide précieuse dans ses choix comme dans son développement.

La réussite et l'épanouissement d'une personne dans un poste dépendent de ses compétences professionnelles mais également de sa personnalité et de ses motivations. SOSIE explore ces composantes personnelles au travers de neuf traits de personnalité et douze valeurs répartis selon quatre axes :

- dimensions personnelles : Cet axe est composé de quatre dimensions de personnalité permettant de comprendre les comportements les plus significatifs d'une personne et identifie les ressources personnelles sur lesquelles elle peut s'appuyer dans sa vie professionnelle.

- aspirations : Cet axe est composé de cinq dimensions liées aux motivations ou aux valeurs qui sont importantes pour une personne. Elle se sentira d'autant plus motivée et épanouie dans son travail que celui-ci lui permettra de satisfaire ses aspirations, ses intérêts et qu'elle partagera les valeurs de l'entreprise.

- travail : Cet axe est composé de six dimensions : deux dimensions évaluent la personnalité, les autres dimensions sont liées aux motivations. Cet axe donne des informations sur la manière dont individu remplit sa fonction et sur ce qui est important pour lui.

- échanges : Cet axe est composé de cinq dimensions : deux dimensions évaluent la personnalité, trois dimensions sont liées aux motivations ou aux valeurs. Cet axe donne des informations sur la manière dont l'individu mènera ses relations avec les autres et sur ce qu'il valorisera dans ses contacts.

SOSIE révèle quatre styles spécifiques :

- Stabilité et structure : C'est le style privilégié des personnes qui préfèrent les organisations structurées où règnent méthodes, procédures et contrôle. Ces personnes sont, en général, assez à l'aise dans les grandes entreprises, les grandes institutions ou dans des fonctions ayant une composante organisationnelle ou administrative assez forte. Plutôt stables et assez contrôlées, elles ne prennent généralement pas de risques inutiles. Elles préfèrent avoir des objectifs assez clairs et ne cherchent pas systématiquement la nouveauté ou le changement.

- Pouvoir et Activité : C'est le plus souvent le style que privilégient les personnes qui sont à l'aise dans les situations de management ou d'encadrement. Ces personnes aiment avoir de l'influence ou de l'autorité sur leur environnement et peuvent se sentir un peu frustrées si elles ont un rôle qui leur paraît secondaire.

Elles se montrent généralement plutôt actives, entreprenantes et persuasives. Elles ne recherchent pas beaucoup le soutien ou l'encouragement des autres.

Le plus souvent, elles possèdent de bonnes capacités relationnelles.

- Ouverture et contrôle : C'est le seul style qui ne soit composé que de dimensions liées à la personnalité et dans lequel n'entrent pas de dimensions liées aux motivations ou aux valeurs. Ce style est celui des personnes qui se montrent volontiers des médiatrices, des négociatrices dans les entreprises. Ce sont, en général, des personnes qui s'adaptent assez facilement à des environnements différents. Elles font à la fois preuve d'ouverture, tant sur le plan intellectuel que sur le plan humain, et de contrôle de leurs actions comme de leurs émotions.

- Désintéressement et Convictions : C'est le seul style qui ne soit composé que de dimensions liées aux motivations ou aux valeurs et dans lequel n'entrent pas de dimensions liées à la personnalité. Ce style est celui des personnes pour lesquelles il est important de travailler dans un contexte où leurs motivations peuvent être satisfaites et leurs valeurs partagées. Dans ce style, on trouve des personnes pour qui les valeurs de partage, de générosité, mais aussi de convictions, d'engagement, de défis sont importantes. Ce sont, en général, des personnes qui n'ont pas besoin de beaucoup de retours, à titre personnel : elles ne cherchent pas (ou peu) à être reconnues socialement, à tirer des avantages matériels de leurs actions, à être aidées ou soutenues.

Ces quatre styles sont ceux que l'on retrouve le plus fréquemment dans l'entreprise. Néanmoins, ils ne sont pas exhaustifs et certaines personnes peuvent se positionner différemment, avoir un style à elles plus personnel, moins "classique", moins "habituel". Certaines personnes peuvent aussi adopter plusieurs styles.

En fonction de la nature du poste à pourvoir et du profil établi dans une entreprise, l'importance des différents aspects de la personnalité et des valeurs varie.

c) L'INDICATEUR TYPOLOGIQUE DE « MYERS BRIGGS » (MBTI)

Le Myers Briggs type Indicator donne aux personnes qui l'utilisent la possibilité de mieux se connaître.

Le but du Myers Briggs type Indicator est d'identifier les préférences de base d'une personne en matière de perception et de jugement, de façon à étudier les effets de chaque préférence, en elle-même et combinée avec d'autres, pour en faire une bonne utilisation.

L'extraordinaire modèle Myers Briggs type Indicator permet de découvrir lors d'un coaching dans le cadre professionnel.

S'il apporte déjà beaucoup sur ce plan là, la connaissance de soi qu'il induit est encore plus utile pour son propre développement personnel. Il est aussi très adapté à l'orientation professionnelle et au management d'équipes. Il n'est toutefois pas adapté à de la sélection, puisqu'il ne permet pas de « comparer » deux personnes.

C'est un modèle qui ne juge pas, qui ne classe pas, qui décrit la personnalité de façon dynamique et détaillée , avec un langage simple permettant de donner un nom à des phénomènes insaisissables. Il permet de comprendre les différences afin d'en tirer parti, et donc d'accepter l'autre, non plus « malgré » mais « pour » ses différences. C'est aussi pour nous, un modèle de tolérance.

On trouvera ici une présentation du modèle (genèse, origine, fonctions psychologiques, statistiques, ...). Selon lui, le principe est le suivant : notre comportement varie suivant les situations, mais ces les variations ne se font pas au hasard : elles sont liées à nos préférences spontanées qui s'expriment sur quatre dimensions. Il décrit le fonctionnement de notre personnalité en explicitant nos points forts et  nos difficultés, et propose des démarches d'amélioration adéquates. Il fournit un vocabulaire précis, qui permet d'expliciter le fonctionnement de notre personnalité, et nous indiquer notre processus privilégié d'évolution.

d) PERCEPTION AND PERFORMENCE INVENTORY (P.A.P.I).

La Perception and Performence Inventory permet de déterminer les préférences professionnelles. Sur la base d'un questionnaire comportant quatre vingt dix items à deux choix, un « profil » est déterminé. Vingt facteurs sont regroupés en sept dimensions :

- orientation du travail : besoin d'achever une tâche rôle de travailleur intensif...

- autorité : aptitude à jouer le rôle de leader besoin d'être responsable d'autrui...

- dynamisme : allant et entrain énergie physique...

- sociabilité : besoin d'attirer l'attention aisance sociale....

- Style de travail : réflexion et méthode ordre et organisation....

- Nature émotionnelle : goût du changement, contrôle de l'émotivité...

- Dépendance : besoin de se soumettre, besoin des règles et de structures.

CHAPIII : RELATION ENTRE GESTION PREVISIONNELLE DES

EMPLOIS ET DES COMPETENCES

1. EFFETS DE LA GESTION PREVISIONNELLE SUR LES EMPLOIS.

La présente enquête a été réalisée à la demande de la Direction Générale à l'Emploi et la Formation Professionnelle (D.G.E.F.P) qui souhaitait "mettre en lumière les conditions de développement d'une préretraite progressive dans les entreprises ainsi qu'éventuellement les freins au développement" de la mesure. L'étude s'est organisée autour de deux axes. Le premier vise à comprendre le comportement des entreprises et des salariés vis-à-vis de les Préretraites Progressives (PRP), le rôle qu'elle occupe dans la gestion de l'emploi et des compétences, les obstacles éventuels (économiques, organisationnels, sociaux...) à son développement. Le second a une dimension plus institutionnelle et concerne l'économie générale du dispositif : sachant que la PRP se situe à l'articulation de deux enjeux majeurs, l'emploi et le taux d'activité des salariés âgés, quelles sont les voies possibles permettant de réactiver le dispositif ?

L'enquête a consisté en analyse documentaire et entretiens auprès de responsables, salariés et, lorsque cela a été possible, de représentants du personnel, dans un échantillon de plusieurs entreprises présentant des caractéristiques différenciées en fonction de la taille, du secteur d'activité, de l'utilisation régulière ou non de la PRP. Elles s'appuient sur trois constats principaux issus de l'enquête de terrain :

- la PRP est une mesure appréciée par les salariés mais sans enjeux majeurs pour les dirigeants d'entreprises et les services déconcentrés du Ministère ;

- les contreparties prévues par les conventions (contribution financière, embauche de publics prioritaires) sont parfois considérées comme pénalisantes par les employeurs, qui, pourtant envisagent rarement d'abandonner le dispositif.

- les modes de gestion de la PRP par les entreprises semblent désormais influencés plus par la situation des ayants-droit que par les besoins d'ajustements quantitatifs et qualitatifs des effectifs.

a) LA PRERETRAITE PROGRESSIVE, UNE MESURE A PRIORI EQUILIBREE PAR LES SALARIES.

Parmi les possibilités de départ anticipé des salariés de plus de 55 ans, la PRP est sans doute le dispositif le plus équilibré du point de vue des différents acteurs concernés. Elle est moins coûteuse pour la collectivité que les conventions. Elle permet un maintien des salariés dans l'emploi jusqu'à la retraite, ces derniers continuant ainsi à cotiser au moins partiellement aux caisses de retraite, et leur ménage une transition en douceur vers la retraite. Elle prémunit l'entreprise contre une perte brutale de savoirs et de savoir-faire tout en favorisant le renouvellement du personnel et le rééquilibrage de la pyramide des âges. Enfin, elle aide à l'insertion des personnes les plus en difficulté sur le marché du travail.

Du coup, pour les salariés concernés, elle constitue plus souvent un choix délibéré et apparaît moins comme une solution par défaut. Même si beaucoup d'ayants-droit auraient, s'ils en avaient eu le choix, opté pour une cessation définitive d'activité (surtout dans les entreprises qui ont utilisé ces dispositifs), le passage à mi-temps répond à plusieurs types de préoccupations individuelles :

- l'attention portée à sa santé. C'est une raison invoquée par les personnes ayant connu un incident de santé dans les années ou les mois précédant la proposition d'adhésion.

- la fatigue. Elle est très fortement liée à la pénibilité des conditions de travail et à l'ancienneté au travail dans ces conditions, certains salariés déclarant supporter de moins en moins bien les contraintes de postures ou de temps, ou encore les changements dans le travail.

- la volonté de rapprocher sa durée de temps libre de celle du conjoint, notamment lorsque celui-ci est en situation de retraité ou de préretraité.

- la volonté de consacrer plus de temps soit à un parent très âgé soit à un enfant handicapé.

- le fait d'avoir avant 60 ans la durée de cotisations requise pour une retraite à taux plein. La PRP apparaît alors comme un substitut à une retraite à la carte, sans abattement.

- le souci de préparer la transition vers la retraite, en se désengageant de l'activité.

Toutes les personnes passées en PRP considèrent que leur qualité de vie s'est améliorée : moins de fatigue, moins de stress, plus de possibilités d'activités hors travail, plus de temps passé avec le conjoint. Pour autant, certains aspects négatifs sont soulignés, concernant essentiellement le contenu du travail ou l'organisation des horaires. La perte de rémunération est jugée acceptable compte tenu du gain en temps libre et surtout de l'économie sur les coûts de transport. Cela implique en contrepartie une demande précise quant aux nouveaux horaires de travail. En particulier un mi-temps sur une journée est inacceptable pour la quasi-totalité des salariés. Quant à ceux qui ont refusé d'adhérer, certains auraient souhaité le faire compte tenu de la pénibilité de leur travail et regrettent d'être contraints à cette décision, motivée par la perte de rémunération et la nécessité de continuer à cotiser pour leur retraite. Il n'y a donc pas de relation stricte entre pénibilité du travail et adhésion à la préretraite préventive.

Comme cela avait été noté dans les évaluations qualitatives précédentes, les préoccupations "emploi" et "partage du travail" n'apparaissent pas dans l'argumentaire des salariés. L'adhésion à la préretraite préventive est une décision individuelle, mais qui peut faire l'objet d'attentes exprimées collectivement, en particulier dans les entreprises où la main d'oeuvre âgée est nombreuse et où la récurrence des conventions de la préretraite préventive finit par créer une véritable aspiration au passage à temps partiel. Mais la dimension "emploi" n'est pas non plus relayée fortement par les entreprises de l'échantillon. Pour la majorité d'entre elles, les mouvements de personnel sont suffisants pour atteindre leurs objectifs en matière de gestion de l'emploi et des compétences sans avoir recours aux dispositifs publics. En réalité, la préoccupation "emploi" est portée par les Direction Départementale du Travail, de l'Emploi et de la Formation Professionnelle (DDTEFP) ou de la Direction Régionale du Travail, de l'Emploi et de la Formation Professionnelle (DRTEFP), à travers la contrepartie d'embauches dans la catégorie des publics prioritaires.

Cela dit, la PRP n'est pas perçue au sein des directions départementales interrogées comme un dispositif central des politiques publiques de l'emploi : c'est un élément intéressant de la "boîte à outils" ministérielle, un levier pour l'insertion de catégories de personnes éloignées de l'emploi.

b) LES MODES DE GESTION DE LA PRERETRAITE PREVENTIVE.

En réalité, les observations de terrain montrent qu'il peut exister une manière d'envisager la préretraite préventive autre que le choix entre un mode de gestion offensif ou défensif. L'attrait des employeurs pour la préretraite préventive s'est effrité avec l'amélioration de la conjoncture, mais la demande sociale, elle, a perduré au-delà des périodes de difficulté. Il existe bien une "troisième voie" de gestion de la mesure, dédramatisée, en partie dépouillée de ses enjeux a priori en termes de rééquilibrage des effectifs et des compétences. Le dispositif est alors relativement neutre sur l'organisation et les performances. A la limite, la préretraite préventive peut se réduire pour l'entreprise à la gestion administrative d'un passage à temps partiel "choisi". Du coup, la contrepartie productive exigée du salarié en préretraite préventive n'est plus seulement symbolique, comme on avait pu le constater antérieurement, dans les préretraites préventives défensives, notamment. Les employeurs ont en effet le souci d'éviter une démotivation assez fréquente dans les rythmes de mi-temps longs, et privilégient une alternance plus rapide entre temps travaillée et non travaillée, sauf cas particuliers.

L'enquête a permis d'identifier trois modes principaux de gestion de la préretraite préventive, auxquels on peut ajouter un quatrième, plus hypothétique, mais dont l'existence est suggérée par le comportement de certains responsables :

? La préretraite préventive, levier des politiques d'emploi.

La motivation des dirigeants est un ensemble d'objectifs précis relatifs au rééquilibrage de la pyramide des âges, aux ajustements quantitatifs d'effectifs, à la gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences. L'adhésion des salariés est un enjeu important et des incitations visant à encourager les salariés à basculer dans le dispositif ne sont pas exclues. Que l'optique soit défensive (préretraite préventive alternative aux licenciements) ou offensive (rééquilibrage des qualifications), la convergence des intérêts entre les différents acteurs concernés (salariés, direction, services publics) donne un réel relief à la mesure.

? La préretraite préventive réponse raisonnée à une attente sociale d'Amélioration des Conditions de Travail (ACT)

La principale raison invoquée par les dirigeants est de satisfaire une demande exprimée par les salariés et parfois relayée par leurs représentants. La préretraite préventive correspond à une forme limitée d'amélioration des conditions de travail et à un allègement de la pénibilité pour les salariés âgés. Le taux d'adhésion n'est alors pas un objectif important pour la direction et le volontariat n'est pas spécialement encouragé par les responsables qui cherchent avant tout à se prémunir contre l'incertitude (on ne fait une convention que pour un nombre suffisant d'ayants-droit volontaires, on fixe des échéances pour se déclarer volontaire ou non...). Le rééquilibrage de la pyramide des âges, les ajustements qualitatifs de l'emploi sont des effets induits positifs mais non nécessairement recherchés comme tels a priori, et souvent mis en balance avec les perturbations organisationnelles générées par les passages à mi-temps.

? La préretraite préventive, élément de la régulation sociale des petites entreprises.

Comme dans le modèle précédent, la motivation principale du dirigeant, et même la seule au moins dans un premier temps, est de répondre à une demande sociale, mais il s'agit ici d'une demande individuelle. Du reste, l'absence d'autres objectifs associés a priori à la préretraite préventive s'explique par la méconnaissance du dispositif. La motivation du dirigeant ne fait que relayer la motivation du salarié, qui est dans tous les cas à l'origine de la convention, et qui recueille lui-même l'information nécessaire.

La préretraite préventive dans les petites entreprises étudiées ne concerne jamais plus d'un salarié : de ce fait, la contrainte organisationnelle et l'obligation de public prioritaire sont surdimensionnées par rapport aux entreprises de taille plus grande. Dans des flux d'embauche par définition restreints, le risque d'erreur sur le recrutement et les contraintes extérieures en la matière sont encore plus fortement perçus. Parallèlement, il est quasiment impossible de refuser la préretraite préventive à un salarié qui le demande, en raison des relations sociales spécifiques aux petites entreprises (proximité avec le dirigeant plus forte, dimension fondamentalement interindividuelle des rapports sociaux). Refuser la préretraite préventive lorsqu'il n'y a pas de motif tangible de refus serait assimilé à une sanction, voire un désaveu pour le salarié.

? La préretraite préventive, élément de gestion des fins de carrière ?

Ce quatrième mode de gestion relève pour l'instant plus d'une analyse des problèmes auxquels sont confrontés les directions d'entreprise et les salariés que d'une réalité. Il correspondrait à une volonté de l'entreprise, plus ou moins fortement contrainte, de conserver ses salariés jusqu'à l'âge de la retraite, après des années de pratique des cessations anticipées d'activité. La préretraite préventive sert alors de dispositif transitoire pour les générations de salariés qui ont connu les préretraites totales et approchent de l'âge auquel ils auraient pu en bénéficier. Les enjeux associés ne sont pas seulement sociétaux. Le souci d'étaler le renouvellement de la pyramide des âges par exemple peut rendre attractif le temps partiel en fin de carrière. Cependant cette transition doit s'accompagner d'une redéfinition des fins de carrière, destinée à proposer des évolutions dans l'emploi et non plus une alternative emploi/inactivité. Dans la plupart des entreprises, en particulier dans les plus petites, la préretraite préventive s'interprète aussi en creux comme une réponse à l'absence d'emplois alternatifs, moins pénibles par exemple. Dans cette perspective, la préretraite préventive ne devrait être utilisée que temporairement par l'entreprise, mais risque de se heurter à une pression en faveur de sa pérennisation.

2- EFFETS DE LA GESTION PREVISIONNELLE SUR LES COMPETENCES.

L'expression "gestion des compétences" ne semble pas suffire à dire son objet et sa spécificité. En effet, les expressions qui gravitent autour de cette expression: "gestion prévisionnelle des emplois et des compétences", "management ou gestion des compétences, ou par les compétences", "modèle de la compétence", "logique compétence". Au-delà de leurs différences, tous ces modèles partagent deux objectifs :

- Impliquer les salariés dans la poursuite des objectifs de l'entreprise ;

- S'appuyer sur des pratiques d'évaluation des compétences individuelles acquises ;

a) DEMARCHE COMPETENCES.

Dans l'éventail de formules, privilégie l'expression "démarche compétence". Parler de "démarche compétence", c'est mettre l'accent sur le caractère construit de ce type de dispositif, et sur le processus collectif qui favorise son élaboration. C'est aussi affirmer que la qualité du dispositif dépend de la dynamique que les acteurs créent par leurs interactions, dans sa conception et dans sa mise en oeuvre durable.

Cette démarche s'inscrit dans une recherche d'efficacité productive : miser sur la responsabilisation et sur les compétences de tous les salariés pour permettre à l'entreprise de faire face à ses défis.

Il s'agit de concilier enjeux économiques et sociaux, en s'appuyant sur des intérêts communs aux différents acteurs, mais aussi en répondant à ceux propres à l'un ou l'autre. La démarche doit être mutuellement profitable : la responsabilisation des salariés favorise la performance qui, à son tour, favorise la reconnaissance des compétences. C'est un mode de management qui repose sur la conviction que seul le travail compétent permet de satisfaire les attentes diversifiées des clients. Le travail y prend une place centrale et s'articule avec la stratégie : c'est là que se joue la réussite du projet.

b) LA MISE EN OEUVRE D'UNE DEMARCHE COMPETENCE.

Mettre en oeuvre une démarche compétence demande de travailler simultanément sur deux types de questions :

- Comment mobiliser les compétences et réussir l'engagement effectif des compétences dans les activités de travail (en agissant essentiellement sur l'organisation du travail et de management) ;

- Quelle instrumentation de gestion créer ? En formalisant les règles et les outils permettant la mobilisation des compétences, notamment par le développement et la reconnaissance des compétences

c) LA PROFESSIONNALISATION (APRENTISSAGE ET FORMATION).

Au regard des évolutions législatives et réglementaires, et face à un environnement du travail en évolution constante, les entreprises repensent l'apprentissage et la formation professionnelle. Mesurant bien les limites de certaines démarches traditionnelles de formation, elles recherchent les conditions les plus favorables à l'acquisition et à la transmission des compétences,
Le travail engagé au sein du réseau Agence National d'Amélioration des Conditions Travail (A.N.A.C.T), avec des partenaires externes, confirme cette nécessité de former autrement, notamment grâce à des apprentissages directement en lien avec l'organisation ou avec le travail.
Plusieurs entreprises mènent déjà des expériences innovantes. Elles conçoivent et mettent en oeuvre des dispositifs de formation intégrés au travail, s'appuient sur des démarches de validation des acquis, ou bien encore de formations ouvertes et à distances.
Au-delà, la mise en oeuvre de la réforme de la formation professionnelle doit conduire à l'ouverture d'espace de négociation pour articuler les enjeux individuels et les enjeux de l'entreprise, elle doit contribuer à rapprocher le travail et la formation.
La capacité d'une organisation à développer, maintenir et transmettre ses compétences est un facteur de performance et un avantage concurrentiel déterminant.

3-L'INCIDENCE DES COMPETENCES.

La performance des organisations dépend largement de leurs employés et des compétences qu'ils possèdent. Les défis qui se renouvellent dans les organisations incitent ces dernières à développer de nouvelles capacités chez leurs cadres supérieurs. C'est dans cette optique qu'une équipe de chercheurs a identifié une série des compétences utiles aux gestionnaires publics au cours des prochaines années.

a) LES COMPÉTENCES ET LEUR PRÉVALENCE.

Cet article veut vérifier trois hypothèses générales afin de mieux utiliser les compétences dans la pratique de la gestion des personnels d'encadrement :

- les cadres jugent pertinentes les compétences identifiées de manière inductive dans des études faites au niveau du personnel de l'entreprise.

- les compétences ne sont pas toutes aussi importantes à développer chez un le personnel de l'entreprise en question.

- certaines variables ou situations affectent la prévalence des compétences.

Pour explorer cette dernière hypothèse, les auteurs ont choisi de prendre en considération trois variables organisationnelles, caractéristiques des structures des bureaucraties. Ces variables structurelles sont le niveau hiérarchique, la localisation géographique du poste ainsi que la nature des activités de l'unité administrative dont le cadre a la responsabilité. Les auteurs ont délibérément ignoré d'autres variables dont ils reconnaissent néanmoins l'importance et qui affectent la désirabilité de certaines compétences. De plus, la conjugaison de variables structurelles et conjoncturelles peut conférer plus d'importance à certaines compétences : Cette étude se limite donc à identifier les compétences qui conviennent à un cadre selon le niveau hiérarchique du poste qu'il occupe, sa localisation géographique et la vocation de l'unité administrative dirigée. La littérature sur le sujet étant muette, l'étude constitue une première étape vers le développement d'un dosage adéquat des compétences qui tienne compte des variables considérées.

Les variables « conjoncturelles » réfèrent aux circonstances affectant temporairement l'action et interpellant les cadres dans la manière de réaliser leur travail; les variables « culturelles » (caractéristiques propres à une organisation : sa mission, son histoire, etc.) qui vraisemblablement affectent la conception des politiques et la réalisation des opérations: on ne travaille peut-être pas tout à fait de la même manière que d'autres personnes dans une entreprise.

b) LE NIVEAU HIERARCHIQUE.

Typiquement, les entreprises en générales comptent plusieurs sortes de niveaux selon leur taille ou objectifs, mais nous allons parler des cinq niveaux hiérarchique selon Mintzberg: le sommet stratégique qui a pour rôle de gérer, fixer les objectifs et planifier le travail ; la ligne hiérarchique qui supervise l'encadrement du personnel ; la fonction super logistique qui occupe la restauration et les courrier ; la technostructure qui est parmi les facteur très important de l'entreprise s'occupe de la recherche et du développement de cette dernière et enfin le centre opérationnel (exécutants). La structure organisationnelle Mintzberg est un model explicatif de l'organisation hiérarchique de l'entreprise dans le recherche de leurs principes efficacité et efficience fonctionnel.

c) DESCRIPTION DÉTAILLÉE DES COMPÉTENCES.

Cette section présente la description des compétences soumise aux cadres qui ont participé à l'étude. Elle fait aussi état, pour chaque compétence, des arguments soumis par les cadres en appui aux scores qu'ils ont attribués aux compétences.

Des encadrés soumettent par ordre de gradation, les regroupements de ces arguments qui appuient la pertinence de presque chacune des positions des variables à l'égard des compétences. Cette démarche suscite une réserve à cause du caractère nécessairement subjectif de l'opération : les gestionnaires consultés ont répondu sur la base de leurs expériences au sein des organisations mais aussi de leurs interprétations, pas toujours uniformes, des énoncés de compétences qui leur ont été soumis. Les scores exprimés par chacun (ex. « assez ») peuvent, comme dans toutes les enquêtes, revêtir un sens différent d'un répondant à l'autre. Une autre réserve a trait à l'analyse des informations recueillies : même si ces informations (commentaires et scores) ont été recueillies avec la plus haute minutie et discutées longuement par les auteurs et deux assistants de recherche, nous convenons de la possibilité que certains points de vue émis par les gestionnaires consultés aient pu ne pas être interprétés « correctement ».

Les auteurs n'ont pas voulu quantifier ces positions, ayant plutôt recherché la diversité des justifications. Ils n'endossent pas toutes ces affirmations.

d) GESTION DE LA COMPLEXITE, ADAPTABILITE ET APRENTISSAGE CONTINU.

Le gestionnaire supérieur sait lire les contextes changeants et adapter la gestion aux demandes de la société qui évolue. Il est en mesure de donner un sens aux nombreux changements souvent complexes et aux nouvelles exigences souvent conflictuelles de la société. Il est à l'aise avec la complexité des problématiques nouvelles de la gestion publique. Cette adaptation de sa gestion fait partie d'un apprentissage continu pour lui- même, ses subordonnés et son organisation et cherche à assurer un véritable soutien à la gouvernance démocratique. Il recherche et multiplie les nouvelles occasions d'apprentissage et de développement, non seulement à travers les occasions formelles (séminaires, cours et colloques), mais aussi à travers les événements quotidiens de la gestion.

Sommaire des opinions des cadres :

- le niveau hiérarchique. « Cette compétence demeure critique à tous les niveaux, car il s'agit avant tout d'une compétence de vie qui déborde du simple domaine de la gestion. En tout temps ou en toute situation, nous sommes appelés à nous adapter, à apprendre. Elle fait avant tout appel à une notion de jugement que tout cadre se doit de détenir. » « Cette compétence est sollicitée de façon croissante du niveau inférieur au niveau supérieur, car la complexité se fait elle-même plus forte à mesure que l'on gravit les échelons de la hiérarchie. » « Cette compétence reste plus importante aux niveaux moyen ou premier, car ce sont eux qui gèrent la plus large zone de complexité, en ce sens qu'ils ont pour tâche d'opérer les grands virages de l'organisation et des ministères, qui sont simplement décidés au niveau supérieur. »

- la localisation du poste : « Peu importe la localisation, cette compétence importe. » « Cette compétence reste particulièrement essentielle au siège social, car gérer toutes les régions se révèle bien plus compliqué que de gérer une seule région. En région, le degré de complexité est plus élevé qu'au siège social. » « Cette compétence est davantage sollicitée pour gérer de plus grosses équipes, comme par exemple dans la région de Montréal où la complexité y est supérieure. »

- le type de service : « Peu importent le service et les responsabilités, il s'agit d'une compétence de base qu'il est essentiel de posséder dans un monde où le changement est synonyme de règle. » « Cette compétence reste d'importance moindre dans les services auxiliaires, puisqu'ils font davantage office de support. En revanche, elle est importante aux niveaux fonctionnel et opérationnel qui ont pour fonction de faire progresser le ministère et d'apporter les changements. »

e) LA GESTION DU SAVOIR.

Le développement des connaissances au sein des organisations publiques est d'une importance critique dans l'élaboration des politiques et des programmes publics. Le gestionnaire supérieur oit comprendre la rapidité de l'évolution des connaissances et suivre celle-ci. Il sait trier l'information pour intégrer les savoirs au sein de l'organisation. Il doit encourager l'ouverture aux nouveaux courants de pensée et aux développements dans les champs de connaissances en lien avec les domaines d'intervention de l'organisation de même que demeurer à l'affût des développements technologiques découlant de l'évolution des connaissances, dont pourrait profiter l'organisation dans la poursuite de sa mission. Il est préoccupé par la gestion et l'intégration des connaissances et en particulier celle des « employés du savoir », par qui passent l'acquisition, la mise à jour, le développement et l'application des divers types de savoirs au profit de la poursuite des objectifs de l'organisation

f) LE PARADIGME DE L'INCERTITUDE.

Alors que l'approche par les connaissances reposait sur la « certitude » des programmes scolaires officiels (la certitude des résultats à atteindre et des connaissances à acquérir), l'approche par les compétences place l'incertitude au coeur de la formation au cours de laquelle « l'enseignant est invité à faire acquérir aux élèves des démarches intellectuelles très complexes (exemple : la prise de notes) dont il ne maîtrise pas tous les aspects. Les critères d'évaluation sont donc plus complexes également, pouvant ainsi augmenter la part d'arbitraire.

Les changements impliqués par les approches par les compétences à tous les niveaux et dans des types d'enseignement différents soulèvent des questions portant sur le degré d'exigence intellectuelle. Certains craignent la baisse de niveau, qui serait provoquée par la dilution des connaissances dans les programmes axés sur les compétences. D'autres redoutent au contraire la hausse des exigences intellectuelles, les approches par les compétences supposant maîtriser un ensemble de connaissances de base. Cette deuxième voie reviendrait à distancer davantage les élèves les plus faibles de ceux qui réussissent. Nous nous contenterons ici de signaler que des instituteurs craignent le relèvement des exigences intellectuelles en fin de chaque cycle de l'enseignement fondamental simultanément à la diminution du temps de présence de l'enseignant en class. Selon Baudrenghien, la transcription en compétences des programmes de l'enseignement fondamental aurait également pour conséquence de faire l'impasse sur le temps scolaire nécessaire à l'acquisition de techniques de base (en lecture notamment). Beaudrenghien rappelle que la réalité sociale comporte encore une autre tension enchevêtrée dans celles mentionnées dans cet article. Cette tension oppose, d'une part, l'ambition pédagogique des approches par les compétences, et d'autre part, les moyens alloués à l'enseignement et les conditions de travail des enseignants.

g) GESTION DE LA PERFORMANCE, DU RISQUE ET DE L'ENTREPRENEURSHIP.

Le gestionnaire est en mesure de répondre de la performance de son unité. Ceci implique que, soucieux de produire des résultats dans le respect des lois, règlements et attentes des citoyens, il précise le sens du concept de performance par des critères et des indicateurs il clarifie les rôles et responsabilités quant à l'atteinte des résultats convenus et assure un suivi de gestion constant mettant de corriger l'action. Il met en place les systèmes permettant de répondre des résultats produits.

Dans un contexte de croissance des demandes de la société et d'une baisse relative des ressources disponibles, le gestionnaire encourage l'entrepreneurship et l'initiative chez ses employés. Il est en mesure d'identifier et d'estimer la probabilité et l'importance des risques associés à des décisions à prendre ou à des projets à initier. Sa gestion du risque implique qu'il s'assure que soient prises des mesures susceptibles de prévenir ces risques et d'en diminuer les effets non souhaités, advenant que ces risques deviennent réalité

Sommaire des opinions du sommet hiérarchique :

- le niveau hiérarchique. « Faisant partie des fonctions de tout cadre, cette compétence se retrouve à tous les niveaux. » « Parce qu'en première ligne on doit documenter les transactions et respecter les procédures, on y retrouve plus de rigidité dans les tâches, donc moins de marge pour le risque et l'entrepreneurship. » « Importante à tous les niveaux, cette compétence le devient tout particulièrement au premier niveau, car le quotidien y est axé sur les résultats. Ces résultats sont d'ailleurs en rapport direct avec le service au client. »

- la localisation du poste. « Cette compétence est critique, peu importe la localisation, même si, au centre, on cherche davantage à se protéger plutôt que de prendre des risques. » « Cette compétence s'exerce davantage au siège social où il vaut mieux apprendre à contrôler les risques. » « Cette compétence est accentuée en région, où l'organisation est davantage visible dans ses performances et où l'entrepreneurship devient parfois un véritable tour de force, difficile, mais essentiel. »

- le type de service. « Ce sont les services opérationnels qui doivent les premiers gérer le risque. Cette compétence est donc particulièrement importante pour eux, davantage que chez les auxiliaires et encore plus que chez les services fonctionnels.

CHAP V : LA MISE EN PLACE D'UNE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES EN ENTREPRISE.

1. OBJECTIFS GENERAUX.

Dans un contexte où les nouvelles technologies ont ou vont avoir des impacts importants sur les grands métiers de l'entreprise, la Direction a décidé d'engager une démarche d'action prospective et propose aux organisations syndicales de s'associer à cette réflexion. Celle-ci pourra prendre la forme d'un espace d'échanges au niveau central et/ou au niveau d'une entité et s'inscrira dans un programme de travaux inclus dans la durée de l'accord.

Dans le cadre de ce programme et pour alimenter la réflexion des participants, la Direction pourra notamment prévoir des interventions spécifiques sur certains thèmes, proposer des visites au sein d'entreprises. Afin d'assurer la qualité des échanges, un strict devoir de confidentialité sera exigé de la part des participants. Cette démarche prospective n'est pas un espace de négociation. Elle ne peut se substituer aux instances représentatives du personnel existantes.

Mettre en cohérence la gestion des Ressources Humaines avec la stratégie de développement de l'entreprise, Mettre en place une gestion des Ressources Humaines par objectifs.
Créer les outils de management indispensables à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences en entreprise dans 2 à 3 jours en fonction de la situation et des objectifs de l'entreprise

2. LA FORMATION.

Avant de se lancer dans un plan de formation des salariés, la voie la plus sage consiste à élaborer en premier lieu un référentiel des compétences existantes. Il s'agit de dresser l'état des lieux du capital humain en recensant les profils et les postes comme je les ai présenté précédemment dans une fiche descriptive, afin de cerner les besoins de formation de chacun, tout en s'appuyant sur un outil adapté.

L'opération portera ses fruits à condition d'avoir une réelle stratégie d'entreprise. «Des projets de gestion des compétences ont souvent été gelés ou arrêtés», comme par exemple Laurent Galle, directeur opérationnel chez Trivium l'a dit : «Parfois, le référentiel est bâti au bout de deux ou trois ans, et l'épuisement général amène à se contenter de ce résultat statique. Le combat s'arrête, faute de combattants! Il faut que ce résultat soit rattaché à un besoin opérationnel et, si possible, à court terme».

La formation alterne les apports théoriques présentés sur vidéo projecteur avec les applications concrètes à la situation de l'entreprise.
Un dossier synthétisant les apports de la formation est remis aux stagiaires à l'issue de la formation.

Dans un contexte de recherche de flexibilité et de restriction de l'emploi, la gestion prévisionnelle des emplois, en tant que pratique de gestion intégrée des ressources humaines permettant d'adapter les hommes aux besoins anticipés des entreprises, a fait l'objet d'une promotion active à la fin des années quatre-vingt. Elle a été soutenue par des politiques publiques et des réformes juridiques. Le bilan de cette politique est aujourd'hui mitigé, même si dans un certain nombre de branches ou d'entreprises des accords sur l'emploi, la formation ou les compétences ont été conclus dans cet esprit.
Après avoir précisé ce que l'on entend par gestion prévisionnelle des emplois, les objectifs qu'elle poursuit et les pratiques gestionnaires qu'elle recouvre, vous dégagerez un bilan de cette politique en précisant la place qu'elle réservait à la formation. Vous vous attacherez notamment à mettre en lumière les difficultés de réalisation de cette démarche.
Vous rechercherez en second lieu - au vu des pratiques actuelles de formation d'une part, de gestion des emplois d'autre part-, dans quelle mesure la formation peut être aujourd'hui un outil au service de la gestion prévisionnelle des emplois (dans la gestion des âges, des salariés les moins qualifiés etc....). D'une façon plus générale, vous rechercherez dans quelle mesure les nouveaux développements de la formation professionnelle tels qu'ils résultent de récentes dispositions législatives, mais aussi du projet avorté d'accord interprofessionnel sur la formation professionnelle sont susceptibles de relancer la gestion prévisionnelle des emplois comme moyen d'accompagner et d'anticiper les évolutions de l'emploi dans les entreprises. 
Vous vous interrogerez, à cet égard, sur les effets que peuvent avoir les nouvelles orientations qui se dégagent dans les discours politiques et gestionnaires tant sur la formation tout au long de vie que sur la gestion par les compétences sur les liens entre formation professionnelle / gestion prévisionnelle des emplois et des compétences/ et trajectoires d'emplois.
Vous tenterez enfin de préciser quelles sont, selon vous les réformes de la formation professionnelle qui pourraient être engagées pour favoriser la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

a) ENREGISTREMENT DES BESOINS DE LA FORMATION

Cette fonction permet de réaliser l'adéquation entre l'offre de formation de l'entreprise et la demande :

- demande à l'initiative du salarié ou de sa hiérarchie,

- enregistrement des demandes par stage, thème, domaine ou objectif,

- lien dynamique avec les inscriptions dans le plan de formation.

b) PLAN DE FORMATION

Elle est Conçu pour répondre à un besoin légal, le plan de formation est un outil de pilotage de l'ensemble des activités de formation de l'entreprise :

- ouverture possible de plusieurs exercices ;

- élaboration interactive du plan avec le catalogue de stages,

- suivi personnalisable (demande, acceptation, engagement, réalisation...),

- valorisation des coûts salariaux directement à partir de la Paie ou en coûts moyens par catégorie socioprofessionnelle ;

- Mesure des écarts entre le réel et le prévisionnel.

C) CATALOGUE DE STAGE

Un même stage pourra être décliné en un nombre illimité de sessions.

- Stages internes et/ou externes,

- Cadre de fonctionnement (plan, congé individuel de formation, alternance, autre),

- Animateurs internes ou externes à l'entreprise,

- Coûts prévisionnels,

- Thèmes, objectifs, pré requis,

- Nombre maximum de participants,

- Lieu du stage,

- Calendrier des sessions.

d) SESSIONS

Les sessions consistent pour l'entreprise :

- inscriptions individuelles ou en masse,

- lieu, date, heures,

- gestion des documents administratifs (conventions, factures, programmes de formation, feuilles de présence),

- valorisation des coûts au niveau individuel et/ou collectif,

- plafonnement des frais d'hébergement en fonction des paramètres fiscaux,

- évaluation qualitative.

e) LA GESTION DES STAGIAIRES

- suivi des dépenses individuelles de formation,

- historisation illimitée des stages réalisés par chaque collaborateur,

- évaluation avec des critères personnalisables.

f) EDITIONS LEGALES ET ADMINISTRATIVES

Elle consiste pour les entreprises d'avoir :

- un plan de formation général et détaillé par établissement, catégorie et participant,

- des documents préparatoires pour la déclaration fiscale,

- des lettres de convocation aux sessions,

- des feuilles de présence,

- des fiches d'évaluation.

g) ETATS & REPORTING

- comparaison entre dépenses réelles et prévisionnelles,

- suivi individuel de formation,

- répartition des effectifs,

- suivi des sessions,

- suivi des dépenses par session et par stagiaire.

3. LES ENTREPRISES PARTICIPANT.

Dirigeants et cadres de PME de services souhaitant développer une Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) au service de leur stratégie de développement. Ce n'est pas seulement les PME qui concernés par cette initiative, mais aussi à tous dirigeant voulant faire croître ou développer son chiffre d'affaire, ou voulant s'accaparer du marché concurrentiel.

4. LES CONTENUS.

Les outils de gestion et de management des ressources humaines. Mettre en place une gestion des ressources humaines par objectifs : entretiens annuels- contrats d'objectifs créer les outils de management indispensables à la mise en place et au pilotage de la GPEC :

- fiches de fonction ;

- organigramme fonctionnel ;

- base de données ressources humaines.

La mise en cohérence de l'organigramme fonctionnel avec l'analyse de gestion. La GPEC au service de la stratégie de développement de l'entreprise. La pratique de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences facilite :

- l'organisation des transferts de compétences : délégations, coaching... ;

- la politique et les outils de recrutement ;

- la politique de formation.

CONCLUSION

Toute au long de notre travail, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise nous a montré son importance et son rôle dans une entreprise. Quelque soit les dirigeants d'un PME ou d'une grande entreprise, il est de son devoir pour la vision stratégique de l'entreprise dans le court, moyen et long terme de maîtriser la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise.

Un dirigeant qui est capable de prévoir les besoins en personnel de l'entreprise en quantité et qualité suffisante, son entreprise sera dans un stade de croissance dynamique et se dotera d'un personnel compétent et motivé pour atteindre ses objectifs.

Alors, nous concluons par là en faisant appel à tous les dirigeants en particulier les gestionnaires de ressources humaines que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise est un facteur non négligeable voir même très important pour le développement de l'entreprise.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est nécessaire pour toute entreprise en particulier, celles en stade de croissance, car elles ont besoin de s'adapter à un marché concurrentiel. Quant aux autres entreprises, elles ont besoin de cette stratégie permettant de s'adapter aux changements du marché et à l'environnement concurrentiel afin d'être rentables.

Mais comme on l'a dis qu'elle est un des facteurs important pour le développement de l'entreprise. Il est du devoir du dirigeant de ne pas se focaliser seulement sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise, mais aussi de tenir compte aux conditions permettant la motivation du personnel, comme la gestion des salaires par exemple. .