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Institut des hautes études commerciales de
Carthage
Revue de la
littérature :
gestion des ressources humaines et performance
organisationnelle
Travail élaboré par :
Jamoussi DORRA
Encadré par : Mme Dammak
Salma
Mastére : Management et
stratégie
2007/2008Plan
I- Introduction
II- Les définitions
II-1 Gestion des ressources humaines
II-2 La notion de performance
III- Liens entre GRH et performance
III-1- Etat de l'art
III-1-1 Approche universaliste
III-1-2 Approche contingente
III-1-3 Approche configurationnelle
III-2-Les mesures de l'évaluation et
les outils d'évaluation
IV- Cadre empirique
V- Limites
VI- Conclusion et propositions de recherche
I- INTRODUCTION
G.Raad, stipule qu'à la fin des années 1970,
« Américains et Européens s'interrogeaient sur les
performances exceptionnelles des entreprises japonaises. L'observation montrait
que ces entreprises ne disposaient pas de ressources naturelles et de facteurs
de production nettement meilleur marché, n'avaient pas une organisation
fondamentalement différente et n'avaient pas choisi des
stratégies géniales. Une seule chose les différenciait :
la qualité de leurs ressources humaines (Donnadieu, 1999). Depuis
plusieurs années, les ressources humaines sont au coeur du débat
sur les sources de la performance organisationnelle. »
(G.Raad, date)
De même avec l'accroissement de la concurrence entre les
entreprises, la pression s'est faite plus forte sur les professionnels de la
gestion des ressources humaines (GRH). Les fusions, restructurations et autres
transformations qu'ont connues les entreprises ont à l'évidence
provoqué une profonde remise en cause de la GRH. Après une
période d'inquiétude, un espoir s'est manifesté : «
Apprendre à mieux compter aidera peut-être les DRH à encore
plus compter dans leur entreprise ! » (Le Louarn et Wills, 2001).
(P.Gilber, M.Charpentier, date)
En outre les recherches sur l'immatériel montrent
toutes une impressionnante croissance de son investissement. D'après P.
CASPAR et C. AFRIAT (1988), la part estimée de l'investissement
immatériel représente depuis plus de dix ans, près de la
moitié de l'effort d'investissement matériel, et cette part dans
la valeur ajoutée des entreprises progresse plus rapidement que celle de
l'investissement physique. Pour A. MARION (1988), cette évolution est
appelée à s'accentuer avec un taux de croissance des
investissements immatériels quatre fois supérieur à celui
des investissements matériels.( N.Samier, date)
Et pour H. TEZENAS du MONTCEL (1994), il est désormais
urgent de « s'interroger sur l'usage du capital immatériel des
entreprises ; comment on le repère, comment on l'organise, comment on
l'exploite. (...) Le problème de la gestion de l'immatériel dans
l'entreprise représente un enjeu majeur. il s'agit là de quelque
chose d'essentiel pour le développement des entreprises ».
Notre question centrale est de savoir ; Quel est le
lien entre la performance organisationnelle et la gestion des ressources
humaines ?
Pour répondre à cette question nous allons
faire un panorama sur les études théoriques et empiriques sur ce
thème et pour ce faire notre travail se divise en deux parties, dans une
première partie nous allons présenter le cadre théorique
et dans la deuxième partie nous allons présenter les principaux
résultats empiriques sur l'étude du lien performance-GRH.
II- DEFINITIONS :
Avant de commencer à étudier le lien entre la
GRH et la performance commençons par définir et présenter
ces deux concepts.
II-1 La gestion des ressources humaines :
II-1-1.La fonction ressources humaines :
La fonction Ressources Humaines recouvre « l'ensemble
des responsabilités et des activités de planification,
d'organisation, de direction et de contrôle des ressources humaines au
service des organisations de travail » (Bélanger, Petit et
Bergeron, 1983)
Elle assure « l'ensemble des activités
d'acquisition, de développement et de rétention (conservation)
des ressources humaines, visant à fournir aux organisations de travail
une main d'oeuvre productive, stable et satisfaite » (Bélanger
et al., 1993). Ce faisant, cette fonction permettrait à
l'entreprise de réaliser le niveau et la qualité de production
souhaités, ce pour un coût le plus réduit possible (Citeau,
2002 ; Martory et Crozet, 1998 ; Péretti, 1994).
II-2 La performance organisationnelle :
G.Raad, définit brièvement la
performance organisationnelle comme « un concept
multidimensionnel et complexe, ne se limitant pas aux seuls résultats
financiers et dont l'évaluation ne peut se faire que par la mesure de
plusieurs résultats organisationnels, externes et
internes. » (G.Raad, date)
D'un autre côté Gilbert et Charpentier
s'inspirent de la définition du Petit Robert, pour
définir le concept de performance comme étant
« le résultat chiffré dans une compétition,
la performance se rapproche de la métaphore sportive, mais en tant que
résultat optimal qu'une machine peut obtenir, elle renvoie à la
métaphore mécaniste. Cette approche de sens commun trouve son
application en gestion. Mais il n'est pas inutile d'approfondir le sens de la
notion. D'ailleurs n'est-il pas limitatif de parler de performance uniquement
au singulier ? ( Gilbert, Charpentier, date)
De même Gilbert et Charpentier évoquent l'usage
du pluriel de performance organisationnelle pour dire (« les performances
de l'entreprise ») en effet « les performances de
l'entreprise » n'est pas anecdotique, car, comme le souligne
Galambaud (2003), l'entreprise n'a pas une mais des performances. (
Gilbert, Charpentier, date)
L'étude d'Allouche, Charpentier et Guillot (2003) fait
apparaître, par ailleurs, la très grande diversité des
indicateurs de performance utilisés dans la littérature : cours
boursier, rentabilité du capital, taux de profit, croissance des ventes,
chiffres d'affaires, satisfaction client, productivité du travail,
qualité, performance perçue, turnover... Une telle
pluralité d'indicateurs peut laisser perplexe. Mot éponge ou
mot-valise, le terme de performance recouvre des notions dont le sens est
très largement contextuel et autorise des interprétations
nombreuses.
En reprenant l'article de Bourguignon (1996), la performance
peut revêtir plusieurs signifiés qui s'articulent autour de trois
sens primaires :
- Un succès. De ce point de vue, chaque
entreprise se concentrera sur sa propre représentation de la
réussite. La performance n'existe pas en soi et elle sera distincte
d'une organisation à une autre, mais également d'un groupe
d'acteurs à un autre au sein d'une même entreprise.
- Le résultat d'une action. Dans cette
acception, la performance ne recouvre pas de jugement de valeur.
Traditionnellement, « la mesure des performances est (...) entendue comme
l'évaluation ex-post des résultats obtenus » (Bouquin, 1986,
p. 114).
- Une action. Dans ce sens, plus rare en
français qu'en anglais, la performance est un processus et non un
résultat (Baird, 1986).
Dans le sens d'un succès, selon ( Gilbert,
Charpentier, date) la performance peut être
appréhendée comme « une construction sociale. Si le
type de performance recherchée peut différer d'une entreprise
à une autre, il peut également varier selon le type d'acteurs. Il
est en effet possible, en prolongeant la théorie des stakeholders
(Freeman, 1984), d'interpréter la performance selon les enjeux des
différents acteurs qui composent l'organisation ou qui y
détiennent un intérêt ». Pour les uns, la
dimension financière ou comptable sera prédominante tandis que
pour d'autres, la dimension consommateur-produit, socio-politique ou encore
celle de emploi sera prégnante (Le Louarn et Wils, 2001)
Nous retiendrons donc une définition suffisamment large
de la performance pour s'adapter à la pluralité des
réalités vécues par les entreprises : « La
performance désigne la réalisation des objectifs
organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de
ces objectifs La performance est multidimensionnelle, à l'image des buts
organisationnels ; elle est subjective et dépend des
référents choisis. » Cette définition
générique de la performance facilite son
opérationalisation dans un processus d'évaluation (
Gilbert, Charpentier, date)
On cite aussi G.Raad qui présente une
approche positiviste de la performance. Celle ci est définie comme le
résultat positif d'une action. (G.Raad, date)
De même deux approches sont couramment
évoquées dans la littérature, apportant des explications
sur les sources de la performance organisationnelle :
L'approche économique
selon laquelle les facteurs relatifs à une bonne gestion des ressources
internes ont une contribution très marginale à la performance de
l'entreprise, celle-ci étant surtout due à des facteurs externes
à l'entreprise.
L'approche organisationnelle
selon laquelle la performance organisationnelle est fonction d'un ensemble de
facteurs internes : individuels, collectifs et organisationnels. Cette
deuxième approche est confortée, au début des
années 1980, par la théorie des ressources internes
(Resource-Based theory) (Barney, 1986, 1991, 1995) selon laquelle les
écarts de performance entre les entreprises d'un même secteur
d'activité proviennent d'une exploitation des ressources internes
plutôt que d'une adaptation de l'organisation au marché et
à l'environnement. (G.Raad, date)
***********************************************
Après avoir présenter les différentes
définitions de la fonction RH et de la performance organisationnelle il
sera nécessaire de s'interroger sur la relation qui peut exister entre
ces deux concepts, à la suite de cette partie nous allons
présenter le cadre théorique du rapprochement GRH-performance.
III- LIEN ENTRE GRH ET PERFORMANCE :
L'adjonction du terme performance à celui de ressources
humaines selon Gilber et Charpentier peut paraître surprenante. Alors que
le premier renvoie à des idées de mesure, de quantification et
d'évaluation, le second est généralement associé
à l'Homme et à sa complexité (Louart, 1996). Admettons
cependant que le rapprochement de ces deux termes n'est plus si surprenant.
Depuis les travaux de l'école des relations humaines, et plus
récemment le développement d'une approche stratégique des
ressources humaines avec la RBV (resource based view of the firm), la
contribution des ressources humaines à la performance des entreprises
est généralement admise. (P.Gilber, M.Charpentier,
date)
Les évolutions des modes de production, ainsi que
celles de l'environnement concurrentiel ont également contribué
à renforcer cette idée. D'un côté, les
transformations des configurations productives ont rendu centrale la place des
hommes sur la chaîne de valeur ; elles ont fait passer l'individu du
statut de simple exécutant dans le modèle taylorien à
celui de « coordinateur » et de « développeur »
dans les systèmes hommes-machines-clients (Rousseau et Labbé,
2002). (P.Gilber, M.Charpentier, date)
De l'autre, l'agressivité et l'instabilité de
l'environnement concurrentiel renforcent l'impératif de performance.
Face à l'imprévisibilité des changements et des
discontinuités de l'activité, la fonction RH, au même titre
que les autres fonctions de l'entreprise, se trouve confrontée à
une exigence de plus en plus forte : celle de contribuer
davantage -- et de montrer cette contribution -- à la performance de
l'entreprise. (P.Gilber, M.Charpentier, date)
Par ailleurs, s'il existe un consensus sur l'objectif ultime
de pérennité de l'entreprise (Le Louarn et Wils, 2001), les
moyens d'y parvenir peuvent être, quant à eux, très
différents. Comme nous l'indique Louart (1996), les repérages de
la performance bougent avec les représentations managériales dans
un contexte donné, et l'idée d'un lien entre ressources humaines
et performance est elle-même soumise à ces représentations.
On peut penser que les bonnes performances d'une entreprise permettent «
d'investir dans le social » et dans la mise en place de pratiques de GRH
élaborées. Mais on peut également émettre
l'hypothèse d'une causalité inverse, à savoir celle d'une
contribution des ressources humaines à la performance économique,
financière, et à la pérennité de l'entreprise.
(P.Gilber, M.Charpentier, date)
III-1 L'état de l'art :
L'état de l'art révèle l'existence de
plusieurs courants théoriques qui semblent montrer l'existence d'un
effet plausible de la mise en oeuvre des pratiques GRH (le recrutement, la
formation, la gestion des compétences, des emplois et des
carrières, la mise en oeuvre d'une politique globale et individuelle
d'évaluation, l'aménagement des temps de travail,
l'amélioration des conditions de travail, la communication, la
négociation...) sur l'accroissement de la performance ainsi que sur la
capacité des entreprises à développer de nouveaux
procédés ou produits et à réussir leurs changements
organisationnels (Allani-Soltan, 2003). A partir de ces courants
théoriques se dessinent trois approches empiriques reliant les pratiques
GRH et la performance à savoir l'approche universaliste,
contingente et configurationnelle.
A la suite de cette partie et afin de donner un aperçu
sur ces approches, je vais me baser sur trois articles celui de
L.Chrétien G.Arcand, G.Tellier et M.Arcand pour l'approche
universaliste,D.Chenvert et M.Tremblay pour l'approche contingente enfin
N.Allani, M.Bayad et M.Arcand pour l'approche
configurationnelle
III-1-1-L'approche universaliste :
Soltan, Bayad et Arcand reprennent l'idée des tenants
de l'approche universaliste pour considérer, indéniablement le
recours au paradigme universaliste comme déterminant dans la recherche
des pratiques qui maximisent l'efficacité de la firme (Pfeffer, 1994 ;
Huselid, 1995 ; Martell, Gupta et caroll, 1996 ; etc.). (N.Soltan,
M.Bayad, M.Arcand, date)
Soltan, Bayad et Arcand affirment que dans la conception
universaliste, dominante en littérature nord-américaine, la
recherche, de nature hypothético-déductive, consiste à
partir d'évidences et de constats et procède par la suite
à leur généralisation ou « universalisation ».
En effet, comme dans le cas de la plupart des sciences sociales, le contexte
importe peu par rapport aux caractéristiques intrinsèques de
l'organisation (Hickson et al., 1974 , Pugh et Hickson et al., 1976 ; Hickson
et Macmillan, 1981). (N.Soltan, M.Bayad, M.Arcand, date)
Ainsi, l'approche universaliste suppose que,
indépendamment du contexte d'affaires, certaines pratiques de GRH
permettent d'améliorer la manière dont les ressources humaines
sont stratégiquement gérées au sein des organisations et,
par voie de conséquence, d'accroître la performance de la firme
(Pfeffer, 1994, 1998a, 1998b ; Pfeffer et Viega, 1999).
De même M.Arcand, G.Arcand, et E.Morceau, stipulent que
la perspective universaliste représente le raisonnement le plus simple
en gestion stratégique des ressources humaines (GSRH). Selon cette
approche, il existerait des pratiques de GRH qui, indépendamment du
contexte d'affaires, pourraient aider les firmes à accroître de
manière significative leur niveau de performance organisationnelle. Bien
que ces dernières varient d'un auteur à l'autre, le rôle
clé de certaines pratiques RH est tout de même reconnu dans
l'accroissement de la performance de la firme. (M.Arcand, G.Arcand,
E.Morceau, date)
Parmi les principales pratiques RH qualifiées de
«performantes» par la littérature scientifique, les auteurs
citent celles liées aux activités de rémunération
incitative, à la participation des employés, à la
formation et au développement de la main d'oeuvre, ainsi qu'à
l'aspect sécurité d'emploi (Becker et Gerhart, 1996; Delery et
Doty, 1996; Osterman, 1994; Pfeffer, 1998; Pfeffer et Veiga, 1999). S'il peut
encore exister une certaine divergence en ce qui concerne l'identification des
pratiques «performantes» de GRH, il semble, tout de même, se
dégager un consensus lorsque vient le moment de justifier les assises
théoriques sur lesquelles repose l'hypothèse universaliste des RH
(Becker et Gerhart, 1996; Boxall et Steeneveld, 1999; McMahan, Virick et
Wright, 1999). En fait, deux arguments théoriques servent de pierre
d'assise aux tenants de l'approche universaliste des RH.
(M.Arcand, G.Arcand, E.Morceau, date)
Plusieurs théories, issues autant de la
stratégie, de la finance, de l'économie que de la
psychologie, (Becker et Huselid, 1998), ont contribué
à développer un intérêt grandissant
à l'égard de la gestion des ressources humaines
en démontrant la contribution de certaines pratiques à l'atteinte
de l'efficacité organisationnelle. En effet, chacune de ces disciplines
a fourni des arguments au développement d'une perspective universaliste
voulant qu'à chaque fois qu'une pratique de gestion des ressources
humaines est mise en place, elle exerce un impact positif sur la performance de
l'entreprise (Pfeffer, 1994; Delery et Doty,
1996). (L.Chrétien,G.Arcand,G.Tellier,M.Arcand,
2005)
III-1-1-1-Approche stratégique de la gestion des
ressources humaines :
La théorie des ressources et
compétences :
La théorie de ressource et compétence a
été développée principalement dans le but de mieux
comprendre l'avantage concurrentiel. L'exploitation des ressources propres de
l'entreprise et sa capacité à développer des actifs
stratégiques (Barney, 1991), des compétences uniques (Hamel et
Prahalad, 1990) apparaissent ainsi primordiales.
Au-delà d'une meilleure compréhension de
l'avantage concurrentiel, l'approche par les ressources et compétences
constitue une nouvelle voie pour l'étude de la performance des
organisations.
Les ressources originales procurent à l'entreprise un
positionnement concurrentiel unique source de performance.
La théorie des ressources et compétence
comme cadre conceptuel pour l'évaluation de la GRH :
Chrétien,G.Arcand, G.Tellier et M.Arcand affirment que
dans une approche stratégique de la gestion des ressources humaines on
peut considérer la théorie des ressources
stratégiques qui offre bien
évidement un support important à l'approche universaliste de la
gestion des ressources humaines. Les bouleversements qui ont
caractérisé l'économie des dernières
décennies ont accru la difficulté pour les entreprises de mettre
en oeuvre des stratégies d'affaires reposant sur des variables externes.
Les entreprises n'ont eu d'autres choix que de se tourner vers les variables
sur lesquelles elles peuvent exercer un contrôle comme les capitaux
financiers, le matériel (équipements, matières
premières et technologies) et les individus. L'intérêt
grandissant pour ces variables internes a contribué au
développement de la théorie des ressources (Wernerfelt, 1984).
Selon cette approche, les ressources de l'entreprise, pour constituer un
avantage concurrentiel durable, doivent être génératrices
de valeur, rares, difficilement imitables ou substituables (Barney, 1991;
Pfeffer, 1994). Des travaux ultérieurs de Barney et Wright (1998)
permettront de préciser que si ces critères sont essentiels pour
qu'une ressource représente un avantage concurrentiel, il faut
également lui ajouter un facteur de support organisationnel,
c'est-à-dire que l'entreprise doit avoir la capacité d'organiser
les ressources (y compris les individus) et les compétences de
façon à générer un avantage sur ses concurrents.
Toutefois, selon Pfeffer (1994) et Ulrich (1991), la technologie et le capital
ne pouvant plus assurer un avantage d'affaires durable, le raisonnement
basé sur ces ressources constitue une logique de court terme (Becker et
Gerhart, 1996; Lawler, 1995). Seule la structure sociale, c'est-à-dire
les ressources humaines, peuvent
dorénavant procurer l'avantage compétitif
recherché (McMahan, Virick et Wright, 1999;
Becker et Gerhart, 1996).
(L.Chrétien,G.Arcand,G.Tellier,M.Arcand, 2005)
III-1-1-2-Approche financière de la gestion des
ressources humaines :
La gestion des ressources humaines étant davantage
reconnue comme une dimension stratégique de l'entreprise, le monde de la
finance considère de plus en plus le facteur de risque sur la
performance financière de l'entreprise, (comme étant)
associé à une mauvaise gestion des individus. Dans les PME, ce
risque correspond maintenant à une composante du risque d'affaires
(St-Pierre, 1999). Dans une perspective financière, les pratiques de
gestion des ressources humaines peuvent être analysées comme de
multiples stratégies assurant une coordination optimale des individus et
permettant à l'entreprise de contrôler son risque d'affaires et
d'obtenir le rendement attendu de ses actifs (D'Arcimoles, 1995; Lepak et
Snell, 1999) (L.Chrétien,G.Arcand,G.Tellier,M.Arcand,
2005)
III-1-1-3-Approche économique de la gestion des
ressources humaines
D'un point de vue économique, la perspective
universaliste de la gestion des ressources humaines peut s'appuyer sur des
arguments provenant de la théorie du capital humain,
de
la théorie des coûts de transaction et de
la théorie de l'agence. (L.Chrétien,G.Arcand,G.Tellier,M.Arcand,
2005)
Selon la théorie du capital humain, les connaissances,
les habiletés et les compétences détenues par les
individus représentent, au même titre que les autres actifs
corporatifs, une source de valeur économique pour la firme, souvent
supérieure aux actifs traditionnels tels les machines, les immeubles,
etc., (Jackson et Schuler, 1995; Ducharme, 1998). En se fondant sur ce
principe, les tenants de la perspective universaliste soutiennent que la mise
en oeuvre de pratiques de gestion des ressources humaines, telle le
développement des compétences (Ashenfelter et Lalonde, 1997),
constitue un moyen privilégié d'accroître la valeur du
capital humain et par conséquent d'augmenter l'efficacité
organisationnelle (Youndt, Snell, Dean et Lepak, 1996; McMahan, Virick et
Wright, 1999). Plusieurs travaux théoriques justifient la
capacité d'activités de gestion des ressources humaines à
augmenter la valeur du capital humain dans tout genre d'entreprise (Hashimoto,
1990; Pfeffer, 1998; Baron et Kreps, 1999).
La perspective universaliste s'appuie également
sur :
La théorie des coûts de transaction
(Coase 1937; Williamson, 1979, 1981). Selon Williamson (1981),
mettre en place un système administratif pour encadrer les transactions
à l'interne ne garantit pas l'efficience de ces transactions. Il est
aussi essentiel d'examiner les caractéristiques du capital humain
nécessaire à la réalisation des transactions et veiller
à façonner la relation d'emploi en conséquence. « Les
principes s'appliquant à l'organisation efficiente des transactions en
général s'appliquent de la même manière à la
gestion du capital humain », explique Williamson (1981 : 562),
précisant qu'il faut s'assurer de mettre en place une structure de
gouvernance (de très simple à très complexe) qui
corresponde bien à la nature des transactions effectuées au sein
de l'organisation. (L.Chrétien,G.Arcand,G.Tellier,M.Arcand,
2005)
La théorie de l'agence
développée par Jensen et Meckling (1976) et plus tard (par) Jones
et Wright (1992) montre que le comportement de l'entreprise se compare à
celui d'un marché, en ce sens qu'il est la résultante d'un
processus d'équilibrage complexe. Cette théorie permet
d'expliquer la mise en place de certaines pratiques de gestion des ressources
humaines, celles-ci constituant une forme de contrat visant à assurer
l'arrimage entre les intérêts du principal (le propriétaire
de la PME) et ceux de ses agents (le personnel). En d'autres termes, on
recourra à différentes pratiques de gestion des ressources
humaines en vue de réduire les risques induits par la relation
d'agence.
Les changements structuraux qui se sont produits au cours des
dernières décennies dans l'économie de la plupart des pays
industrialisés ont modifié considérablement la nature
des facteurs procurant un avantage concurrentiel aux
entreprises et ont accentué l'importance de bien gérer les
savoirs détenus par une entreprise (Snell, Youndt et Wright, 1996).
(L.Chrétien,G.Arcand,G.Tellier,M.Arcand, 2005)
Schumann (1998) explique par exemple que le travailleur est de
plus en plus « détaché » du processus de production. En
effet, il manipule de moins en moins de matériaux et s'occupe
plutôt à assurer le fonctionnement de la technologie mise en place
pour soutenir la production. Le rôle du travailleur en devient un de
« régulateur de système » car il est appelé
à programmer des machines, à contrôler des processus et
à solutionner des problèmes. Des modifications aussi
fondamentales au rôle du travailleur ont eu pour effet d'accroître
considérablement l'importance de ses compétences et plus encore,
de sa capacité d'apprentissage. Ces changements supposent aussi une
organisation du travail différente permettant d'obtenir un plus grand
engagement des individus, une plus forte responsabilisation et une plus grande
initiative de leur part (Gittleman, Horrigan et Joyce 1998; Mandal, Howell et
Sohal 1998). Drucker (1999) soutient même que le plus grand défi
des pays industrialisés ne consistera plus à améliorer la
productivité du travail manuel, mais plutôt à augmenter la
productivité des travailleurs du savoir (knowledge workers),
qu'il faudra aussi être en mesure d'attirer et de conserver au sein de
l'entreprise. (L.Chrétien,G.Arcand,G.Tellier,M.Arcand,
2005)
III-1-1-4- Approche psychologique de la gestion des
ressources humaines
Certains chercheurs, qui ont privilégié une
approche psychologique de la gestion des ressources humaines, ont établi
que la motivation et la satisfaction des travailleurs sont des facteurs pouvant
influencer leur comportement et par conséquent, avoir un impact sur la
productivité et la rentabilité des entreprises (Huselid, Jackson
et Schuler 1997, Schuster et al. 1997).
(L.Chrétien,G.Arcand,G.Tellier,M.Arcand, 2005)
Outre les pratiques associées à la
rémunération, des pratiques favorisant les interactions entre les
individus et la création de liens à long terme pourront
contribuer à stimuler leurs efforts (Kidwell et Bennet 1993). En ce
sens, Fabi, Martin et Valois (1999) rappellent le rôle facilitateur que
jouent auprès du personnel les pratiques de communication, de
développement des compétences, de participation et de
reconnaissance, dans la mise en oeuvre de changements organisationnels
nécessitant souvent l'adoption de nouvelles attitudes.
Plusieurs arguments militent donc en faveur de la perspective
universaliste qui voudrait que les pratiques les plus reconnues de gestion des
ressources humaines aient un effet positif dans toutes les entreprises
où elles sont appliquées. Pfeffer et Veiga (1999) ont soutenu ce
point de vue en affirmant que les pratiques de gestion des ressources humaines,
peu importe le contexte d'affaires, pourraient aider les entreprises à
accroître leur niveau de performance.
(L.Chrétien,G.Arcand,G.Tellier,M.Arcand,
2005)
III-1-2- L'approche contingente :
La théorie de la contingence appliquée à
la GRH a permis de mettre en exergue principalement deux formes d'alignement :
l'alignement vertical et l'alignement horizontal (Delery et Doty 1996).
L'alignement vertical, par l'entremise de la perspective comportementale,
suggère que chaque stratégie externe (stratégie
d'affaires) requiert des comportements spécifiques et que le rôle
de la GRH est justement de stimuler ces comportements (Schuler et Jackson
1987). De l'autre côté, l'alignement horizontal appuie
l'idée que se sont les stratégies internes à l'entreprise
qui sont la source d'un avantage concurrentiel et que la cohérence entre
les politiques de rémunération et les systèmes de
ressources humaines (organisation du travail, gestion de la qualité,
culture organisationnelle) serait plus déterminante que la
cohérence entre les pratiques de rémunération et les
stratégies d'affaires (Baird et Meshoulam 1988). (D.Chenvert,
M.Tremblay, date)
Alignement vertical
La perspective comportementale, qui est au coeur du concept
d'alignement vertical, suggère que les caractéristiques
organisationnelles, comme la stratégie d'affaires, requièrent des
attitudes et des comportements uniques afin d'assurer le succès de
ladite stratégie (Delery et Doty 1996 ; Youndt et al. 1996).
Une stratégie d'affaires exige des comportements spécifiques pour
réussir, et l'utilisation de pratiques de rémunération
vise pour l'essentiel à stimuler, récompenser et contrôler
ces comportements. Les organisations doivent implanter les pratiques de
rémunération qui vont susciter les comportements les plus
compatibles avec les stratégies d'affaires. Deux typologies en
matière de stratégie ont particulièrement retenu
l'attention des chercheurs en GRH : les stratégies concurrentielles de
Porter (1980) et le degré de diversification de Rumelt (1974).
(D.Chenvert, M.Tremblay, date)
L'alignement horizontal
Les approches stratégiques traditionnelles assument que
les firmes d'une même industrie sont identiques à l'égard
des ressources stratégiques qu'elles contrôlent (Wright et McMahan
1992). Cependant, les organisations disposent d'une certaine latitude leur
permettant de développer des
stratégies internes qui leur sont propres. Des
études ont montré que les pratiques de rémunération
avaient une plus grande valeur ajoutée lorsqu'elles étaient
utilisées pour appuyer des stratégies de développement
organisationnel telles que les nouvelles formes d'organisation du travail, la
gestion de la qualité et la culture d'entreprise (Cooke 1994 ; Kochan et
Osterman 1994). (D.Chenvert, M.Tremblay, date)
Organisation du travail
Les nouvelles formes d'organisation du travail, telles que les
équipes autonomes, ont pour effet de modifier les structures de pouvoir
et de communication au sein des entreprises (Cohen et Bailey 1997). Cette
réforme du travail a pour incidence d'accroître
généralement le degré d'autonomie
des membres et l'interdépendance des tâches,
accentuant ainsi l'importance de l'esprit d'équipe et de la
collaboration (Wageman 1995). Cette collaboration à l'intérieur
des équipes de travail ne pourra conduire à la solution
coopérative que dans la mesure où elle est accompagnée
d'un
programme de rémunération approprié
(Levine et Tyson 1990). La nature complexe des compétences que suscitent
ces équipes invite les organisations à promouvoir une politique
salariale de leader assortie d'incitatifs
collectifs afin de ne pas nuire à la dynamique de
groupe (Dunphy et Bryant 1996). La gestion de la rémunération y
est décentralisée et transparente, de manière à
laisser aux membres le soin d'identifier les plus méritants (Flannery,
Hofrichter et Platten 1996). Cependant, la difficulté d'évaluer
les performances individuelles au sein des équipes, en raison de
l'interdépendance
des tâches, milite en faveur de bonis basés sur
le rendement de l'équipe plutôt que sur la performance de chacun
des membres (Wageman et Baker 1997). (D.Chenvert, M.Tremblay, date)
Gestion de la qualité
Selon Allen et Kilmann (2001), certaines politiques de
rémunération seraient plus appropriées que d'autres dans
un contexte de gestion de la qualité. L'investissement en gestion de la
qualité inciterait les organisations à faire évoluer les
critères d'évaluation de la performance de façon
à
récompenser le groupe plutôt que l'individu
(Olian et Rynes 1991). L'élargissement des responsabilités (ex. :
résolution de problèmes, amélioration continue), qu'exige
cet environnement de travail, amène les entreprises à verser des
salaires de base un peu plus élevés de manière à
attirer et retenir les personnes possédant ces compétences (Snell
et Dean 1992, 1994).
En matière de gestion du système de
rémunération, l'étude de Fosam, Grimsley et Wisher (1998)
suggère que la transparence, la justice procédurale et la
qualité des communications sont des conditions importantes de
succès d'une démarche de gestion de la qualité. De plus,
dans un
souci d'une plus grande cohérence, la valorisation de
l'autonomie et de
la Culture d'entreprise
La culture d'entreprise est considérée comme le
reflet des valeurs, des symboles, du langage, de l'idéologie, des
rituels et des mythes perceptibles dans les organisations (Pettigrew 1979 ;
Deal et Kennedy 1983). À l'image de la culture, les politiques
salariales sont imprégnées de symbolisme
de telle sorte que chaque forme de rémunération
a le potentiel de transmette un message différent (Kerr et Slocum 1987).
Dans le but d'assurer une plus grande cohérence avec la culture
participative, les pratiques de rémunération doivent signaler une
plus grande démocratisation dans les milieux de travail. Une plus forte
transparence et décentralisation dans la gestion de ces pratiques
s'avère nécessaire pour assurer cette cohérence.
En outre, la participation des employés aurait plus de
chance de succès dans un environnement où les récompenses
financières viennent appuyer l'implication des employés dans la
prise de décisions (Smith et Brannik 1990). (D.Chenvert,
M.Tremblay, date)
III-1-3-Approche configurationnelle :
Parmi ces principales approches de la gestion
stratégique des ressources humaines (GSRH), l'approche configurationelle
des ressources humaines (RH) retient l'intérêt d'une grande partie
de la communauté scientifique la GRH n'a de réel effet sur
l'efficacité de l'organisation que dans la mesure où elle
parvient à constituer un regroupement cohérent de pratiques
capables de s'harmoniser avec les principales caractéristiques de
l'organisation (Baird et Meshoulam, 1988 ; Barney, 1995 ; Baron et Kreps, 1999
; Dyer et Holder, 1988 ; Dyer et Reeves, 1995 ; Dyer et
Kochan, 1995 ; Huselid, 1995 ; Lado et Wilson, 1994 ;
MacDuffie, 1995 ; Whitfield et Poole, 1997 ; Wright et Snell, 1991, 1998 ;
Wright et McMahan, 1992 ; Wright et al., 1996).
l'approche configurationnelle implique l'idée d'un
processus de décision holistique et incrémental. Les
configurations, qui ne sont que des idéaux-types, peuvent être
vues comme une architecture de liens multiples (non linéaires) et
interactifs entre les éléments de la stratégie et les
grappes de pratiques de GRH; une architecture susceptible d'évoluer au
cours du temps (Miller, 1989) pour atteindre un niveau maximal
d'efficacité. La perspective configurationnelle
dépasse ainsi le cadre de l'ajustement vertical
introduit par l'approche de contingence, qui fait référence
à la cohérence externe pouvant exister entre un groupe de
pratiques de GRH et une caractéristique organisationnelle (la
stratégie d'affaires par exemple), et intègre
parallèlement à celui-ci un principe d'ajustement horizontal
portant sur la cohérence interne entre les pratiques de GRH.
(N.Allani, M.Bayad, M.Arcand, date)
Les configurations issues des idéaux-sont obtenues soit
par construction théorique soit par observation empirique. Toutefois et
comme le soulignent Doty et Glick (1994), la plupart des chercheurs en GRH
préfèrent les configurations basées sur des construits
théoriques.
La complexité théorique de l'approche
configurationnelle par rapport à celle de l'approche de contingence
réside également dans le fait que les configurations
résultent d'effets de synergies et d'interactions non linéaires
ne pouvant être obtenus par des analyses bivariées comme dans le
cas de l'approche contingente Contrairement au principe de
supériorité de l'approche universaliste, l'approche
configurationnelle postule, à travers le principe
d'équifinalité, que plusieurs configurations peuvent conduire
à un niveau de performance maximal. Ces
configurations ne doivent pas être vues comme
étant des catégories immuables dans lesquelles doivent venir
s'inscrire les organisations, mais comme des profils idéaux dont les
organisations se rapprochent plus ou moins. (N.Allani, M.Bayad,
M.Arcand, date)
Le fait de regrouper des pratiques de GRH en un système
cohérent remonte aux années 1960 et plus
précisément aux travaux de Woodward (1965) et de Burns et Stalker
(1961) qui ont montré l'importance, pour une organisation, de
l'alignement de la technologie ou de la structure organisationnelle sur des
éléments de la GRH. Les écrits de Lawrence et Lorsch
(1967) ont de leur coté montré l'importance de créer une
certaine forme d'arrimage interne entre la structure organisationnelle, les
tâches, les processus administratifs et les individus, et ont servi de
base à des validations empiriques intéressantes (Lorsch et Allen,
1973 ; Lorsch et Morse, 1974). (N.Allani, M.Bayad, M.Arcand, date)
III-2-La mesure et les outils d'évaluation de
l'apport de la GRH à la performance organisationnelle :
L'idée de mesurer le capital humain fait l'objet de
nombreux travaux depuis les années 1960. Plus récemment,
Edvinsson et Malone (1997), se basant sur l'idée que le décalage
entre la provient du capital intellectuel, tentent de mesurer ce capital. Leur
apport principal est donc d'associer les RH d'une entreprise à sa valeur
économique, en affirmant que le capital humain joue un rôle
important dans la création de valeur au sein de l'entreprise.
D'Arcimoles et Trébucq (2002) ont modélisé la relation
entre les RH et la création de valeur, en décomposant les
différentes étapes de cette relation et en montrant les facteurs
intermédiaires qui la médiatisent. Selon ces auteurs, la
qualité des RH, la cohérence interne des pratiques de GRH, la
cohérence externe entre ces pratiques et la stratégie de
l'entreprise et l'adaptation de ces pratiques à l'environnement font des
RH un avantage concurrentiel pour l'entreprise. Celui-ci contribue à la
création de valeur par l'amélioration du rendement et la
réduction du risque provenant d'une gestion sociale
inadaptée. (G.Raad, date)
De leur côté, Le Louarn et Wils (2001) pensent
que si les RH produisent de la valeur « naturelle » grâce aux
qualités intrinsèques que possède chaque individu quand il
arrive au travail, elles produisent également de la valeur «
indirecte » grâce à la mise en place d'une politique de GRH
qui aide l'entreprise à obtenir un avantage compétitif RH et lui
permet de distancer les concurrents et de réaliser une performance
organisationnelle supérieure.
La dernière décennie a vu naître des
slogans sur la mesure de la performance et des pratiques de la GRH tels: You
can't manage what you can't measure ou encore Nothing improves until it is
measured. Mesurer l'apport de la GRH à la performance de l'entreprise
permet de mieux contrôler et mieux gérer les RH et donc
d'optimiser la contribution de cette fonction à la performance
organisationnelle. Mais celle-ci étant un concept multidimensionnel
résultant des
effets des pratiques de toutes les fonctions de l'entreprise,
un résultat organisationnel peut provenir simultanément des
résultats de fonctions différentes. Il est donc extrêmement
difficile de démêler les effets de chaque fonction et de
délimiter l'apport propre à chaque fonction de gestion dans la
performance organisationnelle. (G.Raad, date)
En l'état actuel des connaissances, ce que l'on sait
sur la contribution de la GRH à l'augmentation de la performance
organisationnelle se résume à une constatation:
la fonction GRH, par des pratiques « convenables »,
permet de tirer le meilleur parti des RH de l'entreprise. Les résultats
de ces pratiques contribuent à l'amélioration de la performance
d'une entreprise. Mais il ne s'agit pas de la seule source
d'amélioration de la performance organisationnelle. Les résultats
des différentes fonctions de gestion s'entremêlent pour aboutir
à des résultats organisationnels, d'où la
difficulté d'isoler et d'évaluer la contribution propre de chaque
fonction, notamment celle de la fonction GRH, à la performance.
(G.Raad, date)
III-2-1-Des outils d'évaluation qui cherchent leur
finalité :
Dans son sens le plus habituel, l'évaluation consiste
en l'ensemble des dispositifs dont la finalité première est de
porter un jugement sur la « valeur d'un objet ». Eston davantage sur
le « comment » ou sur le « quoi » ? Évaluer suppose
des situations permettant de recueillir des informations qui, après
traitement, seront susceptibles de révéler quelque chose de
fiable et de substantiel sur la « valeur d'un objet ». Si les
praticiens sont intéressés par les recherches académiques,
ils restent toutefois dubitatifs quant à la capacité de ces
recherches à fournir un cadre d'application dans leur propre
organisation. (P.Gilber, M.Charpentier, date)
C'est sans doute parce que les questions du terrain empruntent
des voies différentes de celles de la recherche.
Dans la pratique, les entreprises utilisent une grande
variété d'outils dont il est parfois difficile de faire
émerger les finalités. Il faut bien reconnaître que la
manière dont la littérature spécialisée aborde la
performance RH ne permet guère l'action. La recherche produit, certes,
des connaissances sur le lien entre les politiques et pratiques de GRH et les
différentes performances de l'entreprise, mais ces connaissances ne sont
pas actionnables. À l'inverse, la littérature managériale
promeut des « outils » qui, lorsqu'ils trouvent leur marché
rencontrent des difficultés d'application multiples et - sans doute pour
cette raison - sont soumis à un renouvellement continu, obéissant
à la logique de la « mode managériale » (Midler,
1986). (P.Gilber, M.Charpentier, date)
La notion de performance se dérobe à
l'entendement de ceux-là mêmes qui tentent de la cerner par une
approche scientifique. Il y a sans doute de bonnes et de mauvaises performances
RH, mais il n'y a pas une « vraie » mesure de la performance. Encore
faut-il qu'elle ait un sens, et que la mise en oeuvre d'outils
d'évaluation ne soit pas assimilable à un simple rituel. Pour
répondre aux exigences d'une action raisonnée et sortir des
solutions toutes faites, un cadre d'analyse est indispensable.
(P.Gilber, M.Charpentier, date)
IV- Les travaux empiriques :
Bon nombre de recherches empiriques tentent de valider le
lien entre l'introduction de certaines pratiques « performantes » de
GRH et l'efficacité de la firme.
Les résultats retrouvés dans la
littérature empirique semblent d'ailleurs démontrer la
pertinence des deux conceptions théoriques à savoir la GRH et la
performance organisationnelle. À preuve, certaines études ont pu
démontrer les effets positifs engendrés par l'introduction de
certaines pratiques « performantes » de GRH sur l'efficacité
financière de la firme.
Par exemple, l'étude menée par Delery et Doty
(1996) a permis de conclure que les pratiques de partage des profits, de
protection de l'emploi et d'évaluation du rendement des employés
constituent d'importants déterminants de l'efficacité
financière des banques américaines. Dans le même sens,
l'étude de Stephen et Verma (1995) réalisée auprès
de grandes entreprises syndiquées canadiennes démontre
également une importante relation entre les pratiques visant la
protection de l'emploi, les programmes de qualité de vie au travail et
le niveau de profitabilité de ces dernières.
D'autres études ont également obtenu des
résultats similaires.
L'étude menée par Huselid et Becker (1997)
auprès d'entreprises américaines, présente une relation
significative entre d'une part, l'investissement réalisé dans
certaines pratiques RH dont notamment les pratiques d'évaluation du
rendement, de rémunération et de gestion des carrières et
d'autre part, l'accroissement de l'avoir des actionnaires.
Par ailleurs, Barette et Simeus (1997), dans une étude
comprenant 80 entreprises du secteur de la haute technologie, prouvent
l'existence d'une relation entre l'accroissement de l'efficacité
financière de ces firmes et la présence de certaines
activités RH dont les activités de rémunération et
d'évaluation du rendement.
L'impact des pratiques de RH fut aussi validé avec
succès sur d'autres paramètres organisationnels. À cet
effet, la recherche menée par Welbourne et Andrews (1996)
démontre également une relation hautement significative entre le
taux de survie d'entreprises nouvellement inscrites en bourse et l'introduction
de pratiques RH, essentiellement celles ayant trait aux politiques de
rémunération incitative.
De plus, Guérin, Wils et Lemire (1997) conclurent aussi
que l'introduction de pratiques axées sur la participation et la
communication avait pour effet de réduire substantiellement le niveau
d'insatisfaction au travail d'employés professionnels syndiqués.
Dans la même voie, Berg (1999) démontre que le niveau de
satisfaction des employés américains du secteur de l'acier est
aussi fortement relié à la présence de pratiques RH telles
que les groupes autonomes de travail, la formation et la multiplication des
canaux de communication.
D'autres recherches ont, quant à elles, mesuré
l'effet des pratiques « performantes » de GRH en utilisant, cette
fois ci, plusieurs critères de performance organisationnelle. Entre
autres, Betcherman, McMullen, Leckie et Caron (1994) prouvent l'existence d'une
relation significative entre la participation des employés, la
rémunération incitative et l'amélioration de certains
indicateurs de performance tels que le climat social et la productivité
organisationnelle. De la même façon, Batt et Applebaum (1995)
démontrent que les organisations plus participatives et plus flexibles
peuvent compter sur des employés plus satisfaits et plus engagés,
mais montrent également une qualité de produit supérieure
aux entreprises réputées plus traditionnelles. Enfin, Huselid
(1995), tout comme Huselid, Jackson et Schuler (1997), prouvent l'existence
d'une importante relation entre le niveau d'investissement atteint dans
certaines innovations RH et divers critères de performance comme le taux
de roulement, le niveau de productivité et la valeur économique
de la firme. Toutefois, en dépit de résultats encourageants, une
série de questionnements, principalement d'ordre méthodologique,
continuent de miner la portée de ces études (Gerhart, 1999).
(M.Arcand, G.Arcand, E.Morceau, date)
Gibert et Charpentier ajoutent aussi que la recherche en
gestion a produit une somme considérable de travaux portant sur le lien
entre ressources humaines et performances.
L'étude d'Allouche, Charpentier et Guillot (2003)
dresse un panorama de ces études empiriques en s'appuyant sur
près de 180 résultats de recherche parus depuis la fin des
années 1970. Les auteurs examinent tour à tour les études
se concentrant sur une pratique de GRH particulière5 (approche
unidimensionnelle) et celles s'intéressant à des systèmes
de pratiques (approche pluridimensionnelle). (P.Gilber, M.Charpentier,
date)
Dans la première perspective, les résultats
sont parfois mitigés, voire contradictoires. À titre
d'illustration, dans le domaine de la rémunération, certaines
recherches montrent que l'actionnariat salarié a une influence positive
sur la performance organisationnelle (Conte et Svejnar, 1990 ;
Vaughan-Whitehead, 1992 ; Jones et Kato, 1995), tandis que d'autres concluent
à un effet négatif (Dondi, 1992 ; Kruse, 1992 ; Fakhfakh, 1994 ;
Poulain-Rehm, 2000).
Malgré ce contre-exemple, une majorité de
relations positives sont mises à jour. Elles sont toutefois à
resituer dans un contexte particulier prenant en compte les
spécificités de l'organisation et son environnement.
(P.Gilber, M.Charpentier, date)
Dans la seconde approche, les résultats, beaucoup moins
nombreux, sont convergents : toutes les études adoptant une
posture pluridimensionnelle concluent à une influence
positive des systèmes de pratiques de GRH sur la performance
économique et financière de l'entreprise (Arthur, 1994 ;
MacDuffie, 1995 ; Huselid, 1995 ; Koch, Gunther et Mac Grath, 1996 ;
Ichniowsky, Shaw et Prennuschi, 1997). (P.Gilber, M.Charpentier,
date)
Néanmoins, sur l'ensemble des travaux, rares sont ceux
ayant mis en place une méthodologie de recherche permettant de statuer
sur la nature de la relation : corrélation n'a jamais signifié
causalité et si le caractère répétitif de ces
corrélations, comme nous le fait remarquer Le Louarn (2004), est tout de
même intrigant, il ne pourra pas nous apporter davantage que de fortes
présomptions. (P.Gilber, M.Charpentier, date)
V- LES LIMITES :
Ce travail avait pour but de vérifier l'impact de
certaines pratiques de gestion des ressources humaines sur la performance
sociale, économique et financière d'entreprises de gestion de
projets. Nous avons exposé, dans notre cadre théorique,
différentes approches sur lesquelles les travaux s'appuient
généralement pour expliquer en quoi ces pratiques pourraient
affecter la performance des entreprises.
Comme toute recherche, celle-ci comporte certaines limites et
les recherches futures devraient permettre de les dépasser.
La première limite se situe au niveau de la
méthodologie que nous avons utilisé pour montrer le lien entre
performance et gestion des ressources humaines, nous nous sommes limités
à exposer les différentes approches théoriques, à
faire un état de l'art sur les recherches et les études
empiriques antécédentes,et on a pas fait une étude sur le
terrain pour vérifier ce lien.
VI- CONCLUSION :
Références :
& COMMENT ÉVALUER LA PERFORMANCE RH ? QUESTION
UNIVERSELLE, RÉPONSES CONTINGENTES Patrick Gilbert1, Marina
Charpentier, 2005
& L'EFFET
DES PRATIQUES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SUR L'INNOVATION Nada
Allani-Soltan Mohamed Bayad Michel Arcand, 2002
& LES PERFORMANCES DES ENTREPRISES RÉUNIONNAISES EN
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Michel Boyer1, Christine Jaeger2,
Olivier Mérignac3, Patrick Valéau, (date)
& QUELS LIENS ENTRE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET LA
PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ? LE CAS DE L'ACTIONNARIAT SALARIÉ
Ghada Raad (date)
& Impacts des pratiques de gestion des ressources humaines
sur la performance organisationnelle des entreprises de gestion de projets
Revue internationale sur le travail et la société,
février 2005 Lise Chrétien1, Guy Arcand2,
Geneviève Tellier3 et Michel Arcand, 2005
& DECISIONS DE GRH ET PERFORMANCE BOURSIERE : existerait-il
une spécificité du marché français ?.
Géraldine SCHMIDT Jérôme HUBLER
& Le rôle de la gestion des ressources humaines dans le
développement des Caisses populaires Desjardins du Québec : une
validation de l'approche universaliste des ressources humaines
& Michel Arcand , Guy Arcand et Éliane
Moreau
& De la productivité du capital humain à la
performance des ressources humaines : vers une pertinence des modèles
d'évaluation Nathalie SAMIER, date
& L'EFFET DES PRATIQUES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
SUR L'INNOVATION Nada Allani-Soltan, Mohamed Bayad , Michel Arcand,
date
& ÉTUDE DE L'EFFICACITÉ DE LA GRH DES
ENTREPRISES FRANÇAISES : L'APPROCHE CONFIGURATIONNELLE Nada
Allani-Soltan1, Mohamed Bayad2, Michel Arcand3
& Le rôle des stratégies externes et internes
dans le choix des politiques de rémunération
DENIS CHÊNEVERT, MICHEL TREMBLAY, date
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