III-1-1-4- Approche psychologique de la gestion des
ressources humaines
Certains chercheurs, qui ont privilégié une
approche psychologique de la gestion des ressources humaines, ont établi
que la motivation et la satisfaction des travailleurs sont des facteurs pouvant
influencer leur comportement et par conséquent, avoir un impact sur la
productivité et la rentabilité des entreprises (Huselid, Jackson
et Schuler 1997, Schuster et al. 1997).
(L.Chrétien,G.Arcand,G.Tellier,M.Arcand, 2005)
Outre les pratiques associées à la
rémunération, des pratiques favorisant les interactions entre les
individus et la création de liens à long terme pourront
contribuer à stimuler leurs efforts (Kidwell et Bennet 1993). En ce
sens, Fabi, Martin et Valois (1999) rappellent le rôle facilitateur que
jouent auprès du personnel les pratiques de communication, de
développement des compétences, de participation et de
reconnaissance, dans la mise en oeuvre de changements organisationnels
nécessitant souvent l'adoption de nouvelles attitudes.
Plusieurs arguments militent donc en faveur de la perspective
universaliste qui voudrait que les pratiques les plus reconnues de gestion des
ressources humaines aient un effet positif dans toutes les entreprises
où elles sont appliquées. Pfeffer et Veiga (1999) ont soutenu ce
point de vue en affirmant que les pratiques de gestion des ressources humaines,
peu importe le contexte d'affaires, pourraient aider les entreprises à
accroître leur niveau de performance.
(L.Chrétien,G.Arcand,G.Tellier,M.Arcand,
2005)
III-1-2- L'approche contingente :
La théorie de la contingence appliquée à
la GRH a permis de mettre en exergue principalement deux formes d'alignement :
l'alignement vertical et l'alignement horizontal (Delery et Doty 1996).
L'alignement vertical, par l'entremise de la perspective comportementale,
suggère que chaque stratégie externe (stratégie
d'affaires) requiert des comportements spécifiques et que le rôle
de la GRH est justement de stimuler ces comportements (Schuler et Jackson
1987). De l'autre côté, l'alignement horizontal appuie
l'idée que se sont les stratégies internes à l'entreprise
qui sont la source d'un avantage concurrentiel et que la cohérence entre
les politiques de rémunération et les systèmes de
ressources humaines (organisation du travail, gestion de la qualité,
culture organisationnelle) serait plus déterminante que la
cohérence entre les pratiques de rémunération et les
stratégies d'affaires (Baird et Meshoulam 1988). (D.Chenvert,
M.Tremblay, date)
Alignement vertical
La perspective comportementale, qui est au coeur du concept
d'alignement vertical, suggère que les caractéristiques
organisationnelles, comme la stratégie d'affaires, requièrent des
attitudes et des comportements uniques afin d'assurer le succès de
ladite stratégie (Delery et Doty 1996 ; Youndt et al. 1996).
Une stratégie d'affaires exige des comportements spécifiques pour
réussir, et l'utilisation de pratiques de rémunération
vise pour l'essentiel à stimuler, récompenser et contrôler
ces comportements. Les organisations doivent implanter les pratiques de
rémunération qui vont susciter les comportements les plus
compatibles avec les stratégies d'affaires. Deux typologies en
matière de stratégie ont particulièrement retenu
l'attention des chercheurs en GRH : les stratégies concurrentielles de
Porter (1980) et le degré de diversification de Rumelt (1974).
(D.Chenvert, M.Tremblay, date)
L'alignement horizontal
Les approches stratégiques traditionnelles assument que
les firmes d'une même industrie sont identiques à l'égard
des ressources stratégiques qu'elles contrôlent (Wright et McMahan
1992). Cependant, les organisations disposent d'une certaine latitude leur
permettant de développer des
stratégies internes qui leur sont propres. Des
études ont montré que les pratiques de rémunération
avaient une plus grande valeur ajoutée lorsqu'elles étaient
utilisées pour appuyer des stratégies de développement
organisationnel telles que les nouvelles formes d'organisation du travail, la
gestion de la qualité et la culture d'entreprise (Cooke 1994 ; Kochan et
Osterman 1994). (D.Chenvert, M.Tremblay, date)
Organisation du travail
Les nouvelles formes d'organisation du travail, telles que les
équipes autonomes, ont pour effet de modifier les structures de pouvoir
et de communication au sein des entreprises (Cohen et Bailey 1997). Cette
réforme du travail a pour incidence d'accroître
généralement le degré d'autonomie
des membres et l'interdépendance des tâches,
accentuant ainsi l'importance de l'esprit d'équipe et de la
collaboration (Wageman 1995). Cette collaboration à l'intérieur
des équipes de travail ne pourra conduire à la solution
coopérative que dans la mesure où elle est accompagnée
d'un
programme de rémunération approprié
(Levine et Tyson 1990). La nature complexe des compétences que suscitent
ces équipes invite les organisations à promouvoir une politique
salariale de leader assortie d'incitatifs
collectifs afin de ne pas nuire à la dynamique de
groupe (Dunphy et Bryant 1996). La gestion de la rémunération y
est décentralisée et transparente, de manière à
laisser aux membres le soin d'identifier les plus méritants (Flannery,
Hofrichter et Platten 1996). Cependant, la difficulté d'évaluer
les performances individuelles au sein des équipes, en raison de
l'interdépendance
des tâches, milite en faveur de bonis basés sur
le rendement de l'équipe plutôt que sur la performance de chacun
des membres (Wageman et Baker 1997). (D.Chenvert, M.Tremblay, date)
Gestion de la qualité
Selon Allen et Kilmann (2001), certaines politiques de
rémunération seraient plus appropriées que d'autres dans
un contexte de gestion de la qualité. L'investissement en gestion de la
qualité inciterait les organisations à faire évoluer les
critères d'évaluation de la performance de façon
à
récompenser le groupe plutôt que l'individu
(Olian et Rynes 1991). L'élargissement des responsabilités (ex. :
résolution de problèmes, amélioration continue), qu'exige
cet environnement de travail, amène les entreprises à verser des
salaires de base un peu plus élevés de manière à
attirer et retenir les personnes possédant ces compétences (Snell
et Dean 1992, 1994).
En matière de gestion du système de
rémunération, l'étude de Fosam, Grimsley et Wisher (1998)
suggère que la transparence, la justice procédurale et la
qualité des communications sont des conditions importantes de
succès d'une démarche de gestion de la qualité. De plus,
dans un
souci d'une plus grande cohérence, la valorisation de
l'autonomie et de
la Culture d'entreprise
La culture d'entreprise est considérée comme le
reflet des valeurs, des symboles, du langage, de l'idéologie, des
rituels et des mythes perceptibles dans les organisations (Pettigrew 1979 ;
Deal et Kennedy 1983). À l'image de la culture, les politiques
salariales sont imprégnées de symbolisme
de telle sorte que chaque forme de rémunération
a le potentiel de transmette un message différent (Kerr et Slocum 1987).
Dans le but d'assurer une plus grande cohérence avec la culture
participative, les pratiques de rémunération doivent signaler une
plus grande démocratisation dans les milieux de travail. Une plus forte
transparence et décentralisation dans la gestion de ces pratiques
s'avère nécessaire pour assurer cette cohérence.
En outre, la participation des employés aurait plus de
chance de succès dans un environnement où les récompenses
financières viennent appuyer l'implication des employés dans la
prise de décisions (Smith et Brannik 1990). (D.Chenvert,
M.Tremblay, date)
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