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L'apport du management dans la gestion des entreprises financières en RDC. cas de la banque centrale du Congo/ Lubumbashi


par Pathy MULAJ-A-MULAJ
Lubumbashi - Licence  2008
Dans la categorie: Ressources humaines
   
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Disponible en mode multipage

IN MEMORIAM

EPIGRAPHE

DEDICACE

- Aux autorités de cette province, pour avoir autant maintenu l'ordre public et la paix ;

- Aux autorités académiques, pour avoir occasionné le déroulement de cette étude ;

- Aux dirigeants de la banque centrale du Congo,

Il vous est encore tôt d'améliorer d'une manière durable et effective la façon de gérer  ;

A ceux qui luttent patiemment pour la bonne gouvernance dans notre pays la République Démocratique du Congo.

AVANT PROPOS

Ce travail sanctionne la fin de notre deuxième cycle d'études universitaires en sciences sociales, politiques et administratives, département des sciences politiques et administratives. Il est en grande partie le fruit des innombrables efforts dont les attributs permettent de rester dans la course de l'avenir.

A l'eternel Dieu tout puissant Miséricordieux qui m'accord la vie, la force et l'intelligence afin de réaliser cette oeuvre.

«  La science permet à l'homme ignorant de franchir les frontières du savoir » ainsi, affirmait Salomon, roi D'Israël, fils de David.

A tous les professeurs, chef des travaux et Assistant de la faculté des Sciences Sociales, Politiques et Administratives, particulièrement au professeur Innocent MBAYA KABAMBA d'avoir accepter de diriger cet oeuvre malgré ses multiples préoccupations.

Au chef de travaux Pascal MPANGE, notre codirecteur qui a accepter de nous guidé malgré ses multiples préoccupations, que le bon Dieu vous bénissent.

Que l'honneur soit rendu à notre père Emile MULAJ MUKARSACK pour avoir manifesté l'amour, l'affection portée à notre faveur, les sacrifices consentis et sa prière à notre égard afin que l'ancien des jours fasse de nous un homme juste, honnête et utile à la société.

A toi ma mère Synphorose YUMBA NKULU, point de référence de notre vie, qui a planter une semence éducationnelle considérable et pour preuve, l'un des fruits vient d'être matérialisé par cette oeuvre aussi modeste soit -elle.

A la famille, nous dédions cette oeuvre, fruits des temps d'abnégation et des durs labeurs de votre part, que vous offrions-nous ? si ce n'est que vous couronner et immortaliser par ce travail si modeste soit-il.

A vous mes oncles et tantes : MWINKEU KASONG MWINKAS ; MWINKEU Gaston ; AZAD MULAJ ; MUKATSHUNG André ; KASAJ Esther ; MAFIK MULAJ ; MUSENG José ; MANKAND VIRGINIE ;charlotte KABILA ; KARIL Yvette pou vos encouragements malgré les moments difficiles.

A toi mon grand père patrice MULAJ POL POL.

A vous mes frères et soeurs : NGANDU MONION, Freeman MULAJ, Ange KABILA, IPANG Helene, Sandra KASONGO, Papy IRUNG, Nono SAMBWE et sans oublier Estimer KASAJ, pour vos conseils et vos encouragements combiens louables.

A tout mes compagnons de luttent, MUBIKWA OBEDY, Guislain MUGALU, Mamy MANGOZI, Nicolas KABWANGA, Trésor PHANZU, Charles KALENDA, Radja KASUMBWE ; SISTO BYAMUNGU.

Pour boucler la boucle, nous dédions d'une manière particulier à notre fiancée MBIYA BUKASA Sousanne que nous aurons à aimer durant toute notre vie, pour son amour, son affection et sa douceur.

Que l'oublie de quelconque ne soit pas considéré comme un manque de reconnaissance, qu'il nous soit indulgent car nous sommes tous faibles.

Nous dédions ce travail.

SIGLE UTILISER

BCC  : Banque Centrale du Congo

CDF  : Compte en francs

EB  : Exportation des biens

IB  : Importation des biens

IS  : Importation des services

ES  : Exportation des services

INTRODUCTION

1. Présentation du sujet

Le sujet d'étude sur lequel nous avons le privilège de travailler pour la fin de nos études universitaires est intitulé « l'apport du management dans la gestion des entreprises financières en RDC » cas de la BCC/ Direction Provinciale de Lubumbashi.

Tel est le sujet que nous proposons d'analyser avant d'achever notre formation de politologue administrativiste en sciences sociales, politiques et administratives à l'université de Lubumbashi.

Notre étude se veut explicative, car elle cherche à rétablir le lien entre le management scientifique et la gestion des entreprises financiers.

Il convient tout d'abord de donner des mobiles qui nous ont caractérisés pour aborder un sujet comme celui-ci, ainsi que les différentes préoccupations de la banque centrale du Congo.

2. Choix et Intérêt du sujet

2.1 Choix du sujet

Nous savons tous que la société Congolaise dans un contexte de mondialisation accélérée, les entreprises financières sont confrontées à une multiplication du nombre des compétiteurs, du nombre des produits et services et des exigences des clients qui attendent toujours plus de qualités, de services et ceci dans les meilleurs délais et ou moindre cout. La gestion des entreprises financières pose un grand problème qui en notre sens représente un intérêt capital à la vie sociétale des Congolais.

Le souci qui nous a animé lors du choix de ce sujet d'étude en tant qu'étudiant finaliste en sciences politiques et administratives, chercheur en herbe n'est autre que de voir la banque centrale du Congo aujourd'hui jouer son rôle correctement en matière financière et aussi le rôle et les fonctions du manager dans une entreprise financière sans oublier le contrôle de fonctionnement des banques et autres intermédiaire financières.

Dans le souci de rendre pratique et concrète la gestion financière en RDC, toutes les institutions publiques et ou privée doivent mettre ou avoir a coeur le souci de rendre efficace l'application des techniques managériales, a fin de promouvoir la productivité qui est source d'amélioration des conditions de travail et de la vie sociale de la population et aussi la stabilité monétaire.

Dans ce cadre précis, nous allons mettre l'accent beaucoup plus sur la planification, l'organisation, le fonctionnement et aussi les rapports avec d'autres banques.

2.2 Intérêt du sujet

La présente étude trouve un intérêt particulier dans le secteur socioéconomique ou l'apport du management dans la gestion des entreprises financières qui se présente comme un outil de production et de rentabilité dans les entreprises financières. En abordant ce sujet, notre préoccupation n'est rien d'autre que de démontrer dans quelle mesure l'apport du management dans la gestion des techniques d'une organisation, d'une efficacité pourrait en général et de la BCC en particulier, afin de promouvoir la rentabilité.

Il nous parait important de donner les motivations qui nous ont conduits à aborder un sujet comme celui-ci et cela à trois points de vue.

a. Du point de vue personnel

Notre intérêt est celui qui cadre le mieux avec notre formation intellectuelle et surtout dans la faculté des sciences sociales, ainsi, à notre niveau, il est question de relever ( le rôle) de l'apport du management dans la gestion des entreprises financières, car tout problème ressort du domaine social qui est la clé du développement d'une société donnée ou d'un pays petit ou grand soit- il ou encore qu'il soit riche ou pauvre.

A ce point, nous voulons que nos résultats apportent aussi quelque chose qui peut changer la vie sociale des tous les Congolais et travailleurs de la BCC et aussi l'efficacité et l'efficience dans la gestion du trésor publique.

b. Du point de vue scientifique

Il nous revient grâce a cette analyse de faire une diagnostique du problème sous étude de manière à y proposer une solution appropriée. Cette étude n'est pas la première a son genre, elle complète les lacunes de nos prédécesseurs qui ont entrepris des études dans ce domaine.

Ainsi a travers ses perfections et imperfections, elle ouvre de nouveaux horizons et qui conque voudra s'épanouir dans ce domaine.

c. Du point de vue sociétal

Signalons que le présent travail de mémoire se veut une thérapeutique efficace dans la perspective novatrice de la vie sociale et économique d'une entreprise.

Ainsi, il aidera au top manager, aux personnels qualifié et aux responsables de prendre conscience de leur rôle qu'elles doivent jouer dans la société en vue d'assurer une productivité et atteindre l'efficacité aux quels l'entreprise a eu à faire face. Aux autorités Congolaises en général à travers les critiques et suggestions qui seront apportées aux cours de cette analyse.

3. Etat de la question

L'état de la question consiste a examiner les résultats des recherches antérieures existants dans ce domaine et qui permet aux chercheurs de situer son apport par rapport à ces travaux... ceci l'aidera de recueillir des informations générales utiles pour sa recherche.

Nous ne sommes pas le premier à pouvoir aborder ce sujet.

La probité, l'honnêteté scientifique exige à ce que nous puissions inventorier tous les travaux de nos prédécesseurs qui ont eu à mener leurs recherches dans le même domaine que nous, afin d'éviter de faire un travail de routine, de contredire ou d'aboutir sur le même résultat.

C'est pourquoi nous avons retenu ces quelques travaux ci-après :

1. KANDOLO KAPITEN dans son travail intitulé : « De l'application managériale dans la motivation du personnel et son incidence dans la maximisation des recettes non fiscales en RDC » Cas de la DGRD /Ressort urbain de LIKASI de 1998 à nos jours(1(*)).

Ce chercheur a mis l'accent sur les facteurs motivationnel du personnel de la DGRD dans la maximisation des recettes fiscales .C'est ce qui fait que les agents cherchent à tout prix à décapiter les recettes de l'Etat à la source et sacrifié le trésor public parce qu'ils sont mal paies et aussi la régularisation de paiement des salaires consistant aux agents afin que ce dernier puissent rendre un bon travail.

Nous avons plus des points de convergence que de divergence dans la maximisation des recettes a la DGRD ne pas seulement un problème motivationnel mais plutôt un problème technique, d'organisation et aussi de conscience professionnel.

2. KALOMBO MATALATALA, s'est penché sur : « L'incidence du pouvoir politique sur le fonctionnement des institutions financières » cas de la BCC. Cet auteur a mis l'accent sur le management et particulièrement sur l' influence des autorités du pouvoir public est ressentie de la manière la plus forte et la plus directe sur la Banque Centrale en ce qu'elle touche tant à ses animateurs qu'à sa politique monétaire qui est en fait son épine dorsale et subie de plein fouet tout ce qui surgi dans la sphère politique soit directement, par le pouvoir public quoique sa tendance à la mise à main sur la banque soit illégale de par les statuts de la banque qui lui consacre une indépendance vis-à-vis de celui-ci , soit de manière indirecte par les autres forces politiques(parti politique , leader d'opinion, rébellion...) du fait de leur poids politique qui influe sur le comportement de leur militant en particulier et sur celui de la population en générale avec tout ce que cela a comme répercussion sur la monnaie, sur les banques commerciales et partant sur la Banque Centrale du Congo.(2(*))

Avec ce chercheur, nous partageons un point de convergence par le faite que nous travaillons dans le management et aussi sur le rapport entre l'Etat et la Banque Centrale et un point de divergence est dans la mesure où nous travaillons sur l'organisation, le fonctionnement et sa structure d'exploitation dans l'efficacité de la productivité.

3. KABWE MBUYU, Dans son travail intitulé : « De la problématique de l'application des principes de gestion dans les entreprises publiques Congolais » cas de la DRH /da la GCM. (3(*))

Cet auteur a mis l'accent sur l'application des principes de gestion dans les entreprises publiques sont des fait réels à cause de l'irresponsabilité de l'Etat Congolais, il a conclue en disant que l'inapplication de certain principes de gestion à la direction des ressources humaines est à la base du manque de productivité, elle apparaît comme un handicap à la production et à la vie sociale du personnel, l'incompétence des mandataires et la démission des principes de gestion.

Nous partageons un avis de démarcation avec lui du fait que nous traitons aussi des ressources humaines mais dans l'une de ses multiples facettes, lui parle des ressources humaines dans l'optique de commandement, mais nous dans les considérations du point de vue organisationnel.

4. Nous avons lu avec intérêt le travail de Monsieur KIMBULU ELONGO, intitulé : « Evolution des activités de politique monétaire et de Banquier de la BCC et leur impacte sur son résultat d'exercice (2001-2006) ».(4(*))  Ce chercheur a mis l' accent sur les activités de politique monétaire et de banquier ont eu un impacte négatif et ont conduit à ces pertes négatives mais sans pour autant les expliquer en premier, l'auteur présente la Banque Centrale du Congo, que les causes de ces pertes sont dues à l'accroissement des charges d'exploitation liées aux frais du personnel et aux frais financiers, mais aussi liées à l'émission des signes monétaires.

Les résultats d'exercice que la Banque Centrale du Congo dégage est la conséquence d'une série d'opérations, elle effectue multiples activités parmi lesquelles, les principales sont celles de politique monétaire et de banquier.

Notre étude se diffère des précédent du fait que nous allons basés notre travail sur la planification, l'organisation, la structure et le fonctionnement de la BCC /Direction provincial de Lubumbashi.

4. Problématiques et Hypothèses de travail

4.1. Problématique

Selon TSHUNGU BAMESA, la problématique a une double conception :

1. comme concept désigne le ou l'ensemble de problème qui suscitent une science, un sujet d'étude, dans un contexte idéologique donné ;

2. comme procès flexionnel est l'art d'élaborer et de poser clairement les problèmes et aussi de résoudre en suivant leurs transformations dans la réflexion scientifique ou philosophique (5(*)).

Tout chercheur qui s'engage à mener une étude scientifique sur un fait social quelconque, doit avant tout formuler sa préoccupation en une question.

Notre réflexion est partie d'un constat d'observation fait du système bancaire Congolais et de la banque centrale du Congo en particulier, observation selon laquelle ce secteur est depuis, un certain temps, si pas en désintégration mais plutôt en fonctionnement court-circuité son système économique en particulier et tout le système social en général.

Actuellement en RDC, les entreprises publiques ne sont pas bien gérer ou nous confirmons l'inapplication de certains principes des gestions est à la base du manque de productivité, l'incompétence des mandataires, il n'est pas étonnant de voir les entreprises publiques qui se retrouvent dans une crise quasi-totale qui jadis étaient considérées comme les vaches laitiers.

Vu donc la façon dont la banque centrale du Congo effectue ses activités par rapport à sa structure d'exploitation, une série des questions méritent d'être posées autours desquelles nous proposons des réponses.

Quel apport le management peut-il apporter dans la gestion de la banque centrale du Congo ? Tel est la question qui constitue la problématique de notre travail.

4.2 Hypothèse

Plusieurs définitions ont proposées autour du concept hypothèse a ce titre nous citons quelques auteurs qui ont défini ce concept.

Selon le professeur MULUMBATI, « la grande interrogation que le chercheur se pose et à laquelle il s'engage de répondre par un certain nombre d'investigation»6(*).

Selon le professeur MALEMBA NSAKILA, il explique l'hypothèse de la manière suivante :

Pour que l'observation de la nature soit rentable, il convient que le chercheur pose des questions adéquates. Ces questions appellent une réponse supposée, c'est-à-dire provisoire dont la recherche vérifiée le bien fondé. Cette réponde est bien l'hypothèse.7(*)

Ainsi définir, l'hypothèse, il importe maintenant de donner réponses à notre problématique.

Le management peut apporter dans la gestion de la banque centrale du Congo l'efficacité dans la productivité et l'efficience par rapport à l'enchainement des opérations administratives qui sont :

Ø Exécuté, dans les plus brefs délais, les opérations en rapports avec le rôle de caissier de l'Etat et aussitôt en informer le siège,

Ø Rendre des services bancaires de haute qualité aux titulaires des comptes ouverts dans les livres de la direction provinciale ;

Ø Assurer en permanence la supervision des intermédiaires agrées de la province ;

Ø Assurer efficacement la collecte, le transport et le paiement des fonds à travers toute la province et ainsi être toujours liquide,

Ø Assurer la bonne fin des opérations de compensation intra et inter province selon les normes et procédures définies par les instructions générales,

Ø Exécuter, dans les plus brefs délais les opérations de change et de crédit autorisées par le siège.

5. Méthodes et techniques de recherche

5.1 Méthode

La méthode est définie comme l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à étudier les vérités qu'elle poursuit, les démontres et les vérifier. 8(*)

Comme l'explique le professeur MALEMBA que méthode renvoi en fin à une tentative d'explication. C'est-a-dire que la méthode consiste en un schéma explicatif de l'objet.9(*)

En ce qui concerne notre travail, nous avons recourus à la méthode structuro-fonctionnalisme est celle qui nous parait efficace. La méthode structuro-fonctionnalisme consistera à l'analyse est aussi d'appréhender l'influence du management dans le fonctionnement global et les structures de l'entreprise tout entière.

Elle nous a permis également de relever les dispositions qui font que le management ne se réalise pas parfaitement semble-t-il au sein de la BCC.

Bien plus , cette méthode nous est bénéfique dans la mesure ou nous sommes appelé à étudier non seulement la relation fonctionnelle entre les différent acteurs ou animateurs, manager de gestion, mais aussi celle d'implication, qui existe entre la gestion des entreprises financières, la production et le management scientifiques au sein de la BCC.

Le présent travail à bénéficié également d'une large part de la méthode historique qui, d'ailleurs nous a facilité la saisie du degré de la performance du développement de la BCC de 2007 à nos jours sans toute fois passer sous silence sa grande contribution pour l'élaboration de l'histoire de notre terrain d'enquête.

5.2 Techniques

Pour des raisons d'économie de temps, nous nous limitons seulement à donner la définition proposée par Roger PINTO et Madeleine GRAWITZ en ces termes : « la technique c'et un moyen d'atteindre un but mais elle se situe au niveau de faits ou des étapes intellectuelles.

Les dispositions ne sont donc que des outils mis à la disposition de la recherche et organises par la méthode dans ce but »10(*).

Ceci étant, nous nous sommes servis des techniques ci-après :

1. la technique documentaire (observation documentaire) : consiste à étudier et analyser les documents pour avoir des informations sur les faits ou les phénomènes que l'on étudie ». on distingue deux catégories de documents : documents écrits et les documents nos écrits11(*).

Nous avons mis l'accent sur les documents écrit qui comprennent : les documents officiels (statistiques, archives publiques, correspondances administratives, actes d'état civil, archives judiciaires, débats des assemblées, etc.) les documents rendus publics (presse nationale, locale ou propre à un gouvernement).

2. le questionnaire par entretien (l'interview directe) définie comme : « une technique qui a pour but d'organiser un rapport de communication verbale entre deux personnes, l'enquêteur et l'enquêté afin de permettre à l'enquêteur de recueillir certaines informations de l'enquêté concernant un objet précis »12(*).

6. La délimitation du sujet

Pendant la sécession de la province du Katanga, les autorités politiques attribuèrent à cette succursale toutes les prérogatives dévolues à une banque centrale, et cette nouvelle attribution n'a pas hésité à battre la monnaie et à assurer sa circulation sur toute l'étendue du territoire du Katanga. La banque nationale du Katanga était dirigée par un directeur originaire du territoire.

Comme l'on sait la province du Katanga était le véritable poumon du pays ou la capitale économique pendant la période de M'zee Laurent désiré KABILA suite a sa productivité.

En matière de finance publique, l'état Congolais à une institution publique qui est la banque centrale du Congo qui a pour activité de collecter des fonds qu'elle mobilise sous forme variable (par l'octroi d'un prêt par exemple) permettent le financement économique.

Hormis le budget et la politique économique sont les instruments qui jouent un rôle important dans la vie de la population. Cette entreprise financière (banque centrale du Congo) en fin c'est celle qui fera l'objet de notre analyse dans le cadre de notre travail. Et, le temps pris en compte c'est la période de 2008 jusqu' à nos jours.

7. La Subdivision

Hormis l'introduction et la conclusion, notre travail se subdivise en trois chapitres, chacun de ces chapitres es à son tour subdivisé en deux ou trois sections avec plusieurs sous-sections.

Le premier chapitre s'intitule considération générale pour définir le concept opératoires et la théorie scientifique de référence qui fait la valeur d'un travail scientifique. Le second chapitre parle de la présentation sommaire de la BCC, le troisième chapitre enfin parle de l'apport du management dans la gestion de la banque centrale du Congo, direction provinciale de Lubumbashi.

CHAPITRE I. CONSIDERATIONS GENERALES ET THEORIES SCIENTIFIQUES DE REFERENCE

Section 1. Définition des concepts opératoires

Pour éviter les confusions particulières et surtout dans le souci d'orienter tous ceux qui aurons à nous lire dans ce travail. C'est d'autant plus que la conscience se veut tout d'abord noble d'un ensemble de concepts clairement défini, C'est pourquoi nous devient impérieux avant d'entamer notre travail, il sera question de définir les concepts de base qui forment l'intitulé de notre sujet ainsi que la relation entre les concepts opératoires et la théorie scientifique qui peuvent expliquer mieux les prémisses de notre étude.

Pour y arriver nous avons mis l'accent sur les concepts suivants :

Ø Apport

Ø Management

Ø Gestion

Ø Entreprise publique (financières).

a. Apport

Le concept apport est synonyme du mot contribution, c'est-à-dire qu'un apport est une part apportée par quelqu'un à une action commune.

Le concept apport est défini selon le dictionnaire petit Robert comme une action d'apporter. On peut apporter à quelqu'un des biens, les apports des actionnaires à une entreprise13(*).

b. Management

b. 1 Définition de Management

Etymologiquement «  management » dérivant du latin « Manus » la main signifie « manoeuvre ».

Le manager est dans ce sens, celui qui organise la manoeuvre et le management, la manière dont les dirigeants organisent la manoeuvre ; c'est-à-dire la manière dont ils mènent, en touchant de leur main la réalité, l'entreprise vers sa finalité.

Dans la langue anglaise courante « to manage » signifie « s'arranger » pour que cela marche, faire en sorte que cela aille. Dans cette acceptation, le management serait l'art ou la science de s'arranger pour que le résultat visé soit atteint, autrement dit, l'art ou la science d'être efficace.

Le management est une action ou un art ou une manière de conduire une organisation, de la dirigé, de planifier son développement, de la contrôler, il s'applique à tous les domaines de l'activité de l'entreprise.

Dès lors quelques taches ou activités essentielles se dégagent du processus de management tels que la planification, l'organisation, le commandement, la coordination...

b.1.1 La planification

La planification est l'organisation selon un plan c'est-à-dire l'organisation selon un ensemble des dispositions adoptées en vue de l'exécution d'un projet (ou d'un plan). Il s'agit d'un processus volontaire de fixation d'objectifs, de détermination des moyens et des ressources nécessaires pour les atteindre, la définition des étapes à franchir pour les réaliser.

La planification concerne aussi bien les longs termes que les actions en moyens et courts termes.

La planification est l'aboutissement d'une série d'étapes commençant par le diagnostic de la situation à étudier et se terminant par le choix du plan.

La planification formule des objectifs et définit la stratégie à suivre. Tout processus de la stratégie, de planification doit commencer par la formulation de la stratégie qui comprend des objectifs, le champ d'activités ( afin de bien concentrer les efforts sur un domaine précis), le vecteur de croissance ( afin de connaître la manière selon laquelle le processus va s'effectuer), l'avantage compétitif (qui permet de mettre l'accent sur les compétences destructives de l'entreprise) et enfin la synergie (qui donne des indications sur les complémentarités qui peuvent être recherchées).

La stratégie étant définie, il s'agit à présent de la faire dans les faits grâce au plan stratégique qui couvre l'ensemble de domaines touchés par l'activité il porte sur les choix fondamentaux d'objectifs, l'allocation des ressources, l'orientation des stratégies et l'articulation des priori dans le temps.

b.1.2 L'organisation

L'organisation, c'est la partie la plus visible du management, l`organisation sur le plan formel, elle va permettre de définir les tâches, à accomplir, de les regrouper, d'établir les liens d'autorités, de formulation et de coopération qui lieront les hommes entre eux.

De manière schématique, on peut distinguer 3 catégories de problèmes d'organisation au sens précis du terme :

1. les problèmes de structures ou d'organisation générale : ce sont ceux qui ont trait à la répartition entre les services.

2. les problèmes d'organisation de procédure ne sont sans liens avec les précédents : ils ont pour objet de définir la manière optimale selon laquelle doivent être préparées et prise les décisions de l'administration. On peut en donner de nombreux exemples : procédure d'attribution d'un permis de conduire, procédure budgétaire, préparation d'un marché, procédure d'exploitation.

3. les problèmes d'organisation du travail administratif couvrent un ensemble très vaste des questions qui vont de l'aménagement des locaux et de l'équipement mécanique des bureaux à l'amélioration des modes opératoires : elles sont toutes pour fin l'accroissement de la production des travaux administratifs quotidiens.

b.1.3 Le commandement

BRILLMAN.J., « ouvrage les meilleures pratiques de management » définissent le commandement comme étant un acte détenteur d'une autorité statutaire en vue d'obtenir un but précis. Ils supposent selon eux un rapport de subordination chez l'exécutant, une communication (ordre) et des moyens d'exécution14(*).

Selon DURAND.P. , SIMON F-X., le terme commandement désigne la traduction opérationnelle des relations de pouvoir et de contrainte à l'intérieur d'une structure hiérarchisée. Il vise ainsi la détermination d'action coordonnée dans un groupe humain.

Un bon commandement assure une performance collective et fait progresser l'organisation vers le but fixé, il est source de satisfaction pour ses membres et renforce leur cohésion.

Le commandement autoritaire permet parfois d'atteindre une grande efficacité, mais entraîne certaines insatisfactions qui nuisent au moral du groupe.

Le commandement démocratique plus délicat à exercer crée un meilleur climat et permet aux minorités d'apporter une contribution qui risquerait d'être perdue dans une autre ambiance.

Chaque style de commandement peut être efficace dans une situation et pour un certain groupe, mais pas dans d'autre.

Cette notion de commandement est indissociable à celle de « Leadership, D'autorité, de Pouvoir, de Responsabilité »etc.15(*)

1. Leadership

Le leadership est un phénomène social universel, omniprésent. Dès que quelques hommes sont ensemble, indépendamment de leur âge ou de l'endroit, il se manifeste. Les leaders apparaissent des le jardin d'enfants pour proposer un mener les jeux ou créer les clans. Même dans les lieux sévèrement contrôlé comme les prisons, les leaders émergent pour organiser les revendications ou la révolte. Tous les processus sociaux qui ne sont pat tout à fait spontanés ou routiniers ont besoins des leaders.

Les moyens d'accès au leaderships peuvent être extrêmement variés; le talent, la sympathie éveillée, l'habilité des capacités, la télégénie, les gens qui savent voir l'avenir, visionnaire pression, la coercitive, la contrainte, la fortune,... peuvent avoir leur part.

Le leadership peut être considéré comme un service dans ce sens qu'il cherche à réaliser le besoin de l'autre ou du groupe en exerçant les fonctions requises.

1.1 Le leader

Le leader est celui qui mobilise différentes ressources qui indispensable à l'action collective et qui en constitution « la matière » des hommes, bien entendu, mais aussi des valeurs, des croyances, des aspirations, des idées, des symboles, des énergies, des techniques, de l'argent, d'un savoir- faire, des influences etc..

Ces ressources sont organisées pour atteindre les buts que les hommes emmenés par le leader poursuivre. Le leader peut aussi poursuivre ses propres finalités (comme l'exercice du pouvoir et instrumentaliser ses suiveurs à cet effet). Le leader entrevoit une très grande idée. Il maîtrise le but de la vie ainsi que l'oeuvre du groupe ou de l'organisation.

1.2 Le chef

Le chef est le détenteur d'une autorité statutaire ou personnel : c'est un personnage social qui assure un rôle et les fonctions de commandement dans un groupe organisé.

1.3 Le cadre

Le concept de cadre a été défini de plusieurs manière et ce, par plusieurs auteurs.

D'après BOUN.X et SIMON, F-X(16(*)), le vocable « cadre » signifie tous les collaborateurs du chef d'entreprise depuis le chef de service jusqu'au chef de groupe ou d'équipe occupant une hiérarchie ou ils sont placés vis-à-vis de leurs subordonnés.

Pour BOUN.X.et SIMON. F-X, les cadres sont précisément ceux qui occupent tout espace en situant entre le sommet et la base. Ils sont les canaux à travers lesquels les intentions des directions et les informations montent, ils sont chargés de l'intégration, ils dirigent le système de gestion par lequel fonctionne l'entreprise (17(*)).

Style de leaderships : il existe plusieurs classifications de styles de leadership :

1. le style autocratique : ce style est celui du leader (manager ou chef) qui commande et qui prend toutes les décisions avec le minimum des consultations ou des participations de ses subordonnés. Ce style de leader n'hésite pas à recouvrir à la force et à des sanctions pour que le travail soit fait comme il le désire. Ce style de leaderships est efficace dans certaines situation surtout celle ou les individus préfèrent qu'on leur dit quoi faire.

2. le style paternaliste : ce style est celui du leader qui affiche une attitude bienveillante envers les subordonnés, il désire leur offrir les meilleurs salaires, les meilleures conditions du travail etc. il est généreux et accroît le sentiment de sécurité chef certains employés.

3. le style démocratique : c'est celui qui encourage la participation aux décisions de la part des nombre du groupe. Il est à l'opposé du style autocratique, puisque le leader démocrate fait confiance à ses subordonnés. Ce style de leadership se caractérise par la délégation de l'autorité, par la participation des employés au processus de décisions et par la liberté d'exécuter le travail à leur manière.

Le leader de ce style voit à ce que les tâches des subordonnés soient coordonnées et que le travail s'effectue dans un environnement agréable.

4. le style collégial : c'est celui du leader qui sait faire place à la loyauté, l'amitié, à l'échange ; c'est le style de leadership adopté par les professions libérales. Il privilégie le travail en équipe et fait prendre conscience du niveau de qualification et d'intérêt de chacun des membres.

5. le style laisser-faire : ce style est plutôt une abdication du pouvoir. Le leader de ce style laisse ses subordonnés agir à leur guise autant en ce qui concerne le choix des objectifs que pour leur réalisation, le principal souci de ce type de leader, c'est d'éviter des problèmes tout en donnant l'impression de travailler.

Le style de direction se différencie d'une organisation (ou d'une entreprise) à une autre ou d'un dirigeant à un autre.

Il faut éviter cependant de voir les choses en croyant qu'il existe un style de leadership idéal.

L'effet de différents styles de leadership dépend de tous les paramètres de la situation dans laquelle l'autorité doit être exercée.

Le style d'autorité efficace est fonction de la situation ou du contexte de travail.

Dans la pratique, le commandement combine selon des proportions variées : l'autoritarisme, la démocratie et le laisser-faire. Le dosage du leadership est fonction de plusieurs paramètres : personnalité individuelle du chef, personnalité du groupe, les circonstances ou les situations ...

D'après MARY.P. FOOLET, le management est défini comme l'art d'obtenir des résultats par le travail d'autrui. Ici, le rôle du manager qui exerce cet art revient à disposer l'organisation, le travail de l'homme et les autres ressources de manière à atteindre les buts organisationnels. L'accent est placé sur la responsabilité du manager vis-à-vis du travail de ses subordonnés, de l'utilisation des autres ressources(18(*)).

DOUGLAS Mc GREGOR quant à lui, le management consiste à fournir un effort rationnel et efficace pour définir le gouvernement des entreprises basé sur le principe de préparation méthodique de l'action ainsi que le principe de souplesse et d'adaptation permanent. C'est une fonction, la fonction de management comporte des tâches bien définies et spécifiques :

Ø Planifier

Ø Organiser

Ø Diriger

Ø Contrôler

Le manager apparaît comme un planificateur, un organisateur, un leader et un contrôleur en vue de conduire l'organisation vers la réalisation de ses buts (19(*))

Pour notre part, nous définissons avec le professeur KALUNGA M, le management est aujourd'hui défini comme une démarche qui consiste à combiner et à coordonner rationnellement les différentes ressources (matérielles, techniques, humaines, financières, temporelles, informatives, communicationnelles) en vue d'atteindre avec le maximum d'efficacité et d'efficience les objectifs de l'entreprise ou de l'organisation.

De manière simple le management est la science de l'efficacité et de l'efficience.

c. Gestion

c.1. Notion de la gestion

Ce concept vient aussi du latin « gestio » est une action de gérer, d'administrer. Dans le mot gestion lui-même, nous reconnaissons aussi le verbe latin « gérere » qui évoque deux sortes d'idées :

1. le fait de porter le poids d'une chose d'assumer la responsabilité, c'est-à-dire d'assure son maintien en vie ou état.

2. l'action d'adapter cette chose au milieu de laquelle, elle est transplantée pour la faire servir à des fins spécifiques.

Etymologiquement « gestion » a une racine indo-européenne qui a donné naissance au nom « GASTER » qui veut dire « entrailles » ce que l'on trouve dans le nom tel que gastronomie, digestion et en fin dans le mot gestion.

Ce rappel de l'étymologie nous conduit à penser que le mot gestion fait allusion implicitement à des phénomènes qui présentent une certaine analogie avec ce qui se passe dans la digestion ou dans la rumination.

Dans la vie de l'entreprise, il est également question de choix, lesquels ne sont possibles qu'après confrontation des idées et des points de vue. Et à-propos de l'entreprise de tel confrontation des idées et des points de vue se passent au cours des réunions du comité de gestion.

La gestion est l'ensemble des techniques et procédures éprouvées permettant de rentabiliser les différentes ressources gérées. Elle peut aussi être définie comme étant une manière d'organiser, de coordonner, de contrôler, et de planifier les ressources de l'entreprise en une prise de décision.

La gestion est la science des choix et des actions. Elle consiste à conduire une organisation ou une entreprise par l'utilisation des nombreuses techniques et démarches pour aider les chefs d'entreprises à prendre des décisions.

En tant que science, elle est à la fois théorique et pratique, c'est-à-dire être destinées, à être mise en application dans plusieurs domaines.

C'est une science qui s'appuie sur d'autres sciences exactes notamment les mathématiques, physiques, statistiques, la recherche opérationnelle, l'économie et aux autres sciences humaines (20(*)).

La gestion d'une banque est à ce point différent de la gestion des autres entreprises pour que des analyses particulières lui soient consacrées.

Il existe de nombreux points communs entre entreprises bancaires et non bancaires, mais les banques présentes des spécificités qui justifient et nécessitent des approches et analyses adaptées. C'es spécificités peuvent s'appréhender à plusieurs niveaux : niveau du secteur, niveau des firmes, niveau des produits (21(*)).

c.2. Conception sur la gestion

La gestion est souvent confondue aux concepts de management et d'administration, mais en réalité des nuances significatives peuvent être relevées entre ces termes. Certains esprits envoutés par le trial ne cessent de rechercher des nuances et même des différences marquant les termes : administration, gestion et management.

Quoique ces trois mots rendent une conno32tation différente dans leur nouveauté et dans les images qu'ils évoquent, plusieurs acteurs les considèrent comme interchangeables.

La seul différence visible est que l'un de mots « management » raisonne un accent Anglais, Américain même et que la nouveauté dans notre langage l'entoure des mystiques. Les auteurs français pour ne pas tomber dans cette querelle de différenciation traduisent l'un par l'autre, management par gestion et management par gestion ou direction, par d'autres explications.

D'ailleurs l'un des ouvrages célèbres dans l'avènement du management, le fameux « administration industrielle et générale, prévoyance, organisation, commandement, coordination et contrôle » de FAYOL.H, reprend le terme administratif, en Amérique actuellement, certains auteurs utilisent les mots administration et management de manière interchangeable y compris la gestion ( 22(*))

C'est alors Stéphane ROBBINS qui reconnaît que le terme management et administration sont interchangeable. Selon lui, aucun des termes (administration, gestion et management) ne fait l'unanimité même aux Etats-Unis d'Amérique dans le secteur public et privé (23(*)).

La différence réelle et entre bonne et mauvaise administrateur, bon et médiocre manager. Nous considérons que toute définition appliquée à l'un s'applique aussi à l'autre. En définissant à la fois le management, nous sous -entendons aussi que nous définissons à la fois l'administration et la gestion. Cependant, si entre trois termes, la différence est difficile à établir, nous allons nous permettre de faire une nuance de différenciation entre ces trois niveaux en se penchant beaucoup plus sur le terme gestion qui fait l'objet de notre sujet.

En ce qui concerne la conception de la gestion il y a lieu de marquer la présence de deux écoles ou de deux conception contemporaines d'éthique en gestion méritent d'être mentionnées ou évoquées par l'importance qu'elles ont prise et leur rôle de leader respectivement sur l'ancien et le nouveau continent (24(*)).

1. L' école ou la conception Allemande

En Europe germanophone plusieurs auteurs d'éthique en gestion ont développé une « éthique communicative » ou « éthique du discours » trouvant ses sources dans la pensée de J. Habermas. (25(*))

La constitution de normes morales n'y est pas considérée comme un processus dépensé cognitif-réflexif mais plutôt comme un processus social, interactif et interpersonnel.

C'est du dialogue et de l'argumentation que peuvent naître les normes reconnues comme valable et légitimes par les interlocuteurs. Leur responsabilité commune est de trouver des normes éthiques, la constitution de celle-ci, et de les appliquer pratiquement, concrétisation des normes.

L'accent est donc mis sur les structures et les processus de la communication qui permet de définir les normes éthiques. Cette éthique n'est pas à proprement parler normative puis qu'elle ne définit pas des normes et des comportements à adopter dans telle ou telle situation, elle se contente d'établir le cadre communicationnel permettant de trouver ces règles par consensus.

Sa force est dans la légitimation et l'acceptation des normes par les parties qui les ont-elles -mêmes définies. Son point faible est que les conditions idéales du dialogue ne sont que rarement réunies dans l'entreprise. Les manques de temps peuvent conduire à un processus accéléré, les personnes concernées ne peuvent pas toutes y participer pour des raisons organisationnelles.

Enfin le consensus est déformé par une répartition inégale des capacités cognitives et de communication de plus, le refus d'établir quelques normes éthiques ayant une validité générale peut déboucher sur un relativisme éthique dans la mesure où les parties se sont accordées sur sa validité.

2. La conception ou l'école Américaine 

Le courant Américain de Business Ethics est une éthique en gestion qui se différencie de la conception des Germanophones sur plusieurs points. Alors que cette dernière propose d'établir par le dialogue, une charte d'entreprise et de créer un environnement propice à une entente des parties intéressées, le business Ethics si fixe pour objectif essentiel d'aider les managers dans leurs décisions concrètes. Elle se veut avant toute pratique, elle s'efforce d'inventorier toutes les situations où des dilemmes éthiques se posent.

Puis, elle cherche à développer des méthodes permettant aux cadres de gérer ces cas.

Cette demande est essentiellement normative et comprend cinq axes principaux ;

a. Des modèle d'aider à la décision offrant des instruments et des procédures comme le cas d'un check List de question test pour évaluer une décision sous l'angle éthique.

b. Des codes d'éthiques établis pour exprimer des normes applicables soit à une entreprise particulière soit à tout un secteur ou une profession.

c. Des principes d'action spécifiques (obligations ou interdiction) déduits d'analyse approfondie de problèmes éthiques typiques dans différents domaines de la gestion.

d. Des caractéristiques de High-ethics firms identifiées par des études recherchant à répondre à la question : « qu'attend-on exactement d'une entreprise « éthique » ? »

e. Des formules de formations des collaborateurs, des cadres et des étudiants pour les sensibiliser aux problèmes éthiques ou pour les années à adopter un comportement éthique précis (26(*)).

C.3. Importance et objectifs de la gestion

Le champ de la gestion englobe un ensemble de pratiques, de discours et de connaissances théoriques ou techniques relatives à la conduite des organisations en général et des entreprises en particulier. Dès lors une interrogation relative à l'objet de la gestion ne permet pas de dégager un aspect homogène, conduit à mettre en avant deux critères rigoureux :

* Primo : Le critère qui concerne la nature des objectifs poursuivis par les différents aspects de la gestion, certains aspects visent principalement à atteindre des effets pratiques alors que d'autres cherchent principalement des effets cognitifs.

* Secundo : Le critère qui concerne la portée ou l'extension des effets rechercher, alors que certain aspects de la gestion visent des résultats à caractère local ou circonstanciel, d'autres ont une ambition de généralité ou de permanence.

Pour ce qui est de l'importance de la gestion, il est très capital dans la vie d'une entreprise, puis qu'on peut parvenir à atteindre les objectifs d'une organisation si on ne sait pas gérer cette dernière. A cela s'ajoute le rôle de la gestion qui peut se repartir en deux rôles principaux :

* Le rôle statistique de la gestion qui se résume dans une responsabilité qui consiste à fournir à l'entreprise tout ce dont elle a besoin pour préserver son être et pour réaliser les fins pour lesquelles, elle a été conçue.

* Le rôle dynamique de la gestion, c'est l'optimisation des ressources, c'est-à-dire les employés à l'endroit ou des ressources c'est-à-dire les employés à l'endroit ou au moment où elles sont les plus efficacement réparties en ressources pour optimiser le profit de l'entreprise dans divers services.

C.4. Domaines et types de la gestion

L'entreprise dispose de ressources limitées en moyens humains, techniques ou financiers, il lui faut donc sans cesse opérer des choix. Le temps devient également une ressource rare.

Ainsi dans le domaine des ressources humaines, gérer les hommes c'est choisir dans le cadre de recrutement mais également de programmes de formation, c'est tirer les compétences de chacun vers le haut, c'est anticiper sur les besoins futurs de l'entreprise.

Prévoir, choisir, structurer, organiser sont en fait les dimensions de l'activité « gérer ». La dimension la plus importante du mot gérer est celle qui consiste à réagir.

La gestion ou système de gestion a neuf grands domaines que E. Cohen, nous donne dans son ouvrage, le dictionnaire de gestion (27(*))

1. Le domaine de comptabilité générale : c'est dans celui-ci où s'inscrivent toutes les questions liées à la comptabilité de l'entreprise.

2. Le domaine de comptabilité de gestion, c'est à ce niveau qu'on parle de la gestion prévisionnelle et on parle aussi du contrôle.

3. Le domaine de finance, lié à la gestion financière de l'entreprise se base de toutes questions et problèmes liés aux finances de celle-ci.

4. Le domaine de gestion juridique et fiscale. C'est là qu'on gère tous les problèmes liés à la fiscalité, taxe, impôts etc., et aussi à la question de l'autonomie de l'entreprise.

5. Le domaine de la gestion des ressources humaines personnel, les machines et immobiliers et aussi le patrimoine de l'entreprise.

6. Le domaine de gestion opérationnelle et logistique toutes les opérations et la logique de l'entreprise concernent ce domaine.

7. Le domaine commercial, lié au marketing c'est-à-dire le domaine qui se charge de l'écoulement des biens et services produits par l'entreprise.

8. Le domaine des stratégies et structures, c'est dans ce domaine où nous trouvons le management stratégique.

9. Et enfin le domaine des généralités.

d . Entreprises Publiques

d. 1. Notion d'entreprise

En vue de permettre à nos lecteur d'avoir une bonne idée et compréhension sur la notion des entreprises publiques, il est impérieux d'abord d'étudier l'entreprise en général afin qu'ils appréhendent la portée même de ce thème principal de cette section, notions qui ouvriront par la suite la brèche à d'autres notions connexes liées à celle-ci.

a. Entreprise

Le concept d'entreprise a déjà été défini de plusieurs manières. Par entreprise, nous entendons une unité économique de production. En législation sociale, une entreprise est une organisation économique de forme juridique déterminée (propriété individuelle ou collective) constituée pour une production des biens destinés à la vente ou à la fourniture des services rémunérés et pouvant comprendre un ou plusieurs établissements (28(*))

L'entreprise est une unité d'activités économiques, Administratives, techniques ou sociales qui consiste dans la réunion, sous une direction commune, de plusieurs ressources combinées en vue de l'atteinte d'un objectif bien déterminé (29(*))

Cette définition est valable tant pour les entreprises privées que publiques, les premiers visent le profit, tandis que les secondes, en dehors du profit, font prévaloir l'intérêt général.

Selon J.M. AUBY, l'entreprise publique est une institution placée sous l'autorité de l'administration publique (gouvernement) affectée à des biens et services soumis à un régime prépondérant de droit privé (30(*))

Au Congo, au terme de la loi cadre, est entreprise publique, tout établissement qui, quelle que soit sa nature :

a. Est créée par le pouvoir pour remplir une tâche d'intérêt général ;

b. Est créée à l'initiative de pouvoirs publics pour l'exploitation en commun d'un service ou d'une activité donnée ;

c. Est créée par elles ou entre elle et une ou plusieurs personnes privées pour l'exploitation en commun d'un service ou d'une activité donnée (31(*)).

L'entreprise publique au Congo est une personne morale de droit public doté d'une autonomie et gestion tant financière qu'administrative. Elle est sous le contrôle du Département de Portefeuille et celui de la tutelle. En tant que mode de gestion, toute l'exploitation dans laquelle une collectivité publique territoriale possède une participation financière exclusive lui donnant droit, d'une manière absolue, à la maitrise et à la Direction de l'exploitation (32(*)).

Cependant, comme nous venons de le voir toutes les activités des biens ou des services sont des réalités qui vont nous guider non seulement pour l'étude, la compréhension des missions des entreprises (privées ou publiques), mais aussi leur distinction selon la nature et la dimension.

De ce qui précédé, nous pouvons distinguer d'après le domaine d'activités des entreprises : les entreprises commerciales et des entreprises de services.

Ø Les entreprises commerciales sont celles qui s'occupent de l'achat et de la vente des produits.

Ø Les entreprises de services, produisent quant à elles les services.

Ø d. 2. Eléments constitutifs d'une entreprise

Une entreprise est une organisation financièrement autonome et qui produit pour le marché des biens et services en vue de gagner du profit. Elle est constituée des éléments notamment la personnalité juridique, les organes, fonctions et le personnel, le patrimoine propre, l'autonomie organique, l'autonomie financière, et la liberté sur le plan technique et administratif.

Pour bien préciser en ce qui concerne les éléments constitutifs de l'entreprise, il y'a six éléments qui constituent une entreprise entre autre : Les éléments financiers, les éléments économiques, les éléments techniques, les éléments humains, les éléments politiques et enfin les éléments sociaux.

1. Les éléments financiers

Ce qui caractérise ce point, il y'a capitaux propres qui sont fourni par le promoteur et les actionnaires risquant leurs fonds dans une entreprise. Les capitaux d'emprunt obtenus au près des obligatoires ou des banques ne prennent pas part aux aléas de l'entreprise qui doit supporter le service de sa dette. Les bénéfices dégagés ou non par l'expansion ou les activités. Les ressources propres qui doivent servir à l'autofinancement.

2. Les éléments économiques

Ces éléments sont connus dans le but de concilier des notions qui ont connus une certaine coupure à savoir la notion de l'économie générale et de l'économie de l'entreprise ou de l'économie interne à l'entreprise. Les liens entre l'économie interne de l'entreprise et l'économie externe de son environnement exprime le but de pouvoir parvenir à définir le degré d'intégration de l'entreprise dans l'économie d'ensemble.

Pour se faire l'entreprise constitue en elle-même des éléments économiques tels que la comptabilité qu'elle soit analytique d'exploitation ou analytique industrielle. La comptabilité met en évidence les renseignements sur l'économie interne tout comme sur l'économie externe. Les statistiques, ce sont des méthodes de gestion rationnelle qui exploitent les données pour les études économiques d'exploitation. L'économie qui dégage le paramètre macro-économique nécessaire pour les études économiques.

3. Les éléments techniques

Ce sont des moyens qui interviennent dans l'élaboration des produits ou des services qui entre dans l'objet de l'entreprise. Ces éléments cherchent le développement susceptible de promouvoir, d'orienter de production sur base des prévisions et de choix de fabrication à adapter au marché. C'est dans ces éléments où nous trouvons :

· Le marketing

· Les spécialisations

· Et les fonctions de l'entreprise.

4. Les éléments humains

Dans ce point, nous voyons la concordance entre l'étage de production et la dotation des moyens personnels entre le temps technique et le temps social.

5. Les éléments politiques

Politiques, c'est-à-dire les orientations concertées que l'entreprise se fixe à court, moyen ou a long terme et qui concerne la conception des objectifs raisonnable, comme la politique financière, la politique de production, la politique de recherche et même la politique du personnel...

6. Les éléments sociaux

Nous trouvons que l'entreprise n'est pas seulement un centre d'activité utilisant les techniques du personnel et apportant une contribution à la vie économique d'une collectivité. Elle est aussi un rassemblement humain et entant que telle l'entreprise est un phénomène nouveau social qui constitue la liaison entre les hommes dans un double sens.

Vue de l'extérieur, l'entreprise est un centre d'échange avec l'extérieur(les fournisseurs, les clients), elle doit utiliser les crédits, de l'énergie, vue de l'intérieur, l'entreprise est une association des hommes (entre actionnaires et les travailleurs, les supérieurs et les subordonnés...)

d. 3. Typologie d'entreprises

Dans cette partie, il faut dire que c'est une notion très vaste que nous pouvons catégoriser en entreprise :

1. Selon la taille

2. Selon l'objet social

3. Selon la personnalité juridique

C'est cette dernière notion qui cadre avec la personnalité juridique qui retient notre attention. Ainsi, nous distinguons :

- Les entreprises privées;

- Les entreprises semi-publiques ou mixtes ;

- Les entreprises publiques

a. Les entreprises privées

Une entreprise privée est celle qui est financée à 100% par un particulier. Toutes les actions lui appartiennent totalement domaine conjoncturel et celui de la politique industrielle.

L'entreprise est perçue comme une forme de production par laquelle au sein d'un même patrimoine on combine les fruits de différents facteurs de production apportés par les agents distincts du propriétaire de l'entreprise en vue de vendre sur le marché des biens ou des services pour obtenir un revenu(33(*)).

Elle est également définie comme étant une cellule économique ou sont combinés à l'initiative et sous sa responsabilité de l'entrepreneur. Les facteurs nature, travail et capital en vue de la production des biens et services dans un but lucratif (34(*)).

L'entreprise publique peut être définie comme étant une entité juridique, économique et financière affectée à la production des biens et services à caractère économique et placée selon les modalités diverses sous l'autorité de l'Etat ou autres personnels publics. En République Démocratique du Congo est entreprise publique au terme de la loi-cadre n-78-002 du 06 janvier1978 créée à l'initiative des pouvoirs politiques en association avec les personnes morales de droit publique pour l'exploitation en commun d'un service ou d'une activité donnée. L'entreprise publique est créée et contrôlée par les pouvoirs publics pour remplir une tâche d'intérêt général. L'entreprise publique est créée à l'initiative des pouvoirs publics entre eux pour l'exploitation en commun d'une activité ou d'un service (35(*)).

Conformément à cette définition, l'interventionnisme de l'Etat se manifeste à deux niveaux :

Une entreprise privée est une unité de production autonome qui combine les ressources humaines, et financières dans l'objectif de réaliser des profits. Cette définition apparaît valable du fait que toute entreprise privée vise d'abord son profit, ses intérêts et le problème de développement national n'est qu'une conséquence dérivée et de fois inattendue.

Leurs caractéristiques au contraire, les entreprises privées se sont développées sous le signe de l'individualisme et du libéralisme avec pour objectif essentiel la réalisation d'un profit maximum.

b. Les entreprises semi-publiques ou mixtes

Une entreprise mixte ou semi-publique est celle où les actions sont en partie pour les particuliers et en partie pour l'Etat, Ainsi peut y être actionnaire majoritaire ou minoritaire. Cela dépend comme pour dire tout dépend de tout.

Elles sont une des composantes de ce qu'on nomme l' « économie mixte » où coexistent un secteur public et un secteur privé.

La dernière catégorie qui nous concerne beaucoup plus dans cette partie cadre avec la nation des entreprises publiques.

c. les entreprises publiques

Une entreprise publique est celle dont les actions sont ou appartiennent à 100% à l'Etat. Les entreprises publiques se sont développées sous le double signe de l'intérêt général et l'impulsion partielle ou totale que l'Etat a donné à la vie économique de la nation. Piliers d'une économie plus ou moins décentralisée, leur fin est la réalisation du « bien commun ». Outre la réalisation de l'intérêt général, les entreprises publiques sont un des moyens d'action de l'Etat dans :

1. L'interventionnisme de l'Etat par sa participation à la gestion des activités économiques nécessaires pour le développement national.

2. L'interventionnisme de l'Etat repose aussi sur le fondement de l'existence des besoins d'ordre social dont les individus ont besoins pour leur service.

Le premier devoir du souverain est celui de la défense national, le deuxième de la protection, le troisième du développement de certains travaux publics et de certaines institutions publiques dont la création et l'intérêt et aussi l'entretien seront jamais de l'intérêt d'un individu ou d'un petit groupe d'individus, mais plutôt pour un intérêt collectif, général de toute la communauté. L'Etat est le gardien des horloges, pourvoyeurs de la lenteur nécessaire inaccessible aux marchés parce que contraire à la rapidité qui fait leur force (36(*)).

d. 4. Catégorie d'entreprises publiques

De nos jours, nous distinguons trois catégories d'entreprises publiques ; A savoir :

1. La société d'Etat

2. L'entreprise nationale

3. Et le service public

1. La première catégorie constituée par des « société d'Etat » est l'ensemble de grandes sociétés créées par le gouvernement pour répondre à ses besoins économiques

2. La seconde catégorie est constituée des « entreprises nationales », il s'agit ici des anciennes sociétés anonymes dont l'Etat s'est rendu propriétaire au droit commun.

3. La troisième et la dernière enfin est constitué de « services publics » qui sont des organisations à vocation publique créées par le pouvoir public contrôlée par lui et constitué des ressources de toute nature qui l'oriente à des besoins communautaires (37(*)).

Section 2 : théories scientifiques de référence

Nous appréhendons ce cadre théorique par une théorique qui sous entend notre sujet de recherche, nous avons estimé que notre réflexion se vérifient mieux avec les énoncées de la théorie structuro-fonctionnalisme, la théorie managériale et la théorie du management contingenté.

1. La théorie structuro-fonctionnaliste

C'est une théorie qui ainsi que l'indique son nom est basée à la fois, sur la structure et sur la fonction. Il st représenté par Albert REDCLIFF B. Dans son étude sur la parenté, il donne une égale importance au concept de structure et de fonction en insistant plus particulièrement sur le rapport entre les institutions et les structures sociales dans lesquelles celles-ci s'insèrent.

A partir de l'idée que la banque centrale du Congo forme un tout structuré et intégré dont les éléments constitutifs remplissent des fonctions nécessaires et indispensables à la société, on cherche à comprendre comment les éléments constitutifs de la banque centrale remplissent ces fonctions.

Apres analyses et investigations, Albert REDCLIFF B conclut que les différents éléments de la société remplissent des fonctions telles que définis par les institutions sociales dans lesquelles elles s'insèrent.

Les membres de chaque société ont, selon le structuro-fonctionnalisme, des besoins auxquels la société doit répondre pour se maintenir et subsister. Et pour répondre à ces besoins la société se doté de certaines structures.

Le structuro-fonctionnalisme est représenté aussi par Talcott Parsons qui a dégagé quatre besoins que toute société doit satisfaire pour se maintenir et subsister, l'adaptation, c'est-à-dire que la société doit équilibrer ses ressources pour assurer survie.

Entretenir des relations avec son environnement, y prélever ce dont elle a besoin et mobiliser des ressources en vue de ses buts ; la poursuite des objectifs, c'est-à-dire que les différentes parties et les différents intérêts qui composent la société doivent être coordonnés, intégrés, l'entretien des modèles et des normes et la gestion des tensions, c'est-à-dire que la société doit assurer la cohésion de son système de valeur et entretenir la motivation et les engagements des acteurs.

Pour satisfaire ces besoins la société dispose des sous systèmes les une aux autres. Il s'agit de : sous système économique, sous système politique, sous système de justice, sous système familles, sous système enseignement.

Apres avoir appliqué le structuro-fonctionnalisme à la société globale, Talcot Parsons l'applique aux éléments qui la composent en l'occurrence les actions sociales. Dans cette perspective Talcot Parsons considère une action sociale comme un système composé de quatre éléments a savoir : l'acteur, l'environnement, les signes et les symboles, les règles et les valeurs, il observe ensuite que tout système d'action sociale doit pour se réaliser remplir quatre impératifs ou satisfaire quatre besoins à savoir : l'adaptation, la poursuite des buts, l'intégration, la latence. Il observe en fin que tout système d'action sociale est subdivisé en quatre sous système qui correspondent aux quatre besoins susmentionnés qui permettent à l'action sociale d'être posée correctement ou de se réaliser. Il s'agit de l'organisme biologique, la personnalité physique le système social et la culture.

2. La théorie managériale

Cette théorie considère le gestionnaire ou le manager comme un roi mais aussi un chef de guerre, un industriel, un responsable de l'administration, la légitimité qui doit fonder son pouvoir qui s'appuie sur des sources multiples, en priorité sur le titre ou la valeur reconnue à la personne elle-même.

Ce pendant, il apparait que les entreprises tentent de se stabiliser en créant un principe, une loi ou une réglementation. Toute entreprise, toute administration se satisfait mieux, toutes choses égales par ailleurs, de l'arrivée à sa tête de celui qu'on attendait : le manager pour la stabilisation de l'entreprise par son savoir faire.

Nous inspirant de la parabole des talents, le manager est un serviteur, un homme à qui ont à confié les biens de quelqu'un d'autre. De ce fait, il ne confond pas ces biens, son patrimoine propre avec celui de son maître, par ce qu'il doit rendre compte de l'utilisation de bien du maître.

Le manager est un preneur des décisions, un homme qui exerce la discrétion dans le choix des stratégies en vue de la réalisation des objectifs fixés par la direction ou la hiérarchie.

La discrétion n'est pas un secret, mais la jouissance par une personne, du libre cours de la liberté de mouvement dans ses stratégies en vue de l'exercice de ses fonctions.

Le manager est un homme qui sait que la chance ne vient pas au hasard et qu'elle ne récompense que ceux qui savent prendre de risques calculés et utilisent leurs imaginations.

Le dirigeant par rôle, doit être susceptible d'ordonner les fonctions et les tâches de la direction d'une entreprise et pour commander des impératifs ou des principes d'actions, le dirigeant organise, coordonne, planifie et contrôle les fonctions et les tâches de la direction d'une entreprise (38(*)).

De cette théorie découlent les principes et les rôles suivants :

- Rôle de programmation

- Rôle d'innovation,

- Rôle de meneur d'hommes

- Rôle d'entrepreneur

a. le principe de programmation

Le devoir et le droit d'un dirigeant est d'abord de définir les objectifs propres par rapport aux objectifs généraux.

b. le principe d'innovation

Le dirigeant doit initier, doit avoir un esprit de créativité, car des principaux ferments du progrès économiques et social est sans doute la liberté d'établissement et la faculté dont on dispose de tenter, de réaliser ses idées, de le mettre à l'épreuve des faits, de devenir un jour patron.

c. le principe de meneur d'hommes

Du fait qu'il est responsable d'une unité organisationnelle, un dirigeant est responsable de son personnel. Ici il a le rôle de meneur d'hommes. Il est leader et il doit appliquer le leadership. Il doit motiver et encourager son personnel en mettant en harmonie les besoins des individus et les buts de l'entreprise.

C'est dans son rôle de meneur d'hommes que l'influence du manager est le plus visible. L'autorité formelle qui confère aussi une grande puissance potentielle son aptitude ou commandement détermine en grande partie l'importance des pouvoirs qu'il pourra assumer.

d. le principe d'entrepreneur

En tant qu'entrepreneur, le manager cherche à faire progresser son unité, à l'adaptation à un environnement mouvant. Il est en permanence à la recherche d'idées nouvelles : lorsqu'une idée se fait jour, il lance un projet de développement qu' il peut superviser lui même ou délégué à une des se collaborateurs.

Si les rôles d'entrepreneur décrit le manager comme l'initiateur du changement, celui de régulateur en cas de difficultés en fait une personne qui réagit involontairement à des pressions.

Cette théorie nous aidera et aidera aussi les dirigeants de la banque centrale du Congo à considérer l'ouvrier, non pas comme une machine mais comme un humain en lui octroyant la motivation lui apportant l'efficacité et la conscience professionnelle en vue de bien gérer la caisse du trésor public.

3. Théorie du management contingenté

Ce management est fondé sur la théorie des contingences celle-ci découle d'une approche pragmatique.

Paradigme

- Tous les modèles d'organisation peuvent donner selon le cas des résultats soient satisfaisants soient décevants.il faut les appliquer à bon escient de manière pertinente .Ainsi, le style de management, les structures n'offrent qu'une solution valables dans les circonstances données .si la configuration de ces circonstances se modifie alors d'autres structures deviendront nécessaires pour conserver l'efficacité antérieure. Ce qui réussit dans telle organisation peut conduire à l'échec dans une autre organisation. Aucun système à priori n'a plus d'efficacité que d'autres. Il n'y a pas de modèle idéal, prétendu universellement valable. La découverte et le choix de liaisons (contingences) pertinents s'imposent .Le processus s'articule sur les variables économiques, techniques, sociologiques, humaines, écologiques, etc. La situation doit être diagnostiquée, ses contraintes et ses exigences doivent être identifiées.

? Ce management stipule que la méthode qui s'applique dans une situation peut ne pas l'être dans l'autre, car les situations diffèrent « tout dépend de tout » il dépend, l'expérience de la contingence ramène à la mémoire devant un adage célèbre attribué à saint EXUPERY, droit devant soi, on ne peut aller bien loin.

Ainsi, lorsqu'une situation X se présente il convient de faire appel à la stratégie X1 tandis que la situation Y obligera à recourir à la stratégie Y1. LorsqueY1 n'est pas adapté, il faudrait une stratégie Y2. Les auteurs de cette catégorie recherchent davantage les voies et moyens pour répercuter l'incertitude et l'imprévue et assurer ainsi la continuité de l'action administrative.

CHAPITRE II PRESENTATION DE L'ENTREPRISE

2.1 Aperçu historique de la BCC

L'histoire de la banque centrale du Congo ainsi que celle de la monnaie nationale ont toujours été très importants aux grands événements ayant marque l'histoire politique économique et sociale de notre pays.

L'actuelle banque centrale du Congo tire ses origines des sources très lointaines, l'histoire de cette banque est étroitement liée à celle de la monnaie sur tout le cheminement tant il est vrai que, comme nous avons déjà eu à le souligner, de par la fonction de la banque, sa dissociation de la monnaie serait la vide de sa raison d'être.

Le trafic devenait de plus en plus florissant entre le Congo et l'Europe par la convoitise de ses potentiels naturels importants, il s'était fait sentir déjà à l'époque la nécessité pour l'état indépendant du Congo (EIC) d'introduire les numéraires dans les transactions en vue de faciliter les échanges en remplacement du système de troc jusque là appliqué.

Elles peuvent être subdivisées en quatre étapes, banque du Congo belge et privilège d'émission, banque centrale du Congo belge et du Ruanda Urundi, conseil monétaire de la RDC, la banque nationale du Congo.

2.2 Banque du Congo et privilège d'émission

De 1909 à 1952, le système monétaire dans notre pays vient du fond des âges, il ne cesse certes de se manifester sous diverses formes au delà de l'évolution financière, économiques et politique du pays, il s'est depuis ancré dans les moeurs.

En effet, bien avant l'arriver des colonisateurs dans notre pays, coquillage, tissu, métaux et plusieurs autres objets d'échange non unifie et disparates avaient pris la relève du troc.

En 1886 soit une année après avoir acquis la souveraineté sur l'Etat indépendant du Congo(EIC) à la conférence de Berlin, le roi des belges Léopold 2 résolut d'introduire la monnaie dans notre pays.

Léopold II décréta le 27 juillet 1887 la création de la monnaie franc pour l'Etat indépendant du Congo. Ainsi des pièces en argent (De 5,2,1 et 0,50 francs) à l'effigie du Roi des belges et des pièces (de 10, 5, 2 et 1 centimes) en cuivre, perforées au centre, alimentaient le marché congolais, quelques mois après l'annexion du Congo par la Belgique le 9 septembre 1908, les courants commerciaux venant de tout part pour exploiter la cuvette centrale du fleuve Congo plaidèrent en faveur de la création de la Belgique une institution bancaire chargé, comme la banque nationale de Belgique d'organiser la circulation fiduciaire dans la colonie. La charte coloniale, une sorte de constitution qui modifie a des structures de la colonie qu'on allait alors appeler Congo Belge, dans ces articles I et II consacra l'autonomie financière du Congo belge. Cette autonomie pesa son poids dans la convention de 1911 entre la Belgique et sa colonie.

Cependant, avant d'en arriver là, l'arrêté royal du 14 avril 1909 suspend à dater du 1er octobre 1909, la circulation des monnaies d'argent frappées par l'Etat indépendant du Congo. Mais leur échange contre les monnaies de la trésorerie coloniale fut retardé jusqu'au 1er juillet 1914, en vertu de l'arrêté royal du 30 juin 1913.

Eu égard au principe de la séparation des patrimoines de la Belgique et du Congo belge, la banque nationale de Belgique n'avait pas le droit d'assurer le service d'émission pour le compte de la colonie. D'où l'idée de doter la colonie d'un institut d'émission propre, ce rôle fut confié à une banque privée, la banque du Congo belge crée en 1909.

2.2.1 La banque centrale du Congo belge et Ruanda Urundi

Les investisseurs installèrent leurs firmes au Congo belge tout en créant des banques commerciales. Le développement du système bancaire créa la nécessité d'avoir une banque nationale pour émettre la monnaie et contrôler le système bancaire.

Il était devenu anormal vers les années 50 qu'une banque commerciale puisse émettre la monnaie. Ces banques fonctionnaient dans l'anarchie étant donnée l'absence de la banque centrale et réalisaient des profits énormes, ce qui n'est pas le cas pour la banque du Congo belge car son champ d'action était limité par le privilège d'émission monétaire. D'où elle a fin par renoncer à ce privilège pour être vraiment compétitive. L'Etat était obligé de créé une banque centrale.

Le 30 juillet 1951, c'était la création de la banque centrale du Congo belge et du Ruanda Urundi c'est-à-dire une seule banque pour les pays colonies de la Belgique. Cependant, bien que crée en 1951, la banque centrale du Congo belge et du Ruanda Urundi n'avait ouvert ses guichets au public que le 2 juillet 1952. tout simplement parce que de sérieuses négociations avec le gouvernement central du Congo, et d'autre part, des accords devaient intervenir entre l'administration coloniale et les groupes financiers tels que la banque nationale de Belgique sans oublier la société générale de Belgique qui regroupait en son sein l'union du haut Katanga, la for minière de Bakwanga, le chemin de fer du haut Katanga, etc.

Chaque partenaire devait examiner en ce qui le concerne, la possibilité d'actes de ce projets, ainsi les 150.000 parts de 1.000 Fc représentatives du capital de la banque centrale du Congo, belge et du Ruanda Urundi furent souscrites par :

- le Congo belge : 75.000 parts soit 50%

- le Ruanda Urundi : 15.000 parts soit 10%

- la banque nationale de Belgique : 30.000 parts soit 20%

- et divers particuliers : 30.000 parts soit 20%

Et le staff se présente de la manière suivante à l'entrée en fonction de cette banque centrale pour l'administration centrale à Bruxelles.

Gouverneur : Mr Paul CHARLES

1er Directeur : Mr H.J MARTIN

Directeurs : Mr DERAERT. K. VERCRUYSSE et H. LENART

Tandis qu'en Afrique on avait :

La représentation générale : Mr. V. GETS à Kinshasa

L'inspecteur général : Mr. L. HENDRERICK à Usumbura aujourd'hui Bujumbura.

La banque centrale du Congo belge du Ruanda Urundi ouvrit effectivement ses guichets au Congo belge le 2 juillet 1952 sur l'avenue des aviateurs n°24 ou devant s'établir son siège social dans la capitale à Kinshasa. Tandis qu'à l'intérieur de la colonie, elle ouvrit des succursales, dans les localités importantes, et des agences dans des villes d'une importance secondaire.

Ne devant exercer aucune des activités propres aux banques commerciales, la banque du Congo belge et du Ruanda Urundi étant investie de la fonction de banque des banques et de la responsabilité de la politique monétaire dans la colonie des le démarrage de la machine administrative, l'ossature du pouvoir à la banque centrale du Congo belge et du Ruanda Urundi s'identifiait toujours dans une sorte de trinité : l'administration centrale à Bruxelles, la représentation centrale à Bruxelles, la représentation centrale à Kinshasa et l'inspection générale à Bujumbura. Organiquement, la BCC BRU était présidée par son gouverneur et administrée par le comité de direction composé du gouverneur et des directeurs, nommé par le roi des belges pour un mandat de 6 ans, le gouverneur présidait l'assemblée générale des actionnaires et le comité de direction. Les directeurs, quatre au maximum, nommés également par le roi des belges sur proposition du conseil de régence pour un mandat de six ans également, étaient tous, comme le gouverneur de nationalité belge, les conseils de régence s'interposait entre les directeurs et des régences nommées par le ministre des colonies.

L'assemblée générale des actionnaires était dotée des pouvoirs les étendus pour ratifier les actes intéressant la banque et modifier ses statuts, sans pouvoir toutefois changer l'objet essentiel de la banque qui était principalement de favoriser au Congo belge et du Ruanda Urundi, le développement économique et le plein emploi.

2.2.2 Le conseil monétaire de la république du Congo

Les anciennes colonies belges, le Congo et le Rwanda Urundi devenues indépendantes, il était donc apparu nécessaire de créer le nouveau institut d'émission distinct pour chacun de ces pays et d'en liquider l'institut d'émission commun qui était la Banque Centrale du Congo belge et du Rwanda Urundi.

Ainsi, bien que l'indépendance du Congo fut proclamée le 30juin1960, la convention belgo congolaise concernant la liquidation de la BCC BRU ne fut signée à NEW YORK que plus tard. A Brazza ville, interviennent ensuite la signature et la ratification belgo congolaise.31 Août 1961, Le conseil monétaire reprend l'actif de la politique monétaire et de crédit du gouvernement. Le conseil monétaire de la République du Congo s'éclipsa à l'entrée en fonction de la Banque du Congo.

Des attributions du conseil monétaire de la République du Congo étaient notamment de liquider la Banque Central du Congo Belge et du Rwanda Urundi ; préparer l'avènement de la Banque National du Congo c'est-à-dire initier les textes, faire des études et des propositions pour la Banque Nationale du Congo. C'est en 1960 qu'il y a eu liquidation effective :la part du Congo était revenu au conseil monétaire de la République du Congo.

2.2.3 Banque Nationale du Congo

Par décret loi du 23 février 1961, la Banque Nationale du Congo est créée. Cependant, elle n'était pas directement fonctionnelle parce qu'il n'y avait pas moyen d'étendre toutes ses activités sur toute l'étendue du territoire à cause de la sécession du Katanga

En 1964, c'est-à-dire à la fin de la sécession il y a eu rétablissement de l'unité monétaire au Congo, dissolution de la Banque du Katanga et émission des premiers billets de la banque nationale du Congo (20 ; 50 ; 100 ;500 et1000 francs) le 20 juin1964.

Et la Banque Nationale du Congo ouvrit ses guichets le 22juin1964 :

- le 24 juin1967, il y a eu la première reforme monétaire c'est-à-dire le franc congolais est remplacé par le Zaïre monnaie, il y a eu modification des textes constitutifs de la Banque nationale.

- le 04novembre1971, suite à la politique du recours à l'authenticité, la Banque Nationale change de nom et devient Banque Nationale du Zaïre.

-le 25 novembre 1972, elle devient Banque du Zaïre la deuxième reforme monétaire est intervenue en 1993.Le 28septembre1993, le Zaïre est remplacé par le nouveau Zaïre, il y a eu encore modification des textes constitutifs de la Banque Nationale.

A l'avènement de l'AFDL, le 17mai 1997, la Banque du Zaïre redeviendra « la Banque Nationale du Congo » mais le 17juin1998, elle prendra le nom, de Banque Centrale du Cogo pour éviter la confusion avec la Banque Nationale du Congo Brazza

2.2.4 L'époque du nouveau franc Congolais

Le nouveau pouvoir qui fut installé le 17mai 1997 ne se contenta pas de supplanter celui qui l'avait précédé. Il s'employa à restaurer la discipline.

La réforme monétaire qu'il initia le 30 juin 1998 fut un succès, malgré la reprise de la guerre le 02 aout suivent. Chacun a pu observer la relative stabilisation de la monnaie nationale qui en a résulté. Depuis les accords de Sun city, l'espace monétaire national a en outre été réunifié. Et depuis 2002, le Produit Intérieur Brut (PIB) du Congo à retrouvé un taux de croissance positif.

Pour y arriver, des efforts importants ont été déployés pour restaurer les grands équilibres macro-économiques, auxquels les puissances extérieures sont particulièrement sensibles, parce qu'ils conditionnent la rentabilité de leurs investissements. Comme on l'a déjà signalé, la misère n'en est pas moins restée le lot de la majorité de la population.

C'est que les contrôles exercés sur les gouvernements en vue d'assurer le respect des politiques officiellement proclamées de développement national et de relèvement du niveau de vie sont beaucoup plus faibles. Des dépassements importants sont tolérés dans les domaines de la souveraineté politique, tandis que des crédits pourtant inscrits au budget dans le secteur social ne sont pas libérés. La Banque n'est pas responsable de cette politique, mais elle en bénéficie. Ses services ont absorbé 7,26% de l'ensemble des recettes budgétaires réalisées durant l'exercice 2003(39(*)).

2.3. Les grandes périodes du cadre légal

a. Période de 1951 à 1960

Le Décret du 30 juillet 1951 portant création de la Banque Centrale du Congo Belge et du Ruanda-Urundi constitue le premier texte légal fondateur des statuts de la Banque Centrale, qui sont restés inchangés jusqu'en 1960.

Constituée comme « une association de droit public », autrement dit une sorte de société d économie mixte qui ne dit pas son nom.

b. Période de 1960 à 1964

Le 30 juin 1960, le Congo Belge devient indépendant. Aux termes de la loi fondamentale, les lois, les décrets et les ordonnances législatives, leurs mesures d'exécution ainsi que toutes les dispositions réglementaires, existant au 30 juin1960 restent en vigueur tant qu'elles n'étaient pas expressément abrogées. Sur cette base, le texte créant la Banque Centrale du Congo Belge et du Ruanda-Urundi est resté en vigueur en attendant la décision des nouvelles autorités.

Toute fois, l'accession à la souveraineté internationale et la crise économico-financière que le pays a connue peu après ont montré la nécessité pour les nouvelles autorités de disposer d'une Banque Centrale propre.

La période de1960 à 1964 a marqué la liquidation de la Banque Centrale du Congo Belge et du Ruanda-Urundi. Elle a été régie par le Décret-loi du 03 octobre 1960 instituant le conseil monétaire, une structure intérimaire qui a joué le rôle d'une Banque Centrale durant cette période et qui a préparé l'entrée en fonction de la Banque Nationale du Congo.

c. Période de 1964 à 1993

Créé par le Décret- loi du 23 février 1961, la Banque Nationale du Congo n'est entrée en fonction que le 22 juin 1964. Son cadre légal, bien que calqué sur le modèle de la Banque Centrale du Congo Belge et du Ruanda-Urundi, a été adapté par le législateur aux impératifs d'un Etat souverain. Ainsi, concernant la forme juridique, la Banque Nationale du Congo est une institution publique autonome dont le capital est détenu en totalité par l'Etat Congolais. L'ordonnance-loi n 67/264 du 23 juin 1967 portant modification du décret-loi du 23 février 1961 relatif à la constitution et à l'organisation de la Banque Nationale du Congo a abrogé la totalité des articles du Décret-loi précité, à l'exception de l'article 1er créant la Banque Nationale du Congo, et a par la même occasion, doté celle-ci de nouveaux statuts.

Les statuts de la Banque Nationale du Congo de 1967 ont confirmé sa forme juridique d'institution de droit public dotée d'une autonomie de gestion et d'une personnalité juridique, et dont le capital est détenu en totalité par l'Etat Congolais.

d. Période de 1993 à 1999

Pour maitriser l'inflation née de dérèglements des finances publiques et résoudre les graves problèmes liés au dysfonctionnement du système bancaire, le Gouvernement a décidé, en septembre1993, de procéder à une importante réforme monétaire par le lancement d'une nouvelle unité monétaire : « le nouveau Zaïre » C'est dans ce contexte que fut signée l'ordonnance-loi n 93/002 du 28 septembre 1993 relative à la constitution et à l'organisation de la Banque du Zaïre, contenant en annexe les nouveaux statuts de cette dernière. Au regard de l'ampleur de la crise économique et financière, des changements structurels et fonctionnels profonds de la Banque Centrale étaient attendus. Mais les statuts de 1993, ayant repris plus de trois-quarts de dispositions des statuts de 1967, n'ont pas changé grand-chose au cadre légal.

e. Période de 1999 à 2002

Avec le changement de régime intervenu en 1997, le nouveau pouvoir à voulu s'assurer du contrôle effectif de la banque centrale. Dérogeant à l'ordonnance loi n°93-002 du 28 septembre 1993 relative à la constitution et à l'organisation de la banque du zaïre, le gouvernement à confié à un comité de gestion de faits des attributions dévolues au gouverneur.

Le dit comité devait adresser au gouvernement, par le canal du ministre des finances, un rapport hebdomadaire sur les activités de la banque. Même si l'essentiel des statuts de 1993 est resté jusqu'en 2002, le décret loi n°187 du 21 janvier 1999 portant organisation et fonctionnement de la banque centrale du Congo confirma la parenthèse juridique introduite par un arrêté ministériel qui faisait de la banque centrale un simple organe technique du gouvernement.

f. Période de 2002 à ce jour

La loi n°005/002 du 7 mai 2002 relative à la constitution, à l'organisation et au fonctionnement de la banque centrale du Congo fixe les statuts actuels de cette dernière. Cette loi consacre par des dispositions nettes. L'indépendance de la Banque centrale dans l'élaboration et la mise en oeuvre de la politique monétaire du pays visant essentiellement la stabilité des prix.

Un nouveau cadre juridique organisant l'encadrement des intermédiaires financiers a été mis en place par la loi n° 003/2002 du 2 février 2002 relative à l'activité et au contrôle des établissements de crédits en remplacement de l'ordonnance loi n°72/004 du 14 janvier 1972. Il convient de rappeler que cette dernière loi bancaire était devenue obsolète, comme indique plus haut. Par contre, la loi du 2 février 2002 offre la particularité de couvrir l'ensemble des activités du secteur financier, et elle préconise aussi un encadrement axé sur un contrôle prudentiel. (40)

2.4 Fonctionnement et organisation de la banque centrale du Congo

2.4.1. Statut juridique

La banque centrale du Congo est une institution du droit public, dotée de la personnalité juridique, elle est régie par les dispositions de la loi n°005/2002 du 07 mai 2002, relative à la constitution et au fonctionnement de la banque centrale du Congo.

2.4.2. Capital de la banque

Le capital de la banque centrale du Congo est détenu en totalité par l'Etat Congolais, une loi fixe la hauteur du capital ainsi que les modalités de son augmentation ou de sa diminution (article 5).

2.4.3. Structure fonctionnelle

Les statuts en vigueur de la banque centrale du Congo, promulgué le 07 mai 2002, reprennent comme seul organes : le conseil de la banque, le gouverneur et le collège des commissaires aux comptes. Le conseil est composé de sept membres parmi lesquels le gouverneur et le vice-gouverneur ainsi que cinq experts appelés administrateurs. Le conseil est présidé par le gouverneur, le gouverneur et le vice -gouverneur sont nommés par le président de la république pour des mandants respectifs de cinq et de quatre ans, renouvelables une fois. Les cinq administrateurs dont le directeur du trésor sont aussi nommés par le président de la république pour un mandant de trois ans renouvelable.

2.4.4 Objet et missions légales

Selon l'article 6 de la loi précitée, la banque centrale du Congo accomplit toutes les missions de banque centrale notamment :

· Assurer la stabilité du niveau général des prix

· Assurer la stabilité interne et externe de la monnaie nationale

· Détenir et gérer les réserves officielles de la république

· Promouvoir le bon fonctionnement des systèmes de compensation et de paiement,

· Elaborer la réglementation et contrôler les établissements de crédit, les institutions de micro finances et les autres intermédiaires financiers

· Edicter les normes et règlements relatifs aux opérations sur les devises étrangères ;

· Participer à la négociation de tout accord conclu par la république démocratique du Congo comportant des modalités de paiement et en assurer l'exécution, conformément aux modalités déterminées entre la banque et le ministère ayant les finances dans ses attributions ;

· Promouvoir le fonctionnement des systèmes de compensation et de paiement ainsi que le développement des marchés monétaires et des capitaux ;

La banque centrale du Congo est seule habilité sur le territoire national à émettre des billets et pièces de monnaie ayant cour légal en république démocratique du Congo.

La banque peut également être chargée avec l'accord de l'Etat d'autres missions d'intérêts publics compatibles avec sa mission principale (Article 7)

2.4.5 Activités et opérations autorisées par la loi

A fin d'atteindre ses objectifs et assurer ses missions la banque selon les articles 8 et 9 peut :

o intervenir sur le marché des capitaux, en achetant et en vendant ferme en prêtant ou en empruntant (des marché monétaire ou des capitaux) des créances et des titres négociables,

o effectuer des opérations de crédit avec des établissements de crédit et d'autres intervenant des marchés monétaires ou des capitaux ;

o émettre et racheter ses propres titres d'emprunts,

o prendre en dépôts des titres et métaux précieux,

o effectuer des opérations de placement et de gestions financière de se avoirs ;

o Obtenir de crédit à l'étranger et à cette fin consentir des garanties ;

o ouvrir en ses livres les comptes pour le trésor public, les banques centrales étrangers, les établissements de crédit nationaux et les organisations internationales ;

o fournir et recevoir les moyens de paiement et les crédits requis pour l'exécution des accords internationaux.

Opérations non autorisées par la loi

L'article 16 interdit à la banque de :

Ø Poser des actes de commerces qui ne ressortent pas de son objet social ;

Ø Acquérir des participations dans les sociétés commerciales ;

Ø Accepter les parts et avances non couverts par une garantie ;

Ø Garantir les dettes et engagement de l'Etat, des entités administratives et des entreprises ou organismes publics ;

Ø Acquérir des biens immobiliers qui ne sont pas destinés aux besoins de son exploitation.

2.4.6 Structure d'organisation

Le conseil de la banque présidé par le gouverneur de la banque centrale est l'organe suprême qui a les pouvoirs les plus étendus pour concevoir, orienter la politique de la banque et en contrôler la gestion (article 18). Le contrôle de l'opération financière de la banque est exercé par un collège de trois(3) commissaires aux comptes nommés par le président de la république pour un mandant de 2 ans renouvelable une fois (article 35 et 36).

En dehors du siège de Kinshasa et du bureau de représentation de Bruxelles (Belgique), la banque comprend 10 directions provinciales, 19 agences autonomes et 8 agences mandataires.

2.4.7 Régime fiscal

Conformément à ses statuts, la banque centrale du Congo est exemptée de tous les impôts et taxes.

2.4.8 Relation et rapports avec les pouvoirs publics

On constate que les dirigeants des banques centrales sont nommés partout par la puissance publique et que l'état, qui détient souvent leur capital, exerce une tutelle financière étroite sur les conditions de leur exploitation. Bon nombre de banques centrales souhaiteraient être « indépendantes » pourtant, une certaine opinion soutient qu'il ne serait pas opportun de faire échapper à l'autorité politique, le contrôle de la banque centrale, alors que celle-ci constitue un important plan de la politique économique d'un pays.

La banque centrale du Congo remplir les fonctions de banquier de l'Etat et de conseil du gouvernement en matière économique et financière. Elle remplit également la fonction de caissier de l'Etat, conformément à une convention conclue avec le ministère ayant les finances dans ses attributions. La banque peut remplir les fonctions de caissier des entités administratives décentralisées et des organismes publics, en application des conventions spéciales conclues entre la banque d'une part et les entités et organismes publics, d'autre part.

A ce titre la banque :

- accepte et effectue les paiements pour compte de l'Etat,

- administrer tout compte spécial de l'Etat en accord avec les ministères intéressés ;

- assurer le service de la dette publique ;

- achète, vend, décaisse, transfère, perçoit au détient pour le compte de l'Etat tous cheque, lettres de charge, valeur mobilières et autres valeurs ;

- cependant conforment à l'article 57 de la loi n°005/2002, il est interdit à la banque d'accorder des avances à ses subdivisions administratives et aux organismes ou entreprises publiques

L'acquisition directe, auprès d'eux par la banque des instruments de leur dette est également interdite.

2.5. Présentation de la banque centrale du Congo/ direction provinciale de Lubumbashi

En plus de son siège installé à la capitale Léopoldville, cinq(5) de ses succursales ont vu le jour au courant de ce même mois de juillet1952 dans les provinces ; c'est le cas de celle de la succursale de Lubumbashi cadre de notre étude.

La Banque Centrale du Congo, direction provinciale de Lubumbashi, elle est située sur la chaussée M'zée Laurent désiré KABILA au No70, plu précisément au croisement de la chaussée Laurent désiré KABILA et l'avenue LOMAMI dans la commune de Lubumbashi.

Conformément à l'ordre de service n°0083/2005 portant organisation et fonctionnement d'une direction provinciale. La direction provinciale de la banque centrale du Congo/Lubumbashi représente la banque centrale du Congo au Katanga et comprend deux organes de gestion qui sont :

1. La direction

2. Les services

Ces derniers sont subdivisés en bureaux, qui à leur tour, sont subdivises en sections.

2.5.1 Mission de la banque centrale du CONGO/direction provinciale de Lubumbashi

La direction provinciale est chargée de :

Ø Exécuter dans les plus brefs délais, les opérations en rapport avec le rôle de caissier de l'Etat et aussitôt e, informer le siège ;

Ø Exécuter dans les plus brefs délais,  les opérations de change et de crédits autorisées par le siège ;

Ø Rendre des services bancaires de haute qualité aux titulaires des comptes ouverts dans les livres de la direction provinciales ;

Ø Assurer en permanence la supervision des intermédiaires agrées de la province

Ø Assurer efficacement la collecte, le transport et le paiement des fonds à travers toute la province et ainsi être toujours liquide ;

Ø Assurer la bonne fin des opérations de compensation intra et inter provinces selon les normes et procédures définies par les instructions générales ;

Ø Elaborer un rapport mensuel sur la situation politique, économique, financier, monétaire et sécuritaire de la province ;

Ø Elaborer un rapport mensuel sur la situation bilan taire et financier, opérationnelle, sociale, de la supervision des intermédiaire financier, de l'audit interne et des opérations du trésor public.

2.5.2. Organes

Outre la direction à laquelle est rattaché un secrétariat de direction ayant rang de bureau, la direction provinciale comprend quatre services :

Ø Service de trésorerie

Ø Service des opérations bancaires ;

Ø Service d'études, documentation et supervision,

Ø Service administratif

2.5.3. Service de trésorerie

Est chargé de la collecte et du transport des fonds ainsi que de la gestion des encaisses de la direction provinciale et des agences que in dépendent.

Ce service comprend trois bureaux :

- bureau caisse banquiers

- bureau des caisses auxiliaires

- bureau de comptage.

2.5.3.1. Le bureau caisse banquiers

- Réceptionne et vérifie le nombre de paquets et liasses versés Par les banques

- Assure la gestion et la conservation de ces fonds

2.5.3.2 Le bureau des caisses auxiliaires

- Assurer la gestion et la conservation de l'encaisse de la direction province

Ce bureau comprend trois sections :

- Section caisses recettes ;

- Section caisses dépenses ;

- Section administrative

a. La section caisses recettes

- Réceptionne les fonds versés aux guichets de la direction provinciale ainsi que l'échange des monnaies.

b. La section caisse dépense

Effectue les paiements aux guichets de la direction provinciale ainsi que l'échange des monnaies.

c. La section administrative

- Est chargé de confectionner le journal 1 (recettes) et le journal 2 (dépense), sur base de pièce des caisses recettes et caisses dépenses.

- Assure la conservation de ces journaux et pièces.

2.5.3.3 Le bureau de comptage

- Assure la réception, la reconnaissance, le triage et le comptage des fonds

Ce bureau comprend trois sections appelées phases :

- Phase 1

- Phase 2

- Phase 3

a. La phase 1

Ø Réceptionne et compte les fonds versé par les institutions financières autres que les banques de la place ;

Ø Compte et vérifie les fonds reçus du caissier -banquier

b. La phase 2

Réceptionne les fonds comptés à la phase A, procède au triage et au comptage intégrale conformément aux instructions générales (I .G) en vigueur.

c. La phase 3

Réceptionne les fonds comptés à la phase 2 et procède aux comptages de vérification.

2.5.4 Le service des opérations bancaires

Ø Assure la comptabilité des opérations bancaires et la tenue des comptes ouverts dans les livres de la direction provinciale

Ø Exécute les opérations de change et de crédit autorisées.

Ce service comprend trois bureaux :

- Bureau des opérations en monnaie nationale,

- Bureau  des opérations de change

- Bureau de comptabilité

2.5.4.1. Le bureau des opérations en monnaie nationale

Ø Gère les comptes courants ouverts dans les livres de la direction provinciale

Ø Exécute les opérations de paiement et de recouvrement pour le compte du trésor public et en informe le siège.

Ce bureau comprend quatre sections :

- Section caissier de l'Etat

- Section visa

- Section tirages et transferts

- Section chambre de compensation.

2.5.4.1.1 La section caissier de l'Etat

Ø Assure la gestion des comptes de l'état par l'établissement des états d'encaissement et de décaissement pour compte des institutions administratives ;

Ø Confectionne les bordereaux d'envoie des fonds expédiés et surveille le retour des accusés de réception ;

Ø Vérifie les bordereaux d'envoi des fonds reçus ;

Ø Etablit les procès verbaux de manquants et d'excédents constatés dans les bordereaux d'envoi des fonds reçus.

2.5.4.1.2 La section visa

- Assure l'authentification des ordres de paiement sur vase des spécimens des signatures déposés à la banque et des pouvoirs préalablement conférés aux gestionnaires des comptes ;

- Vérifie l'existence de la provision disponible dans les comptes

2.5.4.1.3 La section tirages et transferts

Ø S'occupe des virements et transfert sur ordre des tiers et des titulaires des comptes ouverts à la direction provinciale ;

Ø Assure la liquidation des sommes mises à la disposition des tiers.

2.5.4.1.4 La section chambre de compensation

Ø Organise les séances journalières de compensation ;

Ø Coordonne les opérations de règlements des créances et des dettes entre les intermédiaires financiers membres de la chambre conformément à la convention en la matière.

2.5.4.2. Le bureau des opérations de change

Exécute les opérations de change autorisées par le siège.

2.5.4.3. Le bureau de comptabilité

S'occupe du contrôle et de la comptabilisation des opérations exécutées par la direction provinciale.

Ce bureau comprend deux sections ;

- Section contrôle

- Section comptabilisation

c.1 Section contrôle

Assurer le contrôle des pièces et vérifie l'exactitude des imputations provinciale.

c.2 Section comptabilisation

Assurer la comptabilisation de toutes les opérations de la direction provinciale.

2.5.5 Le service étude, documentation et supervision

Il est chargé :

- des études socio-économiques et financières de la province ainsi que de la gestion de la bibliothèque de la direction provinciale.

- Du contrôle des intermédiaires financiers agréés et autres institutions soumises à la réglementation de la BCC.

Ce service comprend trois bureaux

Ø Bureau supervision des intermédiaires financiers

Ø Bureau études et statistiques ;

Ø Bureau documentation

2.5.5.1 Le bureau supervision des intermédiaires financiers

Assure le contrôle des institutions financières bancaires et non bancaires de la province (bureau de change, messageries financières, intermédiaires à compétence spéciale, institutions de micro finance, coopec).C'est le bureau de la BCC qui s'occupe de la supervision des intermédiaire financiers (contrôler, encadrer et orienter) toutes les personnes physiques ou morale, ce bureau s'occupe plus de l'applicabilité des textes légaux émis par la BCC et par son Gouverneur. Ce bureau s'occupe aussi de l'importation des biens et de l'exportation des biens par et a travers une déclaration par exemple : Déclaration modèle EB et IB, IS et ES.  

2.5.5.2 Le bureau des études et statistiques

- Effectue les études socio-économiques et financières sur les activités de la province et des travaux de conception et d'analyse de la Direction provinciale.

- Il assure la collecte et la production des informations des statistiques sur province

- Exécute les travaux de conception et d'analyse de la direction provinciale devant déboucher sur l'élaboration d'un rapport annuel et du bulletin d'information statistique .Ce bureau a comme objectif faire parler les chiffres et orienter les analyses. Dans ce bureau on utilise deux techniques à savoir :  

Ø L'enquête conjoncturelle (mensuelle).

Ø L'enquête annuelle. Ces données permettent de faire des analyses macro-économiques au niveau de la province.

2.5.5.3 Le bureau documentation

- Gère la bibliothèque de la direction provinciale

- Assure la diffusion des publications de la banque

2.5.6. Le service administratif

- Assure à l'ensemble des organes de la direction provinciale des services administratifs ; et de logistique divers, notamment en matière de traitement du courrier, de l'administration des soins de santé et de gestion des ressources humaines, matérielles et financières

Ce service comprend cinq bureaux

- Bureau secrétariat administratif

- Bureau gestion du personnel et de protocole

- Bureau gestion budgétaire

- Bureau logistique

- Bureau dispensaire

a. Le bureau secrétariat administratif

S'occupe de la réception de la répartition et de l'expédition du courrier ainsi que de la Dactylographie ou la saisie et du classement des documents de service.

Ce bureau comprend trois sections

Ø Section courriers

Ø Section dactylographie ou saisie

Ø Section classement et archives

a. 1 La section courrier

Réceptionne, répartir et expédie le courrier

a .2 La section dactylographie ou saisie

Exécute les travaux de dactylographie ou de saisie des documents des services initier par les différents organes de la direction provinciale.

a .3 La section classement et archives

S'occupe du classement des documents et de la gestion des archives

b. Le bureau gestion du personnel et de protocole

Gère les ressources humaines et assure me service du protocole de la direction provinciale.

Ce bureau comprend deux sections

- Section gestion du personnel

- Section protocole

b.1 La section gestion du personnel

- Tient à jour les dossiers administratifs des agents affectés aux différents organes de la direction provinciale

- Suit la carrière des agents évalués les besoins en formation et propose la stratégie de réalisation de celle-ci

- Gère les plannings de leurs congés et suit leurs mouvements :

- Assiste les agents dans le suivi de leurs problèmes administratifs et sociaux posés aux différents organes de la banque

b.2 La section protocole

- Exécute les tâches protocolaires de la direction provinciale

c. Le bureau gestion budgétaire

- Elabore les prévisions budgétaires de la direction provinciale et en assure le suivi ;

- Prépare pour le directeur provincial, le projet du rapport mensuel économique, financier et monétaire de la province.

d. Le bureau dispensaire

- Assure l'administration des soins de santé aux agents de la banque et aux membres de leurs familles reconnus par cette dernière

Le bureau dispensaire comprend quatre sections

- Section nursing

- Section laboratoire

- Section pharmacie

- Section médico-sociale

d.1 La section nursing

- Assure l'administration des soins et la surveillance médicale des patients

d.2 La section laboratoire

- Procède aux analyses cliniques demandées par le consultant

d.3 La section pharmacie

- Gère le stock de produits pharmaceutiques et autres produits de laboratoire mis à la disposition du dispensaire.

- Assure la distribution des médicaments aux malades selon les prescriptions des consultants

d.4 La section médico-sociale

- Assure la gestion du personnel, la logistique et l'élaboration des statistiques du dispensaire ;

- Gère les dossiers médicaux des ayants droits et les fournitures de bure au de cette section

- Assure l'encadrement et le suivi des malades hospitalisés ;

- S'occupe du prélèvement des fonds et du remboursement des déclarations de créance

e. Le bureau logistique

- Est chargé des approvisionnements et de la gestion des stocks ;

- Assure la maintenance des immeubles, des équipements incorporés aux immeubles, des matériels et des véhicules

- Assure les services de l'informatique et des télécommunications de la direction provinciale ;

Ce bureau comprend trois sections :

- Section intendance et immeubles ;

- Section de l'informatique et des télécommunications,

- Section sécurité.

e.1 la section intendance et immeuble

- Est Chargé des approvisionnements, de la gestion des stocks ainsi que du charroi automobile ;

- Assure l'entretien des bâtiments et la maintenance des équipements,

- Gère les équipements placés dans les villes et immeubles d'habitation.

e.2 La section informatique et télécommunications

- Assure les services de l'informatique de la direction provinciale,

- Assure la liaison par télécommunications de la direction provinciale avec le siège ainsi que les autres directions provinciales et les agences.

2.5 La banque centrale du Congo et son personnel

La banque centrale du Congo dans sa direction de Lubumbashi, gère son potentiel humain évaluée à 84 (quatre vingt quatre) agent dont elle rémunère. Son personnel est classé en catégorie et les catégories en échelons, ainsi on a 6 catégorie de 3 échelons chacune ;

v Pour les catégories, on a :

Ø les hauts fonctionnaires,

Ø les fonctionnaires supérieurs ;

Ø les agents de collaborations

Ø les agents d'exécution

Ø les agents auxiliaires.

v Pour les échelons on a :

· la classe I ;

· la classe II ;

· la classe III.

NB : sauf pour le cas de hauts fonctionnaires ou il n'y a pas des échelons.

Catégories

Grades

Nombre

I. hauts fonctionnaires

- directeur

-sous-directeur (adjoint)

1

1

II fonctionnaires supérieurs

- chef de service principal I, II,III

- chef de bureau classe I, II,III

- chef de bureau adjoint principal I, II,III

- chef de bureau adjoint I, II,III

4

4

4

3

III fonctionnaires

- chef de bureau principal I, II, III

- chef de bureau classe I, II, III

- chef de bureau adjoint principal I,II, III

- chef de bureau adjoint I,II, III

8

9

9

1

IV agents de collaborations

- rédacteur principal classe I, II, III

- rédacteur classe I, II, III.

6

14

V agents d'exécution

- commis principal classe I, II, III

- commis classe I,II, III

4

10

VI agents auxiliaires

- agents auxiliaire principal I,II, III

- agents auxiliaires classe I, II, III

1

6

Total

84

2.6 Organigramme

CHAPITRE III L'APPORT DU MANAGEMENT DANS LA

GESTION DE LA BANQUE CENTRALE DU

CONGO DIRECTION PROVINCIALE  DE

LUBUMBASHI

Pour une vision managériale de gestion, les difficultés toujours croissante que connait l'entreprise, sont complexes et difficiles à surmonter avec les seules ressources dont dispose la B.C.C. mais, elles agiront positivement sur la suivie de l'entreprise à court terme en se basant sur la vision managériale des gestions orientée vers les principes de bonne gouvernance , un accent particulier sur quelques principes essentiels du management sont à retenir pour mieux gérer une entreprise, un service, un établissement ou un organisme...

3.1 Les principes d'une bonne gouvernance ou bonne gestion

Le manageur est un homme qui sait que la chance ne vient pas au hasard et qu'elle ne récompense que ceux qui savent prendre de risques calculés et utilisent leur imagination.

Le dirigeant par son rôle ; doit être susceptible d'ordonner les fonctions et les tâches de la direction d'une entreprise et pour commander des impératifs ou des principes d'action, le dirigeant organise, coordonne, planifié et contrôle les fonctions et les tâches de la direction d'une entreprise.40(*)

Les principes de gestion doivent être souple et adaptables aux circonstances et aux événements de l'entreprise, ainsi l'application d'un principe de gestion est la mise en oeuvre, la mise en pratique de la doctrine et des préceptes d'une bonne gestion, direction : coordination d'une entreprise afin d'obtenir de bon résultat et de promouvoir le devenir de celle-ci.

Les principes de gestion qui existent sont légion sans vraiment donnée une liste exhaustive, nous allons devoir étudier et analyser quelques principes essentiels :

3.1.1 Les principes de commandement

Une entité doit avoir un but déterminé et cela suppose qu'il y a beaucoup des facteurs qui entrent en ligne de compte.  Une volonté humaine, exclusion de la liberté d'agir, la spontanéité. C'est pour cette raison que chaque entité politique sociale, culturelle, financière doit avoir un dirigeant pour coordonner les activités afin d'atteindre le but prévu. Les qualités que doivent avoir ces dirigeants (manageur) sont :

- intellectuel « scientifique »

- morale « personnel »

- l'esprit d'initiative

- la créativité

- l'innovation

- l'imagination

Pour mieux commander un dirigeant ou un manageur doit s'appuyer au style de direction impérative et participative. Par le style de direction impérative le chef prend les décisions seules et les faits connaître aux collaborateurs et par le style de direction participative, le chef fait assister tout le monde à la prise des décisions pour le bon fonctionnement de l'entreprise.

Les sept styles du commandement que doit appliquer les chefs de l'entreprise

1. le chef prend la décision et la fait connaitre aux collaborateurs

2. le chef prend la décision déjà prise

3. le chef communique ses idées et invite à poser des questions

4. le chef communique une décision provisoire qui peut être encore modifiée.

5. le chef décrit les problèmes, recueillis des propositions et prend la décision

6. le chef trace les limites et demande aux groupes de décider.

7. le chef ; autorise les collaborateurs à se mouvoir librement dans les limites précédemment tracées.

Portant de ces sept sortes des styles de commandement, un chef doit s'appuyer surtout au style des directions impératives pour que les collaborateurs ne sachent pas la zone d'incertitude du commandant et enfin faire assister tout le monde par le style de direction participative.

3.1.2 Le principe de motivation du travailleur

Ce principe consiste à la satisfaction des conditions socioprofessionnelles des travailleurs dans une entreprise pour l'aménagement de la productivité. Cette productivité est fonction des facteurs effectifs c'est-à-dire la satisfaction au travail et la logique des coûts et prix de revient tandis que les ouvriers ont la logique de sentiment, d' où une compréhension mutuelle entre le deux parties.

3.1.3 Le principe de la délégation du pouvoir

Il ressort de ce principe un transfert d'attribution, qui s'effectuer entre autorité titulaire et ses collaborateurs. Ils se confirment avec la décision du travail (répartition des tâches et spécialisations du travail). D'où un manageur est celui qui prévoit et qui respecte la ligne hiérarchique pour éviter la confusion dans l'exécution du travail. Les moyens d'actions qu'un manageur doit disposer sont tellement nombreux que nous les croyons, les moyens matériels, financiers, psychosociaux, etc....

3.1.4 Le principe de la santé mentale

Le travail fait par l'homme dans une entreprise risque d'évoquer des problèmes psychologique, c'est-à-dire qui concernent en particulier son comportement, son agissement, sa liberté, etc.... dans le travail.

Le manager étant responsable, doit mener des études sérieuses pouvant lui permettre de trouver des remèdes à ses préoccupations pour l'avancement de ses activités.

3.2. Les exigences du management dans la gestion de la BCC/Lubumbashi

Le management en soi possède quartes exigences à savoir :

a. La rationalité : la démarche intellectuelle du management se fera selon le processus suivants :

- la recherche des faits

- l'analyse

- la mesure permanente d'une préparation méthodique

b. La concurrence : au niveau de la personne, la concurrence amène les hommes à ne pas rester sur les positions ou de droits acquis, la concurrence impose les changements et au niveau de l'économie, elles le poussent à surpasser, elle sélectionne ou de droits compétents, en outre au niveau des idées ou projets, la concurrence conduit à mesurer leurs compétences et elle permet aussi de mettre en balance leurs avantages et leurs inconvénients pour dégager la solution.

c. La recherche de la rationalité, cette exigence ne concerne que les entreprises. Les économistes libéraux affirment que dans une économie de concurrence, l'existence du profit traduit le fait que l'entreprise produit de richesse qu'elle en consomme, le profit serait alors la sanction du progrès, la mesure de l'efficacité de l'équipe dirigeantes, l'honneur du manager.

d. L'adaptation : l'adaptation entraine des fréquences bouleversement dans la structure technologique de l'entreprise, ces produits, ces techniques et se débouchées, il faut donc que l'entreprise soit en mesure de s'adapter à ces changements. Qu'elle soit douée à une certaine flexibilité. cette flexibilité est parfois rechercher avec la diversification, mais elle résulte surtout dans la mobilité des hommes qu'elle emploie, dirigeant, chercheur qui provoquent les changements, mais aussi la mobilité de ceux subissent, ouvrier et employer dans le changement d'habitude, des cadres du travail et le changement dans le lieu de travail.

Ce changement exige une certaine souplesse dans l'organisation générale de l'entreprise. Nous disons en bref que le management désigne tout ce qui est nécessaire pour mener à bien une entreprise. Ce concept englobe les fonctions de direction et de gouvernement de l'entreprise.

3.3. La banque centrale du Congo et sa structure de production

Au niveau des produits, les banques sont des prestataires de services. Leurs produits sont peu sujets à l'obsolescence, ne sont pas protèges par des brevets mais font fréquemment l'objet d'une réglementation.

En plus de cette grande source qui fait d'elle la caissière du gouvernement, la banque dispose également d'autre moyens de financement, c'est notamment ;

3.3.1. Les opérations de change

Les opérations de change sont celles qui sont liées :

Ø au paiement en monnaies étrangères des biens et services,

Ø aux transferts et mouvements de capitaux libellés en monnaies étrangères,

Ø aux échanges de la monnaie nationale contre une devise étrangère.

Ø Ces opérations portent sur les activités ci-après :

Ø importation et exportation des numéraires libelles en monnaie étrangères,

Ø transferts et chèque libellés en monnaie étrangers (achat et ventes)

Ø crédits documentaires ;

Ø encaissement sur l'étranger

Ø suivi des opérations de change

Ø immatriculation des titulaires des droits miniers et d'hydrocarbures.

3.3.2 L'importation et l'exportation des numéraires et des chèques de voyage (traveller's check) en monnaie étrangères.

a. les conditions

Toute opération d'importation ou d'exportation des numéraires en monnaie étrangères est soumise à l'autorisation de la banque centrale et s'effectue conformément à la circulaire n°282 du 05 mars 1999.

L'importation ou l'exportation des chèques de voyage (traveller's checks) libellés en monnaies étrangères est soumise à la même obligation.

Les frais d'autorisation sont fixés à 0,2%0 sur le montant de la somme exporte ou importée. Ces frais sont non-remboursables.

b. les amendes administratives.

Les manquements ci-après sont sanctionnés d'une amende administrative de la manière suivante :

b.1 importation ou exportation des billets de banques en monnaies étrangères sans autorisation de la banque centrale, 15% du montant importé ou exporté.

b.2 défaut de transmission de l'accusé de réception d'une exportation des numéraires en monnaies étrangères : 1% du montant.

b.3 transmission tardive à la banque centrale des preuves d'importation ou d'exportation des billets de banques en monnaie étrangère : CDF 200.000/ jour de retard.

b.4 défaut de transmission du rapport d'exportation des numéraires dans les délais requis : CDF 800.000.

Remarques

1. les autorisations pour importations ou exportation des numéraires libellés en monnaie étrangères en république démocratique du Congo sont délivrées par la direction des services Etrangers de la banque centrale qui perçoit les frais y relatif.

2. la validité d'une autorisation est de cinq jours ouvrables à dater de son retrait. le montant des exportations ou des importations y mentionné ne peut être fractionné.

3. les frais d'autorisation ne sont pas remboursables.

3.3.2.1 suivi des opérations de change

Les sanctions administratives ci-dessous sont applicables aux personnes qui contreviennent à la réglementation du change.

a. défaut de souscription préalable des documents de change :

v 0,5% de la valeur CIF à l'importation ou de la valeur FOB à l'exportation et obligation de souscrire le document de change concerné.

v 0,5% de la valeur de l'opération pour les modèles IS, ES et RC et obligation de souscrire le document de change concerné.

b. Validation d'un document de change libellé en une monnaie non cotée par la banque centrale : CDF 250.000. le document validé est d'office annulé.

c. Défaut d'affichage par le bureau de change des taux de change du jour pratiqués, CDF 50.000

d. Transmission des données erronées, CDF 200.000 par document etc.

La banque centrale du Congo exécute ou fait exécuter par ses correspondants les ordres de paiements de sa clientèle. La BCC par l'intermédiaire du bureau de change gèrent les recettes de l'Etat à travers les régies financières ouvert dans les banques commerciales agrées.

3.3.3. La banque centrale et les transferts, mets à disposition des fonds en monnaie nationale

La banque centrale du Congo exécutent des transferts aux tiers et qu'on exige à payer des frais qui sont :

a. commission de transfert de fonds : 1,5% du montant à transféré (8.000 fc)

b. l'imprimé de service 1500 fc (cfr tarif et condition de la BCC)

c. les frais de câble 825fc (cfr tarif et condition de la poste)

Les commissions prévues aux points a, b et c, ci-dessus sont à récupérer auprès du donneur d'ordre sauf si l'ordre de paiement spécifie qu'ils sont à charge du bénéficiaire.

Les opérations ordonnées par le personnel de la banque centrale ainsi que les membres de sa famille à charge de la banque sont exemptes de commissions. Tout fois, les frais de câble et de port sont à leur charge.

Les établissements de crédit bénéficient d'une réduction de 50% des commissions sur leurs transferts de trésorerie. Toutefois, ils bénéficient de la gratuite des commissions en cas de versement des numéraires au guichet de la banque centrale.

On accorde cette faveur aux banques commerciales pour avoir les espèces.

Les opérations ordonnées par certains services dont notamment la police nationale. L'agence nationale des renseignements ou les forces armées de la république démocratique du Congo sur les fonds en provenance du compte général du trésor public sont exemptées de commission.

Pour les sommes mises à disposition, la banque centrale prévoit les taux applicables ;

a. commission de mise à disposition 1,5 minimum CDF 11.000

b. impôt sur le chiffre d'affaires 18% du poste précédent.

3.3.4 La banque centrale et les opérations de supervision et de contrôle des intermédiaires financiers

La banque centrale du Congo assure le contrôle des institutions financières bancaires et non bancaire de la province (bureau de change, messagerie financières, intermédiaires à compétence spéciales institutions de micro finance, COOPEC).

C'est la banque centrale du Congo qui s'occupe de la supervision des intermédiaires financiers (contrôler, encadrer et orienter) toutes les personnes physiques ou morale, elle s'occupe plus de l'applicabilité des textes légaux émis par la banque centrale et par son gouverneur.

Elle s'occupe aussi de l'importation des biens et de l'exportation des biens par et à travers une déclaration par exemple : déclaration modèle EB et IB ; IS et ES.

3.3.4.1. Agrément

Les établissements de crédit, les institutions de micro finance les messageries financiers et les bureaux de change doivent obtenir l'agrément de la banque centrale préalablement à leur fonctionnement.

Les dirigeants et les commissaires aux comptes des intermédiaires financiers sus évoqués sont soumis à l'agrément de la banque centrale.

Le défaut d'agrément est sanctionné par une amende administrative.

3.3.4.2 Frais de dossier

Le dépôt d'une demande d'agrément à la banque centrale entraine le paiement des frais de dossier comme suit :

a. les établissements assujettis

- banque : CDF 2.000.000

- institution financière  : CDF 1.800.000

- messagerie financière : 3% de la caution

- bureau de change : 3% de la caution

- institution de micro finance

v catégorie 1 : CDF 150.000

v catégorie 2 : CDF 200.000

v catégorie 3 : CDF 650.000

- coopératives d'épargne et de crédit

v Coopec primaire  : CDF 150.000

v COOCEC : CDF 850.000

v Fédération : CDF 1.250.000

- caisse d'épargne : CDF 850.000

b. les dirigeants et les commissaires aux comptes des établissements assujettis.

- dirigeants : CDF 750.000

- commissaires aux comptes : CDF 750.000

3.3.4.3 Frais d'agrément

Le taux applicable pour l'agrément se présente comme suit :

a. les établissements assujettis

- banque : 1% du capital minimum

- société financière : 1% du capital minimum

- messagerie financière : 20% de la caution exigée

- bureau de change : 20% de la caution exigée

- caisse d'épargne : 1% du capital minimum

- institution de micro finance : 1% du capital minimum

b. les dirigeants et les commissaires aux comptes des établissements assujettis.

- dirigeants : CDF 750.000

- commissaire aux comptes de banque : CDF 750.000

Les institutions de micro finance, les coopératives d'épargne et de crédit, sont exemptées du paiement de frais d'agrément. Le défaut d'agrément est passible d'une amende administrative dont le montant est de : - CDF 57.000.000, pour les établissements assujettis

- CDF 14.250.000, pour le dirigeant ou le commissaire aux comptes qui n'a pas été agrées ;

- CDF 28.500.000, pour le dirigeant ou les commissaires aux comptes d'un établissement de crédit qui preste malgré le retrait de l'agrément.

- Les établissements assujetti est responsable des amendes administrative prononcées contre les dirigeants ou les commissaires aux comptes.

3.3.4.4 Fonctionnement des établissements assujettis

1. Conditions

Les établissements assujettis ont l'obligation de requérir l'autorisation de la Banque Centrale préalablement à l'accomplissement des actes ci-après :

- La prise de participation, l'échange des titres ou tout autre opération qui aurait pour effet de concentrer directement ou indirectement au bénéfice d' une même personne physique ou morale des droits de vote d'un établissement de crédit dans les limites définies par la Banque Centrale ;

- La cession par un établissement de crédit, de l'ensemble ou, dans les limites fixées par la Banque Centrale, d'une partie de ses actifs de sa clientèle ou de son activité ;

- L'acquisition, par un établissement assujetti, des participations dans une entreprise étrangère ;

- L'opération de placement portant sur des titres émis ou garantis par un Etat étranger, un organisme international ou une entreprise étrangère ;

De même, les établissements assujettis informent la Banque Centrale en cas de changement d'actionnaires ou des dirigeants (administrateurs et membres de la Direction Générale d'un établissement assujetti) ou s'ils constatent que des actionnaires ont été représentés sans preuve de mandat reçu en bonne et due forme.

2. Sanction

Le défaut d'exécution de ces formalités entraîne l'application d'une amende administrative comme suit :

a. Défaut d'autorisation

Le défaut d'autorisation est passible d'une amende administrative fixée de la manière suivante :

· Banque : CDF 2.850.000 à 28.500.000

· Société financière : CDF 1.425.000 à 14.250.000

· Coopérative d'épargne et crédit : CDF 500.000 à 5.000.000. 41(*)

b. Défaut d'information

Le défaut d'information est passible d'une amende administrative fixée de la manière suivante :

Ø Banque : CDF 1.425.000 à 14.250.000

Ø Société financière : CDF 712.500 à 7.125.000

Ø Caisse d'épargne : CDF 712.500 à 7.125.000

Ø Institution de micro finance : CDF 250.000 à 250.000

Ø Coopérative d'épargne et de crédit : CDF 250.000 à 2.500.000

Ø Messagerie financière : 10% de la caution

Ø Bureau de change : 10% de la caution

3.4. Frais de contrôle

a. Taux de frais de contrôle

- banques : 0,5 de la moyenne mensuelle des dépôts ;

- sociétés financières et institutions financières spécialisées : 0,25% de la moyenne mensuelle du total bilan taire ;

- caisse d'épargne : 0,25% de la moyenne mensuelle des dépôts ;

- COOPEC ou COOCEC : 0,25% de la moyenne mensuelle de leurs dépôts ;

- société de micro finance : 0,25% de la moyenne mensuelle des dépôts.

b. Défaut de paiement de frais de contrôle

Le défaut de paiement des frais de contrôle est passible d'une amende administrative équivalente au double de frais de contrôle.

c. Normes prudentielles et de lutte contre le blanchiment des capitaux

a. Principes

Les établissements assujettis ont l'obligation de respecter les normes prudentielles définies par la banque centrale dans le cadre de la politique monétaire. Ils doivent également mettre en place un système efficace de contrôle interne et respecter les normes de lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du terrorisme.

Le non-respect de toutes ces normes expose l'établissement assujetti à des amandes administratives.

b. Sanction

1. Non-respect des ratios

Le non-respect des ratios fixés par la banque centrale est passible d'une astreinte dont le taux est de 1% de l'insuffisance ou du dépassement. L'astreinte est perçue pour compte du trésor par la banque centrale qui perçoit également pour son compte une commission égale à 50% de l'astreinte majorée de frais de dossier de CDF 95.000.

2. Non respect des règles de gestion

Le défaut ou l'insuffisance de provisionnement de crédit sans ou litigieux est passible d'une astreinte dont le taux est de 1% de l'insuffisance ou du dépassement. L'astreinte est perçue pour compte des frais d'intervention égalent à 50% de l'astreinte majorés de frais de dossier de CDF 95.000.

3. Défaut ou défaillance du dispositif de contrôle interne

Le défaut ou la défaillance du système de contrôle est sanctionné de la manière suivant :

- défaut du système de contrôle interne :CDF 5.700.000

- défaut du système de contrôle externe :CDF 5.700.000

4. Non respect des normes de lutte contre le blanchiment

Tout manquement aux instructions n° 15, modification n° 2 du 15 décembre 2006 et15 bis du décembre 2006 est passible d'une amende administrative dont le montant est compris entre CDF 3.808.840 et CDF 768.000.

Cette amende administrative est majorée des frais de dossier de CDF 95.000.

En cas de récidive, le montant de l'amende est porté au double.

3.5. Modernisation de la banque centrale du Congo

Dans le cadre du système national de paiement et de règlementation, la BCC a mis en place un programme de développement de nouveaux outils et méthodes de gestion conformes aux normes internationales.

Ce programme comporte quatre volets, à savoir :

1. les télécommunications ;

2. le logiciel comptable, administratif et financier ;

3. la salle des marchés ;

4. la gestion de la circulation fiduciaire.

3.5.1. Télécommunication

La Banque s'est lancée dans un vaste réseau de télécommunication comme support et préalable à sa modernisation. Ce réseau offre l'avantage de comptabiliser les opérations financières de tout l'espace de la banque centrale en temps réel, car adossé sur deux supports INTRANET de télécommunication, à savoir, le V-SAT et le CYBERNET. A ce jour, les 39 points d'exploitations que compte la banque centrale sont reliées à raison de 18 par voie satellitaire et le reste par CYBERNET. L'exploitation de ces deux systèmes permettent de communiquer à moindre coût le programme prévoit , d'ici fin 2009, en raison des problèmes de connexion en continu du réseau cyber net, l'interconnexion de tout les points via le réseau V-SAT.

Enfin, il importe de noter qu'avec ce dispositif, l'institut d'émission reste, à ce jour, la seule institution disposant d'un vaste réseau intégré, couvrant même les provinces ce réseau représente le prélude du système national de paiement et de règlement auquel viendront se greffer les institutions de micro finance, les postes et télécommunication et les régies et différentes entités administratives décentralisées.

Le V-SAT permettra ainsi le nivellement à temps réel des recettes et dépenses de l'état et rendra possible les compensations des positions des banques situées sur plusieurs places. Cet outil constituera un levier important dans l'amélioration de la chaine de la dépense et la mise en place de la chaine de la recette ainsi que du système intégré de compensation. Il devra faciliter également les règlements relatifs aux cartes bancaires et de crédit ainsi qu'au marché financier.

3.5.2. Logiciel comptable

La disponibilité rapide des statistiques constitue le préalable à toute mise en oeuvre efficace de la politique tant budgétaire que monétaire.

La situation actuelle se caractérise par l'accès aux informations ou des délais relativement longs au niveau tant du traitement et de la clôture des opérations financières du secteur public que de la transmission des statistiques monétaires.

Cette situation affecte les délais de réponse à une perturbation d'origine aussi bien monétaire que budgétaire et remet ainsi en cause l'efficacité de ces politiques.

En ce qui concerne l'élaboration des plans de trésorerie et d'engagement du trésor et de l'institut d'émission, lesquels constituent les outils par excellence de bonne gestion macroéconomique, elle intervient pour la plupart de temps avec un grand retard.

La modernisation du système d'information comptable et financière entend remédier à cette situation par la mise en production du progiciel DYNAMICS NAVISION, ce progiciel dispose de fonctionnalités permettant la générations automatique des écritures, le suivi automatisé des exécutions budgétaires, la centralisation des achats, et le traitement en temps réel et utile des informations (nivellement du compte général du trésor, processus de centralisation de compte provenance des banques commerciales).

Par ailleurs, elle permettra d'améliorer la présentation des statistiques financière, sera chargé dans le nouveau logiciel. De ce fait, la migration des états financiers se trouvant dans l'ancien mois de juin 2008.

3.5.3 Logiciel salle des marchés

Le logiciel salle des marchés offre plusieurs possibilités en matière de traitement rapide des opérations, en comptes courants et fonds publics. La gestion des titres, des obligations et des autres options présentant des effets structurant sur le marché monétaire avec, à la clé, La mise en place des marchés financiers. sa fonction avec le logiciel Dynamics Navision est également prévue.

Un autre chantier de la banque concerne la modernisation de la gestion du marché des changes au travers de la relance de ce marché , la restructuration de la direction des services étrangers, l'institution d'un mécanisme de gestion des risques et l'instauration d'un dispositif de suivi.

L'acquisition du logiciel multidevise pour la salle des marchés vise à rationaliser la gestion des réserves de change de la république intégrant leur comptabilisation correcte et immédiate, à suivre les intérêts créditeurs sur les placements et à faire des arbitrages dans les placements de la banque.

3.5.4 Amélioration de la gestion de la circulation fiduciaire

La fonction d'institut d'émission constitue la raison d'être d'une banque centrale, en effet, celle-ci à l'instar de toute banque centrale, dispose du pouvoir exclusif d'émettre les billets de banque à mettre à la disposition de l'économie.

Dans ce cadre, la BCC se doit de sauvegarder et de garantir à tout instant, la convertibilité des savoir libres des banques.

C'est dans ce contexte que la banque centrale a mis en place le plan de modernisation de sa direction de la trésorerie laquelle est chargée des décaissements et encaissements des fonds en monnaie nationale. Elle entend par ce plan améliorer la qualité de la circulation fiduciaire dont la structure a connu beaucoup de mutation en raison de l'inflation qui a caractérisé l'économie voilà près d'une décennie.

En effet, depuis le 30 juin 1998, date marquant le lancement du franc congolais, la banque n'a pu procéder à des émissions de remplacement. Elle était en effet, confronté à mettre en circulation des billets à valeur faciale de plus en plus élevée pour rencontrer les besoins croissants nécessites surtout par d'importants déficits du trésor plutôt que la couverture des transactions commerciales et financières privées.

Il en a résulté, suite à l'inflation, la disparition de fait, de tout l'éventail des coupures allant de 1c à 10 Fc, ce qui a donné lieu à la disparition de l'unité monétaire1Fc.CONCLUSION

Notre réflexion est partie d'un constat particulier fait du système bancaire Congolais et de la banque centrale du Congo en particulier, observation selon laquelle ce secteur est depuis un certain temps, si pas en désintégration mais plutôt en fonctionnement court-circuité avec son système économique en particulier et tout le système social en général.

D'où alors nous est venu une curiosité scientifique d'étudier le fait observé tant on connait l'importance et le rôle de la banque, d'une manière générale et la banque centrale en particulier joue dans le processus de croissance et de développement d'un pays.

Pour bien mener notre étude, nous avons recouru aux méthodes de recherches structuro-fonctionnalisme et historique ainsi qu'aux technique documentaire et le questionnaire par entretien.

La grande préoccupation soulevée en nous par ce constat est celle de savoir quel apport le management peut-il apporter dans la gestion de la banque centrale du Congo ?

Notre hypothèse était formulée comme suit : le management peut apporter dans la gestion de la banque centrale du Congo l'efficacité dans la productivité et l'efficience par rapport à l'enchainement des opérations administratives qui sont :

- exécuter, dans les plus brefs délais, les opérations en rapports avec le rôle de caissier de l'Etat et aussitôt en informer le siège ;

- rendre des services bancaires de haute qualité aux titulaires des comptes ouverts dans les livres de la direction provinciale ;

- assurer en permanence la supervision des intermédiaires agrées de la province ;

- assurer efficacement la collecte, le transport et le paiement des fonds à travers toute la province et ainsi être toujours liquide ;

- assurer la bonne fin des opérations de compensation intra et inter province selon les normes et procédures définies par les instructions générales ;

- exécuter, dans les plus brefs délais les opérations de change et de crédit autorisées par le siège.

Apres quelques analyse préliminaires, nous avons découverts que la banque centrale du Congo à le souci de rendre efficace l'application du management dans la gestion financière, la stabilité monétaire, la supervision des intermédiaires financier et l'organisation de cette entreprise est bien structure mais la planification de ses activités et son fonctionnement cause des problèmes sérieux dans le maintient et la stabilité du niveau générale des prix.

Ainsi, avons-nous trouvé que l'on ne pouvait comprendre et appréhender une réponse à la préoccupation soulevée que par l'analyse de l'apport du management dans la gestion de la banque centrale du Congo.

Notre travail était structuré de la manière suivante :

- Le 1er chapitre s'intitule considérations générales et théories scientifiques de référence ;

- Le 2e chapitre s'intitule présentation de l'entreprise ;

- Le 3e chapitre, l'apport du management dans la gestion de banque centrale du Congo direction provinciale de Lubumbashi

Le management paraît un phénomène très important dans le monde et surtout pour une entreprise financière dans la mesure où elle constitue le cheval de bataille économique de toute nation en développement.

La banque centrale du Congo se donne un devoir primordial celui de desservir la population. Il convient de noter avec fermeté que la banque centrale du Congo est le cadre qui à servi à toutes nos investigations car elle regorge en son sein les personnels, les matériels et aussi l'argent qui avec satisfaction ont été utilisés par un manager pour assuré son efficacité dans sa production et aussi un bon fonctionnement.

Nous avons présenté la structure d'exploitation de la banque centrale du Congo et à l'issu de l'analyse nous avons constaté que les opérations de change effectué par la banque centrale devait favoriser la stabilité de la monnaie par rapport aux devises étrangères et aussi la stabilité du niveau général des prix dans la mesure où la banque centrale pouvait favoriser le change des petites sommes pour maximiser ses recettes.

Si le management a pour objectif de recherche de l'efficacité et de rationalité dans l'organisation, sa pratique ne doit pas être liée au fait de l'appartenance à un groupe quelconque, mais plutôt à son recrutement des managers qui doivent échapper au critère « d'appartenance à un groupe » qu'il soit ethnique, économique, culturel ou politique, ils doivent plutôt être guidé par la compétence et à la méritocratie. Ceci pour répondre au principe managérial suivant : « The right man in the right place », « L'homme qu'il faut à la place qu'il faut ». Contre toute attente, la RDC souffre déjà du clientélisme politique, ce qui entrave ou entraîne le management au rabais. D'où, l'applicabilité de l'efficience et l'efficacité dans l'organisation pour la bonne performance reste un idéal à atteindre.

Pour être plus pragmatique, nous disons au regard de la situation que nous présente la banque centrale du Congo, que depuis un certain temps le nombre du personnel diminue chaque année dues à l'accroissement des charges d'exploitation liées aux frais du personnel et aux frais financiers.

SUGGESTION

- L'Etat qui détient souvent leur capital, doit doter un budget consistent à la banque centrale du Congo pour faire face à tout ces problèmes parce que le budget est un instrument par excellent de la gestion.

- Que l'Etat congolais fasse tout pour remplir ses missions celle de financer les entreprises publiques de les sécuriser et de bien rémunérer les fonctionnaires des entreprises publiques afin que les principes de gestion soient bien respectés et appliqués à tous les niveaux de la hiérarchie de celle-ci et fantaisistes qui occasionnent la chute de l'entreprises et de servir ceux qui les nomment ;

- Le manager ainsi que les travailleurs partout ou ils sen trouvent qu'ils respectent scrupuleusement les principes de gestion qui sont mis sur pieds dans l'entreprise pour le développement des intérêts communautaires ;

- Savoir superviser et soutenir son personnel en améliorant la performance de son personnel par un suivi qui pourra guider et assister le personnel ;

- Fournir une retro-information (feed back) efficace c'est-à-dire communiquer au personnel sa réaction vis-à-vis du travail ;

- Il a toujours manqué quelque chose dans le chef des dirigeants de la banque: l'esprit de responsabilité qui implique le courage de dire non là où les choses vont mal ou ne vont pas du tout, ce à partir d'une gestion prévisionnelle car connaissant la réalité congolaise, ils ne pouvaient au contraire prétendre trouvés des remèdes aux influences extérieur venues des autorités publiques que par la présentation d'une démission marquant leur mécontentement et justifiant leur position par la manière dont ils se voient supplanter par une structure qui bafoue l'intérêt supérieur de la nation.

Mais hélas ! Dans toute l'histoire de la banque, l'on a jamais noté une telle position, pas une seule démission du comité de gestion pour de raison telle que celle susmentionnée, mais au contraire, nous avons plutôt assisté à un alignement des dirigeants de la banque sur les pas des autorités publiques en cherchant à profiter du désordre introduit par ces dernières.

Dans tous les cas, comme nous venons de le relever, la banque centrale ne pas en mesure aujourd'hui de donnée le volume de la mase monétaire en province et aussi passe pour la victime innocent dans le disfonctionnement du circuit financier congolais et de l'économie nationale qu'elle n'a pas su marquée de son emprunte du fait surtout de l'influence des autorités publiques.

Nous pensons avoir répondu à la question posée dans notre travail sachant aussi qu'il suscite d'autres encore. Mais étant donnés que c'est une oeuvre humaine, les erreurs ne manquent jamais. Par conséquent nous restons ouverts à toutes critiques scientifiques ou suggestions constructives qui rendront ce travail plus parfait.

BIBLIOGRAPHIE

I. Textes officiels

1. Code du travail du 1er avril 1979

2. Ordonnance n°78 /002 du 06 janvier 1978

3. Loi n°78/002 du 06 janvier 1978

II. Ouvrages

1. ALBERT.B, les méthodes des sciences sociales, Paris, éd. montchrestien, 1972

2. BOUN .X.et F-X, SIMON, Tous gestionnaires,2e éd, Dunod, Septembre 2006

3. BRILLMAN J, les meilleurs pratiques de management, Paris, éd. d'organisation, 1998.

4. COUSSERGUES.S, gestion de la Banque, 4° éd, Paris, octobre 2005.

5. DOUGLAS Mc GREGOR , the human side of enterprise, Mc Grawhill, 1960

6. DRUCKER.P, la nouvelle pratique de la direction des entreprises, éd. organisation, Paris, 1974.

7. DURAND .P.SIMON F=X, Manager par la valeur in revue Echanges, 2000, n°166.

8. COHEN .E, dictionnaire de gestion éd .PUF, Oasis 1980

9. COHEN .E, Epistémologie de la gestion, in encyclopédie de gestion tom 1, 2° éd. Economica, Paris,1997.

10. FAYOL, H., administration industrielle et générale, prévoyance, organisation, commandement, coordination et contrôle, éd. Dunod, Paris,1970.

11. FRANCOIS. P, l'économie du xx° siècle, Paris, éd.PUF 1967.

12. GAVAULT et LAURENT, technique de la gestion de stock,3° éd,Delmos collection française 1980

13. HABERMAS.J, Cité par Elie COHEN, op cit.

14. KALUNGA MAWAZO, La pratique du management des entreprises, éd.du cresa, Lubumbashi,2007

15. MASANGU MULONGO, La Banque Centrale du Congo, une rétrospective historique, imprimé par New Goff, Kinshasa -RDC, juillet 2007 

16. MINTZ BERG.H, structure et dynamique des organisations, les éditions d'organisation, 12e tirage, 1998.

17. MULUMBATI NGASHA, Manuel de sociologie générale, Lubumbashi, aux éditions Africa, 2001.

18. MULUMBATI NGASHA, Introduction à la science politique, aux éditions Africa, Kinshasa, Lubumbashi, 1977.

19. OMER LEPREUX, In Banque du Congo-Belge, éd, Typer, Bruxelles , 1909-1952.

20. PHILIPPE.D, Le maître des horloges, éd , adite jacib,1991.

21. PINTO.R et GRAWITZ.M, Méthodes des sciences sociales, Paris,4e éd, Dalloz,1977.

22. TSHUNGU BAMESA, Du travail scientifique à l'université (initiation à l'élaboration du travail scientifique) , Lubumbashi, éd. Africa,1988.

23. VERHLU.P.A. Economie de l'entreprise, éd, CPR, Kinshasa, 1984.

III. Revue

In FALANGA,  Revue du personnel de la Banque Centrale du Congo, n°60, juillet-octobre 2008

IV. Mémoires

1 .KABWE MBUYU ; De la problématique de l'application de principes de gestion dans les entreprises publiques congolaises, UNILU, mémoire en SPA, 2005-2006

2. KALOMB MATALATALA ; L'incidence du pouvoir politique sur le fonctionnement des institutions financières, UNILU, mémoire en SPA, 2005-2006

3. KANDOLO KAPITEN ; De l'application managériale dans la motivation du personnel est son incidence dans la maximisation des recettes fiscale en RDC, UNILU, mémoire en SPA,2006-2007

4. KIMBULU ELONGO ; Evolution des activités de politique monétaire et de Banquier de la BCC et leur impact sur son résultat d'exercice (2001-2006),UNILU, mémoire en économie,2007-2008

V. Autres documents

1. Dictionnaire petit robert, éd, connaissance et savoir, Paris, Avril 2007

2. Tarifs et conditions des opérations de la Banque Centrale du Congo

3. KABEYA LUBILANJI ; Notes de cours de management, L1 SPA, UNILU, 2004-2005

4. MALEMBA NSAKILA ; Syllabus de cours des méthodes des sciences sociales, G1 droit, UNILU, 1999-200

5. MBAYA KABAMBA ; Syllabus de droit administratif, G2 SPA, UNILU, 2005-2006

6. MBAYA KABAMBA ; Syllabus de grands service publics de l'Etat, G3 SPA, UNILU, 2006-2007.

TABLE DES MATIERES

EPIGRAPHE 2

A ceux qui luttent patiemment pour la bonne gouvernance dans notre pays la République Démocratique du Congo. 3

AVANT PROPOS 4

INTRODUCTION 7

1. Présentation du sujet 7

2. Choix et Intérêt du sujet 7

2.1 Choix du sujet 7

2.2 Intérêt du sujet 7

3. Etat de la question 8

4. Problématiques et Hypothèses de travail 9

4.1. Problématique 9

4.2 Hypothèse 9

5. Méthodes et techniques de recherche 10

5.1 Méthode 10

5.2 Techniques 11

6. La délimitation du sujet 11

7. La Subdivision 11

CHAPITRE I. CONSIDERATIONS GENERALES ET THEORIES SCIENTIFIQUES DE REFERENCE 13

Section 1. Définition des concepts opératoires 13

a. Apport 13

b. Management 13

c. Gestion 18

d . Entreprises Publiques 22

Section 2 : théories scientifiques de référence 27

1. La théorie structuro-fonctionnaliste 27

2. La théorie managériale 28

3. Théorie du management contingenté 30

CHAPITRE II PRESENTATION DE L'ENTREPRISE 31

2.1 Aperçu historique de la BCC 31

2.2 Banque du Congo et privilège d'émission 31

2.2.1 La banque centrale du Congo belge et Ruanda Urundi 31

2.2.2 Le conseil monétaire de la république du Congo 33

2.2.3 Banque Nationale du Congo 33

2.2.4 L'époque du nouveau franc Congolais 33

2.3. Les grandes périodes du cadre légal 34

a. Période de 1951 à 1960 34

b. Période de 1960 à 1964 34

c. Période de 1964 à 1993 34

d. Période de 1993 à 1999 35

e. Période de 1999 à 2002 35

f. Période de 2002 à ce jour 35

2.4 Fonctionnement et organisation de la banque centrale du Congo 35

2.4.1. Statut juridique 35

2.4.2. Capital de la banque 35

2.4.3. Structure fonctionnelle 35

2.4.4 Objet et missions légales 36

2.4.5 Activités et opérations autorisées par la loi 36

2.4.6 Structure d'organisation 37

2.4.7 Régime fiscal 37

2.4.8 Relation et rapports avec les pouvoirs publics 37

2.5. Présentation de la banque centrale du Congo/ direction provinciale de Lubumbashi 38

2.5.1 Mission de la banque centrale du CONGO/direction provinciale de Lubumbashi 38

2.5.2. Organes 39

2.5.3. Service de trésorerie 39

2.5.3.1. Le bureau caisse banquiers 39

2.5.3.2 Le bureau des caisses auxiliaires 39

2.5.3.3 Le bureau de comptage 40

2.5.4 Le service des opérations bancaires 41

2.5.4.1. Le bureau des opérations en monnaie nationale 41

2.5.4.2. Le bureau des opérations de change 43

2.5.4.3. Le bureau de comptabilité 43

2.5.5 Le service étude, documentation et supervision 43

2.5.5.1 Le bureau supervision des intermédiaires financiers 44

2.5.5.2 Le bureau des études et statistiques 44

2.5.5.3 Le bureau documentation 44

2.5.6. Le service administratif 44

CHAPITRE III L'APPORT DU MANAGEMENT DANS LA 51

GESTION DE LA BANQUE CENTRALE DU 51

CONGO DIRECTION PROVINCIALE  DE 51

LUBUMBASHI 51

3.1 Les principes d'une bonne gouvernance ou bonne gestion 51

3.1.1 Les principes de commandement 51

3.1.2 Le principe de motivation du travailleur 52

3.1.3 Le principe de la délégation du pouvoir 52

3.1.4 Le principe de la santé mentale 52

3.2. Les exigences du management dans la gestion de la BCC/Lubumbashi 53

3.3. La banque centrale du Congo et sa structure de production 53

3.3.1. Les opérations de change 53

3.3.2 L'importation et l'exportation des numéraires et des chèques de voyage (traveller's check) en monnaie étrangères. 54

3.3.3. La banque centrale et les transferts, mets à disposition des fonds en monnaie nationale 55

3.3.4 La banque centrale et les opérations de supervision et de contrôle des intermédiaires financiers 56

3.4. Frais de contrôle 59

3.5. Modernisation de la banque centrale du Congo 61

SUGGESTION 66

BIBLIOGRAPHIE 67

TABLE DES MATIERES 70

QUESTIONNAIRE UTILISEE

1. Quelles sont vos impressions par rapport à l'échange des devises ?

2. Est-ce que les missions poursuivies par la BCC/ Lubumbashi est-elle atteint efficacement ?

3. Quel est votre point de vue dans la réduction de l'effectif des agents à la BCC ?

4. Pourquoi la BCC accepte le transfert de fond (n'importe quelle somme) mais refuse d'échange des petites sommes en monnaie étrangère ?

* 1 _ KANDOLO KAPITEN, De l'application managériale dans la motivation du personnel est son incidence dans la maximisation des recettes fiscale en RDC, UNILU ,mémoire en SPA ,2006-2007.

* 2 _ KALOMBO MATALATALA, l'incidence du pouvoir politique sur le fonctionnement des institutions financières, UNILU, mémoire en SPA,2005-2006

* 3 _ KABWE MBUYU ; « De la problématique de l'application de principes de gestion dans les

entreprises publiques congolaises », UNILU, mémoire en SPA, 2005-2006 

* 4 _ KIMBULU ELONGO ; « Evolution des activités de politique monétaire et de banquier de la BCC et leur impact sur son résultat d'exercice (2001-2006) », UNILU, mémoire en économie, 2007-2008

* 5 5. TSHUNGU BAMESA, Du travail scientifique à l'université (initiation à l'élaboration du travail scientifique) éd. Africa, Lubumbashi, 1988, P2

* 6 _MULUMBATI.N, Manuel de sociologie générale, collection savoir et connaître, aux éditions Africa, Lubumbashi, 2001, p.37

* 7 _ MALEMBA. N, Syllabus de cours des méthodes des sciences sociales, G1droit, UNILU, 1999-2000, p, 20

* 8 _MULUMBATI. N, Introduction à la science politique, aux éditions Africa, Kinshasa, Lubumbashi, 1977.p.24

* 9 _MALEMBA. N, Syllabus de cours des méthodes des sciences sociales, G1droit, UNILU, 1999-2000,p.13

* 10 _PINTO.R, et GRAWTZ,M ,Méthode des sciences sociales, 4é édition, Paris, Dalloz, p 289

* 11 _MULUMBATI.N, Manuel de sociologie générale, aux éditions Africa, collection savoir et connaître, Lubumbashi, 2001,p.26

* 12 _ ALBERT,B, Les méthodes des sciences sociales, Paris, éd, Montchrestien,1972,p207

* 13 _ Dictionnaire petit robert, éd. Connaissance et savoir, Paris, Avril 2007,p 57

* 14 _ BRILLMAN.J., Les meilleures pratiques de management, Paris, éd. d'organisation, 1998, p.148

* 15 _DURAND.P., SIMON F-X., Manager par la valeur, in revue-Echanges,200,n 166

* 16 _ BOUN. X.et SIMON.F-X, Tous gestionnaires, 2e éd, Dunod, Septembre 2006 , p.87 .

* 17 _BOUN .X. et SIMON.F-X, idem.p.88

* 18 _ MARY.P. FOOLET, cité par KABEYA LUBILANJI, Notes de cours de management, L1SPA, UNILU, 2004-2005

* 19 _DOUGLAS Mc G, the human side of enterprise, Mc Grow hill,1960,p64

* 20 _ GAVAULT et LAURENT ; Technique de la gestion de stock, 3eme éd, Delmos, collection française,1980, p.80

* 21 _ COUSSERGUES .S, Gestion de la Banque, 4e éd, Paris, octobre 2005, p94

* 22 _HANRY.F, Administration industrielle et générale, prévoyance, organisation, commandement, coordination et contrôle, éd .Dunod, Paris, 1970, p.282

* 23 _ STEPHEN. R, The administrative process, New Jersey,1980,p.152

* 24 _ COHEN. E, Epistémologie de la gestion, in encyclopédie de gestion Tom 1, 2e éd, Economica, Paris,1997,p 1166

* 25 _JEAN MARIE . H, cite par Elie COHEN, op.cit, p.1166

* 26 _ COHEN. E, op.cit, p.1167

* 27 _ COHEN. E, Dictionnaire de gestion, éd PUF, Oasis, 1980, p.172

* 28 _ Code du travail, article 4 alinéa 4 du 1er avril 1979, p , 6

* 29 _ MBAYA KABAMBA, Syllabus de droit administraif,G2 SPA, UNILU, 2005-2006, p.8

* 30 _ MBAYA KABAMBA, syllabus de Grands Services Publics de l'Etat, G3 SPA, UNILU, 2006-2007, p .8 .

* 31 _ Ordonnance n° 72/002 du 06 janvier 1973.

* 32 _ AUBY .J,M, cité par MBAYA KABAMBA, op.cit.

* 33 _ PERRUX. F., Op. cit, p 126

* 34 _ VERHLUST. P .A. Economies de l'entreprise, éd, CPR, Kin, 1984, p.52

* 35 _ Lois n° 78/002 du 06 janvier 1978,articles 1.

* 36 _ PHILIPPE. D, le maître des horloges, éd, adite Jacob, 1991, p .210.

* 37 _ KALUNGA MAWAZO, La pratique du management des entreprises, éd, du Cresa, Lubumbashi, 2007, p.126

* 38 _DRUCKER. P, La nouvelle pratique de la direction des entreprises, éd, organisation, Paris, 1974, p, 148

* 39 _ MASANGU MULONGO, la Banque Centrale du Congo, une rétrospective historique, imprimé par New Golf, Kinshasa-RDC, juillet 2007

* 40 _ DRUKER.P, La nouvelle pratique de la direction des entreprises, éd .organisation, Paris,1974,p.68

* 41 _ Source : Tarifs et conditions des opérations de la Banque Centrale du Congo