Positionnement et gestion de la clientèle par la NFC bank (rapport de stage de master 1)

4.1. LES COMPOSANTS DE LA RELATION CLIENT DANS LA BANQUE

La Gestion de la Relation Client (GRC ou CMR) a connu un engouement certain dans toutes les banques camerounaises depuis le début des années 2000. Quels sont ses composants et quelles sont leurs implications pour celles-ci ?

4.1.1. LES COMPOSANTS DE LA RELATION CLIENT

On distingue habituellement trois catégories de CRM : le CRM analytique, le CRM opérationnel et le CRM collaboratif^16(*).

4.1.1.1. Le CRM analytique

Il vise à améliorer la connaissance et compréhension du client. Il permet également de diffuser l'information dans l'ensemble des processus commerciaux. Le CRM analytique comprend : la connaissance de la clientèle et les analyses de segmentation, le développement de tableaux de bord pour analyser la profitabilité, la mesure de la valeur client et le calcul de la Life Time Value^17(*).Cet élément également appelé Business Intelligence analyse exploite les données brutes de l'entreprise pour l'aider à la prise de décision.

4.1.1.2. Le CMR opérationnel

Le CRM opérationnel est centré sur la gestion quotidienne de la relation avec le client, à travers l'ensemble des points de contact. Il coordonne les différents canaux d'interaction entre l'entreprise et ses clients en synchronisant les informations pour le marketing, la vente et l'ensemble des services. Ainsi le CRM opérationnel comprend différents outils: des outils de gestion du client à distance avec les centres de contacts, des outils d'intégration des systèmes téléphoniques et informatiques, des outils de gestion et de partage des connaissances pour optimiser la qualité des réponses apportées à la clientèle.

4.1.1.3. Le CMR collaboratif

Si les entreprises du secteur du CRM sont d'accord sur les composantes du CRM analytique et opérationnel, on trouve des approches plus variées quant au CRM collaboratif. On peut estimer que le CRM collaboratif se traduit par la mise en oeuvre de techniques collaboratives destinées à faciliter les communications entre l'entreprise et ses clients ainsi que l'intégration avec les autres départements de l'entreprise : logistique, finance, production, distribution.

4.1.2. LES IMPLICATIONS DE LA GRC POUR LES BANQUES

CAMEROUNAISES

De nos jours la gestion de la clientèle est une discipline en pleine expansion, mais mal est de constater que cette dernière est peu pratiquée ou alors mal orientée dans la plus part des banques camerounaises pourtant ses implications conditionnent la performance de ces dernière sur plusieurs domaines :

4.1.2.1. Sur le processus technologique

La GRC s'inscrit ici dans le cadre du développement des NTIC. Celle-ci pourra soutenir le personnel de contact des banques camerounaises quand celui-ci entre en relation avec les clients via Internet, le téléphone ou en face à face. Le personnel de contact pourra, par exemple, reconnaître le client lors de tout contact. Il pourra ainsi donner des informations au client sur l'état de sa commande, la facturation, la livraison, le statut de la réparation effectuée par le service après-vente.

4.1.2.2. Sur le processus relationnel

La GRC apparaît ici comme un processus, une série d'activités, dont la réalisation n'implique pas forcément le recours aux NTIC. On insiste ici sur la nécessité pour les banques camerounaises d'accorder une attention accrue aux clients. Les banques souhaitent dès lors mieux connaître leurs clients et approfondir leurs relations avec eux, dépassant ainsi l'objectif de simplement concrétiser une vente .Dans cette optique, l'intérêt du client et de la banque l'un envers l'autre doit se prolonger dans le temps et dépasser le moment de l'achat/vente.

4.1.2.3. Sur le processus organisationnel

La GRC doit ici mettre en place une infrastructure servant à nouer une relation durable avec le client. Cette infrastructure aura pour effet d'abattre les barrières qui existent entre les banques camerounaises et leurs clients. Ainsi les clients et la banque deviennent plus proches. Chacun doit désormais anticiper les actions de l'autre et y réagir plus directement. Cela n'est pas sans conséquence sur la stratégie même des banques camerounaises qui devront changer de culture et adopter une manière de fonctionner qui privilégie le client.

Nous avons jugés nécessaire dans notre rapport de stage d'exposé cette section dans la mesure où il est urgent pour la NFC BANK de mettre en place un Département Marketing pour la gestion de sa clientèle.

4.2. LA NFC BANK ET SA CLIENTELE

La NFC BANK ne dispose pas d'un Département Marketing chargée de l'encadrement de la clientèle, cette dernière est le plus souvent à cheval entre front office le back office.

4.2.1. LA GESTION DE LA CLIENTELE PAR LE FRONT OFFICE ET LE BACK

OFFICE

Durant notre stage nous avons porté un regard observateur sur la gestion de la clientèle par la NFC BANK. En effet nous avons passé la totalité de notre stage entre les bureaux du front office et du back office et nous avons relevés beaucoup d'insuffisances dans la gestion de la clientèle dues au fait qu'il n'existe pas à la NFC BANK une structure chargée de l'encadrement et du suivi de la clientèle.

4.2.1.1. Problématique de la gestion de la clientèle par la NFC BANK

Les termes de Front Office (littéralement « boutique ») et de Back Office (« arrière-boutique ») sont généralement utilisés pour décrire les parties de l'entreprise dédiées respectivement à la relation directe avec le client et à la gestion propre de l'entreprise. Le front office (parfois appelé également Front line) désigne la partie frontale de l'entreprise, visible par la clientèle et en contact direct avec elle, comme les équipes de marketing, de support utilisateur ou de service après-vente. Tandis que le Back Office à l'inverse désigne l'ensemble des parties du système auxquelles l'utilisateur final n'a pas accès. Il s'agit donc de tous les processus internes à l'entreprise (production, logistique, stocks, comptabilité, gestion des ressources humaines, etc.).

La problématique de la gestion des relations clients à la NFC BANK trouve sa pertinence à travers les exigences de la clientèle et la prégnance des cultures locales qui influencent les comportements des clients et du personnel du front office. La clientèle de la NFC BANK est très diversifiée et peut être répartie en deux grandes masses ; la clientèle institutionnelle et la clientèle des particuliers qui privilégie de plus en plus une approche multi banques. Dans les agences de la NFC BANK notamment à l'agence d'hippodrome^18(*) les clients n'accèdent pas facilement aux produits et services sollicités de plus, la non prise en compte de leurs besoins ou encore l'apport de solutions non appropriées pour répondre à leurs attentes renforcent le risque d'insatisfaction de ces derniers. Certains clients sont parfois obligés d'attendre pendant des heures pour être servis et ceci est de nature à détériorer la qualité du service rendu.

4.2.1.2. Encadrement de la clientèle

Le personnel du front office de l'agence de la NFC BANK d'hippodrome est composé du personnel chargé de clientèle (le gestionnaire des comptes et le gestionnaire des opérations), du personnel d'accueil et d'information, des caissières et du chef d'agence. Ceux-ci sont en contact direct avec la clientèle ; cependant le premier contact avec la clientèle est effectué avec le personnel d'accueil et d'information ces derniers présentent aux clients des produits qui sont regroupés en sous groupes dans le but de mieux servir les clients au travers d'une meilleure connaissance de ces produits. Les clients qui arrivent dans les agences sont orientés par le personnel de contact en fonction de la nature de leurs besoins chez le chef d'agence ou chez les responsables des comptes et des opérations. Une fois que la transaction du client a été validée par le front office, le back office s'occupe alors de la partie administrative : il enregistre l'opération dans le bilan comptable, il informe le client sur l'évolution de sa transaction. Le personnel du back office doit également vérifier la validité des comptes des clients et débusquer les erreurs de gestion.

S'il est vrai que le personnel du front office et du back office de la NFC BANK déploie d'énormes efforts pour ménager la clientèle il n'en demeure pas moins vrai qu'il rencontre des difficultés dans la gestion de celle-ci.

4.2.2. OFFRE DE SERVICE ET DIFFICULTES RENCONTREES PAR LE PERSONNEL DE CONTACT

4.2.2.1. Offre de service

La NFC BANK offre les mêmes produits (produits classiques) aussi bien aux particuliers qu'aux clients institutionnels. Ses services constituent une part importante de son activité et viennent en complément des produits classiques. Nous notons que les produits et services adressés aux clients particuliers sont différents de ceux offerts aux personnes morales. Au niveau des particuliers, la qualité du service rendu à la clientèle de la NFC BANK est le socle sur lequel repose sa concurrence.

Les produits et services adressés aux personnes morales sont quasiment identiques. Pour ces dernières, les besoins généralement exprimés auprès de La NFC BANK sont des besoins de financement du fonds de roulement ; les produits offerts répondent à des besoins très spécifiques et le plus souvent, de moyen ou de long terme (crédit à moyen terme, opérations d'escompte ; transactions services : gestion de trésorerie courante, supplication ; Opérations de trésorerie : achats à terme, placements à terme).

4.2.2.2. Difficultés rencontrées par le personnel de contact

Au-delà de cette variété de produits et services offerts aux clients, le personnel de contact rencontre des difficultés inhérentes à la réalisation de ses missions. En effet les guichetiers se plaignent le plus souvent des clients qui en majorité font une mauvaise lecture des opérations bancaires et manquent de patience .D'autres difficultés résident dans la non utilisation des services monétiques ainsi que dans la non actualisation des adresses, ce qui devrait faciliter la communication de l'information bancaire. Les gestionnaires des comptes sont confrontés à l'insuffisance du personnel des agences. Pour les chefs d'agences, ils sont confrontés aux problèmes de logistique qui réduisent considérablement leurs actions.

Par ailleurs il faut souligner la pression du personnel de contact lorsqu'ils ont à recevoir plusieurs clients qui se présentent au même moment et sollicitent un service dans l'immédiat. Certains clients ne parviennent pas à bien poser leur problème, ce qui peut induire l'agent d'accueil en erreur quant à l'orientation vers les autres services. En outre, ils sont limités par l'accessibilité aux bases de données. Quant aux gestionnaires de comptes, qui sont les managers des clients, leurs difficultés se trouvent dans les limites de leurs responsabilités à apporter des réponses aux diverses sollicitations des clients, compte tenu des restrictions imposées par la banque. La principale difficulté des chefs d'agence est d'expliquer et de faire comprendre aux clients les choix et les procédures de la banque. Ils se trouvent également confrontés aux avis différents des managers des clients.

Les difficultés mentionnées par les clients sont d'un autre ordre. En effet, les clients ne sont pas toujours informés en temps réel des prestations disponibles et encore moins des conditions d'accessibilité à certains produits et services sollicités.

La NFC BANK dispose d'un potentiel humain et technique susceptible de lui offrir une place de choix dans le marché des institutions financières au Cameroun. Pour se faire elle doit mener quelques actions bien ciblées pour accroître son résultat, consolider son positionnement et fidéliser sa clientèle. Nous en donnons quelques unes dans nos recommandations.

RECOMMANDATIONS

Les recommandations que nous suggérons à la NFC BANK portent sur dix points à savoir :

1) Renforcer et dynamiser les actions d'information et de communication à l'intérieure de la banque afin que l'ensemble du personnel se sente directement impliqué par les actions entreprises par la banque.

2) Renforcer en permanence les capacités des ressources humaines du front office pour une meilleure optimisation des résultats. Cela pourra se faire par des stages de formations et d'imprégnations à la culture marketing pour une bonne implantation du marketing relationnel au sein de la banque.

3) Revoir la structure organisationnelle de la banque en mettant sur pied un département marketing qui regroupera en son sein plusieurs services qui mettront ensemble leurs compétences pour l'augmentation de la valeur client. Ceci permettra aussi à la banque de mieux concentrer ses actions pour fidéliser sa clientèle.

4) Créer au sein de chaque agence un service client qui servira d'appuis localisé de la clientèle et qui sera un indicateur de service et une source de renseignement sur la clientèle. Ce service devra regorger en son sein un personnel formé et en formation permanente qui sera entièrement dévoué à la satisfaction du client.

5) Renforcer les capacités de l'ensemble du personnel de la banque en ce qui concerne notamment la maîtrise de la culture bancaire et les compétences relationnelles de façon à faire une bonne lecture des clients qui arrivent pour leur première fois à la banque et afin que ces derniers soient mieux orientés.

6) spécialiser dans les agences les caisses par opérations (retraits, versements, virements...), ce qui serait de nature à désengorger les files d'attentes constatées devant les caisses ouvertes aux heures d'affluences.

7) Disposer dans chaque agence des boîtes à suggestions pour recueillir les suggestions émises par les clients ou le personnel. Ces boîtes devront être examinées et leur contenu devra être pris en considération pour l'amélioration de la qualité des services à la NFC BANK.

8) Organiser des visites et des rencontres régulières chez les clients afin de leur témoigner l'intérêt que la banque leur porte. Ces visites et rencontres pourront être fonction du niveau hiérarchique et de l'importance de la clientèle (simples épargnants, salariés, commerçants, hommes d'affaires, sociétés commerciales et associations, etc.).

9) Lancer une campagne médiatique afin d'informer le public sur l'offre de la NFC BANK et afin de se démarquer de la concurrence en communicant au public l'identité propre et les valeurs de la banque qui se matérialisent à travers le slogan « nous rendons la vie facile ». Ceci permettra de la même façon de positionner l'offre de la NFC BANK au sein du grand public.

10) Penser à élargir le champ d'action stratégique de la NFC BANK qui est focalisé aujourd'hui uniquement sur le marché domestique. De nos jours le phénomène de la mondialisation pousse les entreprises à saisir les opportunités des marchés internationaux. La NFC BANK doit se mettre dans cette mouvance et ne doit pas exclure de son champ d'action stratégique la conquête des marchés internationaux.

CONCLUSION

Force est de constater que depuis le passage à un développement accru en matière des services bancaires au Cameroun, la concurrence nouvelle créée au sein du système bancaire camerounais est perçue comme un remarquable stimulant. S'il existe un retard relatif à combler, pour les banques camerounaises, il peut être justifié par un cumul de facteurs de non différenciation.

Non différenciation pour les produits et services : il n'existe pas de distinction nette entre les offres des grandes enseignes à destination des mêmes cibles. Du fait de l'absence de protection par des brevets, toute innovation est rapidement copiée.

Non différenciation par les circuits de distribution : toutes les offres concurrentes sont disponibles par les mêmes voies d'accès (au guichet, par téléphone, micro-ordinateur...).

Non différenciation par le personnel en contact, important vecteur d'image de l'enseigne : les employés recrutés présentent quasiment les mêmes profils.

Compte tenue de ce qui précède les banques camerounaises à l'instar de la NFC BANK doivent mettre en place une politique susceptible de susciter la différenciation. Et cela passe par une mise en place d'un bon positionnement et surtout par une gestion efficace et efficiente de la clientèle. Dans la mesure où les clients ont besoin que leurs interlocuteurs au sein de la banque détectent avec attention leurs attentes. Une démarche de personnalisation des prestations est de rigueur pour que chaque client se sente plus que jamais unique et pour qu'il considère que ses besoins sont spécifiquement pris en compte par la NFC BANK. Malgré les efforts consentis par cette dernière beaucoup de choses restent encore à faire en matière de gestion de la clientèle. Nous espérons que nos recommandations aideront la NFC BANK dans ce sens.

Ce stage aura été pour nous une véritable révélation de notre capacité à travailler en équipe dans un environnement professionnel. Cela s'est aussi avéré être une véritable confirmation de notre goût pour le marketing. L'objectif principal de ce stage était la découverte du monde de l'entreprise et dans cette optique, ce stage a totalement répondu à nos attentes. Toutefois, nous avons pu constater qu'il y a une grande différence entre la théorie et son application dans le monde professionnel. En effet, les priorités ne sont pas les mêmes, il faut faire montre d'une grande réactivité et autonomie dans l'entreprise et savoir tenir compte des disponibilités de chacun. Il convient de souligner un autre point important qui nous a permis une adaptation rapide dans ce nouveau contexte : c'est la confiance qui nous été accordée par notre directeur de stage lors de notre arrivée. En effet, la confiance est selon nous un atout indéniable dans l'intégration d'une nouvelle structure, car elle nous a permis d'y trouver facilement notre place. Ce stage est donc pour nous une expérience enrichissante car il nous a fait progresser dans de nombreux domaines comme le domaine technique ou relationnel. Nous gardons donc un très bon souvenir de ce stage qui nous a permis de confirmer notre passion pour le marketing.

BIBLIOGRAPHIE

1- OUVRAGES

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· DE COUSSERGUES Sylvie, Gestion de la banque, Dunod, Paris, 1996.

· FLAMBARD RUAUD et LLOSA. S, Marketing relationnel et marketing des services : une profonde complicité, Dunod, Paris, 1999.

· GARSUAULT Philippe, PRIAMI Stéphane, La Banque : Fonctionnement et Stratégies, 2éme édition, Edition Economica, Paris1997.

· HIAM ALEXANDER -SCHEWE CARLES, MBA Marketing, édition nouveaux Horizon, Paris, 1994.

· KAPFERER, J-N, Les Marques, Capital de l'entreprise, 3ème édition, Editions d'Organisation, Paris, 1991.

· KOTLER Philip et DUBOIS Bernard, Marketing Management, 10ièmè édition, Publi union éditions, Paris, 2000.

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2- ARTICLES DE REVUES

· BELISLE D, «  L'impact du degré d'utilisation des technologies bancaires libre-service sur la perception des jeunes consommateurs du niveau relationnel de leur banque», Actes du congrès international de l'AFM, vol.1, Paris, 2002, pp 517-534.

· COUMAROS J, DE LEUSSE P, « Les informations clients : un actif stratégique et tactique », Banque et Stratégie, Paris, juin 2004, pp 9-10.

· GARETS, LAMARQUE, PLICHON : « La relation entreprises-clients : de la fidélité à la dépendance », Revue Française de Gestion, Vol 29 N° 144, mai-juin 2003, pp 23-41.

3- DOCUMENTS DIVERS

· Brochures publicitaires de la NFC BANK

· BTS M.U.C marketing : « le marketing bancaire » Lycée Charles de Gaule- 56000 Vannes, p: 5.

· Licence Professionnelle Banque Groupe Formaposte : « Marketing bancaire » Université Montesquieu Bordeaux 4.

· Rapport de travail rédigé par POAKA FOTSO Serge, « Comment mieux gérer une offensive marketing à la NFC ? », Stage effectué du 28 Juin au 30 Août 2002 à la NFC BANK.

4- SITES WEB

ANNEXES

ANNEXE 1 : Organigramme de la NFC BANK

* ¹⁶ Flambard RUAUD et LLOSA. S. « Marketing relationnel et marketing des services : une profonde complicité », 1999.

* ¹⁷ Plus couramment on emploie l'expression américaine de Customer Life Time Value. On traduit cette notion par Valeur Actualisée du Client (VAC).

* ¹⁸ L'agence d'hippodrome est située à l'avenue Charles de Gaule à Yaoundé. Nous y avons passés une dizaine de jours pendant notre stage.