Memoire Online - Analyse du système de suivi évaluation du programme fast-track

MEMOIRE POUR L'OBTENTION DU DIPLOME D'ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES EN GESTION DES PROJETS ET DEVELOPPEMENT LOCAL

ANALYSE DU SYSTEME DE SUIVI-EVALUATION DU PROGRAMME FAST TRACK-INITIATIVE/FONDS COMMUNS BUDGETAIRES DU MINISTERE DES ENSEIGNEMENTS MATERNEL ET PRIMAIRE

AVERTISSEMENT

LA FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION N'ENTEND DONNER NI APPROBATION NI IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS CE MEMOIRE.CES OPINIONS DOIVENT ETRE CONSIDEREES COMME PROPRES A LEUR AUTEUR

DEDICACE

REMERCIEMENTS

Ce travail n'aurait certainement pas connu un aboutissement heureux sans les appuis et soutiens de certaines personnes qui, à aucun moment n'ont cessé de me témoigner leur amitié. Je m'en voudrais de ne pas pouvoir à mon tour leur témoigner toute ma gratitude.

A toutes les autorités décanales de l'Université d'Abomey-Calavi, en particulier le doyen de la FASEG.

Au Coordonnateur du programme de DESS en gestion de projets et développement local de l'Ecole Doctoral, le Professeur Thomas HOUEDETE. Soyez en remercié par le ciel.

A tout le personnel enseignant de l'Université d'Abomey-Calavi en particulier ceux de l'Ecole Doctorale de la FASEG.

A tout le personnel administratif de ladite Ecole en général et à Monsieur Prynce T. K. NOUMAGNAN, Chargé aux affaires pédagogiques pour sa disponibilité.

A l'Honorable ZACHARIE Chabi Félicien, Monsieur YEKPON Th. Gilles, Monsieur ADJOVI Sourou, Monsieur ACAKPO Blaise Monsieur HOUNDJE Armand, Madame FATOKE S. Clémence, Monsieur AMOUSSA Abdel-Wahab, Coordonnateur du Programme FAST-TRACK INITIATIVE/FCB et le Responsable du suivi-évaluation dudit programme, Monsieur AHOUANSSOU Médard pour leur soutien.

LISTES DES SIGLES ET ABREVIATIONS

SWOT: Strengths (forces) Weaknesses (faiblesses) Opportunities (opportunités) Threats (menaces)

LISTE DES TABLEAUX

Tableau N°1 : Différence entre les thèmes suivi et évaluation--------------------24

Tableau N°2 : Identification des types d'erreur et des classes de défaillance ------29

Tableau N°3 : Tableau de bord de l'étude ------------------------------------------62

Tableau N°4: Le SWOT (Succès, Potentialité, Obstacle et Echecs) ------------48

du programme----------------------------------------------------------------------------49

Tableau N°6: Avis sur le retard dans l'exécution du programme ---------------50

Tableau N°7 : Résultats liés à la non disponibilité des informations relatives aux taux d'exécution financière du Programme ----------------------------------- 51

du programme----------------------------------------------------------------------------51

du Programme----------------------------------------------------------------------------52

SCHEMA

Schéma N°1 : le cycle du projet ------------------------------------------------------25

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE-----------------------------------------------------------------------1

PROBLEMATIQUE-------------------------------------------------------------------------------------4

OBJECTIF GENERAL----------------------------------------------------------------------------------6

OBJECTIFS SPECIFIQUES----------------------------------------------------------------------------6

INTERET DE L'ETUDE--------------------------------------------------------------------------------6

CHAPITRE I : CONTETEXTE DE L'ETUDE ------------------------------------------------------8

I- PRESENTATION DU MINISTERE DES ENSEIGNEMENTS MATERNEL ET PRIMAIRE--------------- 9

II-PRESENTATION DE LA DIRECTION DE LA PROGRAMMATION ET DE LA PROSPECTIVE ------ 13

III-PRESENTATION DE L'UNITE DE GESTION DU PROGRAMME FAST-TRACK INITIATIVE/FCB -15

IV-ETAT DES LIEUX-----------------------------------------------------------------------------------------------17

CHAPITRE II : REVUE DE LITTERATURE, HYPOTHESES DE RECHERCHE ET METHODOLOGIE ------------------------------ -----------------------------------------------------19

I- REVUE DE LITTERATURE ET HYPOTHESES DE RECHERCHE-----------------------------------20

II- METHODOLOGIE----------------------------------------------------------------------------------------39

CHAPITRE III : PRESENTATION DES RESULTATS ET VERIFICATIONS DES HYPOTHESES DE RECHERCHE--------------------------------------------------------------- 42

I - PRESENTATION DES RESULTATS--------------------------------------------------------------------43

II- VERIFICATIONS DES HYPOTHESES DE RECHERCHE--------------------------------------------53

III-SUGGESTIONS ------------------------------------------------------------------------------------------54

IV-DIFFICULTES --------------------------------------------------------------------------------------------56

CONCLUSION GENERALE--------------------------------------------------------------------------------57

BIBLIOGRAPHIE-------------------------------------------------------------------------------------------60

ANNEXE -----------------------------------------------------------------------------------------------------

INTRODUCTION GENERALE

L'éducation étant la clé de voûte de tout développement, beaucoup de pays du tiers monde lui attachent du prix.

C'est pourquoi en un peu plus d'un siècle, particulièrement à la suite des profondes transformations sociales et scolaires intervenues depuis la fin des années 1960, le monde enseignant a considérablement changé. Un effort d'éducation et de formation a été consenti à travers le recrutement massif d'enseignants et la mise en place des infrastructures dans les établissements scolaires et universitaires.

En effet, au niveau du sous secteur de l'enseignement primaire, selon le rapport de performance 2010 du Ministère des Enseignements Maternel et Primaire, 4 386 enseignantes toutes catégories confondues ont été recrutés entre 2007 et 2009 et 1056 salles de classes ont été réceptionnées en 2010 pour accroître l'offre de l'enseignement. Tous les départements du Bénin sont dotés d'école normale des Instituteurs dans le but d'accroître l'offre de formation des formateurs dont la finalité est d'améliorer la qualité de l'enseignement.

Le système éducatif béninois a toujours été reconnu comme un système très performant dans la sous région et sur le plan international. Ce qui lui a même valu le nom de quartier latin d'Afrique. Mais depuis peu, ce système qui a formé de hauts cadres de ce pays et d'ailleurs est entrain de s'effriter. On en veut pour preuve la baisse du niveau des apprenants qui de plus en plus devient inquiétante. Le système éducatif béninois comme celui des pays en développement est en crise. Les différentes réformes éducatives n'ont pas permis d'adapter l'école aux réalités économiques et sociales du pays. En effet, à l'heure où les objectifs du système éducatif béninois visent à accroître le nombre d'enfants scolarisés et à améliorer la qualité de l'enseignement, il est de plus en plus avancé par de nombreux observateurs que le rendement scolaire est faible. Il y aurait de grandes disparités de réussite selon les caractéristiques sociales des élèves et également entre les organisations scolaires qui les reçoivent. Entre autres problèmes, nous avons la mauvaise qualité des enseignants faute de formation, la fonction enseignante est devenue un pis-aller pour la grande masse des chômeurs. Aussi faut-il souligner l'insuffisance d'infrastructures tant au niveau de l'enseignement maternel qu'au niveau primaire sans oublier l'alphabétisation.

Dans le soucis de favoriser l'épanouissement et la préscolarisation des enfants de 3 à 5 ans, le gouvernement du Bénin a prévu d'accroître le taux de scolarisation de la petite enfance de 5 à 15% sur la décennie dans un cadre soutenable de dépense. Aussi il a pour objectif le développement de l'éducation de base comprenant le primaire et le premier cycle de l'enseignement secondaire. Il s'agit d'avoir en 2015 une scolarisation primaire complète pour tous les enfants béninois tels que prévu par les Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD).

C'est pour atteindre ces différents objectifs que le gouvernement a négocié et obtenu un financement de son plan d'action. D'où la mise en place du programme FAST-TRACK INITIATIVE/FONDS COMMUNS BUDGETAIRES qui vise de manière générale à contribuer à assurer l'éducation pour tous d'ici l'an 2015. Dans la mise en oeuvre de ce programme, il se pose le problème de manque de rigueur au niveau du système de suivi-évaluation. C'est pour mieux comprendre cette situation que nous avons décidé de réfléchir sur le thème « analyse du système de suivi-évaluation du programme FAST-TRACK INITIATIVE /FONDS COMMUNS BUDGETAIRES du Ministère des Enseignements Maternel et Primaire »

Dans le premier chapitre nous allons présenter le contexte de l'étude. Ensuite, le cadre méthodologique et théorique fera l'objet du deuxième chapitre. Enfin le troisième chapitre prendra en compte la présentation des résultats suivie de la vérification des hypothèses.

I. PROBLEMATIQUE

L'éducation d'une nation est un levier pour le développement de cette dernière. Malgré les différentes réformes intervenues dans le système éducatif depuis 1960, il est de plus en plus avancé par les observateurs que le rendement des apprenants a baissé.

C'est toujours dans la perspective d'améliorer le système éducatif que la communauté internationale s'est engagée au cours du forum de Dakar en Avril 2000, sur les grands objectifs de l'Education Pour Tous (EPT) à l'horizon 2015. Cet engagement fort a été renforcé par la Déclaration du Millénaire des Nations Unies en septembre de la même année qui a repris deux des objectifs de Dakar jugés principaux parmi les huit objectifs du Millénaire pour le développement(OMD). Il s'agit de la scolarisation primaire universelle d'ici à 2015 et la parité entre filles et garçons dans l'accès à l'éducation en 2005 pour les cycles primaire et secondaire, et en 2015 pour tous les niveaux d'éducation. Dans le souci de rester dans la droite ligne des OMD le gouvernement béninois a élaboré un plan qui procède d'une approche holistique de l'éducation. IL a ensuite soumis une requête de financement au fonds Catalytique de l'initiative FAST-TRACK qui a reçu un avis favorable.

En effet le programme FAST-TRACK INTITIATIVE/FCB tout en visant de manière générale à contribuer à assurer l'éducation pour tous d'ici à l'an 2015 regroupe prioritairement les différentes activités suivantes :

L'atteinte des résultats liés à ces objectifs spécifiques passe par un bon mécanisme de suivi-évaluation qui permettra d'améliorer la performance des politiques d'aide au développement ainsi que l'apprentissage organisationnel par la gestion des connaissances et la coordination des initiatives de développement.

ü la disponibilité des ressources humaines, matérielles et financières et la qualité des ressources;

ü le stockage et la circulation de ces informations à tous les acteurs impliqués dans la gestion du programme;

ü la tenue à bonne date des réunions de formation des acteurs qui sont dans le besoin;

ü la prise de décision en cas de problème dans la mise en oeuvre des activités.

La mise en oeuvre de ce système nécessite alors des ressources humaines, matérielles financières et organisationnelles adéquates.

Compte tenu de la mauvaise organisation des ressources, de nombreuses difficultés sont relevées au niveau du système de Suivi-Evaluation du programme FAST-TRACK INITIATIVE/FCB. Ces difficultés sont les suivantes :

ü le manque d'appropriation par tous les acteurs du principe de la gestion axée sur les résultats;

ü la non fiabilité des données collectées compte tenu du retard dans la collecte;

Comment comprendre les dysfonctionnements au niveau du système du suivi-évaluation du programme FAST-TRACK INITIATIVE /FCB du Ministère des Enseignements Maternel et Primaire ?

Pour répondre à cette question centrale, nous posons les questions de recherche suivantes :

ü comment expliquer la non disponibilité de l'information par rapport aux taux d'exécution physique de ce programme ?

II. OBJECTIF GENERAL

L'objectif général de notre étude est d'analyser le système de suivi-évaluation du programme FAST TRACK INITIATIVE/FCB.

L'atteinte de cet objectif général passe par les objectifs spécifiques suivants:

III. OBJECTIFS SPECIFIQUES

ü Analyser les causes de la non disponibilité de l'information par rapport au taux d'exécution physique du programme

ü Rechercher les causes qui expliquent l'absence de suivi-évaluation rigoureux du programme

IV. INTERET DE L'ETUDE

Ce thème présente un intérêt majeur parce qu'il porte sur l'une des étapes importantes de la mise en oeuvre et l'atteinte des objectifs du programme FAST-TRACK INITIATIVE/FCB. Il permet d'analyser le fonctionnement du système du suivi-évaluation du programme, d'appréhender les faiblesses pour enfin proposer des mesures correctives afin d'assurer le plein exercice de la fonction du suivi-évaluation. Aussi permet-il d'attirer l'attention des gestionnaires et des coordonnateurs d'une part et celle des autorités d'autre part sur l'importance du suivi et de l'évaluation des projets et programmes.

CHAPITRE I : CONTEXTE DE L'ETUDE

Il s'agit ici de décrire le cadre général ayant servi de base à la conduite de nos recherches. Plus explicitement, nous présenterons le Ministère des Enseignements Maternel et Primaire (MEMP), la Direction de la Programmation et de la Prospective(DPP) et l'Unité de Gestion du programme FAST-TRACK INITIATIVE/FCB. Les différentes observations faites au cours de notre stage ainsi que les acquis de stage seront également exposés.

I. PRESENTATION DU MINISTERE DES ENSEIGNEMENTS MATERNEL ET PRIMAIRE

Dans cette partie, il sera question des attributions et de l'organisation du Ministère des Enseignements Maternel et Primaire (MEMP).

I.1. ATTRIBUTIONS DU MINISTERE DES ENSEIGNEMENTS MATERNEL ET PRIMAIRE

En effet, le MEMP a été créé en octobre 2008 régi par le décret N°2008-733 du 22 décembre 2008. Il a pour mission la conception, la mise en oeuvre et le suivi de la politique générale de l'Etat en matière d'éducation, d'enseignement et de formation conformément aux lois et règlements en vigueur en République du Bénin. Il est le premier responsable de l'exécution des politiques, décisions et instructions du Gouvernement dans les domaines des enseignements maternel et primaire. Il rend compte de ses activités au chef du gouvernement.

· prépare et propose au gouvernement les politiques stratégiques et plans d'actions répondant aux objectifs d'éducation et couvrant les domaines de sa compétence. Il assure la mise en oeuvre une fois adoptés;

· initie et propose les mesures législatives et réglementaires nécessaires à la mise en oeuvre de la politique nationale en matière d'éducation et veille à son application;

· organise l'administration centrale et les structures déconcentrées placées sous son autorité et veille à leur fonctionnement rationnel et efficient;

· initie et met en place le système d'information ainsi que le système de contrôle et d'évaluation des activités relevant de sa compétence : en définit les objectifs, l'organisation et les moyens;

· évalue les besoins en moyens humains, matériels et financiers du ministère dans le cadre des procédures budgétaires nationales et en assure la gestion conformément aux lois et réglementations en vigueur. Il assure également le contrôle de la gestion administrative et financière de tout projet du secteur dont il a la charge;

· propose la mise en place de toute instance de concertation, de coordination interministérielle ou de tout autre organe de nature à permettre une meilleure prise en charge des missions qui lui sont confiées;

· détermine des objectifs de formation, en concertation avec les partenaires institutionnels dans les domaines des enseignements maternel et primaire;

· conçoit, élabore, met en oeuvre et évalue des programmes d'enseignement et de formation dans les écoles maternelles et primaires publiques et privées;

· prépare, met en oeuvre et suit des réformes nécessaires à l'introduction des langues nationales dans le système éducatif formel, en collaboration avec le Ministère de l'Alphabétisation et de la promotion des langues nationales;

· établit et met en oeuvre la carte scolaire conformément aux objectifs d'égalité d'accès à l'enseignement et à la formation ainsi que la détermination des conditions d'ouverture et de fermeture des écoles maternelles primaires publiques et privées;

· met en oeuvre des activités liées à l'agrément, à la normalisation et à la promotion des matériels didactiques, des manuels scolaires, des équipements et autres fournitures utilisés dans les écoles maternelles et primaires;

· détermine des modalités d'évaluation des apprentissages et d'orientation scolaire en liaison avec les objectifs de formation et les programmes d'enseignement;

· développe la recherche pédagogique et des méthodes d'enseignement et d'animation visant à améliorer la qualité des enseignements;

· détermine en liaison avec les ministères et les partenaires sociaux concernés des statuts particuliers des enseignants et des personnels administratifs et techniques relevant de sa tutelle;

· détermine des conditions de recrutement, de formation, d'affectation et de promotion des enseignants du secteur ainsi que des conditions de leur habilitation à dispenser des enseignements;

· gère la carrière des personnels enseignants et administratifs du ministère des enseignements maternel et primaire conformément aux textes législatifs et réglementaires en vigueur;

· réalise et assure la maintenance des infrastructures et équipements scolaires conformément à la législation en vigueur.

I.2. ORGANISATION DU MINISTERE DES ENSEIGNEMENTS MATERNEL ET PRIMAIRE

Pour accomplir sa mission ci-dessus énumérée, le ministère des enseignements maternel et primaire dispose :

· une unité focale de lutte contre le VIH/SIDA et les IST en milieu scolaire (UFLS).

· La direction pour la décentralisation dans l'éducation et de la coopération;

· La direction des établissements privés des enseignements maternel et primaire;

II. PRESENTATION DE LA DIRECTION DE LA PROGRAMMATION ET DE LA PROSPECTIVE

II.1. ATTRIBUTIONS DE LA DIRECTION DE LA PROGRAMMATION ET DE LA PROSPECTIVE

La DPP, direction centrale à compétence nationale, joue un rôle primordial dans la mise en oeuvre des programmes du ministère.

Elle est placée sous l'autorité hiérarchique du Secrétaire Général du ministère et chargée en collaboration avec les autres directions centrales et techniques et les organismes, entreprises publiques et semi publiques du ministère, d'une fonction d'aide à la décision stratégique en :

· réalisant toutes les études prospectives et d'évaluation permettant d'éclairer les stratégies à mettre en oeuvre;

· veillant à l'adéquation des projets/programmes avec la politique et la stratégie sectorielle du ministère;

· coordonnant la collecte et la gestion des statistiques scolaires et en centralisant l'accès aux données de base du secteur;

· assurant le pilotage, la maintenance et l'exploitation des systèmes d'information en liaison avec les utilisateurs et les producteurs;

· élaborant les rapports trimestriels de l'exécution sectorielle du programme d'action du gouvernement et du programme d'investissement public;

· assurant le suivi des tâches assignées au ministère par le conseil des ministres et en soumettant régulièrement au ministre le point d'exécution desdites tâches;

· assurant les travaux d'organisation et d'amélioration des méthodes de gestion pour l'ensemble des structures du ministère;

· assurant tous les travaux de suivi de réformes au niveau des enseignements maternel et primaire;

· organisant en liaison avec les autres ministères concernés, les tables rondes, les revues et autres consultations sectorielles.

II.2. ORGANISATION DE LA DIRECTION DE LA PROGRAMMATION ET DE LA PROSPECTIVE

Pour accomplir sa mission, la direction de la programmation et du prospectif est dotée des services suivants :

· un secrétariat : dirigé par un chef, le secrétariat s'occupe de toutes activités d'ordre administratif indispensables au bon fonctionnement de la direction. A ce titre, il est chargé de :

ü l'enregistrement et la ventilation du courrier, conformément aux instructions du directeur;

· un service des statistiques et de la gestion de l'information qui a pour mission de :

ü collecter, centraliser et veiller à la bonne tenue des documents statistiques du ministère;

ü étudier l'évolution des indicateurs du secteur des Enseignements maternel et primaire;

ü réaliser les enquêtes sectoriels sur la base du programme de travail établi chaque année par le conseil national de la statistique;

ü initier, animer et coordonner des réflexions à la préparation, à la mise en oeuvre et à l'évolution des stratégies sectorielles;

ü l'étude de l'évolution des indicateurs, en coordination avec les structures du ministère et des autres ministères concernés;

ü l'étude prospective sectorielle à moyen et long terme, dans les domaines d'activité du ministère;

ü initier et mener en collaboration avec toutes les compétences nationales et étrangères nécessaires toutes les études sectorielles pouvant permettre l'identification et/ou l'élaboration de projets éligibles au programme d'investissement.

· un service de la coordination, de la programmation et du suivi des projets qui a pour mission :

ü l'organisation de modules de formation au profit des structures du Ministère dans le domaine de la planification et de la gestion stratégique;

ü l'assistance aux directions techniques en matière d'élaboration des rapports de suivi-évaluation des différentes composantes du budget-programme;

ü veiller à l'élaboration et à l'adéquation des projets du programme d'investissement public (PIP) avec les stratégies sectorielles et nationales;

ü élaborer, suivre et contrôler l'exécution des projets du ministère particulièrement ceux inscrits au PIP.

III. PRESENTATION DE L'UNITE DE GESTION DU PROGRAMME FAST-TRACK INITIATIVE/FCB (UGP/FAST-TRACK)

III.1. ATTRIBUTIONS DE L'UNITE DE GESTION DU PROGRAMME FAST-TRACK INITIATIVE/FCB1(*)

Dans le cadre de la mise en place du dispositif institutionnel du programme EDUCATION FOR ALL/FAST TRACK INITIATIVE /FONDS BUDGETAIRE COMMUN- (FAST TRACT /FCB) OU FTI-FCB, il est créé une unité de gestion du programme (UGP). Elle est placée sous la responsabilité technique du ministère des Enseignements Maternel et Primaire. Elle a un champ d'action couvrant l'ensemble des ministères bénéficiaires du programme FAST TRACK/FCB.

Conformément au point 3.2 du programme de l'accord de don FAST TRACK/FCB ; l'Unité de Gestion du Programme est placée hiérarchiquement sous le comité de supervision du Plan Décennal(CPPD).

L'unité de gestion du programme est la structure d'appui technique, d'animation et de coordination des activités du programme FAST TRACK. Elle a pour mission :

ü s'assurer de la prise en compte par les services compétents des ressources du FAST TRACK dans les Plans d'Action Annuels budgétisés (PAAB) des ministères conformément au document de programme ;

ü vérifier le respect de la planification de la programmation et de la budgétisation des activités financées dans le cadre du FCB ;

ü appuyer les points focaux des différentes directions techniques, bénéficiaires dans l'élaboration de leur PAAB ;

ü servir de vis-à-vis et organiser la communication avec les partenaires techniques et financiers ainsi qu'avec les ministères concernés ;

ü renforcer l'administration dans les fonctions critiques telle que la passation de marché, la gestion financière et le suivi-évaluation ;

ü rechercher et proposer des stratégies qui garantissent une utilisation plus rationnelle des ressources.

III.2. ORGANISATION DE L'UNITE DE GESTION DU PROGRAMME FAST-TRACK INITIATIVE/FCB (UGP/FAST-TRACK)

· un responsable en suivi évaluation (planificateur, économiste ou statisticien économiste);

· trois agents de soutiens (1 agent de liaison, 1 conducteur de véhicule administratif et 1 agent d'entretien).

Il faut aussi souligner que l'UGP bénéficie de l'appui et de l'aide technique d'un point focal dans chaque ministère concerné par la mise en oeuvre de son programme.

Aussi les instances de gestion et de pilotage du programme FAST TRACK/FCB au niveau central sont relayées au niveau déconcentré dans les départements et au niveau décentralisé dans les communes par d'autres instances de gestion qui sont définies dans le manuel de procédures administratives, financières et comptables du pot commun.

IV. ETAT DES LIEUX

A la fin de la formation théorique pour l'obtention du diplôme d'étude supérieur spécialisé en gestion des projets et développement local et conformément aux exigences académiques, l'étudiant à l'obligation de faire un stage pratique de trois mois dans un cadre de son choix, stage au terme duquel il devra rédiger et soutenir un mémoire de fin de formation sur un thème devant un jury.

L'objectif du stage est d'identifier un sujet de mémoire à partir des problèmes que rencontre la structure d'accueil. Il faut souligner que seule la réussite de cette ultime étape lui garanti l'obtention du parchemin.

A cet effet, nous avons choisi pour cadre l'Unité de Gestion du Programme FAST-TRACK INITIATIVE/FCB logé au Ministère des Enseignements maternel et primaire à Porto-Novo.

Notre stage a débuté par la prise de contact avec le personnel de l'UGP à divers niveaux. Nous avons ensuite parcouru les différents services pour mieux s'imprégner des réalités. Cela nous a permis de prendre connaissance de la méthode de fonctionnement de l'UGP en général et de chaque service en particulier.

En effet, au vue des nombreuses attributions de cette Unité de gestion, son système de suivi-évaluation a particulièrement retenu notre attention surtout que, pour évaluer les plans d'action annuels budgétaires, exercice capital dans le management d'un projet de si grande importance pour notre système éducatif, l'UGP a pour critères :

· S'assurer de la conformité des objectifs du PAAB avec ceux du plan décennal de l'éducation;

· S'assurer de la conformité des stratégies de mise en oeuvre avec celles de la lettre de politique éducative;

· S'assurer de la conformité des flux d'élèves de chaque sous secteur avec le cadrage budgétaire;

· la conformité des budgets d'investissement et de fonctionnement du projet de PAAB pour le secteur de l'éducation avec le budget total prévu dans le cadre du plan décennal pour l'année considérée.

· le système de collecte et de traitement des informations ne permet pas de renseigner les indicateurs liés aux objectifs de développement qui sont des indicateurs globaux du secteur ;

· les indicateurs devant permettre de mesurer l'atteinte des résultats du programme sont des indicateurs d'activités et qui ne renseignent pas sur les efforts fournis avant l'exécution proprement dite de l'activité ;

· les gestionnaires de crédits n'ont pas la culture de la gestion axée sur les résultats. En effet, les indicateurs ne sont pas renseignés systématiquement après l'exécution des activités.

CHAPITREII : REVUE DE LITTERATURE, HYPOTHESES DE RECHERCHE

ET METHODOLOGIE

Le suivi-évaluation a fait l'objet de nombreuses études compte tenu de son importance dans le management des projets et programmes. Dans ce chapitre, nous allons passer en revue quelques unes de ces études d'une part, nous énoncerons d'autre part, des hypothèses relatives à notre étude ainsi que la méthodologie à suivre.

I. REVUE DE LITTERATURE, ET HYPOTHESES DE RECHERCHE.

I.1. REVUE DE LITTERATURE

I.1.1. CLARIFICATION DE QUELQUES CONCEPTS.

Projet, Programme, Suivi, Evaluation, Suivie-Evaluation, Système de suivi-évaluation et indicateurs de performance.

Pour Jolivet (2003), le mot projet a deux sens différents : le chemin (l'action de projeter = jeter en avant) et le point d'arrivé (l'objet du projet, par exemple, le produit).

Le chemin : Un chemin se définit comme une démarche spécifique, qui permet de structurer par étapes successives une réalité à venir incertaine.

L'objet : Un projet c'est un investissement (matériel et/ou immatériel) destiné à créer plus de valeur pour l'entreprise, le client, les acteurs projets et autres parties prenantes, tant sur le plan économique, technique que humain.

Selon le groupe canadien MDS (2008), un projet est un ensemble d'activités interdépendantes menant à la réalisation d'un produit ou d'un produit extrant tangible ou intangible.

Le guide de l'analyse coût-avantages (fonds structurels-FEDER, Fonds de cohésion et ISPA) des projets d'investissement (2003), donne la définition suivante du projet : « activité d'investissement pour laquelle des ressources sont dépensées (les coûts) en vue de créer des actifs permettant de produire des avantages durant une période de temps prolongée, et possédant logiquement une unité de programmation, de financement et de mise en oeuvre. Un projet constitue donc une activité définie, avec un point de départ et un point d'arrivée spécifique, visant à atteindre un objectif précis. On peut également l'envisager comme le plus petit élément opérationnel préparé et mis en oeuvre comme entité distincte dans un plan ou programme national. Un projet peut produire des avantages pouvant être évalués en termes monétaires ou il peut produire des avantages intangible ».

Le guide de l'analyse coûts-avantages (Fonds structurels-FEDER, Fonds de cohésion et ISPA) des projets d'investissement (203), décrit le programme en ces termes : « série coordonnée de projets différents dont le cadre politique, l'objectif, le budget et les délais sont clairement définis ».

Selon le groupe canadien MDS (2008), un programme est un ensemble de projets dont les buts convergent vers un objectif global commun.

Bien que les termes « suivi et évaluation » tendent à être utilisés ensemble, comme s'il ne s'agissait que d'une seule et même chose, le suivi et l'évaluation sont en fait deux séries bien distinctes organisationnelles, reliées, mais non identiques.

Selon le rapport final présenté sur la stratégie de suivi-évaluation des projets et programmes de développement par le Ministère de l'Economie et des Finances du Burkina-Faso (2009), le suivi est l'examen quotidien de routine des activités en cours d'exécution. Il est un processus continu par lequel les responsables et le personnel vérifient les différentes parties, étapes et tout le processus. Il fait partie intégrante de l'exécution et de la gestion des Projets et Programmes. Il vise à répondre aux questions suivantes :

ü Du point de vue du processus général, le plan de travail et le budget sont-ils suivis ?

ü Existe-t-il une bonne collaboration avec d'autres organisations et les communautés cibles ? Le personnel assume-t-il de manière efficace ses fonctions et responsabilités ?

ü Au titre de chaque étape du processus : les activités se déroulent-elles conformément au plan de travail ? Quels sont les problèmes rencontrés ? Certaines hypothèses émises s'avèrent-elles fausses ?

Le suivi montre l'évidence et fournit l'information qui permet de prendre les bonnes décisions dans la gestion d'un projet ou programme. Il aide à ajuster, faire de nouveaux développements et à faire tous les changements nécessaires dans le plan et le budget.

Il vise à détecter les problèmes qui pourraient entacher la bonne réalisation des Projets et Programmes et de prendre à temps des décisions qui s'imposent pour la réalisation des Projets et Programmes et de prendre à temps des décisions qui s'imposent pour apporter des corrections.

Le suivi se défini également comme un processus continu de collecte systématique d'informations pour fournir aux gestionnaires et aux parties prenantes d'une action de développement en cours, des éléments sur les progrès réalisés, les objectifs atteints et l'utilisation des ressources, (OCDE, 2002).

L'évaluation est une activité périodique qui consiste à mener des investigations approfondies sur l'état de la mise en oeuvre du projet/programme pour apprécier le niveau de réalisation des résultats et des objectifs. Elle signifie l'analyse des informations recueillies au cours du processus du suivi et leur appréciation au regard des objectifs poursuivis. L'évaluation est l'examen périodique, de la performance et du succès en cours ou achevé d'un projet/programme/plan.

Il s'agit d'un exercice de durée limitée qui fait apparaître les effets sur la société, le groupe cible bénéficiaire, l'environnement ou l'économie locale et/ou nationale. (Rapport final présenté sur la stratégie de suivi-évaluation des projets et programmes de développement par le Ministère de l'Economie et des Finances du Burkina-Faso, 2009).

Le groupe de travail sur l'évaluation de l'aide au développement CAD décrit l'évaluation en ces termes : « Appréciation systématique et objective d'un projet, d'un programme ou d'une politique, en cours ou terminé, de sa conception, de sa mise en oeuvre et de ses résultats. » L'évaluation offre essentiellement la possibilité de découvrir ce qui marche bien ou non et ce qu'il faut améliorer. Elle est l'occasion de faire preuve d'honnêteté et d'objectivité en présentant des résultats valables, équilibrés et exacts se fondant sur des faits concrets.

Les analystes des projets, mettent souvent l'accent sur quatre types d'évaluation que sont :

Ø évaluation ex ante : évaluation préalable effectuée en vue de la décision de financement. Elle sert à concevoir le projet de la manière la plus cohérente et pertinente possible, fournit la base nécessaire pour la surveillance et les évaluations ultérieures et permet de s'assurer, dans toute la mesure du possible, que les objectifs sont qualifiés;

Ø évaluation ex post : évaluation effectuée un certain temps après la réalisation du projet. Elle a pour objet de vérifier l'impact effectif par comparaison avec les objectifs globaux initiaux.

Ø évaluation finale : évaluation effectuée immédiatement après la réalisation du projet. Elle sert à établir si, et dans quelle mesure, les résultats attendus ont été atteints et quels ont été les facteurs de succès ou d'échec;

Ø évaluation in itinere (évaluation chemin faisant) : évaluation effectuée de manière concomitante à la réalisation du projet en vue de permettre une éventuelle réorientation. Elle concerne principalement les premières réalisations et premiers résultats permettant un jugement initial sur la qualité de la mise en oeuvre.

L'évaluation est également une appréciation systématique et objective d'un projet, d'un programme ou d'une politique, en cours ou terminé, de sa conception, de sa mise en oeuvre et de ses résultats. Son but est de déterminer la pertinence et l'accomplissement des objectifs, l'efficience en matière d'atteinte des résultats, l'efficacité, l'impact et la durabilité.

Une évaluation devrait fournir des informations crédibles et utiles d'intégrer les leçons de l'expérience dans le processus de décision des bénéficiaires et des bailleurs de fonds. (OCDE, 2002).

SUIVI

EVALUATION

ü Continu ou périodique

ü Objectifs du programme pris tel qu'indiqué

ü On assume que les indicateurs de progrès prédéfinis sont appropriés

ü Suivi des progrès contre un petit nombre d'indicateurs prédéfinis

ü Focus sur les résultats espérés

ü Méthodes quantitatives

ü Données recueillies de manière routinière

ü Ne répond pas aux questions causales

ü Habituellement une fonction de gestion interne

ü Episodique, ad hoc

ü Objectifs du programme sont évalués en relation avec les objectifs de haut niveau ou le problème de développement à résoudre

ü Validité et pertinence des indicateurs prédéfinis ouverts à la discussion

ü Identifie les résultats attendus et inattendus

ü Méthodes qualitatives et quantitatives

ü Sources de données multiples

ü Répond aux questions causales

ü Souvent effectue par les évaluateurs externes et souvent initiée par des agents externes

C'est la combinaison du suivi et de l'évaluation qui permet d'obtenir les informations requises et de conduire la réflexion critique nécessaire à la bonne gestion du projet/programme, à la satisfaction des obligations de recevabilité (vers le haut et vers le bas).

Le suivi et l'évaluation différent mais ils sont étroitement liés. Ils sont d'importance égale et se renforcent mutuellement. En utilisant certains indicateurs, le suivi peut fournit des données quantitatives utiles aux activités d'évaluation.

L'évaluation soutient également le suivi. Elle peut être source d'enregistrements pour la mise en oeuvre de la fonction « Suivi ». Quand, par exemple, il faut prononcer un jugement final sur l'impact, la durabilité des résultats ou la contribution d'une intervention au renforcement des capacités, le facteur temps oblige à mener une évaluation. Il faut en effet qu'un certain délai s'écoule avant de pouvoir observer un ensemble suffisant de résultats et les attribuer à cette intervention.

La relation entre suivi et évaluation est avant tout, interactive. Aucune des deux fonctions ne doit être entreprise en tant que substitut de l'autre.

Comme le montre le schéma I, le processus de suivi-évaluation fait parti du cycle de projet.

Les actions de suivi et d'évaluation s'imbriquent dans un cycle permettant une amélioration permanente des pratiques de l'organisation. (ww.panosparis.org.)

Pour Degbeko (2007), le système de Suivi-Evaluation peut être défini comme un ensemble intégré qui englobe les processus de planification, de collecte systématique de données, d'analyse, d'exploitation, de synthèse, et de circulation de l'information, et qui prévoit les moyens et les compétences nécessaires pour mettre en oeuvre le système en vue d'améliorer la base de prise de décision dans le cadre de la gestion et la mise en oeuvre du projet ou de la capitalisation de ses expériences.

Ø Faits, mesures, quantités, opinions ou perceptions qui aident à mesurer les changements survenus ou dérivés en relation avec les objectifs.

Mesure absolue (ex : intrants, produits) ou relatives (ex : ratios produit/intrant).www2.idea international.org/survey/

I.1.2. SYNTHESE DES CONTRIBUTIONS ANTERIEURES

Le suivie-évaluation a été abordé par des auteurs sous plusieurs formes. Il est à noter que cette synthèse a été réalisée en se référant aux apports de certains de ses auteurs.

Le Programme des Nation Unies pour le Développement PNUD (2004), a abordé les composantes sur lesquelles un système de planification, de suivi et d'évaluation devrait s'appuyer pour être performant. Ces composantes sont :

ü l'existence d'une unité de suivi et d'évaluation ou de personnes désignées ayant les compétences techniques requises et responsables de Suivi-Evaluation;

ü des réunions régulières permettant aux parties prenantes d'examiner les données sur les indicateurs, les résultats de la recherche opérationnelle et les conclusions des évaluations.

Il a par ailleurs précisé que l'évaluation n'est pas seulement une technique, mais elle est une culture qui a son langage, ses valeurs, ses normes et ses pratiques. De plus, elle revêt une dimension politique dont il convient de prendre en considération tout au long du processus.

Pour Buttrick (2004), le renforcement des capacités des organisations par la création d'un entourage propice, la mise en place de ressources humaines qualifiées et de ressources financières adéquates sont à la base d'un bon mécanisme de suivi.

Gueneau (1984), met en exergue l'importance du suivi au niveau des projets de développement, pour lui le manque de formation et la concentration des responsables qui fait reposer le projet sur peu d'individus sont parmi tant d'autres des facteurs qui bloquent les projets dans la phase de suivi.

Selon Arnould et Renaud (2008), le point d'avancement des tâches et des travaux se repose sur la phase de suivi afin de s'assurer de la cohérence entre les dates prévues par le planning et les dates réelles de réalisation. Deux techniques sont utilisées pour l'avancement des travaux selon eux. Ils distinguent en premier lieu la méthode de la ligne isochrone ou le réseau PERT puis par la suite la méthode de la ligne référence ou le planning de GANT inventé par Monsieur GANT au début des années 1900. Ce diagramme est constitué d'un système d'axes cartésien qui représente le temps en abscisse et, en ordonnée, les tâches à accomplir ou phases du projet. Ce diagramme est clair, simple et compréhensible. Il est davantage utilisé quand on est en présence de plus d'une vingtaine de tâches. Il permet : d'avoir une idée sur la mesure de l'état d'avancement du projet, de contrôler les coûts et la qualité du produit obtenu.

Le PERT visualise à une date donnée, l'état d'avancement du projet et précise si une tâche a commencé en avance ou en retard. Sa particularité est qu'il utilise trois évaluations pour la durée de chaque activité à savoir : une durée optimiste, une durée pessimiste et une durée probable. Ses auteurs retiennent que le PERT permet une évaluation probabiliste de la durée normale estimée.

Amoussou-Guenou(2007), pense que le recrutement de personnel en nombre suffisant et qualifié par la pérennisation du capital technologique c'est-à-dire le savoir et le savoir faire sont des conditions sine qua non pour rendre performant le système de suivi-évaluation.

Garrabe (1992), a identifié des types d'erreurs et des classes de défaillances des projets. Il a distingué quatre types de cas de figure différents qui sont représentés sous forme de tableau ci-après:

Tableau 2 : Identification des types d'erreur et des classes de défaillance.

Le concept d'erreur est identifié à son sens commun, celui de mauvaise interprétation de la réalité en présence d'une information disponible ou potentielle.

· Cas N°1 : Il représente une situation "normale" dans laquelle les erreurs, qui ont pu être commises sont sanctionnées par la défaillance du projet. Il a distingué successivement deux types d'effet différents, eux-mêmes sous divisés en deux.

Ø Les Effets retard qui caractérisent un certain nombre de projets qui sont différés, soit au moment de leur démarrage, soit au cours de leur fonctionnement, il est toujours possible d'opérer des sous distinctions plus fines (sous classes d'effets retard fonctionnement) si le raffinement est nécessaire.

Ø Les Effets échec. Ici encore une précision s'impose. Est considéré comme en situation d'échec tout projet dont au moins un objectif explicite important n'est pas atteint. L'on peut distinguer deux catégories d'effets échec. Les effets échec réversible et les effets échec irréversible. Le cas d'un projet en situation d'échec réversible correspond à un projet défaillant ne satisfaisant pas un (des) objectifs de façon momentanée. La situation d'échec irréversible, présente plus de conséquences.

Ainsi il distingue trois situations, le cas où l'échec conduit à l'abandon du projet, le cas de la révision de ses objectifs et le cas du détour de projet. Dans ce dernier cas le projet est classé défaillant bien que son détour puisse le conduire à enregistrer des résultats positifs. Ce cas d'échec est assez fréquent, et il est même contesté parfois de considérer détour comme un échec.

· CAS N°2 : Il représente une situation souvent ignorée qui est pourtant préoccupante. Il s'agit du cas d'une erreur commise à un certain niveau, mais qui ne traduit pas dans le cycle du projet par une défaillance de celui-ci.

Les raisons qui peuvent expliquer ce phénomène tiennent souvent à un hasard favorable qui annule ou compense l'effet retard ou l'effet échec qui devrait normalement apparaitre.

· CAS N°3 : La situation qui correspond à ce cas est la situation de référence. Aucune erreur n'ayant été commise il n'y a pas de conséquence défavorable pour le projet.

Une telle situation est-elle possible compte tenu de la qualité et de la quantité d'information (par rapport à son coût) dont on dispose généralement ?

L'effet de pertinence qui résulte de cette situation reste un objectif difficile. Cependant une hiérarchie des erreurs observées peut être proposée et donc il n'est pas exclu de tendre vers ce point de maximum de pertinence en développant des outils permettant de sécuriser la phase d'identification-conception en particulier.

· CAS N°4 : C'est le cas le plus "injuste", au sens où, le type de défaillance (effet imprévisible), ne résulte pas d'une erreur mais apparait comme liée à l'impossibilité de probabiliser les évènements futurs.

I.1.3. IDENTIFICATION DES SOURCES DE DEFAILLANCE

Michel GARRABE vient de mettre l'accent sur une source de défaillance, l'incertitude totale. Il existe en fait deux autres sources de défaillance qu'il a pu rencontrer : la faute technique caractérisée ou faute "professionnelle" qui peut relever de la simple défaillance humaine d'exécution, ou de la faute "volontaire", enfin l'erreur sur les variables lors de la phase d'identification-conception.

§ En ce qui concerne la faute professionnelle, il a observé qu'elle pouvait être soit volontaire soit involontaire. Dans le premier cas de figure il trouve tout un ensemble de comportements nuisibles au projet, qui vont de la négligence volontaire à la corruption caractérisée. Elles constituent probablement une source non négligeable de défaillance même s'il n'existe que peu d'études sur cette question par nature avare en informations utilisables.

Relèvent par exemple de la négligence volontaire les cas de choix de transfert de techniques, pariant sur la capacité d'adaptation des individus. La faute involontaire existe également, c'est une source de défaillance qui est très rependue et peu avoir les conséquences les plus graves suivant les responsabilités de celui qui la commet.

§ L'erreur sur les variables lors de la phase d'identification ou de la phase de conception, peut être de trois sortes.

ü La non saisi de variables, qui constitue un cas fréquent d'insuffisance dans les phases préparatoires du projet.

Les conséquences ont évidemment un effet retard dans le meilleur des cas, un effet échec le plus souvent.

Il peut s'agir d'une sous ou d'une surestimation non pas de la variable elle-même mais de l'importance qu'on lui accorde.

I.1.4. IDENTIFICATION DES CAUSES PRINCIPALES DE DEFAILLANCE.

Il a pu observer trois causes fondamentales de défaillance. Chacune d'elles présentant deux modalités : l'incompétence, la nature des hypothèses retenues, la situation de l'information.

On peut la repérer au niveau de l'élaboration et de l'exécution dans tous les secteurs de responsabilité.

Il y a beaucoup d'explication à l'incompétence des acteurs. Leur mode de formation, leur mode de recrutement, le glissement des fonctions qui sont les leurs, sont des raisons majeures.

Dans la phase d'identification le nombre des hypothèses implicites est parfois considérable, de nombreuses raisons peuvent être invoquées pour expliquer en particulier l'erreur sur les hypothèses implicites. Le temps d'investigation insuffisant, les préjugés d'expérience, l'information fausse etc.

La qualité et la quantité d'informations disponibles à toutes les phases du cycle du projet sont les conditions non suffisantes, mais nécessaires à sa mise en oeuvre et à son suivi.

L'observation montre de plus, qu'un problème important concernant l'information est celui de son organisation. Le fonctionnement d'un projet génère une grande quantité d'informations qui ne sont pas mises à disposition la plus part du temps.

Il est d'ailleurs probable que la question pertinente du point de vue de l'information est aujourd'hui celle de sa gestion plus que celle de sa collecte.

En ce qui concerne les causes de défaillance observées deux aspects peuvent être soulignés :

I.1.5. IDENTIFICATION DES NIVEAUS DE DEFAILLANCE.

Le niveau observable de la défaillance est toujours celui de l'exécution et du fonctionnement. Cependant la recherche du niveau initial de l'erreur est importante pour comprendre le mécanisme de l'échec et envisager des solutions. La quête de celui-ci nous a conduit à observer que tous les stades du projet précédant sa défaillance, pouvaient être concernés.

Cependant beaucoup des dysfonctionnements qui apparaissent ont pour cause première une mauvaise identification. Cette phase constitue donc souvent le niveau réel d'erreur initiale.

Celle-ci pouvant être à son tour la cause d'autres erreurs. Cette "chaine" des erreurs pose un problème délicat d'identification de la cause initiale que nous avons rencontré dans l'application de cette méthode.

Nous avons pu repérer plus particulièrement six sous niveaux réels d'erreur dans le niveau identification.

ü Le niveau de l'identification des caractéristiques de l'environnement productif.

ü Le niveau de l'identification des objectifs et des caractéristiques du projet.

Naturellement le fait que ce niveau soit particulièrement à celui de l'erreur initiale, ne signifie pas que des fautes de conception d'exécution et de Contrôle n'existent pas.

En ce qui concerne l'erreur au niveau de la conception, il semble que le niveau pertinent de l'erreur qui l'explique reste le plus souvent celui d'une mauvaise identification.

Selon le groupe canadien MDS (2008), involontaire, le Suivi-Evaluation peut être voué à l'échec dès la conception initiale du projet. C'est le cas par exemple, si le budget prévu est trop limité, si le temps et les compétences alloués au Suivi-Evaluation pendant la phase de démarrage sont insuffisants ou si la conception du projet n'est pas assez souple pour permettre au système de Suivi-Evaluation d'influencer la stratégie pendant la mise en oeuvre.

Dans Gret-coopérer aujourd'hui n°47, "Les tableaux logiques simplifiés 2 " : Des outils pour programmer, suivre, évaluer et présenter ses projets le Groupe de recherche et d'échanges technologiques a montré que les dispositifs de suivi et d'évaluation des projets sont des systèmes d'information qui répondent à trois types d'objectifs :

ü De pilotage : ils éclairent les décisions à prendre pour la bonne marche de l'intervention et ses éventuelles suites et prolongations.

ü D'information : ils facilitent les communications au sein des projets et entre ceux-ci et leur résultats et de leur impact.

ü D'apprentissage : ils permettent aux différents acteurs du projet d'en tirer les leçons.

Pour ce fait, ces dispositifs collectent, traitent, puis diffusent des informations auprès d'acteurs impliqués à différents titres par la mise en oeuvre de l'intervention.

La qualité de ces dispositifs ne dépend donc pas seulement de celle des informations qu'ils produisent ou collectent et traitent. Elle se mesure aussi à l'utilisation effective de ces dernières dans des processus de décision, d'information, ou d'apprentissage. Elle se joue en particulier dans le raccordement entre un système d'information et des dispositifs de pilotage et de direction.

Les décisions qui contribuent à la réussite d'un projet sont à des échelons et à des rythmes différents :

ü à des rythmes cours et pour l'essentiel au niveau des équipes et des acteurs « de terrain » ;

ü à des rythmes intermédiaires (du mois au semestre) au niveau d'instances de direction et de coordination opérationnelle ;

ü à des rythmes intermédiaires (du mois au semestre) au niveau d'instances de pilotage ;

ü enfin des décisions stratégiques (ajustements, réorientations, suites à donner) sont prises par les structures maîtresses d'ouvrage en fin de phase (deux à trois ans) ... ou en cas de crises imprévues.

Ces différents niveaux traitent donc de questions de natures différentes, opérationnelles ou stratégiques, dont les objets évoluent au fur et à mesure du déroulement d'un projet et des évolutions de son contexte.

Les informations issues des systèmes de suivi-évaluation sont donc destinées à des interlocuteurs différents, aux attentes constatées, et aux grilles de lecture dissemblables.

Les dispositifs de suivi et d'évaluation des projets ne devaient pas être conçus indépendamment de leurs dispositifs de pilotage et de coordination.

La plupart des agences de développement apprécient la qualité des projets de développement en déclinant six critères généraux : la pertinence, la cohérence, l'efficacité, l'impact et la viabilité. Ces six critères structurent à la fois la conception des dispositifs de suivi-évaluation et la préparation des évaluations. On peut en résumer les définitions comme suit :

ü la pertinence examine l'adéquation entre les objectifs d'un projet et les spécificités de la situation sur laquelle il se propose d'agir. Ces objectifs sont-ils « intelligents » au regard du contexte de l'action ?

ü la cohérence s'interroge sur la stratégie et les méthodes : les moyens, activités, résultats attendus vont-ils permettre d'atteindre les objectifs visés ? Sont-ils cohérents les uns avec les autres (cohérence interne) ? Sont-ils adaptés au contexte du projet (cohérence externe) ?

ü l'efficience s'intéresse à l'optimisation des moyens mobilisés par le projet, et donc en général, aux rapports coûts/efficacité de ses réalisations (infrastructures ou services).

ü L'efficacité concerne les réalisations effectives du projet, en comparaison de celles qui étaient initialement prévues, et/ou appréciés au regard des objectifs auxquels elles devaient contribuer.

ü La mesure de l'impact est celle des effets directs, indirects et induits des résultats du projet.

ü La viabilité (la durabilité ou la reproductibilité) s'attache aux effets à long terme du projet et à la plus ou moins grande pérennité de ses résultats et de ses effets .

Pour Adikpeto(2008), il n'existe pas une définition standard du suivi-évaluation. Toute fois, il souligne que l'évaluation contribue à améliorer l'efficacité des programmes et des politiques en fournissant des informations en retour pendant toute la duré de l'intervention.

Degny(2010) rapporte qu'en 2009, la Conférence internationale sur l'économie et l'administration, organisée à la faculté d'administration et de business, Université de Bucarest, Roumanies, s'est appesantie sur les causes du retard dans l'industrie de construction en Lybie. Elle a dégagé les causes du retard en un certains nombre de points parmi lesquels nous pouvons citer :

Cette conférence a également préconisé des pistes pour éviter les retards :

Dans la même optique, Bagoudou B. (2004), cité par Degny à l'issue de ses recherches a précisé les conditions qui favorisent la bonne exécution des projets à savoir qu'il faut réaliser des activités en utilisant les ressources disponibles pour atteindre des résultats prédéfinis d'une part, et réaliser l'adéquation entre les caractéristiques des produits obtenus après le processus de transformation des intrants avec la description du produit souhaité ou les termes de référence d'autre part.

Le séminaire sur la mise en oeuvre de la gouvernance des projet/programmes d'investissements publics (2007), a constaté que des difficultés subsistent malgré les mesures prises par le gouvernement pour accroître le taux de décaissement des projets. Le diagnostic général est que les résultats des projets sont mitigés, aucun d'eux ne représentant un cas de succès avéré. Les facteurs d'échec sont de plusieurs ordres :

ü conciliation des procédures de gestion financière et les exigences des bailleurs;

ü manque de cohérence dans les approches et les exigences des bailleurs de fonds;

ü mise en place des cadres institutionnels opérationnels pour la conception et l'exécution efficace des projets;

ü planification non optimale avec trop de composantes sans liens réels les unes avec les autres;

ü Déficit de formation ou d'information par rapport aux procédures et mécanismes de la dépense publique. (Léon F. DEGNY)

I.2. HYPOTHESES DE RECHERCHE

Il s'agit des hypothèses et non des propositions de recherches. Soulignons qu'une hypothèse établit le lien entre variables et pour tester une hypothèse il faut une droite de régression ou une corrélation. Mais dans le cas de notre recherche, nous utiliserons des hypothèses que nous allons vérifiés a base des calculs des fréquences pour cause de manque de données numériques.

ü le retard dans l'exécution du programme est dû aux contraintes financières;

ü la non disponibilité des informations par rapport aux taux d'exécutions physiques du programme est due à la non production des rapports d'activités et à une insuffisance de suivi des gestionnaires de crédits;

ü l'absence de suivi-évaluation rigoureux du programme due à la non disponibilité des ressources financières et à la qualité des ressources humaines.

II. METHODOLOGIE

II.1. COLLECTE DES DONNEES

Deux approches ont été mises en oeuvre pour la collecte des données. L'approche qualitative et celle quantitative. La première prend en compte l'entretien semi-directif et le guide d'entretien et la seconde l'échantillonnage puis le questionnaire.

L'entretien semi-directif consiste à s'entretenir directement avec les gestionnaires de crédits par rapport au cadre général de suivi-évaluation du programme et les conditions liées à cette gestion dans l'intention d'avoir un maximum d'informations sur le système de suivi-évaluation dudit programme afin de contribuer de façon efficace et efficiente à l'amélioration de ce système. En outre l'échantillonnage renseigne par rapport à la partie sur laquelle l'étude s'est portée, c'est-à-dire les cadres questionnés sur l'effectif total du personnel du programme. Enfin un questionnaire a été soumis aux gestionnaires de crédits dans le but de vérifier les causes obtenues au cours de l'entretien.

II.1.1. APPROCHE QUALITATIVE

C'est la liste des thèmes sur la base desquels nous avons interviewé une population cible. Ces entretiens ont permis d'obtenir des informations utiles au démarrage de la recherche.

Le guide d'entretien a été l'un de nos outils de travail. Pour ce faire, un ensemble de questions (un questionnaire), selon le besoin, a été conçu. Il a permis d'écouter les intervenants dans le domaine et de connaître leurs préoccupations.

II.1.2. APPROCHE QUANTITATIVE

Sur la base des échanges et discussions avec les responsables du programme FAST-TRACK, nous avons pu cibler les différents acteurs qui y sont impliqués, capables de nous aider à cerner les problèmes liés au fonctionnement du système de suivi-évaluation. La population mère est constituée des acteurs du programme et du personnel de la Direction de la Programmation et de la Prospective.

L'échantillon a été choisi selon une technique non probabiliste et principalement sur une technique par choix raisonné car l'effectif de la population mère est très faible et tout calcul probabiliste à l'instant ne peut donner un résultat significatif. Compte tenu de l'orientation de nos recherches et des objectifs à atteindre, nous recourrons à cette technique en choisissant un échantillon de 22 personnes.

Le questionnaire est un outil de collecte de données. Dans le cadre de la collecte des données pour notre mémoire, nous avons utilisé un questionnaire comportant des questions fermées et ouvertes (voire annexe).

II.2. ANALYSE

II.2.1. APPROCHE QUALITATIVE : ANALYSE DU CONTENU DU CORPUS.

Nous avons fait une analyse sur les différents aspects ressortis lors des entretiens. Ce qui nous a permis de construire le tableau de l'analyse SWOT. L'analyse Swot ou moff de humphrey (1960) est une analyse qui décrit de façon synthétique les caractéristiques intrinsèques aussi bien du projet que du contexte dans lequel il est réalisé. Elle permet de comparer différents scénarios. Elle met en évidence les facteurs internes sur lesquels on peut s'appuyer (forces-strenghts) ou que l'on doit compenser (faiblesses-Weaknesses) et les facteurs externes favorables (opportunités-Opportunities) ou pour élucider les causes réelles d'un phénomène qui crée l'insatisfaction. Par la suite nous allons interpréter l'évolution des dotations et engagements du programme FAST-TRACK.

II.2.2. APPROCHE QUANTITATIVE : ANALYSE DESCRIPTIVE

Le traitement des données a consisté à dépouiller le questionnaire, à analyser les données et les informations reçues lors de l'administration du questionnaire. Les données ont été traitées manuellement compte tenu de la taille de la population enquêtée. Les résultats sont chiffrés et comptabilisés en pourcentage (%) après le dépouillement. Ces résultats nous ont permis de valider ou de rejeter les hypothèses.

Pour un pourcentage supérieur à 50%, l'hypothèse est validée et pour un pourcentage inférieur à 50% l'hypothèse est rejetée.

CHAPITRE III : PRESENTATION DES RESULTATS ET VERIFICATION DES HYPOTHESES DE RECHERCHE

Dans ce chapitre, nous présenterons les résultats de l'enquête liée à la collecte des données. Les données recueillies seront analysées relativement en fonction des hypothèses définies. Nous proposerons ensuite des solutions aux différents problèmes en résolution afin de permettre un système de suivi-évaluation efficace du programme FAST-TRACT.

I. PRESENTATION DES RESULTATS

Nous présentons dans cette rubrique les résultats obtenus lors de nos enquêtes et ceux issus du questionnaire. Ainsi se présente le tableau qui suit :

Sur les colonnes, nous avons les questions et sur les lignes, les réponses. Il faut souligner que les réponses ont été regroupées par catégorie numérotée de 1 à 5 Ces numéros représentent les différentes réponses fournies par les enquêtés.

THEMES	1	2	3	4	5
Comment se fait le suivi-évaluation du programme FAST-TRACK ?	Conformément au Plan de Travail Annuel (PTA) et le bilan trimestriel du PTA	Rapprochement périodique de la DPP et de ses cadres pour avoir une idée sur l'évolution du programme	Pas de suivi-évaluation	De façon interne et externe et périodique conformément au plan d'action	Le suivi-évaluation se fait à distance
Appréciation du système de suivi-évaluation du programme	Suivi-évaluation bâclé	Bon	Bien organisé mais faiblesse au niveau des acteurs. Peu satisfaisant	Suivi-évaluation irrégulier	Bien organisé mais peu fonctionnel
Quels sont les outils de suivi ?	Document d'orientation du programme	Fiche trimestrielles	Pas de réponse	Outils et instruments de gestion axée sur les résultats : Plan d'action ;budget programme	Rapports
Quels sont les outils d'évaluation ?	Document d'orientation du programme	Fiche trimestrielles	Pas de réponse	Différents rapports exigés par l'UGP	Document du programme, plan d'action, rapport et comptes rendus périodiques des activités
Quels sont les indicateurs d'évaluation du programme ?	Indicateurs de performance	Le nombre d'activités réalisées pour le compte du programme		Les indicateurs de réussite des objectifs du programme	Etape d'avancement des activités
Périodes de suivi-évaluation	Trimestrielles et annuelles	Trimestrielles	Varie selon la demande et les besoins	Pendant et après la mission de transfert de compétence	Mi-parcours du déroulement du programme
Nombre de rapports d'avancement produits et leur périodicité	Selon la demande de l'UGP et la DPP	Nous ne produisons pas de rapports d'avancement	Selon la demande des responsables	Une pluralité	Rare fois
Les rapports sont ils élaborés à temps ?	non	non	non	Pas toujours	non
Causes et conséquences du retard dans l'élaboration des rapports sur les activités du programme	Non disponibilité des informations, retard dans la réalisation des activités	Non disponibilité des informations, retard dans la réalisation des activités	Lourdeur administrative	Retard de financement, activité non achevée, objectifs pas atteints	Mauvaise qualité des oeuvres
Difficultés dans la collecte ou le traitement des informations	------	Non	Oui, au niveau des acteurs impliqués dans la réalisation du programme	Manque de personnel qualifié, manque d'instrument de communication	Informations reçues en retard
Montant total du programme	Inconnu	Ne sait pas	Ne sait pas	Inconnu	Inconnu
Les fonds sont ils débloqués à temps ?	Non	Non	Pas toujours	Pas toujours	Non
Taux d'exécution physique et financière global du programme	Inconnu	Inconnu	Inconnu	Inconnu	Inconnu
Causes du retard dans l'exécution du programme	Indisponibilité des ressources financières	Retard dans la mis à disposition des ressources financières	Fermeture précoce du SIGFIF, lenteur administrative	lenteur administrative	Retard dans la mis à disposition des ressources financières
Suggestions par rapport aux problèmes liés à l'exécution du programme	Rendre disponible à temps les ressources financières	Simplifier les procédures de décaissement	Impliquer tous les points focaux et alléger la procédure administrative	Organiser souvent les ateliers d'information et de formation au profit des acteurs du programme	Simplifier les procédures de décaissement
Recommandation pour une amélioration du système de suivi-évaluation	Favoriser un meilleur suivi-évaluation du programme	Favoriser un meilleur suivi-évaluation du programme	Disponibilité des ressources financières	Disponibilité des indicateurs	Doter le programme de moyens adéquats

I.1. ANALYSE QUALITATIVE

Nous avons procédé à un diagnostic stratégique du système de suivi-évaluation qui nous a permis de réaliser le tableau de l'analyse SWOT qui est :

Force

ü La structure en charge du suivi-évaluation regorge des compétences de formations diverses.

ü Les acteurs du système de suivi-évaluation suivent des formations de renforcement de capacité.

ü La structure en charge du suivi-évaluation dispose des moyens requis

Opportunités

Le système de suivi-évaluation dispose de certaines compétences qui peuvent oeuvrer pour son amélioration.

Faiblesses

ü La lenteur dans le décaissement des fonds et la non maîtrise de la plupart des gestionnaires de crédits des procédures de dépenses publiques.

ü Faible disponibilité des ressources mises à dispositions pour la réalisation des activités du suivi-évaluation.

ü Lenteur administrative

ü Faible collaboration des directeurs techniques dans la conduite des activités ;

ü Insuffisante diffusion des résultats des missions de suivi des activités ;

ü Faible capacité de fonctionnement du système de suivi-évaluation ;

ü Les gestionnaires de crédits ne comprennent pas bien l'utilité de la base de données pour des fins de suivi-évaluation.

Menaces

· Cadre institutionnel inadapté. Différents ministères sont impliqués dans le programme et disposent d'autres structures chargées également de la planification stratégique, ce qui empêche le MEMP à travers le programme FAST-TRACK de mettre en place les outils de planification stratégiques qui seront opérationnels et évalués à travers le système de suivi-évaluation. Ces outils sont indispensables à la définition des outils de planification opérationnelle du programme.

L'analyse des différents aspects budgétaires lors des entretiens nous a permis de réaliser le tableau sur l'évolution des dotations et engagements budgétaires relatifs à ce programme de 2008 à 2010 :

Tableau N°5 : Point d'exécution financière du Programme FAST-TRACK pour la période de 2008 à 2010

SOURCE : Rapport technique et financier du Programme FAST-TRACK 2010, disponible à l'UGP-FTI/FCB à Porto-Novo.

A travers ce rapport, nous constatons que la dotation budgétaire est de 18 786 739 000 milliard en 2008 et a été consommé à 03,00%. L'année suivante, le budget a été consommé à de 105% ; ensuite en 2010 le budget a été consommé à 73% ; les gestionnaires de crédits dudit programme ne disposent donc pas d'une bonne politique de consommation des crédits mis à leur disposition. Ce qui explique la non disponibilité de crédits dont ils ont fait cas.

I.2. ANALYSE QUANTITATIVE

1.2.1- Résultats et Analyse relative au retard dans l'exécution des projets.

Le tableau ci-dessus regroupe par élément de réponse, l'appréciation des personnes interrogées. Son observation montre que pour 90% de la population cible, le retard dans l'exécution du programme est dû à l'indisponibilité des ressources financières à temps et pour 10% à la qualité des ressources humaines.

1.2.2- Résultats et analyse relative à la non disponibilité de l'information par rapport aux taux d'exécutions financières du programme.

Tableau N°7 : Résultats liés à la disponibilité ou non des informations relatives au taux d'exécutions financière du programme.

Graphique N°3 : Résultats liés à la disponibilité ou non des informations relatives au taux d'exécution financière du programme.

83,33% des enquêtés ou gestionnaires de crédits ont affirmé qu'ils ne maîtrisent pas les taux d'exécutions financière du programme.

Tableau N°8 : Résultats liés au taux d'exécutions physiques du programme

L'analyse des résultats d'enquête du tableau N°8 nous révèle que 100%, soit la totalité des gestionnaires de crédits (6) ne maîtrisent pas le taux d'exécution physique global du programme. Il faut souligner que ces taux sont calculés mais dans un délai relativement long par rapport à la mise en oeuvre. Ce qui n'a pas permis aux enquêtés qui sont censés maîtriser ces indicateurs d'en prendre connaissance à temps.

Nous pouvons expliquer ces deux résultats par la non production des rapports d'activités à temps. Nous avons constaté que la plupart de ces responsables ne maîtrisent pas l'affectation des pondérations aux activités du programme ni les techniques de calcul des taux d'exécutions physiques et que les points focaux ne sont pas impliqués à l'exécution ou à la réalisation des tâches. Les avis au niveau de la population enquêtée confirment la réalité de cette situation. Ce qui montre qu'il y a un travail à faire dans ce sens.

I.3. RESULTATS ET ANALYSE RELATIVE A L'ABSENCE DE SUIVI-EVALUATION RIGOUREUX DU PROGRAMME

Tableau N°9 : Avis sur l'absence de suivi-évaluation rigoureux du programme FAST-TRACK

L'analyse des résultats d'enquête du tableau N°9 nous révèle que, pour 83,33% l'absence de suivi-évaluation rigoureux du programme FAST-TRACK est due à la qualité des ressources humaines et 16,67% pour le manque de moyens financiers. Nous pouvons expliquer ces deux résultats par la non production à temps des rapports d'avancements, des bilans d'évaluation qui permettent d'apprécier l'efficacité et l'efficiente du programme et le manque de moyens financiers pour dynamiser le suivi-évaluation dudit programme.

II. VERIFICATION DES HYPOTHESES DE RECHERCHE

II.1. VERIFICATION DE L'HYPOTHESE N°1

D'après la présentation des résultats de l'enquête 90% des personnes interrogées lient la cause du retard dans l'exécution du programme à l'indisponibilité des ressources financières. Puisque 90% de la population cible soutiennent que le retard dans l'exécution du programme est du à l'indisponibilité des ressources financières, il en résulte que l'hypothèse N°1 est vérifiée.

II.2. VERIFICATION DE L'HYPOTHESE N°2

La non disponibilité de l'information par rapport aux taux d'exécutions physiques et financières au niveau du programme est due à la non production des rapports d'activités et à une insuffisance de suivi des équipes de gestion de crédits dans une proportion de 100%, il en résulte que l'hypothèse n°2 est vérifiée.

II.3. VERIFICATION DE L'HYPOTHESE N°3

L'absence de suivi-évaluation rigoureux du programme est due à la qualité des ressources humaines dans une proportion de 83,33%.

III. SUGGESTIONS

Au regard des analyses faites, il apparaît opportun de formuler quelques suggestions par rapport à chacun des problèmes spécifiques dans le but de consolider les acquis et de corriger les faiblesses relevées, limitant la mise en oeuvre efficace des activités du suivi-évaluation. Nous suggérons les pistes de solutions suivantes pour éviter cet état de chose.

Pour remédier au retard dans l'exécution du programme, il faut s'attaquer à la cause qui produit ce phénomène. La cause est l'indisponibilité des ressources financières. Il faut alors :

ü consolider l'autonomie du programme (que le Coordonnateur National soit l'Ordonnateur des crédits dudit programme par exemple);

· Suggestion par rapport à la non disponibilité de l'information sur le niveau de l'exécution physique ou le taux de réalisation physique

L'étude nous a révélé, que les causes de la non disponibilité de l'information sur le taux de réalisation physique sont dues à la non production à temps des rapports d'activités et à une insuffisance de suivi de la gestion des crédits. En effet, la plupart des gestionnaires de crédits n'ont pas la qualification nécessaire pour exercer le rôle de gestionnaire de crédits. Il faut alors une formation de mise à niveau pour leur permettre de jouer pleinement le rôle qui leur est confié. Il faut aussi :

ü tenir une séance de travail pour l'adoption de la procédure de calcul du niveau des réalisations physiques ou du taux d'exécution physique en tenant compte des prévisions annuelles en volume.

ü impliquer les points focaux dans l'exécution ou dans la réalisation des tâches.

ü favoriser la circulation des informations au niveau des acteurs à travers les activités de monitoring.

ü Renforcer en personnel qualifié et en ressources financières et matériel la structure en charge, du suivi-évaluation.

ü organiser des séances d'appropriation des concepts afin de s'assurer que les gestionnaires de crédits comprennent effectivement l'importance de leurs rôles.

· Suggestion par rapport à l'absence de suivi-évaluation rigoureux du programme

L'absence de suivi-évaluation rigoureux a comme causes principales l'inexistence de crédits appropriés et la qualité des ressources humaines. Ainsi il faut :

ü mettre à la disposition du système de suivi-évaluation les ressources financières appropriées;

ü améliorer les conditions de travail des acteurs du suivi-évaluation en mettant à leurs dispositions des moyens financiers nécessaires au bon accomplissement de la mission;

ü organiser de manière fréquente des séances de sensibilisation et de formation sur le suivi-évaluation;

ü poursuivre et approfondir le présent travail pour que sa réalisation puisse apporter de manière subséquente une contribution à la réalisation des objectifs des différents ministères impliqués dans le programme.

IV. DIFFICULTES/LIMITES

Pendant le stage, des difficultés ont été rencontrées. Ces difficultés concernent pour l'essentiel, la méfiance des acteurs du système de suivi-évaluation surtout les points focaux, à donner des informations relatives à leurs activités, la difficulté à retrouver les informations.

Suivant la chronologie des choses, un questionnaire fut lancé dans le but de recueillir des informations pour la suite de notre rédaction. Ce questionnaire était destiné aux gestionnaires des crédits des Ministères concernés par le programme qui n'ont généralement pas eu le temps d'y répondre, soit le gestionnaire est en mission, soit il est permissionnaire ou il est occupé, ainsi dans la majorité des cas nous fûmes reçus par les points focaux. Ces derniers aussi ne détiennent pas assez d'informations sur le programme.

Il convient de signaler la légèreté avec laquelle certains acteurs du programme exercent leur fonction. Cette situation pose un autre problème en l'occurrence celui de la gestion des ressources humaines dans l'Administration publique béninoise qu'il convient d'élucider.

Pour la vérification des hypothèses, nous devions établir des droites de régressions ou de corrélations avec un test de Khi-deux à l'appui mais le cadre de stage ne nous a pas permis de le faire puisque nous n'avons pas de données numériques.

CONCLUSION GENERALE

Il est important de reconnaître que le suivi-évaluation n'est pas une baguette magique qu'il suffit d'agiter pour faire disparaître les problèmes , trouver le remède ou opérer miraculeusement des changements sans fournir beaucoup de travail dans le projet ou dans l'organisation.

ü la non mise à disposition à temps d'information par rapport aux taux d'exécution physique du programme;

Après la vérification des hypothèses, des suggestions ont été formulées à l'endroit des différents acteurs intervenant dans la mise en oeuvre du programme FAST TRACK INITIATIVE /FCB. Ces suggestions ont été regroupées en trois catégories conformément aux problèmes spécifiques évoqués dans ce travail de recherche. Ce qui permettra d'obtenir la totalité des effets attendus.

Le suivi-évaluation est l'une des solutions pour sortir nos projets et programmes de la médiocrité qui caractérise leur gestion il permettra de ce fait, d'améliorer l'image de marque de notre pays auprès des partenaires techniques et financiers. L'éducation étant un élément de base du développement, les autorités en charge du programme FAST -TRACK INTITIATIVE/FONDS COMMUNS BUDGETAIRES doivent impérativement renforcer le système de suivi-évaluation de ce programme pour le bonheur de toute la population béninoise. Elles devront surtout mettre l'accent sur la qualité des ressources humaines qui anime cette cellule d'une part et d'autre part, mettre les moyens adéquats à sa disposition.

La fonction du suivi-évaluation comme nous l'avons si bien dit tout au long de ce travail, est capitale dans la mise en oeuvre correcte de tout projet. Elle constitue l'un des maillons forts de la bonne gouvernance des projets.

Pour terminer, nous voudrions convier tous les acteurs de développement en général et ceux des pays en quête du mieux être comme la plupart des pays africains à prendre conscience de l'importance de cette fonction en vue de sortir les peuples africains de leur précarité.

D'autres aspects de la gestion du programme FAST-TRACK INITIATIVE/FONDS COMMUNS BUDGETAIRES peuvent être étudiés pour parfaire la gestion dudit programme.

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ANNEXE

Table des matières

* ¹ Arrêté ANNEE 2008 N°011/MPDEAP/MEMP/MAPLN/MEF/CAB/DC/SGM/SP du 17avril 2008