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Intelligence economique et stratégie d'entreprise


par Pierrick MILANDOU
Montpellier Business School - Master Marketing 2014
  

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2e Partie : De la veille informationnelle à la stratégie d'entreprise

Dans cette partie, nous allons nous attacher à démontrer le lien qui existe entre la stratégie d'entreprise d'un côté, et de l'autre la veille informationnelle et l'intelligence économique. Nous tenterons également de trouver le moyen de renforcer ce lien. Comme nous avons pu le voir dans les figures 3 et 4, les informations ont une importance essentielle dans notre vision de l'environnement. C'est pour cela que nous devons leur donner de la valeur.

A) Donner de la valeur concurrentielle à l'information :

« La seule chose qui coûte plus cher que l'information est l'ignorance des hommes ».

John Fitzgerald Kennedy.

Nous avons parlé plus haut du concept de « veille informationnelle », qui regroupe les différents types de veille, économique, technologique, concurrentielle, sociétale (etc...). La veille est le processus actif par lequel le veilleur identifie et collecte l'information selon les besoins préalablement définis par les demandeurs en information. Ces demandeurs en information sont généralement les décideurs dans les milieux entrepreneuriaux. On parle ici de stratèges, de directeurs ou plus généralement de managers d'entreprise. Il est indispensable de noter que les informations que l'on trouve n'ont pas toutes la même valeur. Les experts de l'intelligence économique (Jakobiak, 2004) (Martinet B. & Marti Y-M ; 2002) s'accordent à affirmer que l'on peut classer l'information dans trois catégories distinctes :

· L'information blanche : Elle est (plus ou moins) facilement accessible par tous. Elle nécessite un tri long et important. On peut en collecter grâce à la veille informationnelle sur internet, le data-mining... (Vanden Berghen, 2014)

· L'information grise : Ces informations sont difficilement accessible. Par là même, elles représentent une valeur autrement plus importante puisque qu'une poignée seulement « privilégiés » en prennent connaissance. Ce type d'information est souvent de nature informelle. Ces informations peuvent par exemple être glanées grâce à des conversations d'un genre privé, durant des salons professionnels, ou par exemple des indiscrétions (Vanden1(*)Berghen, 2014) recueillies par des processus d' « élicitation ».

· L'information noire : L'information noire ne peut être acquise que de manière illégale, via l'espionnage industriel, le hacking d'ordinateurs. Ces informations sont en général décisives pour l'entreprise (Vanden Berghen, 2014)

Cependant, il apparaît que 95% des informations recueillies grâce à la veille informationnellesont des informations blanches. Ces informations étant accessibles à tout le monde, toutes les entreprises du secteur industriel de l'avionique pour les hélicoptères surveillent le même type d'informations. Etant donné que tout le secteur d'industrie reste informé des différents évènements (avancées technologiques, conclusion de nouveaux contrats...), et que l'on prend l'hypothèse que les informations collectées par les différents acteurs (de la même position dans la chaîne de valeur) du marché sont les mêmes, on peut logiquement penser que la veille de ce type d'informations n'apporte pas directement d'avantage compétitif à l'entreprise. En revanche, ne pas être informé de ces événements nuirait à l'entreprise. En effet, bien que les informations blanches soient accessibles par tous, elles permettent néanmoins de comprendre la manière dont pensent les acteurs du marché grâce à l'intelligence économique, et ainsi tenter de se différencier de la concurrence (Martinet & Marti ; 2002) et de surprendre non seulement ses concurrents mais également les clients et prospects. Selon Martinet et Marti (2002), « l'intelligence économique, grâce à la veille informationnelle, peut procurer cet avantage à l'entreprise. Cet avantage est relativement durable, car pour que les concurrents puissent se mettre à niveau, il faut qu'ils aient changé leur schémas mentaux, et réussissent à voir eux aussi le marché d'une manière différente ». Par ailleurs, l'information blanche est (presque) toujours obsolète, en ce sens qu'elleest recueillie une fois seulement que le ou les faits qu'elle contient sont avérés, donc passés. Par exemple, dans un marché comme celui de l'avionique pour les hélicoptères où les cycles de ventes sont extrêmement longs (entre 4 et 8 ans généralement, sauf retards importants), certaines phases de ce cycle qui revêtent une importance particulière(surtout pour les sociétés d'une position dans la chaine de valeur égale à celle de Thales Helicopter Avionics), comme les « RFI » et « RFP », respectivement « Request for Information » et « Request for Proposal ». Les RFI et RFP sont des phases durant lesquels les projets de construction d'un nouvel hélicoptère, ou de programme de plusieurs hélicoptères, sont en processus de maturation. Hors ce genre d'information n'apparaît dans les journaux électroniques ou la presse écrite qu'environ un mois après l'émission effective de cette « Request for Proposal ». L'information considérée comme blanche est donc obsolète si un constructeur d'avionique apprend par la veille informationnelle qu'un projet de construction d'hélicoptère est en cours de maturation. Les constructeurs d'hélicoptères comme Airbus Helicopters ou encore Sikorsky, ne souhaitent pas que leurs concurrents soient informés, et les fournisseurs veulent avoir le moins de concurrence possible sur le projet. Les constructeurs d'hélicoptères et les fournisseurs d'avionique se mettent alors en contact de manière très informelle. Il est donc nécessaire de disposer d'un réseau personnel et professionnel afin de détecter au plus tôt les projets de construction. Ce réseau permet donc à Thales de disposer de l'information avant les autres, et même de connaître de façon relativement précise les besoins du prospect. Il s'agit ici de l'information grise. L'information grise peut alors procurer un avantage concurrentiel certain à l'entreprise, premièrement en terme de temps gagné sur les concurrents, qui devront réagir très rapidement, et secondement en terme de connaissance du besoin client. L'information grise représente quant à elle un très faible pourcentage des informations collectées par les individus d'une entreprise. Comme nous avons pu le voir, elle est, bien souvent, celle qui a le plus de valeur, car peu de gens y ont accès. De manière générale, il s'agit de conversations privées entretenues avec son réseau professionnel de collaborateurs. Nous n'aborderons pas l'information noire, car ces informations ont été acquises de manière illégale, souvent par l'espionnage industriel, et l'éthique ainsi que la morale et la loi encouragent à rester dans un cadre juridique légal.

March a mis en évidence certaines assertions que nous avons trouvées pertinentes mais également discutables. Nous les énonçons ci-après et les comparons à ce qui se fait chez Thales Helicopter Avionics :

1. « La plupart des informations collectées et communiquées par les veilleurs et les organisations n'ont que peu de rapport avec les décisions que les managers doivent prendre » :

Ø Comme la plupart des informations glanées grâce à la veille informationnelle sont des informations de type blanches, elles sont donc obsolètes et sont à la portée de tous.Or, nous l'avons vu auparavant, il faut distinguer les informations que l'on acquiert à un instant « t » et celle que l'on a acquis plusieurs mois ou années auparavant. Comme expliqué dans la figure numéro 4, les informations que nous pouvons recueillir actuellement nous servent à confirmer ou nuancer la vision que nous avons de l'environnement. C'est de cette manière que nous pouvons nous rendre compte de la justesse et de la cohérence de la stratégie que nous avons mis en place plus tôt. Toutes ces informations nous aident à faire de l'analyse prédictive. En effet, c'est en analysant ces informations, que l'on arrive à déduire des courbes, et par la suite extrapoler ces courbes pour déterminer des possibilités d'évolutions futures. Malgré tout, ces informations n'ont que peu d'influence directe sur les décisions que doivent prendre les managers, car elles ne doivent pas être prise en compte en dehors du contexte, et les managers ne disposent pas de suffisamment de temps pour toutes les vérifier et les assembler, les organiser. Il apparaît également que si la veille informationnelle et l'intelligence économique ont été antérieurement bien réalisées, nous ne sommes en aucune façon surpris par ces informations. C'est d'ailleurs pour cela que le département stratégie est indispensable chez Thales Helicopter Avionics, ainsi que la veille informationnelle et l'intelligence économique.

2. « La plupart des informations utilisées pour justifier des décisions sont collectées et/ou interprétées une fois la décision prise ou presque prise » :

Ø Les décideurs dans le milieu de l'entreprise ont une vision bien précise de l'évolution de leur marché, qui se base sur des informations « blanches »autant que sur les informations « grises ». Ces informations sont, pour notre cas, issues d'études de marché achetées à des organismes spécifiques, mais aussi des informations qui proviennent de leur réseau de connaissances professionnelles. Bien que les informations grises aient plus de valeur intrinsèque que les informations blanches, il est nécessaire de noter que Thales Helicopter Avionics ne possède que très peu d'informations grises. Car ces informations sont particulièrement onéreuses, et demande du temps pour être rassemblées. L'investissement n'est peut-être pas jugé assez rentable pour être entrepris. Il reste à disposition de Thales Helicopter Avionics les informations blanches. Ce sont celles que nous utilisons afin de d'extrapoler les courbes du passé sur l'avenir et déterminer les cadences de production des hélicoptères. En ce sens, il est donc infondé d'affirmer que les informations utilisées pour justifier les décisions sont collectées et interprétées une fois la décision (presque) prise. Ce sont justement la somme de ces informations blanches collectées plusieurs mois(ou années) en arrière, qui permettent aujourd'hui de prendre des décisions en (presque) toute connaissance de causes.

3. « La plupart des informations collectées en réponse à une demande ne sont pas prises en compte lors de la prise de décision »

Ø On peut ici distinguer plusieurs situations différentes. Premièrement, une veille est mise en place de manière « tout azimut » (Martinet & Marti, 2002), en réponse à une demande continue de fond. On entend par veille tout azimut une veille informationnelle qui englobe totalement le périmètre sémantique que l'on a fixé à l'avance, ce n'est donc pas une veille précise mais plutôt générale. Il est donc normal que les informations collectées pour le besoin de fond ne correspondent pas précisément à la demande ponctuelle. Deuxièmement, comme nous l'avons constaté dans l'assertion précédente, la demande arrive parfois après que la décision ait été prise. Troisièmement, lorsque la demande arrive au veilleur avant la prise de la décision, le veilleur ne renvoie pas toujours au demandeur une information aussi précise ou pertinente que ce qu'il ou elle aurait voulu.Dans ce cas-là, on peut noter que la veille informationnelle et les informations remontées aux managers n'ont que peu voir pas d'influence quant à la prise de décision. Ceci étant dit, bien que les informations ne soient pas aussi pertinentes que ce que le demandeur d'information aurait souhaité, les informations procurées en réponse à la demande ponctuelle participent quand même à la création de sa vision de l'environnement.Nous pouvons en conclure que les informations rassemblées par le veilleur sont tout de même prises en compte, mais seulement indirectement.

4. « Quelles que soient les informations disponibles au moment ou une décision est envisagée, on réclame un complément d'informations » :

Ø Tout d'abord, nous pouvons reprendre l'argument évoqué plus haut concernant la veille tout azimut. Il est normal que l'entreprise collecte donc plus d'information que ce qu'elle n'en retire d'utile (Martinet &Marti, 2002).

Ø Ensuite, on a tendance à estimer que plus on a d'informations, mieux la prise de décision sera éclairée et sûre, donc les managers demandent toujours plus d'informations. C'est d'ailleurs une des raisons pour lesquelles on remarque un engouement pour le Big Data dans le milieu entrepreneurial.

5. « On se plaint que l'organisation ne dispose pas suffisamment d'informations tout en n'utilisant pas les informations disponibles »

Ø Ici se pose plus particulièrement le problème de la pertinence de l'information. Souvent les membres d'une entreprise, où un système de veille et d'intelligence économique est mis en place, tendent à penser que l'information glanée par le biais de la veille sera, telle quelle, porteuse de sens, précise, pertinente au regard de la demande ponctuelle. Or nous le verrons plus loin, l'information ne prend de sens que lorsqu'elle est combinée à d'autres informations, que lorsqu'elle est traitée. En somme, uniquement quand on la rend « intelligente », qu'on lui apporte de la valeur concurrentielle. Cependant, les informations collectées par le processus de veille informationnelle ne sont pas toujours capitalisées ni traitées afin de leur appliquer un processus d'intelligence économique. A la fois pour des raisons de manque de temps, ou de connaissance de l'environnement. Par ailleurs, il est possible que si l'enjeu de la décision était d'avantage saisi par le veilleur, la demande d'information sensée éclairer le manager n'en serait que plus claire, et la pertinence des informationscollectées et diffusées en réponse à cette demande ponctuelle s'en ressentirait de manière positive.

6. « Les entreprises collectent souvent plus d'informations qu'elles n'en utilisent ou ne peuvent raisonnablement en utiliser pour prendre des décisions, alors qu'elles réclament simultanément un complément d'informations ou se plaignent d'avoir des informations inadaptées »

Ø Quant à ce dernier point, on peut ici parler de « l'information Statut » comme la nomme Martinet et Marti (2002). Selon eux, « des études ont montré que détenir l'information est aussi un symbole dans les entreprises, que ce soit pour les managers ou pour les collaborateurs de niveau hiérarchique égal, au même titre que la surface du bureau, la moquette ou d'autres signes distinctifs ». Cela peut être l'une des raisons pour lesquelles les entreprises sont sans cesse en demande d'information, et se plaignent de ne pas disposer de suffisamment d'informations alors qu'elles n'utilisent pas systématiquement celles à disposition.

Pour conclure, nous avons pu voir à travers divers exemples que la simple veille informationnelle ne suffit pas à donner de la valeur à l'information, et les informations recueillies par le biais de la veille onttoujours une influence sur la stratégie et la prise de décision des managers d'entreprise, mais parfois indirectement. Martinet et Marti (2002) ont proposé une équation de valeur de l'information qui est égale à :

= (Bonne analyse des besoins) x (Pertinence et qualité des sources) x (Qualité de l'analyse) x (Diffusion et feedback) x (Sécurité)

Cette équation est pertinente lorsque l'on souhaite tailler l'information brute pour la mettre en forme, ou autrement dit, lorsque l'on veut luidonner de la valeur concurrentielle. Il s'agit donc de différents paramètres à améliorer afin que la veille informationnelle ne devienne que plus pertinente et exhaustive.La veille est donc un processus de nature à évoluer et à devenir de plus en plus performant au fur et à mesure que les besoins sont redéfinis, que certains paramètres (comme les équations de veille, les plans de recherche...) sont affinés. Cette étape est donc la dernière étape de la veille informationnelle.

B) La stratégie d'entreprise et l'intelligence économique

Dans le même temps, les avancées en matière de stratégie d'entreprise grâce notamment à Michael Porter ont appris aux businessmen à toujours être à l'écoute de leur environnement. C'est ce que permet de faire la veille informationnelle.C'est à partir de là que l'on peut commencer à lier les sujets de la veille et celui de l'intelligence économique, à la stratégie d'entreprise. La veille informationnelle et l'intelligence économique sont deux concepts qui ne peuvent fonctionner qu'ensemble, et dont le deuxième commence alors que le premier n'est pas achevé. Ils relèvent tous deux d'un processus global.

En effet, la recherche tend à englober dans le concept « d'Intelligence Economique » la veille concurrentielle, juridique, technologique, ou veille informationnelle comme le faisait Rouach (2010) dans sa définition : « l'intelligence économique inclut toutes les formes de veilles (technologique, financière, juridique, sociétale...) » ; ou encore Henry Martre dans son rapport au « Commissariat général du plan (1994) » : « l'ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation, de l'information utile aux acteurs économiques. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l'entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de délais et de coût".

C) Remise en question de la définition de la veille

Hors, d'après ma pratique de la veille dans le monde professionnel, elle ne se limite en fait qu'au processus de recherche, de collecte, de tri ou sélection, et de diffusion de l'information (Cf. Figure 2). Quant à l'intelligence économique, elle relate d'avantage le fait de traiter l'information, de lui donner de la valeur stratégique comme énoncé plus haut. Comme nous l'avons dit précédemment, l'intelligence économique commence alors que la veille informationnelle elle-même n'est pas achevée. C'est peut-être ce qui induit à la confusion entre les deux concepts, et qui fait que la recherche tend à en donner une seule définition, mais plus globale. En effet, il est inefficace de mettre en place un système de veille informationnelle sans mettre en place un système d'intelligence économique. L'intelligence économique requiert, pour être efficace, la collecte d'informations un minimum pertinentes pour le secteur d'activité auquel on s'intéresse. Faire simplement de la veille sans en intelligence économique par la suite reviendrait à accumuler de l'information sans lui donner de valeur, ni s'en servir pour éclairer la prise de décision des managers. Cela engendrerait divers coûts de recherche, de stockage des informations sans tirer de valeur ajoutée, ce qui est le contraire même de l'essence d'une entreprise. D'autant plus que comme je l'ai expliqué plus haut, le nombre d'informations augmente à un rythme effréné. Le corollaire de cette masse d'information réside dans le fait qu'il ne s'agit pas tant d'y avoir accès, mais de savoir quoi en faire (Azari, Belaidi, 2010).

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