Externalisation du recrutement et performance économique des entreprises parapubliques: cas de la Sonara

PARAGRAPHE 2 : LA THÉORIE POSITIVE DE L'AGENCE

On s'intéresse successivement ici de l'origine de la relation d'agence à la firme complexe, et aux extensions de la relation d'agence et enfin, aux apports de la théorie d'agence à la compréhension des organisations et du management.

A. De l'origine de la relation d'agence à la firme complexe

Il s'agit de présenter l'origine de la relation d'agence, ainsi que son extension à la formation de la firme complexe.

a) L'origine de la relation d'agence

Si S.A. Ross (1973) est le premier à évoquer la théorie de l'agence, le concept fût déjà présent dans la théorie des assurances. Il a donné naissance à deux courants distingués par Fama, Jensen et Meckling (1976) :

· La théorie positive de l'agence, qui se rapproche de la gestion, explique en priorité les formes organisationnelles comme modes de résolution de conflits induits par la coopération. Ou plus encore comme mode de réduction des coûts induits par la relation. Jensen et Meckling en sont les fondateurs ;

· la théorie normative de l'agence est prescriptive. Elle propose des mécanismes qui permettent de réduire les coûts de ces conflits. Elle se ramène aux problèmes de modélisation économique en information imparfaite. Hart et Moore (1988), Tirole et Laffont (1993), font partie de ce second courant. De très nombreux auteurs se sont inscrits dans l'une ou l'autre de ces approches.

b) De la relation d'agence à la firme complexe

Le constat de départ de la théorie de l'agence est le suivant : les individus ont des intérêts divergents qui font que les relations de coopération induisent des conflits. Les coûts de ces conflits réduisent les bénéfices tirés de l'action commune et écarte l'équilibre de l'optimum économique. On s'intéressera à la relation d'agence puis à ses extensions.

1. La relation d'agence

Jensen et Meckling (1976) définissent « une relation d'agence comme un contrat dans lequel une (ou plusieurs personnes) a recours aux services d'une autre personne pour accomplir en son nom une tâche quelconque, ce qui implique une délégation de nature décisionnelle à l'agent ».

La relation entre le principal et l'agent comprend plusieurs caractéristiques :

· elle repose sur une relation d'autorité. L'agent accepte, moyennant rétribution, de céder une partie de ses droits décisionnels pour accomplir la mission qui lui a été confiée, en tenant compte des objectifs du principal.

· la relation d'agence est asymétrique. Le principal n'est pas en mesure d'évaluer exactement l'effort mis en oeuvre par l'agent. Il est face à un risque moral.

· la relation est créée volontairement. Cela signifie l'autonomie et la rationalité des parties en présence. Elle résulte d'une décision fondée sur un calcul.

· elle met en jeu des droits de propriété. Le principal transfère à l'agent, de manière provisoire, une partie de son droit de propriété sur les actifs impliqués dans la mission déléguée.

Dans ce contexte d'asymétrie d'information et d'impossibilité de rédiger des contrats complets en raison de la rationalité limitée et de l'incertain, les conflits d'agence peuvent survenir à la fois aux stades pré et post-contractuels. Cette analyse rejoint l'étude de l'opportunisme développé par Williamson. Si la relation d'agence ne peut s'établir, les parties subissent une perte résiduelle qui constitue un premier type de « coût d'agence » en termes de coût d'opportunité. Ainsi, « ce coût est égal à la perte d'utilité (le manque à gagner) que subissent les parties par rapport à la situation rentable qui aurait pu s'instaurer en l'absence de risque précontractuel »^45(*).

2. Les extensions de la relation d'agence

Les extensions de la relation d'agence concernent toute relation de coopération :

· la relation d'agence dyadique ou de collaboration : Jensen et Meckling (1976) établissent un élargissement à la relation d'agence en considérant que la relation d'autorité n'est pas nécessaire. Leur raisonnement peut s'appliquer plus généralement à toute relation de coopération. Cette vision permet de prendre en compte non pas l'utilité du seul principal, mais l'intérêt des deux partenaires. Les deux parties définissent conjointement la tâche à accomplir et sont solidairement responsables à l'égard des tiers.

Sur un plan normatif, l'enjeu ne se limite plus à réduire les conflits, mais à trouver les conditions d'une coopération profitable. Il s'agit de maximiser la rente globale de la coopération.

Sur un plan explicatif, les mécanismes organisationnels sont des moyens de permettre aux coopérations profitables de se nouer et de se maintenir. De ce fait, même si les acteurs ont des conflits d'intérêts, ils ont intérêt à trouver des mécanismes leur permettant de bénéficier des gains de la coopération.

Enfin, la théorie de l'agence suppose l'existence des phénomènes de conflits de pouvoir liés à l'inégalité d'accès à l'information, aboutissant parfois à des situations de « lock in » et de « hold up ».

· la prise en compte de l'ensemble des parties prenantes : l'organisation comme noeud de contrats. Ainsi, les intérêts en jeu ne se résument pas à ceux des seuls cocontractants. Compte tenu des externalités, les parties prenantes au contrat sont bien plus nombreuses. Par exemple, la relation actionnaires-dirigeants a des impacts sur les salariés ou les consommateurs. Ce croisement entre des intérêts multiples débouche sur une explication de l'existence des organisations.

B. Les apports de la théorie de l'agence

La théorie de l'agence développée par Ross (1973) et par Meckling (1976) englobe tous les contrats de coopération par lesquels une partie désignée principal confie à une autre partie, l'agent, l'exécution, à sa place, d'une tâche. Ceci nous amène au coeur du problème d'une situation d'asymétrie d'informations au profit de l'agent doublé de l'exigence pour la le principal d'aligner les intérêts de l'entreprise privée aux siens. Le problème vu sous l'angle normatif est de trouver des mécanismes qui incitent l'agent à choisir l'action optimale pour le principal. Dans ce cas, il faudrait que l'utilité de l'agent qui dépend de l'action choisie, via le mécanisme incitatif, et du coût de l'action, soit supérieure à son niveau de réservation, qui peut être assimilé à la rémunération qu'il pourrait obtenir par ailleurs. L'agent pourrait, par exemple, arbitrer entre une amélioration de la rentabilité financière de l'activité par simple réduction des coûts (charges salariales) ou une amélioration par de nouveaux investissements.

· l'agent et le principal disposent de la même information au moment de la conclusion du contrat, mais le principal est incapable d'observer les actions de l'agent,

· l'information au moment de la conclusion du contrat est symétrique, mais avant d'agir, l'agent obtient des informations que le principal ne peut capter ;

· l'agent peut disposer, au moment de la conclusion du contrat, des informations sur les conditions futures d'exploitation de l'activité.

La relation principal-agent implique qu'elle résulte de l'autonomie et de la rationalité des individus. Mais, dans le cadre de certaines situations, elle peut dériver des pressions extérieures (exemple : privatisations au Cameroun). Ce qui signifie que les termes des contrats risquent de ne pas être satisfaisants pour toutes les parties prenantes. Ainsi, le principal pourrait contracter avec un agent alors qu'il ne dispose pas suffisamment d'informations à son sujet. Les pressions exercées accroissent le risque précontractuel qui s'aggrave avec l'opportunisme de l'agent.

Lorsque le contrat est établi, le risque post-contractuel apparaît sous la forme de « risque moral ». Ce risque est lié à l'incertitude informationnelle et porte sur le comportement de l'agent. Cette dernière peut ne pas tenir ses engagements, par exemple, en effectuant des investissements en dessous des prévisions ou en effectuant des investissements après le délai contractuellement convenu, ou encore en fournissant un service de qualité inférieure. Ceci peut être lié aux faibles capacités de contrôle et de surveillance des actions de l'agent. Cette situation s'aggrave dans la mesure où le principal contracte par insuffisance de ressources. Le risque post-contractuel vient également du fait que les termes du contrat sont parfois imprécis notamment sur la définition des droits de propriété (l'importance des biens de retours) et le partage de la rente produite par la coopération. Les conséquences du risque post contractuel ont des répercussions comme coûts d'agence ex ante et ex post.

La théorie de l'agence est adaptée à l'analyse des différentes situations de coopération. Elle permet de situer avec précision les problèmes du manager. La théorie de l'agence, développée notamment par Jensen et Meckling (1976), se concentre sur la relation entre un principal, dépositaire d'une autorité, et un agent auquel est déléguée la réalisation d'une tâche. Cette délégation, dans un contexte d'asymétrie d'information, génère des conflits d'intérêts qu'il faut canaliser. L'organisation s'interprète comme une superposition de telles relations et devient un « noeud de contrat ». Il en découle une réflexion, sur les systèmes contractuels incitatifs, qui a donné naissance à de nombreux modèles normatifs ou positifs (tarification optimale, modalité d'enchères ...).

La réalisation d'un contrat permet de définir un cadre commun d'orientation des actions dans l'intérêt de deux parties. C'est ainsi que les opérations non contractuelles ou les variables du contrat non observables ou non vérifiables prennent une place importante dans la performance individuelle et collective. Ce qui met en avant l'existence des problèmes liés au contrôle, à la surveillance du contrat à travers l'accès à l'information.

* ⁴⁵ Gérard Charreaux, « la théorie positive de l'agence : lecture et relecture », in de nouvelles théories pour gérer l'entreprise du XXI^èsiècle, Gérard Koenig et al.,Economica, Paris, 1999, p. 79