Conclusion partielle
Comme dirait Pierre-Eric Sutter (2007), et comme nous avons pu
le remarquer tout au long de cette partie, le recrutement ne constitue pas une
action improvisée. C'est une démarche réfléchie et
structurée basée sur un plan d'actions bien spécifique. Il
constitue un important investissement et engendre des coûts qui, selon
Alain Gavand sont «encore mal évalués et très souvent
sous- estimés» (2013, p. 28). Il représente aussi un
véritable challenge pour les recruteurs qui sont souvent soumis à
des contraintes et confrontés à des obstacles qui rendent leur
mission difficile. Même si le processus de recrutement fait intervenir
plusieurs acteurs, les recruteurs ont une part de responsabilité plus
grande que les autres. Ils sont appelés à être de
véritables experts authentiques, rapides et flexibles, capables
«d'exploiter de manière créative les nouvelles tendances et
technologies» afin d'attirer les candidats adéquats (Buyens et al.,
s.d., p. 43).
B. La marque employeur
Aujourd'hui, «de nombreux métiers restent
pénuriques faute d'attractivité ou par pure
méconnaissance», soutient Thomas Vilcot (2013, p. 25). Pour
être vues et pour pouvoir attirer les candidats tant en quantité
qu'en qualité, les entreprises sont invitées à se
démarquer de leurs concurrents. Cette différenciation passe
principalement par la marque employeur qui consiste à «appliquer
les principes marketing au domaine des ressources humaines pour valoriser sa
différence et, ainsi attirer tout autant que retenir les talents de
l'entreprise» (Alain Gavand, 2013, p. 38 à 39).
C'est un concept qui vise deux cibles, candidats et
collaborateurs, et qui réunit quatre dimensions dont Agnès Duroni
(2012) fait mention : l'attractivité, la réputation, l'engagement
des salariés et la différenciation.
1. Développer sa marque employeur
Le développement de la marque employeur passe par le
déploiement d'outils de communication et de marketing efficaces. Les
messages véhiculés visent à promouvoir la culture et les
valeurs de l'entreprise et à communiquer sur «l'ensemble des
bénéfices possibles qu'un employé potentiel associe au
fait de travailler dans [cette] organisation spécifique» (Berthon
et al., 2005, cités par Condomines et Hennequin (2014), p. 3). A cet
effet, Condomines et Hennequin invitent les entreprises à aborder des
informations qui tournent non seulement autour de leur identité, de leur
offre par rapport à la concurrence, de leurs attentes vis-à-vis
des salariés mais aussi de la rémunération offerte, des
plans de carrière et de formation, de leur responsabilité
sociétale afin «de mettre en avant une identité forte,
originale, réelle et non seulement de mettre en avant des valeurs ou des
promesses évidentes et communes» (2014, p. 3) Nous soulignons qu'il
est important que les messages tenus
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soient honnêtes, authentiques et reflètent la
réalité des entreprises sans quoi la marque employeur est
inefficace (Maxwell et Knox, 2009, cités par Jeannette Etcheu, 2013).
De multiples outils permettent aux entreprises de
«communiquer en interne et en externe le message selon lequel elles
représentent un lieu attractif, distinctif de ses concurrents et
où il fait bon travailler» (Lloyd, 2002 ; Lievens, 2007 ;
Charbonnier-Voirin et Vignolles, 2011 ; cités par Belvaux &Maclouf,
2013, p. 4). En dehors des réseaux sociaux énoncés plus
haut, les études de Charbonnier-Voirin et Vignolles (2014) mettent en
avant les réseaux sociaux internes, des sites intranet, des plateformes
d'échange, des communautés professionnelles qui permettraient de
répondre aux questions des collaborateurs et de les tenir
informés des nouvelles de l'entreprise de même que des
actualités RH. En ce qui concerne la communication externe, les deux
auteurs relèvent le bouche à oreille, les outils de publication
(blogs et YouTube), les actions dirigées vers les étudiants
(forums, intervention, évènements), etc.
Notons que tant les entreprises que les collaborateurs ont
leur part de responsabilité dans la mobilisation des outils externes.
a. Entreprises
Le web constitue de nos jours l'instrument le plus
mobilisé dans l'offre et la recherche d'emploi. Il regroupe le site
carrière des entreprises, les sites de recherche d'emploi, les
réseaux sociaux et autres (blog, YouTube, etc.). Alain Gavand (2013)
convie les entreprises à être très vigilantes et à
ne publier sur le web que des messages valorisants.
Condomines et Hennequin s'intéressent
particulièrement aux sites carrières qui ont, selon eux, une
influence sur les principales composantes (l'image organisationnelle et la
réputation des entreprises) de la marque employeur et qui constituent
«un emplacement stratégique pour une communication à
destination des candidats» (2014, p. 2). Les auteurs interpellent les
entreprises à être attentives à l'esthétique
(contraste, images, cadres couleur, cohésion des
éléments, etc.) de ces sites de même qu'à la
qualité des informations (cohérentes,
pertinentes, variées, faciles d'accès) qui y sont publiées
en utilisant «des textes riches, des images, des témoignages audio
et/ou vidéo, des interfaces ludiques, des outils de recherche
[...]» (2014, p. 6).
b. Collaborateurs
Ils sont considérés par Charbonnier-Voirin et
al. (2014) comme des ambassadeurs, appelés à faire la promotion
de leur entreprise à l'extérieur, en informant les candidats
potentiels sur les conditions et pratiques de l'entreprise, grâce au
bouche à oreille considéré comme «un puissant outil
de communication» ainsi qu'à leur interaction sur les médias
sociaux. Leur intervention dans le management de la marque employeur est
déterminante car «les candidats potentiels se baseraient en
priorité sur les communications interpersonnelles et les avis des
employés pour évaluer les
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opportunités d'emploi, et ce avant la communication
institutionnelle» (Collins et Stevens, 2002, cités par
Charbonnier-Voirin et al. 2014, p. 4).
2. Plus-values de la marque employeur
Les travaux de Charbonnier-Voirin et Vignolles (2014) nous
éclairent largement sur les bénéfices attendus d'une bonne
politique de la marque employeur. Selon eux, elle permettrait aux organisations
de faire face à la concurrence, au turn-over élevé, au
besoin fort de recrutement et de nouvelles compétences rares. Une
distinction peut se faire entre ces bénéfices selon que l'on
considère les candidats ou les collaborateurs.
a. Niveau candidats
«Une entreprise ayant réussi à se
différencier en ayant une marque employeur unique et positive sera plus
réputée, aura une meilleure image et pourra donc devenir un
employeur de référence pour lequel il serait bon de
travailler» (Condomines et Hennequin, 2014, p. 3). L'image de marque
influence les candidats sur leur décision de postuler chez un employeur
ou pas.
Ainsi, plusieurs études montrent que la plupart des
candidats recherchent des informations sur les entreprises dans lesquelles ils
souhaitent postuler, beaucoup abandonnent l'idée de poser leur
candidature à la suite d'informations négatives trouvées
sur le web et la majorité postule à la suite d'informations
positives trouvées alors qu'ils ne l'envisageaient pas au début
(Alain Gavand, 2013, Charbonnier-Voirin&Vignolles, 2014, Condomines et
Hennequin, 2014) etc.).
b. Niveau collaborateurs
Selon Jeannette Etcheu «un employé qui part
n'amoindrit pas uniquement le capital humain mais également la
productivité de l'entreprise» (2013, p. 2). Les entreprises ont
donc tout intérêt à retenir leurs collaborateurs car selon
elle, la recherche, la sélection et le développement des
compétences de ceux-ci représentent un coût.
La marque employeur est un levier important permettant de
réduire les coûts liés au turn-over et au processus de
recrutement (Kapoor, 2010, cité par Charbonnier-Voirin et Vignolles,
2014). Elle est un gage de rétention et de fidélité des
collaborateurs. Ces derniers, étant fiers d'appartenir à une
entreprise qui a une bonne réputation et qui présente une image
positive et attractive, ne rechignent pas à diffuser des messages
gratifiants en faveur de leurs employeurs.
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