SECTION II. LES AXES
STRATEGIQUES
Ce travail a pour finalité de proposer à la SAAR
des voies qui lui permettraient de sortir de l'ornière. Nous avons
à ce titre déterminé deux axes stratégiques :
l'amélioration de la gestion de la clientèle de la compagnie et
une meilleure gestion des activités des commerciaux par
l'implémentation d'un système de gestion automatisé.
I. Amélioration de la
gestion de la clientèle de la compagnie
L'un des problèmes majeurs de la SAAR est que ses
produits et garanties ne sont pas véritablement connus du public. Or si
l'on considère que de nouvelles compagnies arrivent sur le marché
et que la SAAR perd certains clients (surtout mécontents de la lourdeur
des opérations visant à les dédommager suite à un
sinistre), l'on comprend pourquoi son chiffre d'affaires est
décroissant. Il faudrait donc mettre en oeuvre des stratégies
permettant d'une part, de garder la clientèle acquise en la poussant
à souscrire plus, d'autre part, de se faire de nouveaux clients
I.1. Solutions
proposées
La faiblesse du taux de croissance de la SAAR est due en
grande partie au manque d'informations concernant les différents
produits et garanties. L'on en déduit que la SAAR se préoccupe
énormément de la clientèle acquise et ne met pas
suffisamment l'accent sur sa politique de communication. En effet, les clients
acquis n'ont pas grande connaissance des garanties proposées ainsi que
nous l'avons constaté durant notre enquête. De plus, les prospects
sont réticents face à l'assurance. Il arrive qu'ils n'aient
jamais été assurés ou même qu'ils ne connaissent pas
du tout la SAAR. Il faudrait donc entreprendre une campagne d'information sur
l'assurance et sur la SAAR. L'on peut envisager différentes
solutions : des journées portes ouvertes, une offre de bienvenue
pour les nouveaux clients particuliers et professionnels, la mise en place
d'une formation des commerciaux à la conclusion de la vente et une
relance téléphonique suivie.
I.1.1. Les
journées portes ouvertes
Pour faire découvrir la compagnie aux prospects,
l'organisation d'une journée portes ouvertes semble appropriée.
Ceci dans le but d'augmenter le taux de réalisation prospects. En effet,
les clients potentiels peuvent y découvrir les contrats et surtout les
garanties complètes que peut leur offrir la SAAR. Lors de ces
journées, le directeur d'agence ferait un point sur chaque contrat
à l'aide d'un diaporama en insistant sur les contrats en automobile et
en maladie qui sont les branches dans lesquelles la SAAR connaît le plus
de succès au regard des chiffres dont nous disposons (voir annexe
n° 7). Ensuite, chaque employé pourrait répondre aux
questions des prospects et même mettre en place un planning de
rendez-vous avec ceux-ci. Il faudrait veiller à ce que ces
journées attirent suffisamment de monde. Pour y arriver, il faudrait
à chaque fois sensibiliser les clients et prospects sur leur
organisation et faire de la publicité dans les radios et
télévisions.
Cette journée aurait lieu au sein de chaque bureau
direct de la compagnie. Afin de ne pas gêner l'organisation du travail et
tenir compte de la disponibilité des clients et prospects, les
journées portes ouvertes pourraient avoir lieu le samedi.
I.1.2. Offre de
bienvenue
Tout nouveau client aura droit à une réduction
sur contrat. De plus, afin que les prospects soient encore plus motivés
à souscrire, un jeu peut être organisé. Il s'agira
à la fin de la campagne de primer par tirage au sort l'un des prospects.
La participation au jeu sera conditionnée par la souscription à
un contrat d'un an ou par le paiement d'une certaine somme d'argent au cas
où le client souscrirait à un contrat dont la durée serait
inférieure à un an. A l'issue du tirage au sort, le gagnant
bénéficiera d'un nouveau contrat identique en durée et en
garanties à celui qui lui aura permis de gagner.
I.1.3. Formation
des commerciaux à la conclusion de la vente
Sa mise en place permettrait d'améliorer les
facultés des commerciaux à conclure des contrats. Il est vrai
qu'ils reçoivent déjà une formation mais le taux de
croissance de la compagnie montre bien que les affaires nouvelles ne sont pas
suffisantes. En outre, un challenge à l'issue duquel l'on primerait le
meilleur commercial à la fin de chaque mois pourrait être
organisé. Il est à noter que le meilleur commercial devra au
moins atteindre un minimum de chiffre d'affaires mensuel. Cela permettrait de
motiver l'équipe de vente. Il faudrait que ladite motivation soit
suffisamment valorisante pour que tout commercial souhaite gagner. Il pourrait
notamment s'agir d'un voyage, de la remise d'un diplôme d'honneur par une
haute autorité de la compagnie
I.1.4. Relance
téléphonique suivie
Il s'agirait ici d'envoyer une lettre de publipostage aux
prospects. Avec cette lettre, il serait judicieux de proposer une offre
promotionnelle. Ensuite, il faudrait effectuer une relance
téléphonique et nouer avec le client une relation.
I.2. Analyse des
différentes solutions
L'on a ci-après des solutions qui permettront à
la SAAR d'améliorer sa situation. Ces solutions comportent des avantages
et des inconvénients qu'il faudrait étudier au préalable
avant que le choix ne porte sur l'une ou l'autre. Les résultats
attendus, qui constituent les objectifs à atteindre sont définis.
Sur le long terme, la SAAR pourra calculer les écarts en se basant sur
les réalisations.
I.2.1. Avantages et
inconvénients des différentes
préconisations
Le tableau suivant résume les avantages et
inconvénients que présentent les différentes solutions que
nous envisageons afin que le public soit mieux renseigné sur la SAAR et
que les prospects soient plus motivés à souscrire :
Tableau 4.6. Avantages et inconvénients
des solutions préconisées
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Solutions
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Avantages
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Inconvénients
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Organisation de journées portes ouvertes
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- Réunion de nombreux prospects en un seul lieu et au
même moment ;
- Possibilité d'attirer un grand nombre de nouveaux
clients.
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- Coût élevé ;
- Organisation complexe.
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Offre de bienvenue
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- Un réduction sur contrat et un petit cadeau lié
à la nouvelle souscription peuvent faire toute la
différence ;
- L'entreprise aura plus de contrats d'un an et des
rentrées d'argent provenant des sommes payées par les autres
clients afin de participer au jeu.
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- Coût élevé ;
- Risque que le taux de participation soit bas.
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Formation de l'équipe à la conclusion de la
vente
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Les commerciaux sauront mieux aborder les prospects.
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- Coût élevé
- Possibilité que les commerciaux ne perçoivent pas
l'intérêt de cette formation de plus.
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Relance téléphonique suivie
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- Fidélisation ;
- Estime portée aux clients.
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- Réalisation longue
- Risque que les prospects soient agacés.
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Source : auteur
I.2.2. Suivi des
réalisations
Une fois que les différentes solutions auront
été mises en oeuvre, il faudra mesurer les écarts en
fonction des résultats attendus et de ceux effectivement
réalisés suite à l'adoption de ces solutions. Cela se fera
dans un tableau qui se présentera comme suit :
Tableau 4.7. Suivi des
réalisations
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Solutions
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Indicateurs de suivi
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Prévisions
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Réalisations
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Ecarts
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Organisation de journées portes ouvertes
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Taux de croissance du chiffre d'affaires par région
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Offre de bienvenue
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Taux de croissance du chiffre d'affaires de la compagnie
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Formation de l'équipe à la conclusion de la
vente
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Taux de croissance du chiffre d'affaires par commercial
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Relance téléphonique suivie
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Taux de souscription
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Source: auteur
Les indicateurs se calculeront comme suit :
- taux de croissance du chiffre d'affaires par région =
(chiffre d'affaires de la région pour le mois N - chiffre d'affaires de
la région pour le mois N-1) / chiffre d'affaires de la
région pour le mois N ;
- taux de croissance du chiffre d'affaires de la compagnie =
(chiffre d'affaires de la compagnie pour le mois N - chiffre d'affaires de la
compagnie pour le mois N-1) / chiffre d'affaires de la compagnie pour le
mois N ;
- taux de croissance du chiffre d'affaires par commercial=
(chiffre d'affaires par commercial pour le mois N - chiffre d'affaires par
commercial pour le mois N-1) / chiffre d'affaires par commercial pour le
mois N ;
- taux de souscription = nombre de prospects ayant
souscrit/nombre de prospects contactés.
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