Memoire Online - Diagnostic de la fonction commerciale d'une compagnie d'assurances: le cas de la SAAR S.A

Les différents modèles qui existent présentent chacun des avantages et des inconvénients. Nous en construirons un en empruntant des éléments à chacun de ces modèles. Cependant, nous suivrons globalement la démarche proposée par le modèle LCAG.

L'entreprise doit analyser les variables-clés de son macro- environnement car la concurrence est mondiale, et celles de son micro-environnement car la source de sa compétitivité se situe au niveau local. Ces différentes analyses sont effectuées dans le cadre de la stratégie de l'entreprise en vue d'améliorer ses performances. Une stratégie souhaitable serait : « Equilibrer le portefeuille afin d'avoir assez de vaches à lait finançant les dilemmes, dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes, en évitant de traîner trop de poids mort » (HOHMANN C., 2007).

L'environnement externe de l'entreprise présente des contraintes et des menaces (transformation de l'environnement susceptible de remettre en cause les positions stratégiques et la position concurrentielle d'une firme) qui pèsent sur les choix stratégiques, mais il offre aussi des opportunités (phénomène susceptible de faciliter l'atteinte des objectifs) de développement que l'entreprise doit savoir découvrir et saisir.

Nous nous attèlerons en particulier à étudier le cadre dans lequel évoluent les compagnies d'assurances africaines, ce qui nous conduira à l'environnement interne d'une compagnie d'assurances.

I.1.1. Les externalités Sont ici concernés les éléments qui se réfèrent au macro-environnement de l'entreprise et ceux qui ont trait à son micro-environnement. Du fait que l'environnement dans lequel évoluent les entreprises soit fortement changeant, il est nécessaire qu'elles pratiquent la veille et la prospective stratégique.

I.1.1.1. Le macro- environnement Pour savoir quelle stratégie adopter en fonctions des objectifs qu'elle vise, il faudrait au préalable que l'entreprise soit en mesure de déterminer les externalités qu'elle subit. Le macro-environnement désigne l'ensemble des grandes tendances de la société dans sa globalité. L'entreprise subit le macro-environnement : elle ne peut pas l'influencer. Pour l'appréhender l'on peut se servir de l'analyse PEST des influences environnementales. Notre étude s'est déroulée dans le cadre d'une compagnie d'assurances. A cet effet, nous aurons : -les politiques légales : lois du Code CIMA, politique fiscale, droit du travail ; -les facteurs économiques : cycle économique, évolution du PIB, pressions inflationnistes, taux de chômage, revenu des ménages ; -l'évolution Socio-culturelle : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, changement de mode de vie, attitudes par rapport au travail et aux loisirs, niveau d'éducation ;

-la dimension technologique : dépenses publiques en recherche et développement, investissements privés et publics sur la technologie, nouveaux logiciels de traitement de données, obsolescence de l'outil informatique.

I.1.1.2. Le micro-environnement Il peut être appréhendé par l'analyse concurrentielle de Michaël PORTER, qui préconise l'étude de 5 facteurs : le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace de nouveaux entrants, le pouvoir de négociation des clients, la pression des produits de substitution,la rivalité des concurrents. Les compagnies d'assurances présentent des spécificités qui font que les fournisseurs ici n'ont pas d'influence qui serait à même de jouer sur leurs activités. Les nouvelles compagnies, autant que les intermédiaires d'assurances entrants, de plus en plus nombreux, constituent une menace car leur objectif est de ravir des parts de marché à celles qui sont déjà bien établies. Le cas des courtiers est encore plus patent. Bien qu'étant une activité récente, elle a pris le pas sur le marché des compagnies et agents bien établis. Sa force étant basée sur la possibilité qu'elle a de rechercher le meilleur rapport qualité/prix auprès d'un panel d'assureurs afin de satisfaire les clients qui ont recours à elle. Les clients, dans le cadre de l'assurance, ont un pouvoir énorme. D'eux dépend la fonction de demande de l'entreprise, mais également celle de son offre. Surtout lorsqu'ils font partie de la grosse clientèle qui souscrit des sommes importantes. Par conséquent, ils ont un pouvoir certain de négociation. L'on verra ainsi le paiement de certaines primes d'assurance se faire de manière échelonnée, des contrats bénéficier de réductions. Dans le chapitre précédent nous avons proposé des moyens permettant de mesurer l'offre et la demande. Les produits de substitution ici constituent également une menace. En effet, à titre d'exemple, l'assurance vie peut voir ses parts de marché stagner en raison des parts de marché accaparées par les cotisations pour pension retraite. Le marché camerounais comporte actuellement 26 compagnies d'assurances, hormis les intermédiaires d'assurances, ce qui fait qu'il est fortement concurrentiel. Cependant, dans le cadre de ce travail, nous ne nous attarderons que sur les compagnies d'assurances dommages étant entendu que notre stage s'est déroulé dans une compagnie de ce type.

La veille stratégique recouvre l'ensemble des techniques mises en place par l'entreprise pour détecter le plus tôt possible, les signes précurseurs de changements importants de son environnement pouvant déstabiliser son activité et permettre d'anticiper ainsi les risques. C'est le « radar » de l'entreprise.

-la veille passive : qui consiste à être à l'écoute de toute perturbation sans but déterminé à priori ; -la veille active : pour laquelle il s'agit de chercher des informations très précises.

A partir des informations collectées, l'entreprise s'efforce d'obtenir une vision cohérente des enjeux futurs. Pour ce faire, elle élabore un scénario d'évolution de l'environnement à partir duquel elle bâtit sa réflexion stratégique. Sa stratégie sera donc conçue en fonction du scénario auquel elle croit, en considérant les incertitudes qui subsistent.

Comme tout autre domaine, celui de l'assurance présente des opportunités et des menaces qu'il est bon de connaître avant de se lancer dans l'élaboration d'une stratégie de relance d'activité.

Le domaine de l'assurance est en plein essor. Le fait que de nombreuses structures d'assurances voient le jour ici et là parle suffisamment pour exprimer les potentialités offertes tant par le marché que par le contexte socio-économique dans lequel ces structures évoluent. Le marché de l'assurance présente de nombreuses opportunités aussi bien en Afrique que dans les autres continents. En effet, l'assurance constitue l'un des supports de l'activité économique et commerciale. En Afrique, près de 600 opérateurs intervenaient sur le marché en 2004. De plus, bien que le volume des primes réalisé par l'assurance demeure très marginal sur le plan mondial (environ 1% du chiffre d'affaires mondial), il est en progression tel que cela apparaît dans le tableau suivant :

Tableau 2.2.Chiffre d'affaires de l'assurance dans le monde (en milliards de USD)

Cotisations	2000		2001		2002		2003		2004
Cotisations	Total	%	Total	%	Total	%	Total	%	Total	%
Amérique	953	39	994	41,1	1095	41,6	1159	39,2	1217	37,5
Europe	780	31,8	767	31,8	847	32,2	1036	35	1198	36,9
Asie	647	24,6	595	24,6	629	23,9	685	23,2	736	22,7
Afrique	25	1,02	25	1,03	25	0,95	32	1,08	38	1,17
Océanie	39	1,6	35	1,45	37	1,41	46	1,56	55	1,7
Monde	2444	100	2416	100	2632	100	2958	100	3244	100

Le continent, du fait des différentes initiatives qui y sont engagées (notamment les objectifs du millénaire pour le développement), voit sa situation s'améliorer (LOWE R., 2006). Le tableau suivant présente ainsi son taux de croissance et son taux d'inflation de 2003 à 2006 :

Les menaces sont nombreuses. Avec ses 600 opérateurs, le marché de l'assurance en Afrique connaît de nombreux problèmes. Le cas du Nigéria est à noter dans la mesure où, avec ses 110 sociétés directes, le capital minimal fixé par les autorités de régulation fait qu'au moins 2/3 des compagnies pourraient se retirer du marché (LOWE R., 2006). Dans la zone CIMA, le problème pourrait également se poser, cela lorsque l'autorité de contrôle aura décidé d'augmenter le capital minimal. Ces mesures affecteront alors les compagnies privées.

La concurrence constitue également une menace car les compagnies se neutralisent l'une l'autre. Elle concerne essentiellement les opérateurs qui interviennent sur le marché.

Le diagnostic interne a pour objectif d'analyser les forces et les faiblesses de l'entreprise. Cependant, l'entreprise doit avant tout se connaître. Cela lui permettra, au regard de sa position de se comparer à la concurrence et de connaître véritablement la position qu'elle occupe sur le marché. L'entreprise doit savoir qui elle est pour déterminer qui elle veut être. Pour cela, elle doit connaître son métier, ses activités et sa position par rapport à ses concurrents les plus menaçants. I.2.1. Le métier et les activités de l'entreprise

Pour autant que cela puisse paraître simpliste, le métier de toute compagnie d'assurances est de pratiquer l'assurance des choses et/ou des personnes.

Lorsqu'une entreprise intervient sur plusieurs marchés, la segmentation de ses activités en DAS lui permet d'obtenir une vision synthétique de celles-ci. A partir de cette meilleure compréhension de l'existant, l'entreprise est en mesure d'effectuer des choix stratégiques et de procéder à des arbitrages en terme d'allocation de ressources. Dans une compagnie d'assurances, les segments sont représentés par les branches d'activité de la compagnie. Si l'on prend le cas de l'assurance IARD, l'on a notamment les branches suivantes qui sont en réalités des DAS :

Les DAS peuvent être appréhendés via les différentes démarches que nous avons proposées au Chapitre I.

Les compagnies d'assurances ont des spécificités qui font qu'elles ont de manière générale des forces et des faiblesses qui leur sont propres. Pour les connaître elles doivent connaître leurs facteurs clés de succès. Pour ce faire, elles peuvent lister un certain nombre d'éléments qui, sur des bases objectives, se révèlent être la clé de leur réussite réelle ou éventuelle.

Afin de répondre à cette préoccupation et d'évaluer sa position concurrentielle, l'entreprise peut se servir d'un tableau retraçant les facteurs clés de son secteur d'activité. Ainsi, elle attribuera d'abord une note à chaque facteur, aussi bien à son entreprise qu'à ses concurrents les plus menaçants. Il s'agira ensuite d'additionner ces notes pour chacun des protagonistes puis de tirer les conclusions qui s'imposent. L'on a ci-après un tableau retraçant des exemples de facteurs clés de succès :

Tableau 2. 4. Les facteurs clés de réussite de l'entreprise et de la concurrence

Facteurs clés de réussite	Entreprise	Concurrent 1	Concurrent 2	Concurrent 3
Qualité des produits
Réputation/image
Compétences techniques
Efficacité de la publicité
Approche de la clientèle
Ressources financières
Compétitivité relative des coûts
Compétitivité des prix
Cote d'évaluation globale

Une telle analyse aidera l'entreprise à comprendre comment améliorer sa position par rapport à chacun de ses concurrents.. Les notes faibles indiquent quels volets de l'exploitation devraient être gérés plus efficacement de façon à améliorer la position concurrentielle de l'entreprise.

Diagnostic de la fonction commerciale d'une compagnie d'assurances: le cas de la SAAR S.A

SECTION II. MODELE DE MISE EN OEUVRE DU DIAGNOSTIC COMMERCIAL