Paragraphe 2. Apports empiriques
Du point de vue empirique, ce travail contribue à
apporter un éclairage sur la combinaison des facteurs qui
déterminent la performance scolaire. Il a mis en évidence
l'influence d'un leadership de type démocratique ou participatif sur la
performance scolaire. Il éclaire aussi sur la combinaison des items
à considérer pour caractériser les différents
facteurs constituant le modèle proposé ici. Il apporte
également un argument en plus pour appuyer les hypothèses de
l'influence positive des conditions d'apprentissage et la qualité de
gestion administrative et pédagogique du directeur sur la performance
scolaire. Il apporte des arguments qui vont dans le sens des théories de
Lewin (1938) et de likert (1961) relatives au leadership démocratique
pour le premier et participatif pour le second. Nos résultats viennent
renforcer le corpus théorique appuyant la thèse selon laquelle le
leadership démocratique ou participatif est favorable à la
performance organisationnelle.
Paragraphe 3. Implications managériales
Les
résultats de cette étude suggèrent qu'un style de gestion
qui soit ouvert aux parties prenantes est nécessaire pour
améliorer la performance scolaire. Nos résultats indiquent que
l'amélioration de la performance exige la mise en place de
mécanismes décisionnels qui facilitent l'implication des
enseignants, des parents, des élèves et de la communauté.
Bubb et Earley (2009) ont eux aussi appuyé la participation des parties
prenantes dans le système managérial pour pouvoir maximiser la
performance. Une école qui intègre les objectifs individuels dans
sa stratégie globale de développement verra de moins en moins
ces derniers se comporter en passagers clandestins. En outre le fait de trouver
une relation positive entre la qualité de gestion administrative et la
performance scolaire, ce résultat devrait encourager les directeurs
d'école à renforcer leur dispositif de gestion. L'adoption d'un
leadership de type démocratique devrait permettre d'améliorer la
performance scolaire. Ainsi, comme Meuret (2000) l'a fait remarquer, nous
pouvons avancer qu'une école qui se veut performante devrait instituer
un niveau de discipline remarquable, adopter un leadership ouvert et avoir des
enseignants de qualité.
Paragraphe 4. Limites du travail et perspectives de recherche
Les résultats de ce travail ont permis de cerner les
facteurs à maitriser du point de vue managérial pour
améliorer la performance des écoles secondaires dans le
département du Centre. Etant donné que le plateau Central n'est
qu'un seul département, ces résultats ne sauraient être
généralisés à l'ensemble des dix (10)
départements d'Haïti. Tout d'abord, notre échantillon, bien
qu'il soit représentatif au niveau départemental avec 85.71% de
la base d'échantillonnage, reste quand même limité par
rapport aux neuf autres départements. En outre, en vue de mesurer la
performance des écoles, nous avons retenu uniquement des variables
scolaires. Compte tenu du temps qui nous a été imparti pour
réaliser ce travail, c'est un choix judicieux. Cependant, nous aurions
pu approfondir notre travail pour étudier l'influence des variables
extrascolaires sur la performance. Par exemple, nous aurions pu
considérer l'origine sociale des élèves, leur dotation en
manuel scolaire, le temps parcouru pour accéder à l'école,
leurs conditions nutritionnelles, la profession du père et de la
mère. Une telle étude pourrait exiger d'enquêter sur une
cohorte d'élèves qui a déjà laissé le milieu
scolaire. Il nous aurait été plus difficile encore parce que
d'une part, les écoles ne disposent pas de système d'information
à proprement parler pour organiser toutes les données relatives
aux élèves, d'autre part, à cause de la migration, nous
aurions risqué de ne pas pouvoir répertorier cette population
d'élèves. Pour les travaux à venir, il faudrait augmenter
la taille de l'échantillon en considérant d'autres
départements et en intégrant d'autres variables extrascolaires
afin de pouvoir généraliser les résultats.
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