8- OUTILS DE COLLECTE DES DONNEES
Deux types de données constituent l'information. Il y a
d'abord les données contextuelles formelles qui fournissent une
première information descriptive. Elles proviennent essentiellement de
la littérature "grise", c'est-à-dire les documents qui circulent
dans l'entreprise ou qui la présentent (procès-verbaux de
réunions, règlements intérieurs, dépliants de
présentation...). Ensuite, nous procédons à l'observation
des faits, à partir de laquelle nous pourrons interpréter les
données de manière critique et scientifique. Nous avons eu
recours à l'observation participante, ayant déjà
passé trois ans au sein de la SMF. Pour permettre un effet connaissance
minimal sur l'organisation, les données contextuelles formelles sont
associées aux informations issues des entretiens réalisés
dans l'entreprise auprès de ses membres. Les entretiens ont
été conduits selon le principe d'investigation prospective propre
à la méthode de la recherche intervention et qui se rapproche de
l'enquête policière17. Les informations issues des
entretiens ont une portée compréhensive plus importante que les
données contextuelles formelles dans la mesure où elles
révèlent le sens que les acteurs donnent à leurs actes, et
en quoi ils sont des créateurs actifs du social.
9- DELIMITATION DU CHAMP D'ETUDE
Cette étude part de la nécessité de
contribuer à l'ajustement des PME à leur environnement socio -
économique au Cameroun, à travers la méthode de la
recherche intervention en sciences de gestion. Pour cela, nous avons choisi de
nous appesantir sur le cas d'une entreprise familiale, en l'occurrence la SMF
basée à Edéa. C'est dans les pays et les régions en
voie de développement que la méthode des cas est susceptible
d'apporter la contribution la plus importante à l'enseignement du
management (Reynolds, 1985: 2). Cette recherche évalue le processus
d'ajustement mis en oeuvre au sein de la SMF de mai 2006 à
février 2007, et les résultats qui en découlent à
court terme (à la fin du processus), à moyen terme (un à
deux ans après la fin officielle du processus), afin de parvenir
à une cohérence interne et externe durable de l'organisation.
17 Voir supra, p 22, pour plus de détails.
10- DEFINITION DES CONCEPTS
Il convient d'examiner certains des concepts majeurs
utilisés dans cette étude.
10.1 Définition de la notion de changement
organisationnel
Dans les sciences de la gestion, le changement est encore un
thème qui « englobe de nombreuses significations
différentes. Changer, c'est tout à la fois : devenir, s'ajuster,
s'adapter et transformer » (Beaudoin, 1990 : 43).
D'après Grouard et Meston (1998: 98), le changement
organisationnel est le "processus de transformation radicale ou marginale des
structures et des compétences qui ponctue le processus
d'évolution des organisations". Ces derniers donnent deux types de
changements, ceux qui sont provoqués et ceux qui sont subis. Le
changement provoqué ou changement choisi, souhaité, volontaire
est décidé pour améliorer une situation, soit pour
anticiper une possible dégradation de celle-ci. Le changement subi ou
imposé "est celui qui est engagé tardivement. Il devient alors la
condition nécessaire à la survie de l'entreprise ou de la partie
concernée de celle-ci" (Grouard et Meston, 1998: 9). Il y a quelques
causes communes qui déclenchent généralement le changement
et qui s'expliquent par des facteurs externes ou internes.
Les facteurs externes sont généralement
associés à l'environnement dans lequel se trouve l'organisation
ou à des éléments qui lui sont extérieurs et qui
changent. Grouard et Meston (1998) ont identifié six principaux facteurs
externes, facteurs qui sont aussi des motifs de changement : le marché,
la concurrence, les innovations technologiques, l'évolution de la
législation et de la réglementation, la modification de
l'actionnariat et enfin, l'évolution de la société et des
modes de penser. Les facteurs internes sont associés à
l'organisation elle-même. Grouard et Meston (1998) ont identifié
deux facteurs internes, appelés aussi mobiles des changements : (1) le
développement de l'entreprise et sa croissance, et (2) la vision du
dirigeant.
La résistance au changement est définie comme
« l'expression implicite ou explicite de réactions de
défense à l'endroit de l'intention de changement »
(Collerette et al, 1997:94). De nombreux facteurs handicapent le processus de
changement au sein des entreprises. On enregistre huit principaux
écueils : ne pas stimuler suffisamment le sentiment d'urgence, ne pas
constituer de noyau dur, manquer de vision, minimiser l'effort de
communication, laisser des obstacles, ne pas se donner de repères sur le
court terme, crier trop tôt victoire, ne pas ancrer le changement dans la
culture de l'entreprise (Kotter, 2000 : 3-22). « Les routines
défensives » représentent pour R.
Martin (2000 :138), le rejet implicite et systématique
des essais de changement par les salariés. En période de crise,
l'état d'esprit des salariés ne les porte pas à en
apprendre plus sur la réalité, mais plutôt à la
glorification implicite du passé et, avec lui, les pratiques actuelles -
pourtant cause d'échec (Martin, 2000 : 138).
A propos de l'adaptation ou ajustement, E. Morin (1996)
distingue et oppose deux types d'ajustement, à savoir l'adaptation
à une situation et se tirer d'affaire, c'est-à-dire le coping.
L'adaptation à une situation « suppose que
l'évènement ou le stimulus échappe au contrôle de
l'individu ; ses comportements doivent s'ajuster aux circonstances [...], alors
que se tirer d'affaire implique que les conséquences de l'action
dépendent des décisions de l'individu » (Morin, 1996 :
231).
La gestion du changement est parfois assimilée à
une sculpture mobile qu'il convient
d'équilibrer. Parvenir à cet équilibre
critique implique, que l'on suive le dialogue entre ceux quisont
censés conduire le processus et ceux dont on attend qu'ils mettent en
place les nouvelles
stratégies ; que l'on crée un contexte
institutionnel favorable ; que l'on tienne compte des émotions qui, bien
que traditionnellement exclues des lieux de travail, n'en sont pas moins
essentielles à la réussite de la transformation (Duck, 2000
:65).
La pratique de l'audit organisationnel est perçue par
T. Goss et al (2000 :114), comme la première action à
entreprendre pour conduire le changement au sein d'une entreprise. Un
diagnostic généralisé du fonctionnement de l'entreprise,
pour s'en faire une image complète.
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