CHAPITRE II : ANALYSE DES RESULTATS, DES ECARTS
RELEVES, INTERPRETATION DES DONNEES ET RECOMMANDATIONS
Les chercheurs en sciences sociales, et, notamment les
sociologues et les anthropologues doivent reconsidérer la gestion des
entreprises comme un défi susceptible de renouveler les connaissances
sur l'Afrique et de participer au débat sur le développement
industriel du continent (J.M Ela, 2006 : 129). Dans cette perspective, ce
chapitre présente les résultats obtenus à court terme
(à la fin officielle du processus d'ajustement), c'est-à-dire
deux mois après la phase de mise en oeuvre des mesures retenues. Dans un
deuxième temps, nous montrons les résultats enregistrés
dès février 2008. Ensuite, l'interprétation des
données permet de vérifier les hypothèses de recherche.
I/ RESULTATS OBTENUS APRES MISE EN PLACE DES MESURES
D'AJUSTEMENT
Après la mise en place de la plupart des mesures
proposées ci-dessus, les résultats suivant étaient
enregistrés en février 2007 par l'équipe
d'intervention;
I.1 Résultats obtenus en rapport avec l'objectif 1 :
Résorption du déficit de trésorerie
Un échéancier de remboursement mensuel des dettes a
été mis en place en collaboration avec le décideur. Les
dettes aux particuliers et associations ont été
entièrement remboursées.
Suite aux conseils de l'équipe d'intervention et du
commanditaire, la gérante s'est abstenue de recourir au découvert
bancaire. L'historique bancaire BICEC du 01/03/2007 révélait que
le compte bancaire de l'entreprise n'était plus débiteur, et
présentait un bénéfice de 720 000 (sept cent vingt mille)
Fcfa en février 2007.
La SMF a retenu le cabinet BIBA conseils Sarl, sur proposition
du commanditaire pour le suivi de son système comptable et financier. Ce
cabinet spécialisé en fiscalité et administration des
affaires, localisé à Edéa, disposait aussi de l'expertise
d'un inspecteur du travail retraité. Le travail réalisé
par ce cabinet a permis un allègement de la masse salariale de
près de 1 000 000 (un million) FCFA par mois, notamment grâce
à la mise sur pied d'un système de primes non taxables et non
cotisables, telles que les primes de lait, de salissure, de déplacement
et de représentation.... En effet, tous les éléments dans
les anciens bulletins de paie à l'exception de la prime de transport
généraient des charges salariales et patronales, cette tendance a
été revue. En outre, une réunion regroupant le
commanditaire, le décideur, le Directeur du cabinet BIBA conseil,
nous-mêmes et
l'ensemble du personnel a permis de faire le point sur le
diagnostic réalisé et la situation de crise que traversait
l'entreprise. A l'issue de cette réunion, la baisse des taux de
bonifications à la tâche a été décidée
unanimement.
Après une étude approfondie du système de
pointage, l'équipe d'intervention a constaté des pertes
mensuelles de 250 000 FCFA sur le système de pointage. Le magasinier a
avoué avoir cédé à l'appât du gain, en
falsifiant les données sur les cartes de pointage au profit de certains
de ses collègues. En outre, l'équipe s'est aperçue que le
comptable et l'assistante de direction comptabilisaient les heures de
bonifications en heures supplémentaires depuis de nombreuses
années, alors qu'elles se comptabilisent en heures normales. Dans
l'optique de réorganiser la chaîne du système de
pointage au traitement des salaires, de nouvelles cartes de pointage ont
été conçues. Le personnel administratif a
été sensibilisé à cette démarche.
Les équipes de production sont passées de deux
(02) à trois (03) équipes. Ce système de roulement
permettait de couvrir les postes de 06 heures à 14heures, de 14 heures
à 22 heures et de 22 heures à 06 heures. Ce système a
permis de réduire considérablement les heures
supplémentaires effectuées et de répondre au rythme de
production imposé par le client ALUCAM.
Une hausse de la production vendue au cours de cette
période visible sur le tableau 9 a permis d'achever de résorber
le déficit de trésorerie.
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