Gestion du coà»t de revient comme facteur de l'amélioration des recettes dans une entreprise industrielle. Cas de la Bralima Bukavu.

II.4 LA CONCURRENCE

Il ne suffit pas de comprendre aujourd'hui les clients, il est également impérieux d'analyser les comportements de ses concurrents. La concurrence s'intensifie d'année en année, elle émane désormais de toutes sortes d'acteurs.

II.4.1 LES FORCES CONCURRENTIELLES32(*)

Michael PORTER a identifié cinq forces qui, collectivement, définissent l'attrait à long terme d'un marché ou d'un segment de marché. Elles correspondent chacune à une menace particulière pour l'entreprise en place.

a. La menace liée à l'intensité de la concurrence : un segment n'est guère s'il est déjà investi par un grand nombre de concurrents puissants et agressifs. La situation est encore plus délicate dans un marché stagnant ou en déclin ou lorsque les couts fixes sont élevés ainsi que les barrières à l'entrée et à la sortie. De telles conditions conduisent fréquemment à des guerres de prix, des surenchères publicitaires et des lancements des produits répétés et couteux.

b. La menace liée aux nouveaux entrants : si les barrières à l'entrée sont faibles, le segment perd beaucoup de son attrait puisqu'il peut être pénétré à tout moment par des concurrents puissants. Il s'en suit un risque de surcapacité et une volonté effrénée de gain de part de marché. Un segment est d'autant plus attractif qu'il est protégé par des brevets, un accès privilégié aux matières premières ou la nécessité d'effectuer des lourds investissements. inversement, les barrières à la sortie renchérissent le cout d'opération et affaiblissent la rentabilité. Idéalement, un secteur devrait avoir un ticket d'entrée élevé et un bas ticket de sortie.

c. La menace liée aux produits de substitution : un segment est d'autant moins attractif qu'il existe des substituts, actuels ou potentiels. Un produit de substitution induit en effet une limite aux prix et donc aux profits qui peuvent être réalisés. Il faut donc soigneusement contrôler l'évolution des prix et de la technologie.

d. La menace liée au pouvoir de négociation des clients : un segment est moins attractif si les clients disposent d'un pouvoir de négociation disproportionné. S'ils peuvent forcer les prix à la baisse, exiger une qualité et des services toujours accrus, jouer les fabricants les uns contre les autres, la rentabilité du secteur s'en ressent. Le pouvoir des clients s'accroit lorsque leur nombre décroit, lorsqu'ils représentent un poids important dans le prix de revient e l'acheteur, lorsqu'ils représentent un poids important dans le prix de revient de l'acheteur, lorsque le produit est différencié, lorsque le cout de substitution est faible, lorsque la sensibilité au prix est élevée et lorsque les clients peuvent intégrer leurs activités en amont. La meilleure stratégie consiste alors à consolider un avantage concurrentiel autour du produit.

e. La menace liée au pouvoir de négociation des fournitures : un segment est d'autant moins attractifs que le rapport de force est en faveur des fournisseurs : matières premières, équipements, banques, syndicats. s'ils peuvent à leur guise accroit les prix réduire la qualité ou la quantité des produits vendus, ils disposent d'un tout, celui-ci est d'autant plus décisif que la produit est un ingrédient important, que les fournisseurs sont peu nombreux et organisés, que les produits de remplacement sont rares, les couts de substitution élevés et les possibilités d'intégration en aval grandes. Il est alors prudent de diversifier ses approvisionnements et d'entretenir de bonnes relations avec ses fournisseurs.

* ³² Philippe KOTLER & Cie, op. cit., p.247