Gestion du coà»t de revient comme facteur de l'amélioration des recettes dans une entreprise industrielle. Cas de la Bralima Bukavu.

II.3.B PANORAMA DES OUTILS DE GESTION DE LA PRODUCTION30(*)

Pour gérer la production, les entreprises disposent aujourd'hui de toutes sortes d'outils de gestion relevant des problématiques et d'objectifs différents : il s'agit des :

§ Outils comptables (comptabilité analytique, contrôle de gestion, etc.) qui tous reposent sur une appréhension comptable des coûts induits par la fabrication et qui permettent de chiffrer les différentes formules productives envisageables et de sélectionner les meilleures. Elles connaissent des améliorations interrompues pour tenir compte notamment de la généralisation de la production de gammes de produits, de l'importance croissante du recours à la sous-traitance ou encore de la croissance des coûts indirectes dans les entreprises. Au-delà des outils strictement comptables mais en relation avec eux se sont développé des outils (et des méthodes) de chiffrage et de sélection des produits à fabriquer faisant intervenir le consommateur.

§ Outil d'optimisation des processus :

Au coeur de la gestion de la production, il y a nécessité d'optimiser les consommations, de réduire ou supprimer les stocks etc. La gestion de la production a donc développé ou mis en application différents outils permettant ces différentes optimisations et largement utilisé par les services « méthodes » et « ordonnancement », ces différents outils relèvent généralement d'une discipline « la recherche opérationnelle » dont l'objectif de se développer des algorithmes de nature à résoudre différents problèmes d'optimisation. On peut citer parmi les plus connus et les courants :

- La programmation linéaire qui permet de chercher un optimum de production en termes des quantités à produire (générateurs du profit maximum en des coûts minimums) compte tenu des différentes contraintes techniques et commerciales.

- Le PERT (Program and Evaluation RevewTechnic) qui concerne plus spécifiquement l'ordonnancement des tâches de fabrication de façon à réduire au minimum les délais de fabrication et donc les coûts.

- Le graphique de GANTT outil déjà ancien servant notamment à définir les plannings de travail.

v Comment l'acheteur industriel prend- il sa décision pour maitriser le cout^31(*)

Un acheteur industriel achète des biens et services dans le but de réaliser des profits ou bien de satisfaire à une obligation légale.

En principe, l'acheteur cherche à en avoir le plus pour son argent. Son incitation à acheter est d'autant plus forte que le rapport entre les couts et les avantages, c'est-à-dire la valeur perçue est la plus forte. La mission du fournisseur est de proposer une offre qui délivre un surcroit de valeur. Il existe trois optiques possibles dans la gestion des achats : l'optique traditionnelle, l'optique approvisionnement, et la gestion des ressources.

Dans une optique transactionnelle, les acheteurs et les fournisseurs sont en relation directe, et souvent antagoniste. On raison à court terme et de façon tactique.

L'acheteur est récompensé par son habileté à obtenir les prix les plus bas pour une qualité et une disponibilité donnée. L'idée est que la taille du gâteau est de déterminée une fois pour toute et qu'il s'agit d'en obtenir la plus large part.

Deux tactiques dominent : la banalisation qui vise à limiter toute discussion au prix, compte tenu du caractère standard de l'offre et la diversification des sources, les fournisseurs étant systématiquement mis en concurrence les uns avec les autres.

Selon l'optique de l'approvisionnement, on recherche à la fois une meilleure qualité et des couts plus réduits. Plutôt que faire porter toute la pression sur les prix, l'acheteur développe de des relations privilégiées avec quelques fournisseurs afin de travailler sur l'ensemble de couts (acquisition, conversion, disposition). Les négociations portent sur des contrats à long terme mutuellement satisfaisants. On cherche à optimiser l'ensemble de la chaine d'approvisionnement.

L'optique de la gestion des ressources va encore plus loin en se préoccupant de la chaine de valeur jusqu'à l'utilisateur final. L'acheteur n'est alors plus confiné dans un département spécialisé mais participe pleinement à la valeur ajoutée créée par l'entreprise.

* ³⁰Idem, p.11

* ³¹ Philippe KOTLER & Cie, op. cit.,p.233