Memoire Online - Gestion des établissements d’hébergement et la pratique du yield management

La construction de l'objet est un des points essentiels et les plus difficiles de la recherche, le fondement sur lequel tout repose. Cette étape importante commence dès l'idée de l'enquête, elle se poursuit pendant la recherche, de la définition provisoire, pour aboutir à la construction du concept et guider avec lui toute la recherche. Dire cela, c'est décrire une démarche générale, abstraite, presque extérieure. C'est un impératif sans mode d'emploi. Chaque thème de recherche comporte un objetdiffèrent et chaque construction doit donc s'adapter à l'objet à construire^1(*).

Depuis plusieurs années, le Yield Management s'est développé dans un grand nombre d'entreprises de services dans un contexte de lutte concurrentiel. En effet, cette méthode d'optimisation cherche à maximiser le revenu de l'entreprise sous la contrainte d'une capacité disponible qu'il faut allouer en fonction de la demande exprimée^2(*).

Le secteur de l'hôtellerie est une des industries majeures dans l'économie mondiale qui comprend de nombreux domaines liés au service. Ces domaines, qui visent essentiellement la satisfaction des attentes légitimes du client, proposent notamment des options d'hébergement, de restauration, de divertissement ainsi que de détente. Aujourd'hui, la survie d'une entreprise hôtelière représente un défi de taille face à un environnement de plus en plus complexe et instable soumis aux contraintes internationales. Les clients sont de plus en plus exigeants et revendiquent davantage une qualité en fonction de l'établissement et du prix payé^3(*).

C'est dans cette même vision que notre objet d'étude se construit dans la pratique du Yield management dans les établissements d'hébergements à Lubumbashi, en cherchant à comprendreson efficacité dans l'amélioration du rendement des activités de ces établissements,avec un oeil regardant sur l'impressionqu'a le client sur cette pratique, pour enfin savoir si ces établissements ont des moyens plus actifs de médiations entre cette clientèle et cette pratique.

Les années 80-85 se sont accompagnées d`un fort développement dunombre d'hôtels ainsi que des chaines hôtelières. Face à cet environnementmouvant, les entreprises de services ont dû trouver des moyens afin de restercompétitives. Pour maximiser leurs revenus, de nombreuses entreprises à la findes années 70, ont adopté les pratiques de yield management.

De nos jours, proposer un bon produit à un juste prix dans un cadre convenable et avec unservice correct ne suffit plus à remplir les hôtels. C'est la raison pour laquelle certains
hôteliers se tournent vers la technique du Yield Management ou Revenue Management pour faire face à laconcurrence^4(*).

La grande partie des études sur le yield management menées jusqu'à maintenant ont eu pour but de maximiser ses modèles, de prévenir au mieux la demande et de l'optimiser afin d'augmenter au maximum les profits. De manière surprenante, bien que les entreprises de services soient de plus en plus orientéesvers le client, celui-ci semble avoir été oublié lors de l'élaboration des systèmes de yield management. Il y a en effet un nombre restreint d'études empiriques qui examine l'impact de ces systèmes sur la relation avec les clients. La satisfaction et la fidélité des clients semblent cependant être un facteur bien plus important pour les revenus futurs de l'entreprise que l'augmentation du rendement qui n'est en fait qu'un indicateur de performance à court terme. C'est ainsi que la consultation des certains travaux nous ont inspiré, à l'occurrence de :

KABIONA MASIMANGO^5(*) s'est intéressé à la qualité des services et la performance dans l'industrie touristique à Lubumbashi. Son constat du départ est formulé par ce questionnement :

- L'industrie touristique de Lubumbashi, offre-t-elle des services de qualité qui rencontrent les attentes des consommateurs ?

- Quelle incidence, la qualité de ces services a-t-elle sur la performance de la dite industrie ?

Afin de cheminer logiquement sa réflexion, il émet des hypothèses pour lui, tous les opérateurs de l'industrie touristique dans la ville de Lubumbashi n'offriraient pas de services dont la qualité rencontrerait les attentes des clients. Et parmi les facteurs qui influenceraient cet état des choses seraient entre autres : l'instabilité de la monnaie nationale, la surtaxe, les tracasseries administratives, l'absence des compétences du personnel, etc.

Pour remédier à la situation, l'évaluation du degré de satisfaction auprès des clients, l'amélioration des infrastructures et de l'accueil, la formation du personnel, etc., d'une part, et la concertation entre les acteurs publics-privés d'autre part seraient des mécanismes envisageables. Et après, le chercheur va confirmer toutes ses hypothèses émises.

Pour lui, le développement de l'industrie touristique est de mettre sur pied une bonne politique en termes de prestation des services afin de rencontrer les attentes des clients.

JULIENNE FLORA^6(*) dans son mémoire de master sur le revenu management pour les clientèles des groupes, a voulu savoir dans quelles mesures les hôtels utilisent-ils le Revenu Management pour maximiser le revenu généré par les clientèles de groupes. La question est donc de savoir si, pour des réservations de groupes, l'utilisation du Revenue Management est également une stratégie pertinente. Quelles sont les pratiques des hôtels en termes de Revenu Management pour les ventes de groupes en comparaison à celles des ventes individuelles.

Il avance les hypothèses suivantes : Dû aux difficultés de mise en oeuvre, les pratiques en terme de revenue management pour les groupes sont largement moins développées que pour le transients. Dû aux nombreuses problématiques liées aux demandes de groupes, la prise de décision doit impliquer l'expertise des commerciaux et des revenues managers.L'acceptation et la tarification des demandes de groupes nécessitent la prise en compte de données internes (TO, saison, niveau de déplacement...) et d'informations relatives au groupe (revenues totaux générés, capacité de fidélisation...).

Après ses investigations pour confirmer ou infirmer ses hypothèses, le chercheur est arrivé aux conclusions selon lesquelles :

Le Revenu Management est une technique servant à la stratégie de l'hôtel demandant de nombreuses ressources et il est nécessaire de bien la maîtriser car les enjeux sont considérables. Le premier constat que l'on peut faire est que la stratégie de Revenue Management intègre l'ensemble des segments de clientèle de l'hôtel et donc les transients comme les groupes. Ainsi, un hôtel qui pratique le Revenue Management dans son sens strict du terme le pratiquera autant pour les individuels que les groupes.

Cependant, il est vrai que ces pratiques sont moins réglementées, codées et formalisées car elles nécessitent une intervention humaine plus importante et une réflexion plus poussée pour les demandes de groupes à gros enjeux (sur court, moyen ou long terme). Ainsi dans les hôtels considérés, la gestion du Revenue Management se fera par les revenue managers pour les réservations transients mais également pour les groupes avec l'intervention des commerciaux en possession d'informations externes relatives aux clients. Cela permet de répondre au mieux à la demande en optimisant les chances de capter de nouveaux clients.

Par ailleurs, force est de constater qu'il est plus facile de mettre en place une telle technique dans un hôtel si celui-ci appartient à une chaîne. Les chaînes possèdent leurs propres systèmes ce qui facilite sa mise en place: il n'y a pas de choix à faire, l'apprentissage se fait plus rapidement, le système est personnalisé, le changement du système se fait pour tous les hôtels et son coût est donc divisé. La mise en place d'un tel système est importante car les revenues managers doivent avoir le logiciel bien en main et être capables de réagir à chaque instant. Dans une chaîne, la formation peut se faire en groupe et un même système peut être utilisé par tous les hôtels. Le département de Revenue Management est souvent central et coache l'ensemble deshôtels à gros enjeux sur leurs pratiques et, par ailleurs, la chaîne possède généralement sa propreacadémie de formation pour les revenue managers ou les responsables d'hôtels désirant faire du Revenue Management dans un hôtel à faibles enjeux financiers. Une fois le système mis en place, plusieurs acteurs interviennent. Alors que le service de réservation ou le front office ne font qu'utiliser l'outil pour vendre les chambres, la direction et les responsables stratégiques se chargent, eux, de déterminer la stratégie applicable avec l'aide des revenues managers. Il y a un désir d'uniformiser les méthodes au niveau de la chaîne pour une question de plus grande efficience. La coordination doit être assurée entre les hôtels des zones très touristiques pour ne pas risquer une cannibalisation entre les établissementsd'un même groupe; le Revenue Management permet d'assurer cela et est donc essentiel et nécessaire à leurs bons fonctionnements. Ce travail demande beaucoup d'investissement c'est pourquoi cette pratique se réduit aux grands hôtels qui ont les moyens financiers pour la pratiquer.

Comme indiqué dans le pointprécédent, les commerciaux interviennent pour les ventes de groupes. En effet, dès lors qu'il s'agit d'une demande pour un évènement privé ou professionnel incluant des chambres, revenue managers et commerciaux ont un rôle à jouer. Chacun des deux acteurs a en sa possession des informations qui permettent d'ajuster ce que l'on pourrait appeler l'offre (de l'hôtel) et la demande (du client).

Ainsi, tout l'enjeu lorsque l'on reçoit des demandes de groupes est de savoir former une équipe cohérente et qui avance dans la même direction. Ces deux acteurs doivent en effet, savoir composer avec les éléments internes à l'hôtel à savoir capacité, taux d'occupation, autres demandes, demand calendar et grille tarifaire, etc. d'une part et les éléments qu'apporte le client au sujet de son événement d'autre part. En tenant compte de l'ensemble de ces informations et en s'accordant sur une stratégie commune, il sera alors plus facile de gérer les ventes de groupes.

Lorsque l'on regarde les pratiques de ces hôtels, l'ensemble des éléments vus dans la partie d'hypothèses se confirment. La mise en place d'un système de Revenue Management performant est important et plus celui-ci est capable de générer des informations pertinentes plus le travail des revenue managers sera simplifié. La mise en place de ce logiciel inclut sa mise à jour, sa maintenance, son apprentissage, etc. Les coûts sont donc tant sur le plan financier que sur le temps à y dédier. Une telle base de données permet d'avoir l'ensemble des informations internes à l'hôtel à connaître l'historique des réservations et des tarifs pratiqués, les réservations à venir, les prévisions, les tarifs affichés, les pics mais aussi une éventuelle veille concurrentielle et ainsi calculer des recommandations tarifaires, les taux d'occupations, le RevPAR, le niveau de déplacement d'une demande de groupe etc... Ces outils permettent ainsi aux revenues managers de gérer au mieux l'ensemble des données concernant le revenu généré par l'hôtel en termes d'hébergement.

Par ailleurs, lorsqu'une demande est faite par un groupe, il est important de prendre en compte des éléments supplémentaires avant d'accepter ou refuser la demande mais aussi avant de faire une proposition tarifaire. En effet, il est important de connaître des éléments tels que:

Grâce à toutes ces informations, l'hôtel sera en mesure de savoir s'il s'agit d'une demande à enjeu ou intéressante et ainsi faire une proposition commerciale au plus proche des besoins du client. Au moment de prendre la décision d'accepter une demande de groupe, il est important de connaître les revenus totaux générés, c'est à dire en terme d'hébergement mais également de restauration et de location de salons, afin d'analyser le niveau de déplacement.

Tout ce travail de compilation des informations est possible, comme expliqué précédemment, grâce au travail complémentaire des commerciaux et des revenus managers et va permettre au décisionnaire interne à l'hôtel de mieux remplir l'hôtel.Il est cependant important de noter qu'un tel travail est surtout nécessaire pour les groupes les plus importants.

MAHOUI CHAHINEZ, et all^7(*)., dans leur mémoire de fin de cycle en sciences commerciales : L'impact de la qualité d'un service sur la satisfaction et la fidélisation de la clientèle « Cas pratique Aigle Azur Algérie », ont voulu savoir si la compagnie AIGLE AZUR a une bonne gestion en matière de qualité de service, si la qualité de service est un élément important pour la satisfaction et fidélisation des clients et si la satisfaction des clients de la compagnie AIGLE AZUR engendre une forte fidélisation de ces derniers.

Après leurs recherches, ils ont confirmé que la formation au sein de la compagnie en matière de qualité de service est à la hauteur des attentes des clients, ce qui lui a permis d'acquérir un niveau de compétitivité plus élevé. Ils ont constaté également que le personnel en contact des clients est de qualité, qualifié, et répond aux exigences des clients d'aujourd'hui.

D'après leur étude et l'interprétation des résultats de l'enquête sur leur échantillon, ils ont constaté que les clients de la compagnie Aigle Azur sont satisfaits de la gestionde la qualité de service offert par cette dernière. Les efforts déployés par la compagnie AigleAzur en matière de la qualité de service lui permettent de satisfaire sa clientèle. Ainsi enmatière de fidélité ils ont constaté que la clientèle est fidèle, à travers les différents typesdu programme de fidélité, mais ce dernier reste variable en fonction des avantages offerts parrapport aux compagnies concurrentes.

MAMERI SOFIANE et TOUATI ADEL^8(*), dans leur étude sur L'analyse de la fidélité des clients des hôtels de la wilaya, ils ont voulu savoir les déterminants de la fidélité des clients des hôtels de wilaya ; suite à cette préoccupation principale découlent les questions secondaires ; de savoir l'importance donnée par l'Hôtel à la satisfaction de ses clients, connaitre les variables qui ont une influence sur le degré de satisfaction des clients de l'Hôtel Brahmi et savoir l'influence de ces variables sur la fidélité des clients de l'Hôtel.

Afin de mieux cerner leurs préoccupations suscitées, ils se sont basés sur les hypothèses suivantes : La satisfaction et la fidélité des clients sont des éléments importants dans la stratégie déployée par l'hôtel Brahmi.La satisfaction et la fidélité des clients de l'hôtel dépendent de la réponse aux différentes attentes exprimées par les différents types de clients. Les variables telles que le calme, l'hygiène et la connectivité au wifi ont une influence sur la fidélité des clients de l'hôtel.

À la fin de leurs investigations, pour confirmer ou infirmer leurs hypothèses, ils ont trouvé les résultats comme : l'hôtel BRAHMI ne dispose pas de structure d'écoute à la clientèle ni de programme de fidélisation, par contre ils utilisent des fiches de satisfaction pour le suivi de la satisfaction de sa clientèle, ainsi que des techniques pour fidéliser les clients. Ils ont pu constater que la plus grande partie des clients qui sont fidèles, sont très satisfaits des services que propose l'hôtel BRAHMI. Et enfin, ils ont confirmé que la fidélité des clients est influencée par la satisfaction par rapport à l'hygiène, au calme et au confort.

THOMAS TRUYËNS^9(*), dans son étude de master en gestion sur l'étude exploratoire des impacts liés à la gestion du prix et des capacités en Revenue Management sur le client et l'entreprise. Il veut connaitre les impacts à long terme sur le client des leviers stratégiques du Revenue Management, à savoir, la gestion du prix et des capacités et les conséquences que ces pratiques pourraient avoir sur l'entreprise.

Suite à ses recherches, il est arrivé aux résultats suivants :Cette pratique, bien que présentant des bénéfices non négligeables en termes de revenus peut engendrer un certain nombre de phénomènes ayant un impact sur l'entreprise. Ainsi,la gestion du prix peut entraîner des fluctuations du prix parfois importantes, et la mise en place de barrières tarifaires peuvent conduire à une perception d'injustice par le client, celle-ci étant liée à une diminution de la valeur transactionnelle ou du prix de référence. De plus, lorsque le consommateur réalise que ses données sont en fait exploitées par l'entreprise ou lorsqu'il a du mal à comprendre la logique qui se cache derrière ces tarifs, une telle gestion des prix peut également avoir des conséquences sur la justice procédurale perçue. Cette injustice peut ainsi rendre le client plus sensible au prix et peut détruire sa confiance envers la firme ainsi que son niveau de satisfaction. La valeur perçue du service qu'il obtient serait moindre et son risque financier sera accru, conduisant le client à recourir toujours plus à des comportements stratégiques pouvant présenter une autre menace pour l'entreprise. Enfin, cette injustice peut également amener le consommateur à ressentir de la déception, de la colère ou même du regret.

La gestion des capacités, quant à elle, peut aussi mener à un sentiment d'injustice lorsque le service ne peut être assuré comme le client l'attendait, à une diminution de sa confiance et de sa satisfaction et peut encore une fois entraîner sa colère et son mécontentement.

La prise en compte de ces impacts est nécessaire pour l'entreprise dont les pratiques de Revenue Management font partie de sa stratégie. Ces impacts pourraient en effet être susceptibles de contrebalancer ses bénéfices. Son étude démontre en effet que cette pratique est susceptible d'impacter la fidélité, d'accroître les plaintes du client et de détruire la réputation de l'entreprise.

Tous ces travaux cités ci-haut abordent les préoccupations relatives aux au Yield Management, l'hôtellerie, les agences de voyages, la qualité des services dans l'industrie touristique, la fidélisation et satisfaction des clients par rapport au prix. D'un côté, l'un parle de la qualité des services et performance de l'industrie touristique dans la ville de Lubumbashi, certains parlent de l'aspect de la fidélisation et satisfaction des clients face au Yield Management ou Revenu Management et les autres sur les répercussions de cette pratique sur la clientèle et l'entreprise ; mais ces études n'abordent pas toutes les notions du Yield Management et sont réalisées dans différents pays et villes.

En ce qui nous concerne, nous abordons la même préoccupation du Yield Management ou Revenu Management et le sort du client face à cette pratique. C'est en cela que réside le point de convergence.

Mais nous nous démarquons d'eux par le fait que, nous voulons principalement découvrir l'efficacité de la pratique du Yield management dans l'amélioration du rendement des activités des établissements d'hébergements de la ville de Lubumbashi, en expulsantnotre pensée sur l'impression qu'à le client sur cette pratique, pour enfin savoir si les établissements ont les moyens de médiations entre ce dernier et cette pratique pour conserver leurs clientèles.

Au travers de nos différentes expériences acquises dans les stages académiques, nous avons eu l'occasiond'être confronté aux notions de Yield management. En effet, il est aujourd'huiomniprésent en hôtellerie. Cependant, celui-ci ne nous avait jamais été réellementexpliqué. Il nous a donc paru intéressant d'approfondir nos connaissances à cesujet.

le choix de notre sujet a été motivé par le souci de découvrir l'apport de la pratique du Yield Management dans la gestion des entreprises d'hébergement en tournant notre regard sur le client qui est au centre des entreprises de services comme dans l'hébergement.

Cette étude trouve son intérêt dans le fait qu'elle nous aidera, sur le plan pratique, à mieux maitriser et faire un ancrage de la bonne pratique du Yield Management dans les entreprises d'hébergement.

Cette étude se veut une base d'information aux éventuels chercheurs qui se pencheront sur le management, le Yield Management, sur les entreprises d'hébergement et qui voudront savoir quelque chose sur la pratique du Yield management dans les entreprises d'hébergement dans la ville de Lubumbashi.

En procédant à des recherches dans le cadre de l'organisation qui doit revêtir la bonne pratique du Yield management dans la gestion des entreprises d'hébergement, nous voulons résoudre tant soit peu l'épineux problème de livraison d'information utile que connaissent la plupart d'entreprises en général et du secteur hôtelier en particulier.

Ce travail pourra également servir nombreuses entreprises d'hébergement qui, faute de connaissance, de l'usage du Yield Management dans leurs entreprises, se fient seulement au rendement, ils ignorent le client qui doit être au centre de leurs préoccupations. Ce dernier, s'il n'est pas satisfait, cette pratique ne sera pas la bienvenue dans l'entreprise. C'est ainsi qu'à l'issue de cette recherche, nous tenterons des donner certains élémentsnécessaires à la gestion fine et à la satisfaction du client dans l'établissement d'hébergement.

Depuis les années 80 notre société connaît des changementsimportants. « Alimentée par la frénésie des besoins, poussant d'uncran la logique du toujours plus, toujours nouveau », apparaît unesociété d'hyperconsommation^10(*), avec des consommateurs plusvolages et imprévisibles que jamais et l'apparition sans cesse de nouveauxconcurrents sur le marché. Cela affecte donc les entreprises et « la stabilité laisseplace à l'instabilité, les certitudes aux incertitudes^11(*) ». Lesconsommateurs armés d'une grande quantité d'information et d'offres hyperdiversifiées, exigent des alternatives plus rapides, meilleures et moins chères.Leurs décisions d'achats sont plus tactiques et le prix apparaît au coeur desdécisions d'achats, car confronté aux promotions, aux ventes de dernièresminutes et aux ventes privées ces dernières années, le client « sait qu'il peutpayer moins cher s'il en fait l'effort ». Cela oblige les entreprises àavoir une réflexion sur les ventes et non uniquement sur les coûts. C'est doncpour cela qu'elles ont adopté le yield management, afin d'optimiser leur chiffred'affaires.

L'hôtellerie étant un métier de services, outre la rentabilité économique, lasatisfaction des clients est primordiale pour la pérennité de l'entreprise. Or, autravers nos observations durant nos stages, en discutant avec certains clients, nous nous sommes renduecompte que ces pratiques généralisées, ne sont pas tout le temps comprises niacceptée par certains clients, et leur procure parfois une sensation d'injustice.

De plus, souhaitant travailler en service commercial ou en hébergement, il nousparaît essentiel de connaître le fonctionnement d'une pratique de yieldmanagement qui fera partie de nos outils de travail. Connaître les réactions etperceptions des clients vis à vis de cette pratique, ainsi que les moyensque ces établissements nous montreront ; permettant de réduire leur insatisfaction, pourront être intéressants en cas de situationd'incompréhension de leur part ou bien de conflit afin d'assurer la rentabilitéde l'entreprise sur le long terme.

· Comment le Yield Management est-il efficace dans l'amélioration de la rentabilité des activités des entreprises d'hébergement à Lubumbashi?

Cette interrogation principale, nous a poussé à nous poser deux autres questions secondaires qui sont :

· Ces entreprises ont-elles des moyens plus actifs pourlimiter cetteperception des clients, au cas où cette dernière serait négative?

Dans le langage courant, le terme hypothèse évoque la présomption que l'on peut construire autour d'un problème donné. Pour le dictionnaire français, l'hypothèse désigne une supposition que l'on fait sans se demander si elle est vraie ou fausse, mais seulement pour en tirer des conséquences à vérifier^12(*).

Elle peut encore signifier, une proposition relative à l'explication d'un problème ou d'un phénomène admis provisoirement avant d'être à la vérification ou au contrôle de l'expérience, c'est-à-dire une cause provisoire qui explique ce phénomène.

Une hypothèse, c'est une affirmation provisoire concernant la relation entre deux ou plusieurs variables, concernant le fonctionnement a priori ou a posteriori d'une institution. Cette affirmation provisoire implique également une prise de position du chercheur face au fait observé ou à observer.

Une hypothèse de travail est donc finalement une idée directrice, une tentative d'explication de faits au début de la recherche et destinée à guider l'investigation et à être abandonnée ou maintenue d'après les résultats de l'observation.

Les termes d'une hypothèse signifient soit une description de la situation soit une identification des relations de causalité soit encore une prédiction^13(*).

Ainsi, la tentative ou la proposition des réponses aux questions posées dans notre mémoire sont les suivantes :

- Le Yield Management permettrait une meilleure gestion de la vente des chambres ;

- Donnerait les outils mis en place permettant de prendre des décisions stratégiques.

· Les clients jugeraient cette pratique d'iniquité et injuste qui créerait leur manque de satisfaction, donc une perception négative ;

· Ces entreprises n'auraient pas des moyens plus actifs pour éliminer cette perception négative des clients sur cette pratique.

Après l'élaboration de nos hypothèses, nous tentons dans les lignes qui suivent, de relever les variables et indicateurs pouvant se retrouver dans nos différentes hypothèses.

Cela étant, les variables et les indicateurs sont considérés comme des outils d'analyse. Les outils d'analyse constituent l'ensemble des instruments conceptuels qui interviennent dans l'élaboration des hypothèses et des techniques qui sont utilisées pour les vérifier.

En effet, pour R.REZSOHAZY^14(*), les variables sont des facteurs globaux ou spécifiques qui interviennent dans une étude soit comme des éléments à expliquer, soit comme des éléments qui fournissent une explication.

Un fait ou un de ses attributs est appelé variable lorsqu'il est considéré comme facteur agissant ou comme élément déterminé par d'autres faits. La variable est globale lorsque la constellation qu'elle désigne est d'un degré de complexité élevé. La variable spécifique renvoie aux éléments particuliers qui comportent les facteurs globaux.

Lorsque nous parlons de variable système managérial, il s'agit d'une variable globale: nous nous référons à cette constellation complexe qui est le système managérial. Si nous décomposons la variable système managérial, nous obtenons de nombreuses variables spécifiques comme le Yield management, la gestion de ressources humaines, l'organisation de travail, la gestion de ressources financières, marketing,etc.

Les éléments à expliquer sont appelés variables dépendantes parce que pour leur explication il faut faire appel à d'autres facteurs. Pour notre étude, nous avons d'abord la variable l'efficacité du Yield management est une variable qui doit être expliqué ou variable dépendante.

Les éléments qui fournissent l'explication sont dites variables indépendantes. Pour savoir ce qui explique l'existence de cette efficacité du Yield management dans ces établissements d'hébergement; donc comme variables indépendantes, nous avons : la meilleure gestion de la vente des chambres, la gestion de la nature des services hôteliers nos stockables, l'augmentation du chiffre d'affaires, la mise en place des outils permettant de prendre des décisions stratégiques, etc.

Les variables qui interviennent dans une hypothèse ne peuvent être identifiées, et partout l'hypothèse n'est opérationnelle, que si des indicateurs adéquats leur correspondent. Nous entendons par indicateurs les faits réels et leurs traits concrets qui permettent de reconnaître les variables.Alors en guise d'indicateurs, nous prenonsla rentabilité et rationalité, qui couvrent tous les aspects de la constellation désignée par la variable système managérial.

Dans la deuxième hypothèse, la variable globale est le comportement du client,comme indicateurs :l'avenir de l'entreprise, la présence des concurrents, le sort des clients... Dans la constellation de la variable comportement du client, nous avons pris l'insatisfaction du client comme variable dépendante qui est expliquée par l'instabilité du prix, l'iniquité du prix, la différence entre service attendu et le service perçu, la mauvaise qualité du produit ou du service, etc. comme variables indépendantes.

Quant à la troisième hypothèse, ce que nous pouvons considérer comme variable globale est la prise de décision, qui peut avoir comme indicateurs : médiation entre hôtelier et client, fidélisation des clients, la pérennité de l'entreprise, climat de paix entre l'entreprise et le client,... considérant la prise de décision comme variable globale, qui a, à son tour une constellation des variables spécifiques, dont nous prenons la variable :réduction d'insatisfaction des clients(variable dépendante),où on constate que les clients ne se plaignent plus ou se plaignent moins sur certaines attitudes des hôteliers qu'ils considèrent comme injustes ou inéquitables. En cherchant à comprendre ce qui explique cela, donc variables indépendantes, nous citons les variables comme :Information des clients sur les pratiques, utilisation des barrières tarifaires, programmes de réparations, augmentation du prix de référence ou autres recommandations comme la présentation des prix aux clients, vente sous forme de package,...

· Comprendre comment le Yield Management est-il efficace dans l'amélioration de la rentabilité des activités des établissements d'hébergement à Lubumbashi ;

· Connaitre la perception qu'ont les clients sur la pratique du Yield management ; et

· Savoir si ces établissements ont des moyes plus actifs pour limiter l'insatisfaction des clients enfin d'assurer leurs pérennités.

L'auteur est libre de choisir sa méthode et d'identifier ou de tracer son parcours conformément aux objectifs que poursuit son étude.

Étymologiquement parlant, le concept méthode vient des mots grecs «meta» signifiant «vers» ou «d'après» et «odos» signifiant à son tour «voie». Il s'agit alors de la voie qui mène vers... ou voie d'après la quelle...

Ainsi pour les philosophes modernes, disent que le mot méthode revêt deux définitions dont l'une a priori et l'autre a posteriori. En effet, a priori, elle désigne un programme réglant d'avance une suite d'opérations à accomplir et signalant certains errements à éviter afin d'atteindre un résultat déterminé.A postériori, elle est le chemin parcouru par un résultatmême si celui-ci n'est pas fixépar avance de façon voulue et réfléchie^15(*).

Pour atteindre l'explication de notre étude, nous avons recouru à la méthode fonctionnaliste qui consiste à :

1. Considérer la fonction comme une conséquence observée d'un fait social, qui contribue à l'adaptation ou à l'ajustement d'un système donné. Le système ici est l'hébergement dans sa globalité et le Yield management en est une fonction de mobilisation ;

2. Opérer une distinction entre fonctions manifestes voulues et reconnues par les participants au système, et fonctions latentes - on pourrait dire fonctions cachées - qui ne sont ni voulues ni perçues par les acteurs. Lorsqu'il s'agit de fonctions manifestes, les acteurs perçoivent - à tort ou à raison - les faits récurrents en cause comme une réponse à des besoins. La notion de fonction latente est à mettre en rapport avec un autre concept : celui de conséquence inattendue (unanticipated consequence). La fonction manifeste peut aussi apparaître comme un élément d'une « définition de situation » communément admise alors que la fonction latente relève d'une contre définition minoritaire. La fonction manifeste du Yield management est d'optimiser les recettes en remplissant les chambres des entreprises qui l'applique et la fonction latente est le Total Revenu Management :consommations des autres services dans l'hôtel (la restauration, le bar, les salles des réunions et fêtes, piscine, spa, night-club, boutique, salle de sport, jeux, ...), etc. ;

3. Discerner la dysfonction qui, à l'inverse de la fonction, réduit les possibilités d'adaptation ou d'ajustement du système. (effets pervers). La pratique du Yield Management est favorable pour les exploitants hôteliers, parce qu'elle leur permet de remplir leurs chambres d'hôtels. Aveuglé par les revenues de cette pratique, ils oublient que le client doit être au centre de tout. En appliquant cette pratique, ils ignorent ses effets sur le client, et que ces derniers peuvent avoir des répercussions sur eux-mêmes. Suite à cela, comme dysfonction, il ya maintenant une perception négative qui engendre une insatisfaction de la part des clients due au manque d'équité et de justice qu'ils perçoivent de cette pratique.

4. Établir une alternative fonctionnelle impliquant des équivalents fonctionnels et des substituts fonctionnels c'est-à-dire des alternatives aux déficiences fonctionnelles d'un système ou d'un sous-système social qui devient inapte à remplir certaines fonctions^16(*). Face à cette dysfonction, comme alternatives, les entreprises d'hébergement doivent avoir les outils nécessaires pour réduire cette insatisfaction. Ces éléments peuvent être : Informer les clients sur les pratiques, utiliser des barrières tarifaires, programmes de réparations, augmenter le prix de référence ou autres recommandations (la présentation des prix aux clients, vendre sous forme de package).

Cette méthode a été complétée par des techniques pour la collecte et le traitement des données.

Pour atteindre l'explication de notre recherche, nous avons recouru aux techniques d'observations indirectes qui sont :

Pour la récolte des données, nous avons utilisé les techniques d'observation indirecte à savoir : la technique documentaire et les questionnaires.

Dans les recherches scientifiques, un chercheur est souvent appelé à recourir aux documents comme sources des données ou simplement comme matériels pouvant l'aider lors de ses analyses.

Pour Madeleine GRAWITZ, et Roger PINTO, le document offre d'avantage un matériel objectif en ce sens que s'il soulève des interprétations différentes , il est le même partout et ne change pas , alors qu'un individu interviewé donne une réponse qui ne vaut que pour le moment où il a été interrogé. Le document demeure et permet une étude dans le temps.^17(*)

Dans le cadre de la présente analyse, nous avons eu à consulter les ouvrages, revues, cours, mémoires, journaux, les registres de réception, etc. en rapport avec l'objet d'étude.

Nous avons emprunté la démarche proposée par SERE qui expose les phases à parcourir en vue de réaliser un traitement de la documentation^18(*) , à savoir :

1. Sélection des documents fondée sur leur opportunité et leur importance. Ce qui exige une étude critique qui ressemble à une hiérarchie des documents ;

Le questionnaire qui est le moyen de communication essentiel entre l'enquêteur et l'enquêté. Il est l'outil par lequel le double but de l'entretien doit être atteint d'une part obtenir les informations adéquates pour l'enquêteur^19(*).

C'est ainsi que,la technique d'observation indirecte d'enquête par questionnaire nous a servi à recueillir les données grâce aux questionnaires administrés aux Yield managers, aux chargés des réservations, aux réceptionnistes et aux différents clients des entreprises d'hébergement de Lubumbashi.

Selon BARDIN^20(*), l'analyse de contenu c'est l'ensemble des techniques d'analyse de communication visant par des procédures systématiques et objectives de la description de contenu des messages à obtenir des indications (quantitatives ou non) permettront d'avoir une connaissance des conditions de production et de réception.

Quant à DE LANDSHEERE^21(*), l'analyse de contenu est une méthode visant à analyser le sens d'un texte en prenant en considération toutes ses composantes. Elle est aussi centrée sur trois réseaux d'informations distinctes :

La technique d'analyse de contenu, est d'une importance capitale dans la recherche en sciences sociales car, d'une part ; plusieurs données sont récoltés auprès des acteurs ou des témoins privilégiés des événements qui sont d'une façons ou d'une autre animés de convictions psychologiques pleines d'intentions, et des points de vue parfois dispersés à telle enseigne qu'il faut une analyse minutieuse pour classer dans un modèle d'analyse qui leur convient. D'autre part les données récoltées non selon la recherche mais plutôt pour la circonstance indépendante et particulière. L'analyse du contenu a enfin aidé à traiter ces données recueillies, de les dépouiller d'une manière systématique en vue de les interpréter.

Les différentes fréquences et les pourcentages relatifs à ces fréquences ont été calculés à l'aide de la calculatrice. Nous avons fait recours au calcul de pourcentage avec comme formule :

Cette technique a été pour nous un outil très utile dans l'interprétation des données.

Bien que notre étude concerne toutes les entreprises d'hébergement faisant usage du Yield Management et, vue l'impossibilité d'étendre nos investigations à toutes ces entreprises, nous avons orienté nos recherches dans les entreprises d'hébergement se situant dans la commune Lubumbashi.

Quant à la délimitation dans le temps, nous avons considéré la période à partir de laquelle ces entreprisesavaient été créées jusqu'au moment de nos investigations.

Notre travail comprend en substance trois chapitres ; hormis l'introduction et la conclusion générale.

Le premier chapitre traite des considérations générales et comprend deux grandes sections ; l'une définissant les concepts clés (terminologie) pour fixer nos lecteurs sur les notions de base de notre étude et l'autre présentant le champ qui nous a servi pour investigation, la ville de Lubumbashi.

Le deuxième chapitre aborde le Yield Management dans les entreprises d'hébergement à Lubumbashi, en parlant de la théorie du Yield management, notions sur le marketing de service, effets du Yield management sur le client, etles méthodes permettant de limiter l'insatisfaction du client causée par la pratique du Yield Management dans l`hôtellerie, dans le souci d'aider les responsables de ces entreprises d'hébergement à bien manager leurs entreprises en cherchant toujours la paix avec leurs clients et leur conserver. b

Le troisième chapitre qui est le dernier, concerne la présentation et l'interprétation des résultats, à son tour il parle de la présentation de la population d'étude, du traitement, et l'interprétation des résultats.

Ce chapitre traite des considérations générales et comprend deux grandes sections ; l'une définissant les concepts clés (terminologie) pour fixer nos lecteurs sur les notions de base de notre étude et l'autre présentant notre champ d'investigation, la ville de Lubumbashi.

Section 1. TERMINOLOGIE

Selon Stephen G. FRANKLIN^22(*), la gestion est définie comme: «un processus spécifique consistant en activités de planification, d'organisation, d'impulsion, et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs définis grâce à l'emploi d'êtres humains et à la mise en oeuvre d'autres ressources».

LASSEGUE Pierre^23(*) définit «La gestion comme la réalisation d'objectifs par l'intermédiaire d'autres personnes». Au sens large, la gestion est la conduite d'une organisation, (d'une entreprise). Au sens étroit, la gestion est la conduite courante de l'organisation, au niveau moyen, dans des domaines particuliers, à moyen et à court terme, pour «atteindre des objectifs préalablement fixés dans le cadre d'une politique déterminée».

Selon Pierre G. et BERGERON^24(*), la gestion est définie comme étant un processus par lequel on planifie, on organise, on dirige et on contrôle les ressources d'une organisation afin d'atteindre les buts visés.

Pour MEYER J.^25(*), la gestion au sens strict est définie comme la mise en oeuvre, par un responsable, des ressources qui lui sont confiées, en vue d'atteindre, en respectant un certain nombre de règles, l'objectif, pour lequel ces ressources ont été mises en place.

En cela, la fonction de gestion, ici, est donc celle d'agir. Son but est l'optimisation des ressources qui lui ont été confiées pour réaliser les objectifs. La gestion est ainsi considérée comme un ensemble des procédures, des pratiques et des politiques mises en oeuvre en vue d'assurer le fonctionnement satisfaisant d'une entreprise, ici un hôtel.

Une entreprise est une organisation ou une unité institutionnelle, mue par un projet décliné en stratégie, en politiques et en plans d'action, dont le but est de produire et de fournir des biens ou des services à destination d'un ensemble de clients ou d'usagers, en réalisant un équilibre de ses comptes de charges et de produits^26(*).

ü une coalition avec un but commun, produire et vendre des biens et/ou services ;

ü une somme de moyens d'actions humains, industriels, intellectuels et financiers.

Chacune de ses caractéristiques principales donne à l'entreprise sa spécificité et son identité. La maîtrise de la complexité de sa structure et de son fonctionnement lui assure son efficacité dans la compétition économique et financière.

· La coalition résulte d'une adhésion plus ou moins forte au but poursuivi. Cette adhésion a une nature différente selon que l'individu est associé-entrepreneur ou bien un salarié lié par un contrat de travail. L'équilibre va donc dépendre à la fois de toutes les parties à la coalition et de leurs relations entre elles. Les traditionnels conflits capital/travail ne sont pas autre chose que les phases aiguës des négociations entre les différentes parties à la coalition.

· Le centre de décision fait de l'entreprise un agent économique qui intervient au même titre que tous les autres acteurs de la vie économique et sociale. L'entreprise choisit, décide, intervient et exerce une influence sur son environnement et notamment sur les marchés des biens et services. Elle a une stratégie, un pouvoir sur l'extérieur, car elle a une personnalité juridique.

· La somme des moyens dont la disposition est indispensable à l'exercice de son activité, fait de l'entreprise contemporaine le lieu d'accumulation du capital sous toutes ses formes:

- capital humain constitué par la somme des connaissances, des savoir-faire et d'expériences ;

Cette accumulation de richesses pose au niveau de la société le problème de sa justification c'est-à-dire celui de la légitimité de détenir une fraction de la richesse^27(*).

L'hébergement résulte de l'action d'héberger, d'une manière de recevoir. C'est ce droit qui est généralement connu sous le nom de droit de gîte, et qui est encore appelé en certaines autres régions « procuratio » ou « hospicium ». On trouve plusieurs évolutions possibles, comme des bâtiments pérennes, les « hospices qui pourvoient à l'hébergement des vieillards » ou des structures provisoires, des « camps ou des centres d'hébergement » où l'on peut accueillir provisoirement des personnes sans abri, en état de détresse physique ou morale. Fort récemment, à partir de 1960 environ, une notion plus en lien avec le tourisme apparaît ; c'est celle de différentes formes d'hébergement touristique, dont le camping représente le mode le plus simple. La question de l'accueil y est centrale, dans le fait d'accueillir et la manière d'accueillir. C'est aussi ce qui est souligné par l'évolution du mot. Et cela pose évidemment la question de l'hospitalité^28(*).

C'est l'action d'héberger quelqu'un dans une maison de location temporairement moyennant une rétribution.

Héberger l'hôte de passage, ami ou inconnu, n'a jamais été un acte anodin. Depuis l'Antiquité, des tavernes, des hôtels-Dieu, des tentes, des auberges, des cabarets, des hôtels et bien d'autres formes de constructions - parfois éphémères - ont partout accueilli des voyageurs venus pour commercer, faire étape lors d'un pèlerinage ou en partance pour une ville lointaine, à l'autre bout du monde. L'hébergement et l'hôtellerie contribuent aujourd'hui massivement à la compétitivité des grandes destinations touristiques^29(*).

Le terme hôtellerie est appliqué traditionnellement à tous les établissements d'hébergement de quelque genre que ce soit, où les voyageurs visiteurs peuvent être logés et nourris moyennant rétribution pour une occupation à la journée, à la semaine ou au mois^30(*).

En outre l'expression « Industrie Hôtelière » est utilisée en raison du nombre d'emplois fournis, du caractère industriel des chaines hôtelières sur les constructions, les capitaux, l'organisation de la production de service et les stratégies commerciales mais en raison aussi de la multitude des petites entreprises artisanales et familiales^31(*).

Le dictionnaire encyclopédique définit l'hôtel comme étant un établissement commercial qui met à la disposition d'une clientèle itinérante des chambres meublées pour un prix journalier^32(*).

L'hôtel est un établissement d'hébergement qui offre des chambres ou des appartements meublés en location, soit à une clientèle de passage soit à une clientèle qui effectue un séjour caractérisé par une location à la semaine ou au mois qui, sauf exception, n'y élit pas domicile.

Il existe plusieurs définitions du management d'une entreprise dans la littérature académique et autre qui lui est consacrée. Mais, nous présentons, ici, les définitions liées à notre étude. C'est ainsi :

· selon Fayol^34(*) : « C'est de la prévoyance, de l'organisation, du commandement, de la coordination, du contrôle. »

· selon William Newman et E. Kirby Warren : « Le management, c'est l'ensemble des méthodes qui permettent de transformer les ressources dont dispose une organisation, argent, matériel et hommes, en produits et services. »

· pour sa part, Henry Mintzberg considère le management comme « les processus par lesquels ceux qui ont la responsabilité formelle de tout ou partie de l'organisation essayent de la diriger ou, du moins, de la guider dans ses activités. »

· Jean-Luc Charron et al. considèrent « le management comme l'ensemble des techniques d'organisation et de gestion pour conduire, piloter l'action des individus.

Les uns et les autres relèvent une particularité dans leurs définitions, tantôt l'accent est mis sur les méthodes de gestions qui se veulent rationnelles, efficaces et efficientes, tantôt sur le bon usage des ressources humaines et matérielles dont disposent les entrepreneurs.

Comme le Revenue management, le Yield management est une notion qui peut êtreinterprétée différemment selon les acteurs. Le mot Yield vient d'un terme agraire qui veut
dire « récolter ». L'office québécois de la langue française (OQLF) le définit comme « le principe de maximisation des revenus totaux, qui consiste à atteindre à l'aide de diverses stratégiescommerciales, le meilleur équilibre possible entre le prix moyen unitaire et le tauxd'occupation^35(*).»

« Le Yield management (management du rendement) se définit comme une politique qui cherche un meilleur rendement possible pour chaque unité de capacité disponible^36(*).» « Le Yield management a pour objectif de maximiser les recettes de l'entreprise de service. Il identifie des segments de marché, en évalue les potentialités et fixe des prix. Il crée des règles de réduction de tarifs et de déplacement pour établir un processus avancé deréservation. Il en contrôle l'efficacité et la mise en oeuvre. Il assure la gestion de la capacité disponible par unetarification et une offre de services adaptées à la spécificité de chaque segment identifié^37(*).»

Alors que certains auteurs le considèrent comme une philosophie ou un art, nous avons opté pour un point de vue synthétique et adapté aux acteurs de l'hôtellerie.

Pour nous, le Yield management est un système de gestion des capacités ayant pour objectifde maximiser le revenu global d'un ou plusieurs sites d'exploitation en variant le prix. Pourréaliser du Yield management, on cherchera à maximiser les capacités et le résultat fourni par chaque catégorie de clients.

Le Yield management est unetechnique de fixation de prix différenciés, visant à maximiser le chiffre d'affaires parobtention du meilleur taux d'occupation possible^38(*).

ETZIONI AMATAI, souligne que le modèle d'efficacité dans une organisation se fonde sur un ensemble d'interaction entre éléments du système susceptibles de rendre celui-ci plus opérant que toute autre combinaison d'éléments dans la réalisation d'un but donné. La mesure par ou à travers laquelle l'organisation atteint son objectif^39(*).

L'efficience est la consommation des ressources utilisées (intrants, matière ou énergie) dans la production d'un résultat (extrant)^40(*). Elle se mesure à partir de rapports entre les résultats obtenus et les ressources utilisées^41(*).

Un service est une prestation, issue des compétences d'une personne ou d'un ensemble de personnes, pouvant entrainer la mise en oeuvre de technologies, et qui couvre un besoin d'usage et d'accueil du destinataire.^42(*)

Le service est défini comme une expérience temporelle vécue par le client.^43(*). Le service est une expérience temporelle vécue par le client lors de l'interaction de celui-ci avec le personnel de l'entreprise ou un support matériel et technique.^44(*)

Ø « Un service est une action ou une prestation offerte par une partie à une autre. Bien que le processus puisse être lié à un produit physique, la prestation est transitoire, souvent intangible par nature, et ne résulte pas normalement de la possession de l'un des facteurs de production. »

Ø Un service est une activité économique qui crée de la valeur et fournit des avantages aux consommateurs à un moment et en un lieu donnés pour apporter lechangement désiré, en faveur du bénéficiaire du service^45(*).

Selon nous, le service est une prestation ou acte qu'un individu peut accomplir devant un autre individu avec ou sans rétribution à contrepartie.

Cette notion sera plus abordée au deuxième chapitre, car il y a toute une section réservée à la notion de services.

Un client, au sens économique, désigne la personne ou l'entité qui prend la décision d'acheter un bien ou service, de façon occasionnelle ou habituelle, à un fournisseur (voir commerce). C'est une personne qui confie ses intérêts à une autre personne (expert) en échange d'un bien ou service.

Le client est donc à distinguer du consommateur : le consommateur n'est pas forcément l'acheteur, et l'acheteur d'un équipement, service ou bien professionnel ne fait pas un acte direct de consommation ; des termes utilisateurs ou usagers (terme utilisés plutôt dans les services publics, où les utilisateurs n'ont pas le choix du fournisseur) ; du chaland, un terme qui a vieilli et est de moins en moins utilisé mais qui reste présent dans des vocables comme zone de chalandise ou achalandage.

Un client rentable : est un individu, un ménage ou une entreprise qui rapporte au fil des années davantage à l'entreprise qu'il ne coûte à attirer, convaincre et servir^46(*).

La pérennité c'est l'état, caractère de ce qui dure toujours ou très longtemps. Durabilité, permanence, perpétuité. Continuité d'une chose, d'une espèce à travers une succession d'individus, d'organismes^47(*).

L'idée générale de rendement qualifie la manière dont une action, un procédé de transformation, un processus dans lequel on a initialement entré quelque chose retourne le résultat prévu ou attendu, avec l'idée que ce rendu, retour, renvoi peut être plus ou moins performant du fait de l'existence d'imperfections, de gaspillage, de déchets, d'inertie : qui font que le rendement effectif obtenu diffère souvent du rendement prévu ; qui expliquent la variabilité de la performance qu'il s'agit alors de constater et de mesurer ; qui doivent être réduits par les opérateurs à la recherche d'une meilleure efficience.

Ainsi, le terme de rendement exprimé de façon concrète et générale sous la forme d'un ratio entre le résultat obtenu et le nombre d'outils nécessaires à son efficacité va dans la pratique être décliné selon des formulations différentes pour correspondre le plus étroitement et le plus fidèlement possible aux paramètres réels de chaque activité^48(*).

La rentabilité est l'aptitude d'une entreprise à générer des bénéfices. Les informations transmises par le calcul de la rentabilité n'ont pas la même signification selon que l'on soit associé ou dirigeant. C'est pour cela que deux indicateurs sont calculés : la rentabilité économique qui intéresse essentiellement les dirigeants et la rentabilité financière qui intéresse essentiellement les associés.

La rentabilitééconomique mesure la rentabilité des capitaux engagés, c'est-à-dire la capacité de l'entreprise à générer des bénéfices à partir des capitaux investis. Pour ne tenir compte que de l'activité « normale » (donc récurrente) de l'entreprise, le résultat d'exploitation est retenu (les éléments financiers et exceptionnels sont donc exclus). Les capitaux investis correspondent à la valeur des immobilisations brutes + la valeur du besoin en fonds de roulement d'exploitation (BFRE).L'actif économique est un équivalent aux capitaux investis.

La rentabilité financière mesure la rentabilité des capitaux propres, c'est-à-dire la capacité de l'entreprise à rémunérer les associés. Pour attirer les investisseurs ou ne pas « perdre » les associés actuels, l'entreprise a pour objectif de maximiser cet indicateur. Les capitaux propres représentent les apports des associés et les réserves générées par l'activité de l'entreprise.

La satisfaction peut être définie comme : « l'impression positive ou négative ressentie par unclient vis-à-vis d'une expérience d'achat et/ou de consommation. Elle résulte d'unecomparaison entre ses attentes à l'égard du produit et sa performance perçue^50(*) ».

Dans la plupart des cas, la satisfaction peut être associée au concept de la joie. En psychologie positive, des chercheurs travaillent sur les éléments qui comblent un individu, ou sur ce qui constitue une satisfaction dans sa vie^51(*).

La fidélité est un « engagement profond pour acheter ou fréquenter à nouveau un produit ou un service en dépit des facteurs situationnels et des efforts marketing susceptibles de provoquer un changement de comportement d'achat »^52(*).

La fidélité est un attachement à ses devoirs et ses affections, une régularité à remplir ses engagements, par rapport à des tiers ou à soi-même. En économie, la fidélité du consommateur désigne la régularité avec laquelle un client se présente dans un même commerce pour acheter les mêmes produits ou des produits de même marque^53(*).

Section 2. MILIEU D'INVESTIGATION

Dans cette section, nous présentons la ville de Lubumbashi qui constitue notre sphère de recherche. Nous la présentons du point de vue géographique, historique et culturelle mais aussi sur le point socio-politique.

Le phénomène étudié se localise sur un espace sélectionné qui est la ville de Lubumbashi, la grande ville de la province du Haut-Katanga, et la deuxième en RDC. Nous n'avons pas la présentation complète sur la ville de Lubumbashi, Nous voulons présenter les caractéristiques physiques et humaines qui constituent les éléments essentiels de l'environnement.

La présentation de ce milieu d'étude où quelques aspects s'avèrent importante dans la mesure où elle facilitera la compréhension de ce travail.

Lubumbashi est le chef-lieu de la province du Haut-Katanga (anciennement Shaba), il est la capitale de la province du haut-Katanga, en même temps la capitale de cuivre, deuxième ville plus peuplé après Kinshasa. Elle est la capitale économique de la RDC. Il prend le statut de la ville depuis la période coloniale.

À l'origine ce centrale extraordinaire s'appelait Elisabethville jusqu'en 1967 au nom de la femme du prince Héritier Albert avant de devenir rivière qui le traverse de l'Ouest à l'Est. Lubumbashi est traversé par deux grandes rivières entre autre : la rivière Lubumbashi et la rivière Kafubu. Cinq ruisseaux de faible débit en saison sèche constituent son bassin hydrographique, il s'agit de kamalondo, Rwashi, kimilolo, Naviundu et Katuba.

La première petite ville était à la Rwashi a côté de la mine de l'étoile puis une ville a été construite à la maison de Kafubu. Le 25 Juin 1941, obtention du statut de la ville, le 20 décembre 1952 la ville reçoit ses premières armoiries avec comme devise « EXMINS AD CULMINA », des profondeurs vers les sommets.

Le 03 Octobre 1967, la ville devient Lubumbashi et enfin cette ville était créée en 1910 par le Major Ingénieur Emile Wangermen.

La ville de Lubumbashi est située au sud de la RDC et du Katanga. Elle est reliée aux principaux centres urbains de la province du Katanga et des autres pays limitrophes entre autre : Angola, Zambie et la Tanzanie.

Les principaux moyens de transports utilisés sont : la route, la terre et l'avion. Elle est située sur 1230 d'altitude moyenne Lubumbashi et ses environs occupent les bassins supérieurs de la Kafubu entre 11° 22' au Sud d'altitude et 27 longitude Est.

À l'Ouest : une ligne des eaux peu remarquable dans le paysage sépare le bassin de la Kafubu de celui de la kafue.

Au Nord : une crête mieux dégagée sépare les affluents de la Lufira et de ceux de la kafubu. Et à l'Est et au Sud, une limite conventionnelle regroupe la Kafubu et son principal affluent, dont la direction nord-ouest, Sud-est coïncide avec l'orientation structurale majeure des terrains mécaniques de la région.

La ville connue à partir d'une série d'observation longue depuis 50 ans. Le climat est tropical avec une saison alternative, un caractère tempéré continental à l'attitude de (12000 m environ) et l'éloignement par rapport aux océaniques.

Les précipitations de la saison de pluie vont de novembre à mars et enregistre environ 1300 mm repartis en 114 jours. Si le régime annuel est assez stable. La répartition et le nombre de jours de pluie varient beaucoup d'une année à l'autre.

La température moyenne est de 20°c tandis que les températures les plus basses arrivent à 15,8°c en moyenne mais pouvant descendre jusqu'à 10°c au mois de juillet. Les températures les plus hautes sont de 22,5°c en moyenne pouvant monter jusqu'au 38° en Octobre.

En général, la végétation dans toute la périphérie de la ville de Lubumbashi est la savane-boisée parsemée de quelques galeries forestières dans le Nord. Certaines des espèces d'arbres sont aussi à compter parmi la végétation, notamment : Albizzia, Acacia auriculoformis, Jacarandas filaos, Acacia siamea, Acacia fliribunda, Melia, Spectabilis, Flamboyants, Sapins, pins, certains arbres fruitiers, etc. Le sol alluvionnaire, sablo-argileux et limon-argileux; provenant des roches du Katanguien.

Lubumbashi, ville érigée en gisement minier, continue à garder sa vocation originale ; son sous-sol est constitué d'une variété des minerais : Cuivre, Cobalt, Zinc, Or, Fer, etc. Elle est le siège de plusieurs grandes sociétés congolaises, ou à capitaux étrangers, dont la SNCC, la Gécamines, Ruashi Mining et KICC (Metorex Group companies), Anvil Mining sprl (Mawson West RDC), Société de Traitement du Terril de Lubumbashi (STL), Tenke Fungurume Mining (Freeport MacMoran), Phelps Dodges RDC, ou encore le groupe George Forrest. La ville de Lubumbashi constitue un grand centre de consommation et d'échanges (locaux et internationaux) des produits manufacturiers, et est ouverte à tous les coins tant par route, par chemin de fer que par air.

La ville de Lubumbashi est un grand centre commercial et une zone à vocation minière, où cohabitent plusieurs tribus autochtones, et d'autres tribus de la RDC ainsi que de l'Afrique. Une diversité de valeurs traditionnelles constitue un riche potentiel culturel et artistique pour la ville de Lubumbashi dont la qualité pourrait induire une activité touristique certaine. Cependant, aujourd'hui, la société Lushoise est menacée par la disparition progressive de sa riche culture. En effet, on assiste, avec l'emprise des médias, de la cohabitation et des mouvements migratoires, à l'invasion des cultures d'autres provinces ou de l'extérieur avec comme effets, la naissance d'une nouvelle culture caractérisée notamment par l'abandon progressif de la langue maternelle, la négligence des langues locales, la disparition ethnique et de la morale ainsi que de la solidarité, le non-respect des aînés et du bien commun, la corruption, la recherche exagérée du lucre au détriment de la communauté, etc.

Nous trouvons dans la ville des troupes théâtrales comme, Compagnie du théâtre national Congolais « E'POMPPELELES ». C'est-à-dire « union fait la force » ; Mufwankolo wa Leza Mwana Nzambe ; Nzembela ; Manseba ; JECOKAT (Jeunes Comédiens du Katanga).

Des troupes Folkloriques comme Kalindula ; les acrobates (Mutoto Chaud) ; Lwanzo Lwa Mikuba ; Mbudje-I-Musuku ; Sempya ; Atudiang ; Mbuje N'shimikulu ; etc.

Des groupes musicaux comme, Mwenda Wa Bayeke, Bakinaki, R.J. Kaniera, Fich One, Agressivo, Horizon, L'homanix, Oxygène, M Joé, etc.

Lubumbashi étant une ville cosmopolite, plusieurs langues y sont parlées suite à la présence de personnes de différentes tribus et/ ou nationalités. A part le français, le swahili constitue la langue majoritaire de la ville de Lubumbashi. Il est parlé par presque tous les habitants de la ville.

Lubumbashi est un grand centre commercial où près de 50% de la population survivent principalement grâce aux petits commerces. Par ailleurs, la ville de Lubumbashi, étant essentiellement minière, environs 25% de la population travaillent dans les industries minières. L'agriculture urbaine, principalement la production de légumes est réalisée par 22% de la population urbaine. Un petit nombre de la population (3%) survit grâce à l'élevage (surtout l'élevage des poulets de chair).

Environs 10000 opérateurs économiques sont recensés dans la ville de Lubumbashi. Ces opérateurs économiques font la vente des produits importés venant d'Europe, Asie, Amérique et des pays d'Afrique Australe, notamment la Zambie, l'Afrique du Sud ou encore la Tanzanie. Plusieurs d'entre eux sont localisés dans la commune de Lubumbashi (plus de 5000 opérateurs économiques). Les Principaux opérateurs économiques sont notamment, Hyper psaro, Jambo mart, Liberty Ma Maison, Manohah investment, Megastore, etc. Principales activités des opérateurs économiques sont entre autres l'importation et vente des produits manufacturiers, importation et Vente du pétrole, échange des monnaies, etc. Principales activités des PME/PMI sont Manufacture, Agriculture, Elevage, Infrastructures. La plupart des PME de Lubumbashi exercent les activités manufacturières. Parmi les industries manufacturières de la ville, il ya lieu de citer : Katanga plastic, Sasa SARL, Relacom, Chipita, Ghandour industry cosmetic, Aerathem SARL, Katanga mousse, etc.

L'agriculture et l'élevage à grande échelle sont effectués par quelques fermes privées : sur la route de Kasenga, on trouve les fermes Psaromatis, Nazem, Futuka et la ferme des Aumôniers du travail. Sur l'axe menant vers la Kafubu, se trouvent les fermes Number one, Jacaranda et Naviundu; surl'axe Kasumbalesa, la ferme Espoir.

Les grandes entreprises locales nous pouvons citer, Gécamines, Ruashi Mining, SOMIKA, CHEMAF, CDM, etc. La plus part de grandes entreprises de la ville oeuvrent dans l'industrie minière et contribuent à la résorption du chômage et aux actions d'intérêt communautaire dans la ville.

L'agriculture n'est pas très développée dans la ville de Lubumbashi, à l'exception de la commune Annexe qui dispose encore un peu d'espace cultivable pour certaines cultures ; ceci est dû à l'expropriation des champs par les sociétés minières et la spoliation par les chefs de quartiers, de cellules, le service de cadastre. Certains fermiers aussi n'exploitent pas rationnellement leurs concessions.Principaux produits agricoles, Maïs (48%), Manioc (29%), Arachide (21%), Riz paddy (2%). Suite à un faible niveau de production agricole, l'agriculture est essentiellement rudimentaire et de subsistance. La céréale la plus répandue est le maïs. Elle se consomme sous forme de foufou, de bouillie pour enfant, etc. La production de manioc, maïs et cultures maraîchères est faite en abondance dans la Commune Annexe ; alors que le riz paddy n'est cultivé que dans la commune de Katuba. Toutes les denrées sont importées des pays d'Afrique Australe, notamment la Zambie, l'Afrique du Sud ou encore la Tanzanie. Rendant également la ville dépendante de toute fermeture de frontière aux denrées alimentaires.

Les principales sources d'énergie, nous citons le Charbon de bois, Electricité, Bougie, Torche et Pétrole. Le charbon de bois est la plus grande source d'énergie utilisée à Lubumbashi. Il est utilisé dans les ménages de toutes les communes de la ville principalement pour cuir le repas. Le charbon de bois est d'un très grand usage par la population de commune de Ruashi et commune annexe. La population de la commune de Lubumbashi est principalement desservie en électricité.

La ville de Lubumbashi dispose de 610 structures de santé (soient 52 Hôpitaux et 558 Centre de santé) répartis dans 11 Zones de santé localisées dans différentes communes de la ville : ZS Lubumbashi, ZS Kampemba, ZS Katuba, ZS Kenya, ZS Kisanga, ZS Kowe, ZS Kamalondo, ZS Mumbunda, ZS Ruashi, ZS Tshamilemba et ZS Vangu. Parmi ces zones de santé, 2 zones de santé sont spéciales ; l'une est de la Police Nationale Congolaise (ZS Kowe) et l'autre est militaire (ZS Vangu). Par ailleurs, hormis la ZS Kowe, chaque zone de santé comprend au moins un hôpital général de référence qui offre toutes les interventions du PCA. En outre, la ville dispose d'un très grand hôpital de la province, attaché à la zone de santé de Lubumbashi, l'hôpital général provincial de référence Jason Sendwe (dit Hôpital Sendwe).

Etant le plus grand hôpital de la province, Sendwe reçoit des patients venant de plusieurs localités, régions et HGR. Avant l'indépendance de la RDC, l'hôpital Sendwe accueillait également des malades provenant des pays de l'Afrique Australe qui désiraient se faire soigner à Lubumbashi. L'hôpital général provincial de référence Jason Sendwe a été construit depuis l'époque coloniale et n'avait pas encore été réhabilité. A ce jour, la plupart de ses bâtiments sont délabrés. C'est ainsi que le mardi 21 avril 2015 les travaux de réhabilitation de cet établissement avaient été lancés par l'ancien gouverneur du Katanga Moïse Katumbi. Ces travaux, exécutés par une filiale de l'entreprise Malta Forrest ont été financés sur fonds propres du gouvernement provincial qui consistaient au renouvellement du rez-de-chaussée, des installations sanitaires, des locaux des infirmiers, des salles de malades et des bureaux de médecins, et qui devraient s'étalés sur une durée de 18 mois (soit jusqu'au 21 octobre 2016). Cependant, c'est encore une partie du complexe en étage qui est actuellement en cours de réhabilitation.

L'hôpital général provincial de référence Jason Sendwe a une capacité d'accueil de 1200 lits, mais seulement 600 lits sont installés. L'hôpital fonctionne avec 75 médecins et 176 infirmiers (disponibles) offrant les services suivants : la chirurgie, la médecine interne, la pédiatrie, la gynéco-obstétrique, la neuropsychiatrie, l'anesthésie, la réanimation, la dentisterie, la dermatologie, l'ophtalmologie, l'otorhinolaryngologie (ORL), le laboratoire, la radiologie, l'échographie, etc. Les médicaments sont disponibles, se ravitaillant dans des officines de la ville, et périodiquement fournis par le gouvernement provincial du Haut-Katanga.Maladies les plus récurrentes, Paludisme (75%), Fièvre typhoïde (15%), IRA (10%). Actions menées : Prise en charge des patients ; sensibilisation sur l'assainissement du milieu et sur les mesures d'hygiène.

La ville de Lubumbashi compte 2550 écoles dont :Ecoles maternelles : 534 écoles avec 33726 élèves (dont 21623 filles),Ecoles primaires : 1180 écoles avec 346484 élèves (dont 188762 filles),Ecoles secondaires : 836 écoles avec 170953 élèves (dont 80619 filles);Soit un effectif total de 551163 élèves pour 291004 filles. Ces élèves sont encadrés par 22189 enseignants répartis dans trois sous-divisions urbaines à savoir : Lubumbashi I, Lubumbashi II et Lubumbashi III.Chaque sous division gère les écoles maternelles, primaires et secondaires tant publiques que privées de sa juridiction.

Si la sous-division urbaine de Lubumbashi I gère les écoles des communes Lubumbashi, Kamalondo et Annexe Nord-Ouest, celle de Lubumbashi II s'occupe des écoles des communes de Kenya, Katuba et Annexe (précisément les quartiers Kasungami et Kisanga. Enfin, la sous-division de Lubumbashi III dirige les écoles des communes Kampemba, Ruashi et Annexe Nord.

Environs 41 établissements d'enseignement supérieur et universitaire sont répertoriés dans la ville de Lubumbashi. Ils fonctionnent essentiellement avec les filières suivantes : Sciences sociales, Sciences économiques, droit, Sciences agronomiques, médecine vétérinaire, polytechnique, lettres et Sciences humaines, théologie, criminologie, tourisme et hôtellerie, techniques médicales, démographie, informatique de gestion, Sciences commerciales, Santé publique, Sciences, techniques appliquées, etc. Parmi ces établissements, il ya lieu de citer :

Centre Interdisciplinaire pour le Développement et l'Education Permanente (CIDEP) ; École supérieure de la gouvernance économique et politique (ECOPO business school) ; Ecole Supérieure des Techniques de l'Information et de la Communication (ESTIC) ; Ecole Supérieure de Hautes Etudes de Criminologie Détective; Ecole Supérieure d'Informatique Salama (ESIS) ; Institut Facultaire Théophile; Institut Supérieur d'Etudes Médicales (ISEM) ; Institut Supérieur d'Etudes Sociales (ISES) ; Institut Supérieur de Commerce (ISC); Institut Supérieur des Finances du Katanga (ISFK); Institut supérieur de statistique de Lubumbashi (ISS) ; Institut supérieur des techniques appliquées (ISTA) ; Institut Supérieur des Techniques Médicales (ISTM) ; Institut Supérieur Interdiocésain Monseigneur Mulolwa (ISIM); Institut Supérieur Pédagogique (ISP) ; Institut Supérieur Pédagogique Technique (ISPT) ; Institut supérieur technique, commercial et Informatique (ISTCI) ; Institut Supérieur Technique des Arts et Métiers ; Institut universitaire des sciences de la santé (IUSS) ; Institut Universitaire du Congo (IUC) ; Institut Universitaire Maria Malkia (IUMM) ; ISEC ; ISTIA; Twiga University ; UCIC; Université Baptiste du Congo ; Université de Lubumbashi (UNILU) ; Université du CEPROMAD ; Université du Congo; Université Kinshasa Binza de Lubumbashi ; Université du Travail de Lubumbashi(UNITRA); Université Liberté; Université Mont Sinaï (Unimons); Université Panafricaine de Lubumbashi (UNIPAL); Université Pédagogique du Katanga (UPK) ; Université Saint Joseph (USJ), etc.

La ville de Lubumbashi est ouverte à tous les coins tant par route, par chemin de fer que par air. Elle a aussi un accès à la Tanzanie par les ports de Moba et de Kalemie ; elle est également reliée vers l'Ouest jusqu'à l'Océan Atlantique par le port de Lobito.La voie ferrée relie Lubumbashi au reste de la République Démocratique du Congo par les rails relayés par la voie fluviale à partir du port d'Ilebo (Kasaï). Le trafic vers le Sud est effectué par voie routière et aérienne.La ville est desservie par l'aéroport international de Lubumbashi.

La ville est entièrement couverte par les 5 réseaux de télécommunication. Il y a lieu de citer, vodacom, Airtel, Orange et Africel.

La ville de Lubumbashi dispose des sites touristiques naturels, historiques et culturels. Voici ci-dessous le répertoire des sites et attraits touristiques de la ville de Lubumbashi.

4. Lac Municipal : Appelé lac Tshombe, avec son barrage ; belle vue, curiosité touristique

1. La prison de Kasombo : Ancienne prison où fut incarcéré le prophète Simon KIMBANGU

2. Bâtiment de grand laboratoire : Ancien hôpital dans lequel étaient administrés les soins aux congolais

3. Cliniques universitaires : Ancien hôpital des blancs dans lequel étaient administrés uniquement les soins médicaux à ces derniers pendant la colonisation

4. Bâtiment du 30 juin : Ancien théâtre de la ville où a fonctionné aussi le parlement de l'Etat Indépendant du Congo ; ancien bâtiment cinquantenaire réputé pour l'organisation de manifestations culturelles, actuel bureau du parlement provincial du Haut-Katanga

5. Bureau d'Etudes d'Aménagement Urbain : Bureau du 1er gouverneur de la province du Katanga (Emile WANGERMEE) pendant la période coloniale

6. Hôtel de poste : Société Publique de poste et de télécommunication ; la gestion de la communication par les téléphones fixes.

1. Musée National de Lubumbashi : Présence d'une diversité d'oeuvres d'arts et archéologiques représentant différentes cultures de la RDC ;

2. Halle de l'étoile : Site touristique réputé dans l'organisation des manifestations à caractère culturel telle que les théâtres, les concerts de musiques, les concours de danse, etc.

3. Université de Lubumbashi : 1ère université construite au Katanga par l'Etat Congolais à l'époque Belge ;

6. Complexe KIWELE : Ancien athénée royal avec des grands bâtiments d'une très bonne architecture ;

7. Athénée de la Katuba : Ancienne école normale avec des grands bâtiments d'une bonne architecture ;

8. Cité de Jeunes : Centre de formation professionnelle et d'encadrement des jeunes tenu par les pères salésiens ;

9. Lycée Tuendelee : Une école publique des filles gérée par les catholiques ; ancienne Sainte Marie José ; école où beaucoup de personnalités féminines belges et congolaises ont étudié

10. Emaus : L'un de plus anciens couvents des soeurs ; centre d'animation spirituel ;

12. Cathédrale Saints Pierre et Paul : 1er cathédrale fut enterré Monseigneur Evêque Félix d'Hemptile

13. Marché d'oeuvres d'arts : Marché réputé pour la vente d'oeuvres d'arts malachite ;

14. Grand Karavia Hôtel : 1er hôtel de Lubumbashi construit par l'Etat Congolais après l'indépendance répondant aux normes internationales et catégorisé à 5 étoiles ;

Des espèces phares sont retrouvées dans le jardin zoologique de Lubumbashi : Lion, Tigre, Phacochère, Aigle, Singe.

La ville de Lubumbashi possède des caractéristiques floristiques particulières étant donné qu'en plus d'être une ville érigée en gisement minier, elle fait partie des régions couvertes par la forêt claire dite « forêt claire de Miombo ».

Rothmannia whitfieldii et Ritchiea quarrei sont des espèces endémiques à la région de Lubumbashi, retrouvées sur les sols ferralitiques profonds et argileux ; elles aident à la protection contre les incendies.

Dans les environs de Lubumbashi, on peut observer Isoberlinia angolensis. Cette espèce peut dépasser 15 m de hauteur et possède des fûts rectilignes souvent appréciés comme bois d'oeuvre.

Brachystegia spiciformis constitue à la fois un bois d'oeuvre, bois de feu, support pour alimentation des chenilles comestibles, et espèce ectomycorhizique. Rendlia altera est une espèce cupricole retrouvée sur le sol compact et est utilisée en revégétalisation des sols contaminés en métaux lourds.

La ville de Lubumbashi compte sur une économie axée principalement sur les activités minières. L'agriculture ou l'élevage ne représente pas une grande activité qui puisse jouer sur l'économie, par contre toutes les denrées sont importés des pays d'Europe, Asie, Amérique et d'Afrique Australe, notamment la Zambie, l'Afrique du Sud ou encore la Tanzanie. Rendant également la ville dépendante de toute fermeture de frontière aux denrées alimentaires. Exemple du mois de mars 2016 où le sac de farine, très apprécié des lushois, était passé à plus de 35 dollars US, au lieu de 10 dollars habituels.

Ainsi, outre le secteur minier, le développement du secteur agricole pourrait être soutenu pour diminuer le taux de dépendance extérieur en denrées alimentaire et contribuer largement à la sécurité alimentaire de ménage lushois. Cette idée ne peut être réelle qu'en :

Fixer les limites de pollution des entreprises minières au regard des normes internationalement admises pour atténuer les externalités que causent les entreprises minières sur les autres secteurs et prévoir les mécanismes de réparation.

Lubumbashi constitue un grand centre de consommation et d'échanges (locaux et internationaux) des produits manufacturiers, et est ouverte à tous les coins tant par route, par chemin de fer que par air, alors qu'un grand nombre de la population jeune demeure dans le chômage. Ainsi, encadrer les jeunes et les appuyer à la création des PME ; aider par l'encadrement, l'octroi de crédit et le financement des PME locales à se développer et faciliter leurs implantions, qui à leur tours payeront régulièrement les taxes et impôts, contribuerait au développement économique de la ville, et résorberait de manière significative le chômage.

Deuxième chapitre : YIELD MANAGEMENT DANS LES ETABLISSEMENTS D'HEBERGEMENT À LUBUMBASHI

Ce chapitre nous parle de la théorie du Yield management appliquée dans les établissements d'hébergement en général etceux de la ville de Lubumbashi en particulier, une pratique qui s'opère dans les entreprises de services pour maximiser le revenu ; ainsi dans ce chapitre nous essayerons de démontrer ses effets sur la gestion des entreprises d'hébergement et sur les clients.

Section 1. THEORIE DU YIELD MANAGEMENT55(*)

II.1.1. L'origine du Yield management

Depuis de nombreuses années, le Yield management fait partie de notre quotidien. Il n'estplus étonnant de voir des tarifs promotionnels pour des heures particulières, comme par
exemple avec la notion de Happy Hours. Certains commerçants décident de diminuer leurs
prix pour quelques heures afin de rentabiliser un commerce peu fréquenté durant ce
créneau. C'est en 1958 que la notion de Yield management fait son apparition alors que les
compagnies aériennes cherchaient à faire face aux passagers qui réservaient des billets, mais
qui ne se présentaient pas à l'embarquement. Les billets pourtant réservés ou achetés, des
places restaient inoccupées et l'avion décollait avec des sièges vides. Les compagnies ont
alors décidé de vendre plus de billets que de places physiques. L'objectif était alors de
quantifier et prévoir statistiquement le nombre de personnes incertaines (no show
passengers). Ces statistiques devaient alors limiter les passagers refusés à l'embarquement
pour cause de surréservation, qu'il fallait alors indemniser, surclasser ou reporter sur un
autre vol. Les premiers écrits académiques sont ceux de Littlewood en 1972, qui abordent la
maximisation du revenu pour une capacité donnée plutôt que de maximiser le taux
d'occupation. En 1978, le Yield management se développe aux États-Unis grâce à la déréglementation du ciel aérien (Airline Deregulation Act, 1978). À compter de cette date, l'abandon d'une économie réglementée et le retour au principe de la libre concurrence a permis l'entrée de nouvelles compagnies aux coûts plus faibles sur le marché aérien. La concurrence fut alors de plus en plus forte, provoquant ainsi une guerre des prix. Cela a permis l'émergence d'un
nombre important de petites compagnies aériennes qui en ont profité pour pratiquer des
tarifs bas et accroître leurs parts de marché au détriment des grandes compagnies
traditionnelles. Alors que le marché est saturé, il faut désormais envisager l'activité sous un
autre angle en se concentrant d'avantage sur l'augmentation du profit que sur les coûts. Le PDG d'American Airlines constate qu'il est préférable de brader un siège inoccupé plutôt que de décoller à vide. Il adopte alors le leitmotiv « le bon siège, au bon client, au bon moment »^56(*).

En 1984, Robert Cross de la compagnie aérienne Delta Airlines développe la notion de Revenue management. Avec un budget inférieur à 3 000 000 US$ et 50 personnes, il réalise en moins d'un an un chiffre d'affaires de 300 000 000 US$ en segmentant l'offre, la demande, la quantité et le prix en fonction du moment. Le Yield management apparaît dans l'industrie hôtelière en 1988, avec la fin du premier arrivé, premier servi. Afin de diffuser les techniques du Yield management, de nombreux outils informatiques se répandent notamment avec l'arrivée d'Internet, les systèmes globaux de distribution électronique : les Global Distribution System (GDS). On note aussi qu'American Airlines est la première compagnie aérienne à informatiser son système de distribution SABRE. Cette technique s'est développée dans de nombreux secteurs du tourisme tels que la location de voitures, les transports ferroviaires, les parcs d'attractions et la vente d'espaces publicitaires.

II.1.2. Fondements et principes du revenu management

a) Gestion de la capacité fixe (ou gestion de l'inventaire et intangibilité du service)

L'entreprise de tourisme est confrontée à un double problème : elle gère des capacités fixes et ses prestations sont intangibles. Considérons l'exemple suivant : un avion part un jour J de Paris vers New York. Nous disposons de 100 places. Si 90 clients achètent un billet, alors nous partirons en J avec 10 sièges vides dont la vente est définitivement perdue. Même si l'avion revient en J+1 avec 100 passagers à bord, cela ne compense en rien la perte des sièges invendus, car les vols en J et en J+1 sont deux produits différents. De la mêmefaçon, si 110 clients demandent des billets de Paris vers New York, nous devrons refuser 10 ventes. De nouveau, nous perdons du revenu.

La difficulté pour l'entreprise de service gérant une capacité fixe est d'ajuster l'offre à la demande et de vendre l'ensemble de ses capacités fixes en respectant un niveau acceptable de revenu pour l'entreprise. Si la demande était parfaitement linéaire, le problème ne se poserait pas, mais la demande est parfaitement fluctuante dans les secteurs de tourisme et des transports.

Certaines pratiques permettent d'ajuster partiellement l'offre à la demande. Par exemple, un voyagiste constatant une demande faible pour un circuit peut fermer quelques dates ou regrouper les clients de plusieurs circuits pour « remplir » l'avion au départ de France (en modifiant les lieux de départ d'une partie des clients). Mais ces arrangements génèrent souvent une insatisfaction des consommateurs. La règle actuelle est de considérer la variable prix comme l'outil le plus efficace d'ajustement de l'offre à la demande, par le biais d'offres tarifaires adaptées et attractives pour les consommateurs (en déplaçant la demande, en freinant la demande de certains consommateurs à certaines dates ou, au contraire, en stimulant la demande à des périodes les plus faibles activé).

Les entreprises de tourisme utilisent traditionnellement deux indicateurs pour évaluer leur efficacité commerciale. Le taux d'occupation était (et reste) l'information privilégiéepar la majorité des entreprises. La politique de maximisation du taux de remplissage implique l'exploitation presque systématique de pratiques de prix bas destinées à vendre les unités qui resteraient invendues peu de temps avant le jour où la prestation est délivrée. D'autres entreprises, généralement dans des segments haut de gamme, seront plus attentives au prix moyen des unités vendues, dans un souci de préservation de l'image et du positionnement du produit sur son marché. La pratique de discount pourrait donner à la clientèle habituelle l'impression que la prestation se dégrade. Les hôtels de luxe ont longtemps suivi ces politiquescommerciales en acceptant parfois des taux d'occupation faibles.

Aujourd'hui, aucune des deux pratiques commerciales ne sera considérée comme acceptable car elles ne conduisent pas à un accroissement du revenu global. La stratégie désormais recherchée par les entreprises consiste à trouver le bon dosage entre « vendre un maximum d'unités de vente » et conserver un niveau tarifaire acceptable ». Le revenu par unité disponible appelé RevPAR (Revenue Per Avalable Room) en hôtellerie, est considéré comme un bon indicateur de la performance commerciale des entreprises de tourisme et de transport. Il s'obtient en divisant le chiffre d'affaires par le nombre d'unités de vente disponible ou en multipliant le taux d'occupation par le prix moyen (sur une période de référence à déterminer).

« Plus on a un taux d'occupation faible, plus on va développer son taux d'occupation et faire du revenue management pour maintenir le prix moyen. Plus on est fort en taux d'occupation, plus on fait du Yield management pour prioriser les clientèles à forte contribution et développer son prix moyen ».

Une des premières définitions a été proposée par Smith, Leimkhuler, Darrow et Samules (1992) : « le Yield management est une forme sophistiquée de gestion de l'offre et de la demande par l'action simultanée sur les tarifs et sur la capacité disponible. C'est un processus d'allocation du meilleur service au meilleur client, au meilleur prix et au meilleur moment ». D'autres auteurs ont proposé des définitions similaires : le revenu management est l'art et la science de prévoir la demande des clients en temps réel au niveau du micromarché et d'optimiser l'offre en termes de prix et de quantité. L'objectif du revenu management estde vendre le bon produit au bon moment au bon client et au bon prix.

Le Yield correspond à la recette unitaire procurée par une vente (par exemple : la recette par kilomètre par passager dans le secteur de l'aérien). La notion de Yield management fait donc référence à la maximisation de la recette d'un produit (par exemple : un vol) en louant sur les prix et les contingentements par classe. À un niveau plus global, le revenu management est associé à la maximisation des revenus de l'entreprise.

Dans la pratique, les expressions Yield management, revenue management ou management du revenu (en version française), sont employés sans réelle distinction sur le fond. Du point de vue organisationnel, le revenu management est considéré comme une mission plutôt stratégique, intégrant la vision globale des orientations et des objectifs de l'entreprise.Le Yield est associé à une mission plus opérationnelle de gestion au quotidien, d'analyse des données et de maximisation du revenu d'un produit. Ainsi, un groupe hôtelier aura au niveau régional et/ou au siège, une direction du revenu management. Des Yield managers seront positionnés au niveau de chaque hôtel (ou en charge de regroupement d'hôtels).

Le Yield repose sur une sélection renforcée des clientèles. Le premier niveau « marketing » de la sélection des clients consiste à segmenter le marché et à destiner ses produits à des profils déterminés de clientèle.La segmentation tarifaire intègre la réalisation aux prix des consommateurs et tend vers de segmentations de plus en plus fines et homogènes. Le second niveau de sélection typiquement lié aux pratiques de Yield consiste à ne plusservir tous ces clients, mais en priorité les clients à forte contribution qui acceptent les prix les plus élevés. C'est la fin du « premier arrivé, premier servi ». Dorénavant, les clients sont sélectionnés en fonction de leur profil et de leur contribution potentielle ; et il faut toujours garder une « porte ouverte » pour les meilleurs clients. Dans ce contexte, et pour permettre une véritable réaction des consommateurs aux prix, les tarifs des prestations de service sont fixés en tenant compte de l'analyse de la demande.

Par ailleurs, le Yield management, outil d'aide à la décision, concourt à une réduction partielle du risque inhérent à toute décision commerciale en se fondant sur une accumulation de données (passées, présentes et futures). Notons que le rôle du Yield manager ou des personnels de vente (compétence commerciale) resteprépondérant en complément du support réel procuré par les outils informatisés d'aide à la décision.

« Le yield managment tente de gérer la demande pour qu'elle colle au mieux à la capacité endécidant quelle part de la capacité sera vendue à quel prix, à quel segment de marché, dans lebut de maximiser les revenus lors d'une période donnée^57(*) ».Pour comprendre comment les systèmes de yield management permettent d'augmenter lesrevenus de l'entreprise il convient de voir dans un premier temps ce qu'est le rendement.Leyield, ou rendement, est défini par la formule suivante :

Il apparaît alors clairement que le rendement est fonction de la capacité et du prix. Cerendement sera alors d'autant plus grand que le prix et le taux d'occupation sont élevés. En
reprenant l'équation, il apparaît également que le revenu de l'entreprise est égal au
rendement multiplié par le revenu potentiel, ainsi plus le rendement est grand, plus le revenu
augmente.Le yield management peut alors augmenter les revenus de l'entreprise en agissant sur les deuxprincipaux leviers que sont le prix et le taux d'occupation. Pour le prix, l'optimisation se faitvia la discrimination par les prix et des prix saisonniers alors que pour la gestion de la
capacité elle se fait via les contingentements et la surréservation.

« Le service est par nature intangible. Il est non stockable. La conséquence directe est la synchronisation obligatoire entre production et consommation.^58(*)» Ces techniques de tarification différenciée ne sont pas adaptées à tous les secteurs. En effet, l'hôtellerie est un
secteur propice à son application car la demande évolue fortement en fonction de l'espace, du temps et du comportement des consommateurs eux-mêmes.

Comme nous l'avons vu, le yield management est avant tout un outil d'aide à la décision. Autissier précise que « l'objectif est d'optimiser les capacités de production/distribution en cherchant à vendre à un prix différent lorsque le niveau de la demande et de l'offre sont différents^59(*)». Tardieu rappelle « qu'il permet la gestion simultanée des tarifs et des capacités afin de maximiser les revenus^60(*)». De ce fait cela nécessite une parfaite connaissance des besoins des clients et de leurs comportements.

Cependant, les auteurs s'accordent à dire qu'une pratique efficace et rentable duyield management doit répondre à un certain nombre de conditions. Si l'onprend les différentes conditions proposées par Capiez, Kimes,Berman, Legohérel, Sinsou, Tardieu, Dubois et Frendo, nous pouvons en faire la classificationsuivante :

Ø Une offre périssable : en effet une chambre non vendue le jour J ne pourra
pas être vendue deux fois le lendemain. Le yield management va alorspermettre d'établir un équilibre entre l'offre et la demande, tout en assurantun revenu optimal ;

Ø Le volume de l'offre est inchangeable : La capacité est fixe et l'on peut donc attribuerle produit au plus méritant car on ne peut augmenter le nombre de chambres.

Ø Une capacité fixe à gérer : ce qui peut entraîner une offre supérieure à lademande. « Au lieu de chercher à vendre plus il s'agit de vendre mieux »^61(*).

Ø Des coûts fixes importants et des coûts variables faibles : le coût d'uneunité vendue supplémentaire est relativement faible. Les coûts fixes sont élevés, et renforcent la nécessité de rentabilité puisqu'une petiteaugmentation du chiffre d'affaires entraîne une augmentation importante de lamarge nette.

Ø Une demande fluctuante ou saisonnière : le yield management va permettred'ajuster la demande, en activant le levier prix. Cela se traduit par des tarifs avantageux en période creuse et une augmentation des tarifs en période deforte demande.

Ø Le marché est saturé : les principes de concurrence pure et parfaite sont appliqués.

Ø Un marché pouvant être segmenté : possibilité de segmenter la demandeen micro marchés ayant des comportements similaires : sensibilité au prix,date de réservation...

Ø Possibilité de vendre le produit ou le service à l'avance : cela passe parl'exploitation de système de réservation, permettant de vendre le produitavant même qu'il ne soit utilisé.

Ø Produits pouvant se différencier afin de justifier des niveaux de prixdifférenciés.

Si les conditions sont réunies, alors une pratique de yield management estenvisageable.Le yield management est une forme de discrimination par les prix.

Celle-ci passe par une tarification différenciée. Selon Capiez, « c'estune tarification basée sur les conditions d'utilisation du service et une tarification adaptée à chaque catégorie de clientèle avec des besoins spécifiques». Ce pourquoi il est nécessaire de connaître parfaitement la demande pour mettre en placeson système de tarification^62(*).

En effet, l'application du Yield management intervient souvent après une guerre
des prix tenace qui nuit aussi bien à la viabilité des entreprises qu'à la fidélisation des
consommateurs. La situation est la suivante en ce moment. Cependant certains économistes et cabinets de consultants pensent que le Yield management sera appliqué dans quasiment tous les domaines d'activités, « Revenue optimization will become a competitive strategy in nearly all industries.^63(*)» Parmi les secteurs traditionnellement non concernés mais susceptibles de l'appliquer, on peut citer le domaine de l'énergie, les émissions médias, les services médicaux, la mode, le sport...

II.1.3. Les outils du Yield Management

Le management du revenu est fondé sur une politique de tarification différenciée ; celle-ci s'accompagne de la mise en oeuvre d'outils spécifiques : le contingentement et la surréservation. Ils contribuent à une meilleure gestion des risques liés à la vente des prestations de tourisme et de transport.

Qu'entendons-nous par « gestion des risques commerciaux » ? Considérons l'exemple suivant : nous sommes à la réception d'un hôtelde la place en soirée et un client (qui bénéficie d'un tarif négocié avantageux) se présente :

- Soit nous acceptons de lui vendre la chambre ; mais si un autre client acceptant un prix plus élevé se présente immédiatement après, nous ne pourrons plus lui vendre de chambre. Nous n'aurons pas maximisé le chiffre d'affaire (risque de déchet-ou « dilution » du revenu) ;

- Soit nous refusons de lui vendre la chambre en attendant un client à forte contribution. Mais si aucun autre client ne se présente, le risque encouru ne sera pas récompensé et une chambre restera invendue (risque de gâchis). Nous perdons de nouveau du chiffre d'affaires.

- Nous refusons le client et nous ne prenons pas le risque de le mettre en surréservation. Mais si un client qui avait réservé annule en dernier moment ou ne se présente pas (no show), alors nous aurons une chambre invendue (risque de gâchis- perte de revenu).

- Nous acceptons le client et nous avons donc une chambre en surréservation ou un non show de la part d'un autre client. Cependant, si tous les clients qui ont déjà réservé se présentent, nous serons dans l'obligation de « déloger » un client (risque de refus), ce qui occasionne des frais et une insatisfaction du client.

Les personnels de vente (en front office, au comptoir, en plateau d'appel ou en service de réservation...) prennent au quotidien des décisions commerciales à risque : je vends ou je refuse la vente ? Si je vends, à quel tarif ? Avec un objectif permanent : maximisation du revenu. Les outils du Yield management aident à la gestion des risques commerciaux et à la prise de décision par les personnels de vente.

Il est essentiel de garder en tête que l'objectif du yield management est avant tout la maximisation du revenu. Pour optimiser les revenus, il est essentiel d'analyser les différents risques : gâchis, refus, déchet.

La difficulté se fait dans la décision d'accepter ou de refuser le client. C'est donc après analyse de ces trois risques que l'on va décider du nombre de places disponible pour chaque classe de yield appelé « contingent ».

Une pratique de yield management nécessite une segmentation approfondie de la clientèle. Cette segmentation est réalisée à partir de la sensibilité au prix, des disponibilités à payer, de la valeur attribuée au service de l'ensemble de la clientèle. Cette connaissance va permettre de faire apparaître plusieurs segments de clientèles aux caractéristiques différentes, CROSS parle même de « micro segment » afin d'exprimer l'importance d'une segmentation fine et précise^64(*).

Chaque segment est alors caractérisé par le type de chambre demandé et le prix consenti pour le paiement de la chambre. Par exemple on sait par habitude que la clientèle loisir va rechercher des prix bas donc se manifeste longtemps à l'avance, alors que la clientèle affaire, du fait d'une contrainte temps importante est moins sensible au prix. Pour cela les entreprises disposent de nombreuses informations accumulées dans les systèmes informatiques, permettant de faire des schémas types de consommation. DAUDEL et VIALLE ajoutent qu'il faut « connaître la demande et sa structure mais surtout la contrôler, prévoir ses réactions et gérer les capacités en fonction de cette connaissance^65(*)».

Cette étape est primordiale pour pouvoir déterminer les nécessités et habitudes de consommation de chaque type de client. En principe, une fois réalisée, il n'est pas nécessaire de revoir cette segmentation tous les anscontrairement au reste des étapes. Une bonne segmentation permet de savoir qui achètequoi puisque ces segments regroupent des consommateurs ayant les mêmescomportements d'achat et de réservation de l'offre hôtelière, tant au niveau des périodesde réservation que des types d'offres et durées de séjours réservées. Tous les clientsd'une même classe ont donc des motivations, des contraintes et une sensibilité au prixsimilaires. La définition de ces différentes cibles que l'on appelle «micro-marchés» vapermettre de déterminer l'offre la plus adaptée à chacun et ainsi de saisir les meilleuresopportunités de vente. Dans le secteur hôtelier, la segmentation principale se fait entre lesvoyages dits «de loisirs» et les voyages dits «d'affaires». Le segment dit « Affaires » neva pas avoir les mêmes critères de sélection. En effet, la localisation géographique del'hôtel est importante lors de la sélection de l'hôtel puisque celui-ci doit être depréférence en milieu urbain, à proximité des gares et aéroports et d'éventuelles salles decongrès. Le segment des particuliers, dit « Loisirs » peut, lui-même sedécomposer en sous-segments:

· Familles: clientèle voyageant durant les périodes de vacances scolaires, réservant généralement de nombreux services extra pour des périodes d'une ou deux semaines en général.

· Seniors actifs : clientèle voyageant sur les périodes d'arrière-saison recherchant plus de confort et pour des périodes en général longues.

· Jeunes : clientèle plus volatile et imprévisible à la recherche d'offres tarifaires et de séjours plus courts dans des zones attractives et vivantes.

Alors que l'on pourrait définir la clientèle individuelle dite «d'affaires» comme suit:

Clients d'affaires : professionnel en déplacement (profession libérale, cadre, commercial, etc) recherchant des zones confortables, calmes, agréables pour travailler. Durées de séjours variées et dans des hôtels proches de zones stratégiques comme des gares, aéroport ou quartiers d'affaires. Bien que la segmentation de la clientèle reste la même par la suite, il est important de savoir gérer les clients cibles et les places qu'on leur attribue dans notre planification. Il est donc important de bien connaître les habitudes de consommation de ses différents micromarchés pour la prévision car cela permet de déterminer la durée de leurs séjours, les options qu'ils vont prendre, les prix auxquels on peut leur vendre un service de façon à ce qu'ils perçoivent l'offre comme attractive tant sur la qualité proposée que sur l'aspect financier...

Après une fine segmentation du marché, la tarification différenciée va permettre de proposer des prix différents à chaque segment de clientèle ayant une sensibilité au prix différente, afin de maximiser le revenu. Cela va permettre la protection des consommateurs à haute contribution, acceptant de payer le prix fort, de ceux qui y attachent moins de valeur. « À chaque segment son prix^66(*)».

La demande n'est pas homogène et recèle des segments de clientèle ayant des sensibilités au prix et des attentes différentes à l'égard des prestations offertes. Il faut donc regrouper les clients en segments homogènes au regard de leur sensibilité au prix et de leurs attentes.

La multiplication des tarifs permet non seulement de répondre aux attentes diverses des consommateurs, mais elle contribue également à la maximisation du revenu. Le principe est le suivant : à un tarif, correspond un type de demande (et un certain volume de ventes). Sur la figure 1, une prestation proposée à un tarif P1 va satisfaire un certain type de demande qui se traduira par un volume de vente Q1. Le revenu généré correspondra à la quantité vendue (Q1) multipliée par le prix de vente (P1). Mais l'entreprise ne couvre alors pas l'ensemble des ventes potentielles en ne répondant qu'à un seul type de demande. Nous pouvons émettre l'hypothèse que, s'il existe différentes sensibilités au prix, alors un seul tarif ne permet pas de répondre à différentes attentes des consommateurs potentiels. Un nouveau tarif conduira à la satisfaction d'autres consommateurs, et ainsi de suite. Par exemple, le prix P2 plus attractif économiquement permet « d'aller chercher » une demande exprimée se situant en bas de la courbe de la demande (D), et se traduira par la quantité vendue Q2.

Pour un fonctionnement efficace cela nécessite le respect de certaines règles précisées par DAUDEL et VIALLE^67(*):

Ø La sensibilité du prix : les différents segments de la clientèle y répondentdifférèrent.

Ø Règle de prix du marché : définition des prix en fonction de la sensibilité mais également, avec la prise en compte des prix pratiqués sur le marché ;

Ø Règle de flexibilité : offrant la possibilité de s'adapter rapidement à des éléments imprévus, tels que la modification du marché ou une attaque des concurrents par la modification des délais de réservation, l'introduction de tarifs intermédiaires... Pour une plus grande réactivité, il est impératif de conserver une certaineflexibilité des tarifs (variations à la hausse ou à la baisse), mais également des conditions de réservation associées à ces tarifs. L'entreprise conserve alors une capacité de réaction face à des évènementsimprévus, des modifications du marché ou des attaques des concurrents.

Ø Règle d'étanchéité : par la mise en place de barrières tarifaires correspondant à des restrictions d'utilisation du service justifiant l'application d'une réduction de tarif. Celles-ci vont permettre de « dissuader les clients moins sensibles au prix de profiter de tarifs réduits^68(*)».Chaque client est associé à un segment, à un type de tarif et à une prestation donnée. Lorsque le client trouve une solution pour accéder à un tarif plus avantageux, il tente de s'échapper de son segment. Par exemple : un homme d'affaires tente d'accéder à un tarif des chambresréduitréservées à la clientèle loisirs. L'hôtelier l'imposera de payer pour au-moins deux nuitées ou plus et de réserver plusieurs semaines à l'avance. Les contraintes imposées devraient alors dans le cas présent dissuader l'homme d'affaires de solliciter le tarif loisirs avantageux puisqu'ilpréfère en général rentrer le lendemain chez lui et qu'il est contraint de réserver tardivement sa chambre compte tenu des impératifs liés à son activité professionnelle. Les barrières ou contraintes aident à maintenir les segments tels que définis lors de la mise en place de la grille tarifaire.

Ø Règle de lisibilité : permettant une meilleure compréhension des clients des différents prix proposés.

Ø Règle de gestion : l'ensemble des prix doit être gérable par l'ensemble des systèmes de réservation et de distribution

Ø Règle de dégressivité : permettre le report vers un tarif supérieur lorsque le tarif n'est plus disponible plutôt que d'aller chez la concurrence. Il est donc important de ne pas proposer un tarif trop éloigné du supérieur ou de l'inférieur. L'objectif est de permettre un passage du client vers un tarif supérieur à un moindre surcoût lorsque le tarif auquel il pouvait prétendre est fermé. Il faut tout faire pour respecter la mise en oeuvre du principe suivant : un client prêt à payer un tarif ou à payer un peu plus, ne doit jamais payer moins.

Cela repose donc sur un arbitrage entre le prix, le service et les contraintes. « La variété des tarifs offerts est le reflet de la diversité que chacun de nous consent pour l'achat d'un service identique quant à son objet principal mais diffère quant aux conditions de réservation et de paiement^69(*)». Le prix prend alors le rôle de signal d'information et d'orientation de la demande.Cela entraîne une évolution du prix affiché, prix rack jusqu'ici mais devient best available rate c'est à dire le meilleur prix disponible^70(*).

Il est donc important de toujours rester attentif à ces indicateurs de performance :

? Le Taux d'Occupation (TO) de l'hôtel qui correspond au nombre de chambres vendues sur le nombre de chambres disponibles pour une période donnée. Cet indicateur permet de voir si la stratégie mise en place fait augmenter le nombre de chambres occupées dans l'hôtel et donc si elle permet de rentabiliser la capacité fixe initiale (sans tenir compte des prix pratiqués).

? Le prix moyen par chambre par jour, aussi appelé le ADR (Average Daily Rate) qui correspond au revenu total des chambres sur le nombre de chambres vendues, par jour. Cela permet de voir l'évolution du prix de vente moyen des chambres sur une année mais également d'une année sur l'autre et, en comparaison au premier indicateur, les prix praticables pour chaque période.

? Le revenu par chambre disponible, aussi appelé RevPAR (Revenue Per Available Room) qui correspond aux revenus totaux d'une période sur le nombre d'unités disponibles dans l'hôtel (c'est à dire, toutes celles que l'on peut offrir aux clients) ou, au taux d'occupation de l'hôtel multiplié par l'ADR. Le RevPAR est l'indicateur le plus important pour valoriser le rendement financier d'un hôtel ou d'une chaîne sur une période. Il permet de «mélanger» les deux premiers indicateurs et ainsi de voir le prix moyen de l'ensemble des chambres de l'hôtel pour une période et donc de contrôler l'évolution du rendement total, en fonction du nombre de chambres vendues comme de leur prix moyen.

Grâce à ces indicateurs, et notamment grâce au RevPAR, nous pouvons comprendre que l'objectif du revenue management est double: d'une part, augmenter les revenus par chambre (prix moyen par chambre) et d'autre part, d'augmenter le nombre de clients (taux d'occupation). Par ces augmentations, le REVPAR augmente également. Pour parvenir à cela, le revenu manager doit constamment avoir ces chiffres en tête afin de pouvoir agir et réagir.

Ces indicateurs permettent donc de contrôler les ventes et prendre les décisions les plus adéquates pour atteindre les objectifs. Pour cela, il est possible de jouer sur les prix comme vu précédemment mais également sur d'autres leviers d'optimisation^71(*).

Le contingentement constitue un des principaux leviers d'optimisation. Selon SINSOU, cela consiste en la « limitation volontaire, par l'entreprise, de la capacité de réservation disponible pour une catégorie de clientèle ou une classe tarifaire ». Un principe fondamental du yield management est de toujours garder des places pour les clients qui sont prêts à payer le plus. Ce n'est donc pas les prix qui bougent en permanence mais les contingents. Le contingentement va permettre de lutter contre la dilution de la demande de réservation revenu^72(*). LEGOHÉRELet POUTIER précisent que « c'est un arbitrage entre les unités non vendues ou les unités vendues à un prix trop bas ». Il faut alors chercher à protéger les tarifs les plus élevés^73(*).

Deux solutions s'offrent au yield manager au cours des réservations : soit de monter le bid price c'est à dire le prix planché pour ne donner accès qu'aux tarifs les plus élevés ou de rouvrir les contingents plus bas pour stimuler la demande. Le bid price étant le prix planché, prix en deçà duquel on n'acceptera pas la réservation.

Un principe fondamental du yield management est de toujours garder des places pour lesclients qui sont prêts à payer le plus^74(*). Pour se faire le système de yieldmanagement crée des contingents, à chaque contingent est alors défini un certain nombred'unité de vente et un prix préalablement défini^75(*). « Le principeconsiste à toujours protéger les tarifs les plus élevés et donc à relever progressivement lalimite tarifaire basse appelée bid price ». L'entreprisepeut alors, par exemple, monter le bid price si la demande est forte afin de ne donner accèsqu'aux tarifs les plus élevés, à l'inverse si la demande est faible elle peut rouvrir uncontingent avec des prix plus bas afin de la stimuler. Cette méthode permet donc de contrôlerla demande en ouvrant ou fermant les contingents et donc en variant les prix^76(*).

La surréservation est appelée également overbooking ou surbooking, c'est le fait de « mettre en réservation un nombre de places supérieur à la capacité disponible^77(*)».Cela permet de se protéger contre les annulations tardives et les no-show et donc d'améliorer le taux d'occupation. Mais c'est une véritable prise de risque pour le yield manager^78(*). Cela représente notamment un risque d'insatisfaction de la clientèle même si généralement des compensations sont mises en place par l'hôtelier afin de réduire l'insatisfaction^79(*). Il est donc indispensable de la maîtriser.

Les hôtels, les compagnies aériennes ou les sociétés de location de voitures acceptent régulièrement plus de clients qu'ils n'ont en réalité de produits à vendre ! Cette pratique de vente, appelé surbooking ou surréservation, consiste à anticiper des annulations tardives (parfois quelques heures seulement avant la réalisation de la prestation) ou la non-venue de clients qui avaient pourtant réservé (appelés non show en hôtellerie - expression reprise dans d'autres secteurs).

Comment lutter contre ces pratiques « indélicates » de la part des consommateurs. Il existe peu de solutions en réalité. On peut imposer des contraintes de type paiement anticipé (solde à verser X jours avant son logement dans une chambre, ce qu'on appelle en hôtellerie les arrhes). Ceci est possible pour une clientèle bénéficiant d'un tarif bas en échange de contraintes ; mais on ne peut imposer trop de contraintes à des clients qui payent le prix fort pour pouvoir notamment bénéficier de flexibilité de faire fuir ces clientèles. Notons qu'une tendance récente fait apparaitre un renforcement des pénalités appliquées en cas d'annulation ou de no show, y compris auprès de clientèles affaires. La meilleure solution reste cependant de prévoir le nombre d'annulation et de no show, et de placer en surréservation autant de ventes supplémentaires.

Un calcul réussi d'un bon taux de surréservation devra compenser en volume tout ou partie des annulations tardives et des no show. Nous observons ici une différence dans la prise de risque des Yield managers. Si cinq chambres peuvent être invendues une date donnée dans un hôtel, placer deux ou trois clients en surréservation est une pratique normale et peu risquée. En revanche, placer quatre ou cinq (voire six) clients en surréservation devient plus risqué, car la probabilité que l'un des clients se présente tout de même s'accroit à chaque clientsupplémentaire placé en surréservation.

Si nous plaçons les cinq annulations et no show probables en surréservation, et que finalement quatre clients seulement se désistent, nous serons alors confrontés à la présence d'un client qui a dûmentréservé sa chambre et que nous ne pouvons pas accepter. Cette situation, appelée refus impliquera un « délogement » (expression utilisée en hôtellerie) du client, dont nous sommes responsables et que nous devons « reloger » dans un autre hôtel, si possible à proximité, et impérativement dans les mêmes conditions de tarif et de confort.

Le refus (impliquant par exemple le relogement du client, le transfert vers un autre hôtel de même standing) à un coût : un coût direct (lié aux frais du relogement, si la chambre d'hôtel est plus chère - la différence n'est, bien sûr, pas payée par le client - ou s'il faut prendre en charge des frais de taxi ou de restaurant...) et un coût indirect lié à l'insatisfaction du client perturbé dans son accès à une prestation de service qu'il avait pourtant pris soin de réserver. La corrélation entre pratique de Yield et satisfaction/insatisfaction des consommateurs a été étudiée par KIMES. WIRTZ et al. Montrent que refuser un client provoque un écart entre la qualité qu'il attend et la qualité voulue par l'entreprise. Le sentiment de frustration du client doit être pris en considération.

Ceci explique que certaines entreprises ajoutent, à la prise en charge des frais directs, des compensations commerciales destinées à atténuer le mécontentement du client. Notons que les opérateurs prennent la précaution d'éviter dans la mesure du possible d'avoir à gérer des refus avec leurs meilleurs clients (clients « haute contribution » et/ou clients fidèles).

La définition du taux acceptable de surréservation repose donc à la fois sur une analyse des volumes de vente (les surréservations doivent compenser les annulations et les no show) et sur une analyse du bénéfice marginal procuré par la surréservation. En effet, la surréservation, arbitrage entre unités non vendues et refus, ne présente un intérêt que dans la mesure où elle contribue à la maximisation du revenu ; il ne faut donc placer une unité de vente en surréservationque si le revenu supplémentaire dégagé par cette vente reste supérieur au coût généré par une probable situation de refus. Conservons l'exemple précèdent : l'hôtelier place cinq clients en surréservation, mais seulement quatre clients se sont désistés. Il affrontera donc un refus dont le coût peut correspondre au bénéfice marginal dégagé par deux ou trois des quatre autres surréservations « réussies ». Il faut donc mesurer la prise de risque d'asseoir sa décision sur une double analyse coût-volume.

Alors que dans les transports aériens on parle de gestion des itinéraires, la durée de séjour en hôtellerie est un élément important à prendre en compte. Pour cela il est nécessaire de contrôler les demandes non seulement par jour et par classe tarifaire mais aussi par durée de séjour. L'hôtellerie présente un réseau complexe, on peut rencontrer des séjours de plusieurs nuitées avec chevauchement des dates d'arrivée et de départ^80(*). Il est alors essentiel de ne pas accepter trop vite une réservation en milieu de semaine pour une nuitée, même à un tarif élevé, qui pourrait bloquer des réservations de clients souhaitant rester deux ou trois nuits consécutives et par conséquent plus rémunératrice.

Accorder trop de chambres le mercredi soir à des clients qui ne restent qu'une nuit bloquera toutes les réservations de clients qui souhaitent rester deux ou trois jours. Si l'hôtel travaille avec une clientèle affaires présente du lundi au vendredi, l'optimisation doit porter sur quatre nuitées et non sur une seule. Bloquer trop rapidement tout l'hôtel le mercredi soir (même à des prix de vente élevés) peut conduire à de nombreux refus de vente de séjours de deux ou trois jours et donc à un échec de l'optimisation du revenu sur la semaine.

Il n'est pas rare en hôtellerie de recevoir des demandes de groupes. Celles-ci
peuvent être intéressantes pour l'hôtelier. Cependant il est nécessaire d'évaluer la rentabilité des groupes, et d'effectuer une comparaison du revenu généré par le groupe avec le revenu déplacé c'est à dire « le revenu des réservations qui ne pourront être acceptées du fait de l'attribution des chambres au groupe au détriment des réservations futures non encore exprimées^81(*)». Le but étant toujours de maximiser le revenu et de minimiser le revenu déplacé. Si le groupe engendre une perte trop importante par rapport aux prévisions, alors à ce moment-là vont entrer en compte les jeux de négociation. Cela passe par le déplacement du groupe à une autre période, une limitation du nombre de chambres bloquées et bien sûr par la mise en place d'une date de rétrocession, c'est à dire date à partir de laquelle les chambres doivent être confirmées afin d'éviter un fort taux d'annulation. Le but étant toujours de rechercher le revenu le plus élevé pour l'hôtel plutôt qu'un taux d'occupation maximum.

Les groupes sont recherchés par les entreprises de tourisme car ils permettent un remplissage des structures. Cependant, ils génèrent un revenu par unité vendue assez faible (tarifs négociés). Il faut donc trouver le bon équilibre en acceptant des groupes sans bloquer l'inventaire réservé à la clientèle haute contribution. La présence trop importante de groupe peut également occasionner des problèmes de coexistence avec les autres clientèles.

La gestion des groupes est étroitement liée à la gestion des produits multiples (périodes) en vue de la maximisation du revenu.

II.1.4. La mise en place d'un RMS (Revenue Management System)

le yield ou revenu management est avant tout un état d'esprit qui débute avec l'exploitation d'outils de marketing tels que l'analyse des attentes des clients, la segmentation ou la tarification différenciée. A ces éléments de base, appliqués par la quasi-totalité des managers de petites ou grandes structures dans l'industrie du tourisme, s'ajoutent des principes plus novateurs que sont l'analyse de la valeur des clients, l'analyse des sensibilités prix et les tarifications différenciées fondées sur des micro segmentations, la sélection des clients liées à leur niveau de contribution... Enfin, à un stade plus avancé, la démarche de yield management se traduit par l'affectation de moyens humains, techniques et financiers spécifiques (un département revenue ou yield management, un système informatisé dédié...) et par l'intégration de la démarche d'optimisation du revenu dans l'ensemble des prises de décision de l'entreprise.

Les notions d'analyses des clientèles, de segmentation et de mise en place de la grille tarifaire ont été abordées dans les développements précédents.

L'entreprise doit mettre en place une collecte permanente, rigoureuse et structurée de données qui conduira à la prévision de ventes. Un système nourri de données incorrectes ou incomplètes ne peut que produire des prévisions fausses et des recommandations commerciales non pertinentes.

· Les ventes passées (chiffre d'affaires, unités vendues, taux d'occupation...) ;

· Les refus de vente (refus lors de la période de réservation lorsque les ventes sont fermées à distinguer des refus occasionnés par une situation de surréservation). Les refus (ou denials) fournissent au manager une information de première importance : la demande non contrainte. Elle a un impact significatif sur les politiques tarifaires à venir. Cette information longtemps négligé tant au niveau de l'analyse qu'au niveau opérationnel (information non conservée par les personnels de vente), estaujourd'hui souvent intégré dans les interfaces informatiques dont disposent les personnels de vente (certains systèmes imposent même de renseigner cette donnée s'il n'y a pas eu de vente) ;

· Le mix de clientèle, les délais de réservation (en lien avec le profil de chaque segment...) ;

· D'autres données peuvent être considérées comme pertinentes telles que l'indice de fréquentation (nombre de personnes par chambre)...

Les entreprises utilisent des outils simples de type tableur ou des systèmes informatisés plus complexes intégrant différentes fonctions (base de données client, prévision des ventes...) et allant jusqu'aux recommandations commerciales.

Les Yield managers apprécient souvent la présence d'outils simples parfaitement « maitrisables », sécurisant le premier niveau d'analyse. Les RMS, systèmes plus complexe, nécessitent une longue période de paramétrage et d'adaptation au contexte commercial de l'entreprise.

Les outils de Yield management (revenu management system - RMS, exemple : Optims) doivent être compatibles avec les autres systèmes informatisées tels que les systèmes informatisés de réservation (SIR) ou centrales de réservation (CRS - Central reservation services), les systèmes de front office (PMS - Property management system, exemple : Fidelio) et les réseaux de distribution (GDS - Global distribution system, exemple : Amadeus, Galileo,...).

Une partie non négligeable du travail des yield managers, lors des « débuts » du yield, consistait à faire de la pédagogie et à expliquer à tous les personnels impliqués directement ou indirectement l'intérêt et les objectifs de ces nouvelles pratiques managériales. Il fallait tenter de convaincre de l'intérêt : pour un vendeur de vendre sa prestation 50% plus cher à ses mêmes clients ; pour un commercial de refuser de vendre des chambres alors que l'hôtel n'est pas encore plein ; ou pour un réceptionniste de gérer plus de délogements qu'à l'habitude... Ce discours reste d'actualité, mais dans une moindre mesure, puisque les pratiques de revenue management sont largement répandues.

Concernant le personnel du département de yield management, la dimension commerciale, la parfaite connaissance du produit vendu et la capacité à traiter les données chiffrées brutes et à les traduire en recommandation commerciales sont des compétences fondamentales. Le Yield manager doit être capable de prendre du recul par rapport aux recommandations fournies par les systèmes informatisés, et doit donc faire preuve à tout moment d'un esprit critique, d'une autonomie dans la prise de décision et d'un sens commercial fort.

La maitrise des outils informatisés requiert un temps d'adaptation et de formation variable en fonction de la complexité du système utilisé par l'entreprise et de la compétence du personnel.

II.1.5. Vers le Total Revenue Management

Le « simple revenue management » tend aujourd'hui vers la notion de total revenue management qui correspond à une approche plus large de l'optimisation du revenu de l'entreprise. L'optimisation du revenu s'apparente à la recherche de performance commerciale. Celle-ci s'inscrit dans la durée et dans le cadre d'une analyse globale. Par exemple, la performance commerciale d'un hôtel, devra allier un niveau de chiffre d'affaires élevé de façon régulière (inutile de « faire un coup » sur une nuitée si le reste de la semaine vous avez connu une occupation faible ou réalisé trop de ventes à prix bas) à une lutte efficace contre les pertes de revenu.

En effet, la contribution à la performance globale de ventes théoriquement « encaissées » peut s'avérer faible si dans le même temps des fuites de revenu sont constatés. L'approche de Total Revenue Management est ici étroitement liée aux nouvelles pratiques émergentes de Revenue Integrity. « Le Revenue Integrity a pour mission de s'assurer de l'intégralité de revenue c'est-à-dire de la cohérence de la chaîne commerciale dans son intégralité, depuis la définition du prix jusqu'à l'encaissement des factures, en passant par le chargement des prix dans les systèmes de réservation, la bonne application des conditions tarifaires, le respect des recommandations de vente décidées par le Yield. Autrement dit, le Revenue Integrity s'assure que le revenu réellement encaissé est bien conforme au revenu théoriquement encaissable, et que le produit vendu à un instant t, a été vendu, facturé, encaissé au bon prix et avec les bonnes conditions tarifaires. Les gains attendus sont élevés : de 1% à 3% du chiffre d'affaires ». Les situations « anormales », sources de dilution tarifaire, font alors l'objet de contrôle.

La recherche d'optimisation globale du revenu (Total Revenue Management) doit aussi intégrer l'ensemble des sources contribuant à générer du revenu supplémentaire.Différentes pratiques répondent à cet objectif :

· Analyser l'ensemble des dépenses des consommateurs sur site pour identifier la contribution réelle des clients et mieux les sélectionner. L'optimisation réelle du revenu doit tenir compte de la valeur du client et de l'ensemble des ventes générées par ce client.Par exemple, optimiser le prix de vente d'une chambre constitue la première étape de l'optimisation du revenu d'un hôtel. Mais cette approche est incomplète si le responsable commercial ou Yield manager ne tient pas compte des dépenses additionnelles du client dépenses en mini bar, en room service, au bar et au restaurant de l'hôtel...). Le client qui paye le prix de la chambre le plus élevé, n'est pas nécessairement celui qui permet de générer le meilleur chiffre d'affaires pour l'entreprise.

- Pour de nouvelles prestations complémentaires, accompagnant le service principal ;

- Pour des aspects de la prestation principale qui étaient auparavant inclus dans la prestation globale (exemple : le parking de l'hôtel, le nettoyage du véhicule,...).

II.1.6. Spécificités pour l'hôtellerie

Initié à la base par les compagnies aériennes, le yield management a très vite étéadopté dans les entreprises hôtelières, secteur auquel nous nous intéressons plus particulièrement. En effet, l'hôtellerie rempli l'ensemble des conditionsd'application du yield management. Nous venons de voir les principes d'unepratique de yield management, nous allons maintenant nous intéresser auxspécificités remarquées pour l'hôtellerie.

Les chambres ne sont pas les seules sources de revenu. C'est pourquoi il estessentiel de bien étudier les comportements de la clientèle. En effet la restauration, le bar, les salles de réunion sont autant d'opportunités de recettes àprendre en compte dans la potentialité de chaque réservation. N'est-il pas plusintéressant de vendre une chambre à 100 dollars au lieu de 150, accompagnée de100 dollars de recette, contre 10 dollars pour la deuxième ?

Contrairement au transport aérien, une chambre d'hôtel peut accueillir de 1 à 4personnes. « Par conséquent le revenu généré sera différent. Il est donc important pour l'hôtelier de commercialiser ses chambres selon l'occupation quioptimisera ses revenus^82(*)»

Cependant la chaine de distribution est plus complexe en hôtellerie, avec unnombre d'intermédiaires élevé, cela impute donc de 20 à 30 % le revenu pourl'hôtelier. Il est donc essentiel d'optimiser son mix distribution.

Section 2. NOTIONS SUR LE MARKETING DE SERVICE

Le boom du secteur des services date du milieu des années 70, et surtout des années 80, avec une forte croissance du nombre d'entreprises, de services aux entreprises. Le secteur des services engendre aujourd'hui l'essentiel de la croissance de l'activité économique globale. Face au fort développement de l'industrie des services, les premières recherches et analyses sur le marketing des services sont apparues en France dans les années 70-80. En effet les chercheurs se sont aperçus que les outils du marketing des biens de grande consommation n'étaient pas adaptés aux spécificités des services, du fait du contact direct avec la clientèle. C'est donc à partir des années80, qu'une réelle réflexion a eu lieu, avec notamment deux principaux auteurs, EIGLIER et LANGEARD, et leurs travaux sur la notion de servuction^83(*).

Depuis plusieurs années, le secteur des services ne cesse d'évoluer et d'influencer notre façon de vivre et de travailler. En effet comme le précise Lovelock, « il y a à peine 10 ans, peu de personnes prévoyaient l'essor et les besoins créés par les messageries électroniques, la banque en ligne, l'hébergement, de sites internet et par de nombreux autres services ». Le secteur des services comprend un très grand nombre d'activités, mais nous allons nous intéresser à l'industrie du tourisme et plus particulièrement à l'hôtellerie. Selon l'INSEE, « le tourisme comprend les activités déployées par les personnesau cours de leurs voyages et séjours dans des lieux situés en dehors de leurenvironnement habituel pour une période consécutive qui ne dépasse pas uneannée, à des fins de loisirs, pour affaires et autres motifs non liés à l'exerciced'une activité rémunérée dans le lieu visité »^84(*). La France est la première destination touristique en nombre d'arrivée de touristeset troisième en termes de recette liées à cette activité. Le nombre d'arrivée detouriste entre 2010 et 2011 a augmenté de 4,9 % et les recettes de 17 %. Celaest dû en partie à l'augmentation du nombre des touristes en provenance desBRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine), leur fréquentation étant en croissancepermanente (+17 % en 2011).

Le poids de la consommation touristique intérieure dans le PIB, était de 7,2 % en2010^85(*). En effet, d'après le rapport du conseil national du tourisme de 2011, « lapart de valeur ajoutée du tourisme (41,6 milliards d'euros) dans le PIB est biensupérieure à celle d'autres secteurs, comme l'énergie et l'agriculture (30 milliardsd'euros chacun), les industries agro-alimentaires (25,7 milliards) et l'automobile(11,2 milliards) »^86(*).Cela montre bien l'enjeu du tourisme dans l'économiefrançaise.

L'industrie du tourisme comprend l'hébergement, la restauration et les activitésdes agences de voyages, voyagistes, services de réservation et activitésconnexes.

La notion de service s'oppose à celle de produit. Selon VOGLER, la définition de RATHMELL est le point de départ de nombreuses recherches sur les spécificités des services. Pour lui, « un service est un acte, une performance, un effort ».

LOVELOCK, définit un service comme « une action ou une prestation offerte par une partie à une autre. Bien que le processus puisse être lié à un produit physique, la prestation est transitoire, souvent intangible par nature, et ne résulte pas normalement de la possession de l'un des facteurs de production^87(*)».

CINOTTI complète celle-ci en définissant le service comme « un échange, sanstransfert de propriété, source de valeur pour le client, qui est l'occasion pour ce dernier d'une interaction avec les éléments humains et/ou physique du prestataire »^88(*). De plus l'INSEE précise « qu'un service se caractérise essentiellement par la mise à disposition d'une capacité technique ou intellectuelle. À la différence d'une activité industrielle, elle ne peut pas être décrite par les seules caractéristiques d'un bien tangible acquis par le client ».

Comme nous pouvons le constater, les définitions du terme « service » sontnombreuses. On peut remarquer que l'élément principal, différenciant un serviced'un bien est la notion de propriété et son immatérialité. De ce fait on peutdistinguer des caractéristiques propres aux services.

Figure 2 : quatre caractéristiques des services (Source : Principles of Marketing & Management, Ph. Kotler, Prentice-hall, 2000.)^89(*)

La première caractéristique est l'intangibilité. En effet le client ne peut pas
« toucher » le service. Même si les services incluent souvent des éléments matériels et qu'il est possible de toucher certains aspects du service (ex : un lit dans une chambre d'hôtel), Lovelock considère que « leurs résultats sont intangibles » et Vogler estime que « la nature même du service ne peut être touchée ». Cela est donc un élément clé, différenciateur d'un bien d'un service. Mais cela rend difficile l'appréciation et l'évaluation du service avant l'achat pour le consommateur. Les actions marketing jouent leur importance afin de réduire l'intangibilité et le risque perçu par le consommateur avant l'achat. Lovelock explique que la standardisation des chaînes hôtelières telles qu'Accor, est un élément permettant de réduire le risque perçu lié à l'intangibilité.

La deuxième caractéristique est l'inséparabilité entre la production et la
consommation du service. Alors qu'un produit est d'abord fabriqué avant d'être
distribué puis consommé, le service est inséparable du prestataire qui le fournit. En effet, il est produit en même temps qu'il est vendu, voire même vendu sans même avoir pu être évalué par l'acheteur. La présence du client est indispensable à la réalisation du service. Il participe même parfois à sa réalisation. Pour expliquer ce phénomène, Eiglier et Langeard, ont mis en place le modèle de«servuction» pour désigner la production d'un service.

La troisième caractéristique est la variabilité ou l'hétérogénéité du service. Il
est impossible de retrouver deux fois de suite exactement le même service. Celui-ci va dépendre des conditions dans lesquelles il est rendu selon Hermel.Pour Vogler cela est dû à l'importance de l'interaction entre le prestataireet le client. De ce fait il précise que « les variations dans la réalisation du serviceviennent donc pour partie de la variabilité de la performance des individus quisont impliqués dans la prestation ». Le service repose sur descompétences humaines, qui ne sont pas toujours maîtrisables, ce qui peut entraîner cette hétérogénéité.

Pour finir, la dernière caractéristique est la périssabilité du service. En effet, iln'est pas stockable. C'est à dire une chambre qui n'est pas vendue, ne pourra pas être vendue deux fois le lendemain. De même lorsque la demande excède l'offre,il est impossible d'augmenter la capacité. De ce fait, le marketing des services vaentrer en jeu afin d'équilibrer l'offre et la demande, car il est essentiel de«maitriser le couple espace-temps».

Un des pionniers en recherche de marketing des services, propose une version modernisée de ces quatre caractéristiques, qu'il complète avec les points suivants :

ü Le client doit nécessairement acheter le service avant de pouvoir l'évaluer ;

ü Le service est un processus et non le résultat du processus de« production » ;

Comme nous venons de le voir, une des spécificités des services est la
périssabilité de l'offre. Cela entraîne donc pour l'hôtelier la difficulté à gérer les capacités. Ainsi Dubois et Frendo, précisent que «le Yield management est au coeur d'une problématique essentielle du marketing des services : la gestion des capacités^90(*)».

Section 3. EFFETS DU YIELD MANAGEMENT SUR LE CLIENT

L'hôtellerie faisant partie de l'industriedes services, il est essentiel de se placer du point de vue des clients. En effet,la finalité du service est avant tout la satisfaction de la clientèle. Or, peu derecherches ont été réalisées sur l'impact d'une pratique de yield management pourle client. Certes celle-ci permet aux hôteliers d'accroitre leur rentabilité, mais sesoucient-ils vraiment de ce qu'en pensent leurs clients ?

Une récente étude réalisée par Coach Omnium montre que cette pratique n'est
pas encore acceptée par la majorité. En effet même si « 59 % des personnesinterrogées trouvent ces variations tarifaires normales, 41 % ne trouvent pas celanormal : ils ne comprennent pas, les trouvent injustes ou encore les considèrent comme pas honnêtes »^91(*).

La pratique de yield management entraine de fortes variations tarifaires. C'estdonc la variable prix qui n'est pas toujours acceptée par le client. Selon Simon^92(*)« le prix exprime un rapport d'échange d'un produit, d'un bien ou servicecontre un montant d'unité monétaire ». Le prix est une variable complexe car ilpeut être un indicateur de qualité mais également il représente une contraintebudgétaire. Pour Murphy et Enis, le prix est « la résultante de deuxcomposantes indépendantes des coûts : l'effort engagé (quantité d'argent, tempset énergie) et le risque perçu (financier, psychologique, physique, fonctionnel ousocial) ». De ce fait le prix est important pour le consommateur, et représente unecomposante à laquelle le client porte toute son attention.

Alors que le consommateur semble accepter la mise en place du yield
management dans l'industrie hôtelière, du fait que les services proposés vontvarier en fonction du siège occupé, le risque d'un sentiment d'injustice enhôtellerie est beaucoup plus présent.En effet les prix vont varier selon la période de réservation et les clients payentdonc le même service, avec l'impossibilité pour le consommateur de percevoirune différence dans le service. Cela représente un vrai risque pourl'hôtelier, car un client qui découvre qu'uneautre personne a payé moins cherque lui car elle a réservé quelques semaines plus tôt peut être amené à allerailleurs et surtout ne jamais revenir, du fait d'une perte de confiance en l'hôtelier,d'autant plus que la concurrence est très importante. Les clients dénoncent alors un problème d'équité compte tenu d'un service équivalent à des tarifs différents à travers les pratiques de yield management.

Les premiers auteurs à avoir analysé la notion d'équité sont HOMANS et ADAMS. Pour ces auteurs « le sentiment d'équité serait toujours le résultatd'une comparaison »^93(*). Adams a associé la théorie de l'équité à la notionde justice distributive, « car elle permet d'évaluer dans quelle mesure l'individureçoit les décisions qu'il pense mériter » et permet donc d'évaluer l'équité d'unetransaction et a donc un impact sur la satisfaction du client. Chapuisrappelle que l'on peut distinguer l'équité par rapport à soi-même et l'équité parrapport aux autres.

L'équité par rapport à soi-même ou équité interne estle fait que « l'individu évalue ses contributions et ses avantages puis il compareces deux évaluations, c'est à dire les avantages qu'il retire de la relation par rapport à ses contributions ».De ce fait pour que la transaction soit équitable ilest nécessaire qu'aucune des deux parties ne cherche à profiter de sa situation nià obtenir un avantage supplémentaire au détriment de l'autre.

Or lors de variations tarifaires et d'une augmentation des prix plus la date serapprochent de la date de séjour, l'hôtelier profite de l'intensité du besoin du client, d'autant plus que les coûts supportés par l'entreprise n'augmentent pas.Cela crée chez le client un sentiment d'injustice. HIKKERIVA et KIMESrappellent que selon la théorie du « duel entitlement : » :

- Si les coûts de production augmentent les clients jugent qu'uneaugmentation des prix pour maintenir un certain niveau de profit estéquitable ;

- Par contre les clients considèrent qu'une augmentation des prix par lesproducteurs pour accroitre leur profit est injuste.

De plus, si les augmentations de prix ne sont pas justifiées alors le client voit celacomme injuste.

L'équité externe ou équité par rapport aux autres est définit parChapuis par le fait que « l'agent compare sa situation par rapport à cellesd'autres personnes ». Sabadie propose une définition dans le cadre de lajustice distributive, selon laquelle « l'individu compare les avantages perçusrelativement à ses contributions par rapport aux avantages et contributions despersonnes avec lesquelles il se compare ». Le client considère que sa situation estinéquitable dans le cas ou sa situation est défavorable par rapport aux autres.

Or c'est ce qui peut se passer dans le cas de pratiques de yield management, oùdeux personnes ayant réservé pour la même date peuvent se retrouver avec deux tarifs différents. Le problème apparaît également quand un client se faitrecommander un hôtel par un ami qui lui annonce qu'il avait payé tel prix ladernière fois et que celui-ci se voit facturé un prix double ou inférieur.

En effet Adams explique qu'il existe une iniquité positive également. C'estle cas d'une personne percevant un prix plus bas. Celle-ci aura tendance à faire émerger un sentiment de culpabilité. Cela remet donc en cause le principe del'égalité, composante de la justice distributive, selon lequel chaque personne sevoit attribuer la même chose.

De plus le yield management remet en cause le principe de la justice procéduralequi « concerne les procédures utilisées par l'organisation pour attribuer lesavantages qu'elle distribue ». En effet, la complexité d'unepratique de yield management ne permet pas toujours aux clients d'encomprendre le fonctionnement, et laisse apparaître un sentiment d'injustice. Or,si le client comprend la procédure, cela aura une influence sur sa perception dejustice de la transaction et sur son jugement global vis à vis de l'hôtelier. En effet comme le précise SABADIE, « plus un individu perçoit que le processus estjuste, plus il sera tolérant par rapport à ses conséquences, même lorsque lesavantages distribués lui semblent injustes ». LEVENTHALproposent descaractéristiques procédurales pouvant affecter la perception de justice. Selon lui,l'éthique et la cohérence sont indispensables afin qu'une procédure soitconsidérée comme juste. Une politique de yield management peut soulever cesproblèmes. En effet SELMI, soumet l'idée que les consommateurs peuvent considérer cela comme immoral, car pour eux le but unique de ces pratiquestarifaires est de faire payer au client le prix le plus élevé.

Le yield management soulève également un problème de justice interactionnellequi correspond à « la qualité des traitements interpersonnels reçus par unindividu ». Cela remet toujours en cause la difficulté de compréhension d'unsystème de yield management pour le client et le rôle d'informateur des agentsde réservations. Le client a besoin de comprendre pour accepter, car comme leprécise SHAPIRO « les individus sont plus tolérants par rapport à unedécision qui ne leur est pas favorable lorsqu'une justification adéquate estproposée ».

De ce fait les éléments de justice procédurale et interactionnelle sont trèsimportants car ils permettent de « réduire le sentiment de frustration et de colère des clients. Ils participent à diminuer l'impact d'une décision qui n'est pasfavorable au client ».

Dans le cadre de l'équité des prix, la comparaison se fait donc entre le prix jugé ou
perçu et le prix étant considéré comme la référence. Cette référence peut être de différente
nature, elle peut être le prix que le client a payé la dernière fois ou celui qu'il a l'habitude de
payer, le prix des compétiteurs, le prix qu'il estime par les coûts de l'entreprise, le prix que les autres ont payé etc.^94(*). Les comparaisons jugées comme favorables avec le point de référence sont considérées comme équitables alors que celles jugées comme étant défavorables seront considérées comme inéquitables^95(*).

L'équité des prix dépend de deux formes de justices : la justice distributive et la justice procédurale. Avec la justice distributive les consommateurs évaluent l'équité du résultat qu'ils ont obtenu soit le prix. Avec la justice procédurale ils évaluent l'équité du processus menant au résultat^96(*). KIMES et WIRTZsemblent également soutenircette théorie en affirmant que le consommateur considère la justice procédurale et la justice distributive lorsqu'il évalue l'équité d'une transaction^97(*).

En considérant les définitions de l'équité vues précédemment, il paraît alors clairement que le yield management impacte la perception d'équité du consommateur. En effet, la gestion dynamique des prix peut changer le prix de référence et entrainer un sentiment d'iniquité du consommateur car il ne payera pas toujours le même prix pour un service pourtant identique.
Une autre source possible de sentiment d'iniquité est celle qui fait qu'un client sente que l'hôtel essaye d'abuser de lui en faisant varier ses prix selon les saisons, la demande et le taux d'occupation. KEES souligne que les consommateurs considèrent le prix comme inéquitable s'ils remarquent que l'hôtel utilise une stratégie de prix pour obtenir plus de profit plutôt que pour améliorer la relation avec les clients^98(*). On peut donc suggérer que le yield management impacte le sentiment d'équité via la notion de justice distributive en attribuant à tous les consommateurs des prix différents et via la justice procédurale en utilisant différentes règles de tarification. Ainsi, le sentiment d'équité ne sera pas seulement influencé par le prix payé mais également par les règles qui ont été utilisées pour fixer ce prix^99(*).

Comme nous l'avons vu la notion d'équité est très personnelle et propre à chaque personne. Dès lors nous parlerons de perception d'équité lorsque nous discuterons de l'évaluation d'un prix comme étant équitable ou non. Un client peut, en effet, percevoir un prix comme étant équitable, cela ne signifie pas pour autant qu'il l'est.

Le prix est une variable stratégique primordiale pour l'entreprise dans le sens où elle est laseule à être une source de revenu^100(*), il peut être basé sur plusieurs critères :la demande, les coûts, le prix des concurrents ou l'image que l'entreprise veut donner d'elle.Pour le client, c'est un facteur important de prise de décision et de comportement d'achat^101(*). Les consommateurs accepteront un prix qu'ils estiment égal ouinférieur au prix qu'il juge comme juste, à l'inverse un prix supérieur sera considéré commeinéquitable^102(*). La notion de prix équitable, price fairness enanglais, apparaît comme étant le plus grand point faible du yield management, les variationsde prix qui lui sont dues pouvant amener le client à un sentiment d'iniquité pour plusieurs raisons. L'analyse de l'impact du yield management sur l'équité de prix est d'autant plusimportante qu'un prix équitable a été défini comme étant un critère important de la satisfaction des clients et donc de sa fidélité^103(*).

Le premier auteur à avoir analysé la notion de justice distributive est ADAMS, pour luila théorie de la justice distributive permet d'expliquer la notion d'équité. La justicedistributive permet à un individu d'évaluer dans quelle mesure il reçoit les décisions qu'ilpense mériter. La perception d'équité est donc toujours le résultat d'une comparaison^104(*). Cette comparaison se fait avec une référence, puisqu'on parle ici de la comparaison des prix, l'individu compare le prix auquel il est confronté avec un prix qu'il estime comme étant son prix de référence. Si ce prix diffère de celui de référence, l'individu peut alors sesentir traité de manière non-équitable^105(*). Cependant pour chaque personne latransaction de référence peut avoir différentes sources : prix espéré, prix des concurrents, prixque les autres ont payé, prix payé auparavant etc. Ainsi la notion de justice distributive peutêtre séparée en deux principales formes d'équité que sont l'équité interne et l'équité externe^106(*).

Avec l'équité interne « l'individu évalue ses contributions ainsi que ses avantages. Puis, ilcompare ces deux évaluations, c'est-à-dire les avantages qu'il retire de la relation par rapportà ses contributions^107(*) ». Par contribution on entend ce qu'une personne payepour s'offrir un logement. En d'autre terme la transaction de référence est personnelle, l'individucompare ce qu'il paye avec ce qu'il pensait payer ou ce qu'il avait payé auparavant.

Par exemple, si au temps T, Mr. X paye une nuitée à 50 $, ce montant devient sonprix de référence. Ainsi au temps T+1, pour la même chambre, il s'attendra à devoir payer lemême prix qu'au temps T. Mais si celle-ci coûte 60 $, alors que le service est resté le
même, la transaction n'est plus considérée comme équitable car le ratiocontributions/avantages n'est plus le même étant donné que le prix, donc la contribution, aévolué alors que l'avantage est resté identique. Dès lors les variations tarifaires dues au yieldmanagement peuvent paraître inéquitables aux yeux du client car elles modifient le ratiocontributions/avantages de celui-ci en le faisant payer plus sans augmenter ses avantages.

Pour que la transaction soit équitable, il est donc nécessaire qu'aucune des deux parties necherche à obtenir un avantage supplémentaire au détriment de l'autre. Il paraîtimportant de souligner que, le prix de référence n'est pas fixe, mais correspond à une zone deprix supérieure et inférieure au prix de référence dans laquelle le consommateur est indifférent^108(*).

Un autre principe important de la notion de justice distributive est celui du « dual
entitlement », selon ce principe les clients pensent qu'ils ont droit à un prix raisonnable et queles entreprises ont droit à un profit raisonnable^109(*). Deux hypothèses émergent decette théorie : (a) si les coûts augmentent,une augmentation des prix pour obtenir un profit raisonnable est jugé comme équitable et (b)si les coûts sont inchangés, une augmentation des prix pour augmenter le profit est jugée comme inéquitable. Ainsi les variations de prix dues au yield management peuvent êtreconsidérées comme inéquitables, car elles ne sont pas justifiées par une augmentation descoûts, mais seulement par une volonté d'augmenter les profits.

En essayant de tirer profits de ses clients sans forcément augmenter leurs avantages et ce dansle seul but de faire plus de chiffre d'affaire, le yield management ne semble donc pas respecterle principe de l'équité interne, puisque pour une contribution variable le client aura, dans laplus part des cas, un service identique.

La deuxième notion qui constitue à la justice distributive est celle de l'équité externe. L'équitéexterne est celle selon laquelle « l'individu compare les avantages perçus relativement à sescontributions par rapport aux avantages et contributions des personnes avec lesquelles il secompare^110(*) ». Autrement dit, l'individu compare sa situation à celle desautres, et c'est le prix que payent les autres qui devient la référence.

Là encore le yield management peut poser problème. Par exemple si une personne apprendque la personne logée dans la chambre voisine a payé 20% moins cher alors qu'elle profitedu même standing, services, du même repas, des mêmes films etc. Elle peut trouver cela inéquitable. Unautre exemple serait deux collègues de bureau qui se retrouvent dans une ville pour uncongrès et un a payé quasiment le double de l'autre parce qu'il a dû réserver au dernier moment.

De même, qu'avec la notion d'équité interne, l'individu peut se retrouver dans trois positionsdifférentes^111(*) : (1) le prix qu'il a payé est supérieur aux autres, c'est l'iniquitépositive, (2) identiques aux autres ou (3) inférieurs aux autres soit une iniquité négative. Dansle deuxième cas, il est indifférent et donc satisfait. Dans le cas d'une iniquité négative, leclient est insatisfait, car il n'a pas été traité de manière égale aux autres. Dans le cas d'uneiniquité positive le client peut avoir un sentiment de culpabilité qui peut le pousser à essayerde réduire sa différence par rapport aux autres, c'est ce qu'on appelle la dissonance deFestinger. Ainsi peu importe si les variations de prix sont favorables ounon au client, celui-ci aura une perception d'iniquité provoquant « de la colère s'il se sent victime de l'iniquité, de la culpabilité lorsqu'il s'en estime bénéficiaire »^112(*).

Ces petits scénarios simples montrent que le yield management ne respecte pas non plus lanotion d'équité externe car les ratios contributions/avantages varient entre les clients. Toutcomme la perception d'équité interne, nous décidons de tester l'impact d'une augmentationprix en regard à celui d'une diminution de celui-ci.

Comme déjà mentionné, la notion de justice procédurale est une part importante de la notiond'équité. Cette forme de justice apparaît pour la première fois dans la littérature avec THIBAULTet WALKER et elle peut être définie comme « les procédures utilisées par l'organisationpour attribuer les avantages qu'elle distribue^113(*) ».

Avec la justice procédurale, l'individu évalue le processus et les méthodes permettantd'obtenir un résultat ou un avantage^114(*). Elle vient donc en complémentde la justice distributive afin de définir l'équité d'un prix. En effet, un prix peut respecter lajustice distributive en étant égal pour tout le monde et à tout moment mais ne pas respecter lajustice procédurale en étant totalement abusif, ce qui peut faire que le client estime ce prixcomme inéquitable car l'entreprise profite de la situation. La justice procédurale est un aspectimportant de la notion d'équité car « plus un individu perçoit le processus comme étant juste,plus il sera tolérant par rapport à ses conséquences, mêmes lorsque les avantages distribués luisemblent injustes ».

Là encore le yield management n'est pas exempt de tout reproche. En effet, nombreuses deses pratiques ont pour but de faire payer aux clients le maximum possible et sa complexiténe permet pas toujours au client de comprendre son fonctionnement.

Le yield management ne semble donc pas respecter non plus la notion de justice procédurale.En effet, plusieurs de ses pratiques, telles que l'internet protocole tracking ou l'overbookingsont moralement discutables. Il y a donc un risque que les consommateursconsidèrent le yieldmanagement comme immorale, car le seul but de ses pratiques est de faire payer au client leprix le plus élevé possible.

Comme l'a suggéré ADAMS, c'est la justice distributive quijoue le rôle le plus important dans l'évaluation de l'équité. De plus la justice procédurale nepeut pas être testée uniquement à l'aide du prix, il n'est donc pas judicieux d'établir unquestionnaire qui mélange justice distributive et procédurale. Enfin la justice procédurale joueun rôle plus important sur la perception d'équité dans des domaines où le client est fortementimpliqué dans le processus d'établissement des prix^115(*), ce qui n'est pas le casavec le yield management.

De plus un autre problème apparaît, c'est l'incompréhension des clients. Tout d'abord l'étude réalisée sur Coach Omnium précise que les clients ont tendance à voir les prix à la hausse plutôt qu'à la baisse et ils ne comprennent pas sur quels critères les tarifs bougent que ce soit pour la clientèle loisir ou affaire. Pour eux « ce n'est pas logique, ils ont le sentiment que tout évènement est propice à une augmentation alors que la prestation fournie reste la même voire inferieure en période de forte affluence »^116(*). Cela repose sur la complexité des tarifs proposés. En effet il n'est pas rare maintenant de voir sur un site internet d'hôtel, plus de 5tarifs apparaître pour la même date et des tarifs encore différents sur les sites decomparateurs en ligne. Comme le précisent FRENDO et DUBOIS« le client setrouve souvent obligé de traiter une énorme quantitéì d'informations liées à unemultitude d'offres avec plusieurs tarifs associés à celles-ci » Certes ces différencesreposent sur les restrictions, les services offerts... mais le problème est que lacomparaison est difficile pour le client, fini le temps où chaque hôtel proposaitdeux tarifs, un tarif semaine et un weekend ou un tarif basse saison et une hautesaison.

La comparaison est d'autant plus difficile que les conditions des hôtels sont
parfois différentes. Cela repose également sur le fait que les hôteliers n'expliquent pas aux clients comment faire en sorte d'obtenir le meilleur prix, il y a un réelmanque d'information qui rend le client méfiant de ces différentes pratiques. Eneffet, en plus de la complexité des tarifs, il y a un réel manque de transparencedes hôteliers concernant les stratégies de détermination des prix^117(*). Ceci estd'autant plus regrettable que « la transparence du prix joue un rôle significatif surla perception de ce que le consommateur considère comme un prix juste pourune chambre d'hôtel »^118(*).

De plus,la pratique du yield management vient perturber le positionnement prix perçu par le client et donc cela va « accroitre le risque perçu de chaque transaction et entraine une remise en cause de la méfiance qui est une composante essentielle de la confiance ». En effet compte tenu des variations tarifaires, cela peut venir perturber les gammes tarifaires par catégories d'hôtels auxquelles nous sommes habitués. En outre, le client aura du mal à anticiper le prix qu'il devra payer.

Les pratiques de yield management entrainent un sentiment d'iniquité chez le client et modifient leur prix de référence. En outre, de par sa complexité, le yield management ne permet pas une bonne compréhension des variations tarifaires.

Cependant pour juger l'équité, le consommateur a également tendance à se référer à une « transaction de référence » ou prix de référence. Selon KIMES, « le prix de référence vient du prix du marché et des anciennes expériences ». MONROE donne une définition plus complète en définissant le prix de référence comme étant « le prix que les acheteurs utilisent comme élément de comparaison pour évaluer le prix d'un produit ou service offert. Il peut être un prix dans la mémoire de l'acheteur ou le prix d'un produitalternatif ». Par exemple, par habitude, je sais qu'à tel hôtel je paye la chambre 80 $ la nuit, c'est alors mon prix de référence.

La formation du prix de référence peut se faire également suite à une recherche d'informations intensive. C'est d'autant plus le cas qu'aujourd'hui le développement d'internet donne accès à un grand nombre d'informations pour le client et à la possibilité de comparer les prix.

Les fortes variations de prix à la baisse et à la hausse entrainent donc une perte de repères pour le consommateur et ne lui permettent plus une analyse correcte du bon rapport qualité-prix. Quel est le prix qui pourrait correspondre à un juste prix ? LEGOHÉREL, KAMEN et TOMANexpliquent que « les consommateurs ont des idées préconçues sur ce qu'est un juste prix et sont prêtà payer ce prix ou un prix moindre ». Cela va donc « brouiller » le prix deréférence du consommateur.

De plus, si les tarifs sont largement supérieurs à leur prix de référence alors ilsestiment que l'entreprise reçoit plus que le client et considèrent cela commeinjuste d'où une remise en cause de la crédibilité de l'hôtelier. D'autant plus que le consommateur considère le prix de référence comme le prixjuste. Il existe tout de même une zone autour du prix de référence, dans laquelleune modification de prix légère n'entraine pas une mauvaise perception du client.

Si des réductions sont accordées à un prix trop bas, le client risque donc de revoirson prix de référence à la baisse et par conséquent ne plus accepter un prixsupérieur, même si celui-ci correspond au prix du marché. C'est en partie ce qu'il s'est passé pour une partie des clients ayant compris le fonctionnement despratiques de yield management, qui sont devenu de vrai « chasseur de primes »^119(*)et recherchent donc en permanence des prix bas, n'hésitant pasd'aller d'un hôtel à l'autre. De plus il est important de limiter le nombre de réductions car des prix trop bas remettent en cause la notion de qualité mais également l'image de l'entreprise.

De plus la comparaison du prix de référence au prix payé va avoir une influencesur la valeur perçue du consommateur. Selon cette comparaison leconsommateur aura l'impression d'avoir fait une bonne affaire, ou au contraired'avoir payé trop cher. Cela pose d'autant plus de problèmes, que,dans la mesure où le client juge l'équité d'une transaction, par comparaison avecson prix de référence. Il estime que la valeur pour l'entreprise doit être égale à lavaleur pour le client. C'est donc en cas de déséquilibre, c'est à dire plus de valeurpour l'entreprise ou moins de valeur pour le client que l'iniquité apparaît. C'est le cas notamment quand l'hôtel augmente ses prix sans raison apparente, celaaugmente la valeur pour l'entreprise sans augmenter en contrepartie la valeurpour le client. De manière similaire, dans le cas où l'hôtel impose des restrictionsau consommateur mais qu'en contrepartie il ne lui octroi pas une baisse de prixalors, « situation inéquitable ».

Le Yield Management peut en contrepartie avoir un effet néfaste sur laperception du client, en raison d'un problème d'équité dans la relationcommerciale, et de lamodification duprix de référence pour le consommateurmais aussi d'une perte de confiance et d'une méfiance vis à vis de l'hôtelier. Celapose donc un vrai problème en hôtellerie où la satisfaction client estindispensable pour une relation sur le long terme.

La satisfaction fait l'objet de nombreuses définitions. LENDREVIE et LÉVIE définissent la satisfaction comme « un sentiment de plaisir ou de déplaisir qui naîtde la comparaison entre desattentes préalables et une expérience de consommation ».^120(*)

SIRIEIX et DUBOIS proposent une définition plus complète en précisant que« la satisfaction est considérée comme le résultat d'une comparaison lors del'expérience de consommation, de la qualité attendue et de la qualité perçue duproduit. La satisfaction résulte donc de l'évaluation subjective de la qualité et d'une soustraction avec une référence à un standard de comparaison ». Après comparaison, le client peut se retrouver face à deux situations (Canard) :

Or, un des outils d'optimisation du yield management est la pratique de la surréservation. Si celle-ci est mal maîtrisée l'hôtelier est dans l'obligation de refuser un client ayant réservé et de l'envoyer vers un autre hôtel. SELMI parle de « sentiment de frustration » pour le client ayant réservé et bien sûr d'un écart entre la qualité attendue et la qualité perçue. Cela entraine donc une forte insatisfaction de la part des clients. Même si l'hôtelier met généralement en place des systèmes de compensation, tel que la prise en charge du transport pour le changement d'hôtel, et généralement le sur-classement du client, cela n'enlève en rien le mécontentement et le risque d'insatisfaction d'autant plus que la perception d'un service est souvent globale et qu'« une seule caractéristique du service perçue négativement peut donner l'image globale d'une mauvaise qualité de service ».

L'insatisfaction du client représente un vrai problème pour l'hôtelier, car il entraine généralement la perte du client et le risque d'un bouche à oreille négatif. Cela est d'autant plus préjudiciable que les sites de commentaires en ligne connaissent un très grand succès, « 3 clients sur 3 déclarent se fier aux sites communautaires et commentaires de clients avant de faire leurs choix d'hôtel »^121(*). Cela a donc également un impact sur l'image de l'entreprise.

De plus, si un client se rend compte qu'il a payé plus cher que son voisin, alorsque le service est identique, cela peut entrainer une remise en cause de laconfiance de l'hôtelier. Selon CHOI et MATTILA, il est important de porterattention à la perception d'équité des clients car l'équité perçue est liée à lasatisfaction post achat et aux attitudes de communication telles que le bouche àoreille. Certes, si la qualité de service est satisfaisante cela ne va pas forcémententrainer l'insatisfaction du client mais cela va avoir un impact sur la fidélisationde la clientèle.

La satisfaction n'entraine pas forcément la fidélité d'un client mais selon une
étude de l'institut TARP, les clients satisfaits sont fidèles à 45 % et les clients très satisfaits sont fidèles à 73 %. De plus il est bien connu que « il coûterait en moyenne cinq fois plus cher de gagner un nouveau client que de conserver un client satisfait »^122(*).

« La fidélisation est la démarche marketing qui cherche à favoriser la fidélité desclients » alors que le marketing relationnel est « l'ensemble des actions marketingqui visent à établir une relation continue, renforcée et enrichie avec leconsommateur afin de le fidéliser ».^122(*)

La pratique de yield management, n'entraine pas forcément un équilibre dans la relation commerciale. Les clients soulèvent un problème d'équité et de justice. Or « les échanges ne perdurent que dans la mesure où les deux parties font un profit », et les clients face à une iniquité recherchent d'autres alternatives et les entreprises qui se comportent de façon inéquitable sont sanctionnées sur le long terme.

De plus, la perception d'iniquité du consommateur, le manque d'information sur
les pratiques, la perte de repère liée à une modification du prix de référence, despratiques de surréservation remettent en cause la confiance envers l'hôtelier. En effet, un client qui se rend compte qu'il a payé plus cher qu'un autre client pourle même service, à la même date, se demande si l'hôtelier ne tire pas profit de sasituation. De même, l'abondance d'informations sur internet et de prix différents,sans explication claire détaillant les raisons de ces variations de prix, entraine leclient à être plus méfiant.

Les pratiques de yield management risquent de modifier le prix de référence du
consommateur. De fortes variations tarifaires risquent de lui faire ignorer le prix initial. Mais cela pose un problème dans deux cas. Si le consommateur reçoit unprix élevé, il peut penser que ce prix est justifié. Cependant s'il retourne chez lemême hôtelier plus tard et qu'il obtient un prix beaucoup plus bas, alors unproblème de confiance envers l'hôtelier se pose. Le consommateur peut réalisers'être fait « avoir » la première fois et donc remettre en cause la relation.

Il en est de même si lors de sa première visite, le consommateur a obtenu un prixraisonnable, et il souhaite retourner chez le même hôtelier. Si le prix proposé est alors largement supérieur au premier, comment expliquer au client qu'une telledifférence de prix est due à une date de réservation, une période, une durée deséjour différente, alors que le service est identique ?

Cela soulève donc un réel problème de confiance du client. . Or une relation delong terme est basée sur la confiance. MORGAN et HUNTprécisent qu'il estnécessaire pour établir la confiance et une relation durable avec les clients « deleurs proposer des avantages supérieurs à ceux que proposent les concurrents,partager les même valeurs, leurs communiquer une information satisfaisante etéviter de profiter d'eux ». L'inconvénient étant que, si les clients subissent le yieldmanagement, ils perçoivent celui-ci comme une situation dans laquelle on profitede l'intensité de leurs besoins pour augmenter les prix.

De plus, les clients reprochent aux hôteliers par leur pratique de yieldmanagement d'avoir un comportement opportuniste. CHOUK et PERRIENdéfinissent l'opportunisme comme « le défaut d'honorer un engagement moral ».Or l'opportunisme est contradictoire avec l'engagement et « le yieldmanagement repose sur un opportunisme de court terme ». De cefait la confiance sera réduite. GANESAN présente deux dimensions de laconfiance qui sont : la crédibilité, « croyance selon laquelle le partenaire possèdeles compétencesnécessaire à une réalisation efficace et fiable de la tâche » et labienveillance « croyance selon laquelle le partenaire agira pour le bien de l'autrepartie si des imprévus apparaissent ». Cela peut donc être remis en cause danscertaines situations que peuvent entrainer la pratique de yield management.

Il est donc indispensable pour l'hôtelier de prendre en compte la perception queles clients ont du yield management et de faire en sorte que celui-ci soit accepté,car, comme nous l'avons vu, « le consommateur moderne est plus et mieux informé, donc légitimement potentiellement plus méfiant »,mais également incité « à agir lui aussi de manière opportuniste ».

En effet nous avons vuque le yield management impacte fortement la perception d'équité du client. Il paraît alorsintéressant de voir dans quelle mesure ce sentiment peut se traduire dans sa satisfaction carelle est un élément clé dans le secteur de l'hôtellerie^123(*). Maiségalement l'impact sur la fidélité car, comme l'a souligné KEES, elle présente unélément important de la relation-client car c'est la fidélité qui fait que les clients rachètentdans le même hôtel et c'est donc elle qui garantit le succès à long terme de l'entreprise.

Toujours selon KOTLER et all., après un achat le client peut se trouver danstrois situations : (1) insatisfaction ou déception si les performances sont en dessous de sesattentes, (2) satisfaction si les performances sont au mêmes niveau que ses attentes et (3) dansune situation d'enthousiasme si les performances sont au-delà de ses attentes. Dans ledomaine des services, les attentes jouent un rôle particulièrement important puisque le clientne peut ni voir ni toucher ce qu'il a acheté avant de le consommer. La qualité d'un service estalors définie comme la différence entre le service attendu et le service perçu^124(*).

Cependant un client peut juger un service de bonne qualité sans pour autant en être satisfait.En effet, un client de la chambre belle vue peut juger le service de très bonne qualité, mais s'ilestime qu'il vaut moins cher que le prix qu'il a payé il ne sera pas satisfait. La satisfaction dépend alors de la qualité du service, de la qualité desproduits et du prix^125(*).

La satisfaction du consommateur est une variable très importante pour l'entreprise car elle aune forte influence sur la rétention des clients et sur l'efficacité de l'entreprise^127(*). D'autres études ont également montré qu'elle estfortement corrélée avec les intentions de rachat^128(*)ainsi qu'avec laperformance économique de l'entreprise. Dans l'industrie des services et en particulier celle de l'hôtellerie, la satisfaction du consommateur est un élément clé pour la plupart des hôteliers. Ilssoulignent également l'importance pour un hôtel de comprendre les attentes et lesperceptions des clients^129(*).

Équité et satisfaction sont donc reliées à travers le prix du service^130(*). Denombreuses recherches dans différents secteurs montrent que la perception d'équité influence demanière positive la satisfaction. Bien qu'on ne puisse pas dire qu'un prix équitable soit de toutefaçon un prix satisfaisant pour le client, les deux notions sont fortement corrélées.

À l'inverse une perception d'iniquité peut conduire les consommateurs à réagir d'une manièrequi soit négative en baissant leurs intentions d'achats, en se plaignant ou en créant du boucheà oreille négatif.

Tout comme pour la satisfaction, il y a de nombreuses définitions de la fidélité, cependantcelle d'OLIVERsemble être largement adoptée.OLIVER défini la fidélité comme « un engagement profond pour acheter ou fréquenter ànouveau un produit ou un service en dépit des facteurs situationnels et des efforts marketingsusceptibles de provoquer un changement de comportement d'achat ».^131(*)

Àcette définition peut encore s'ajouter le fait que le client a une attitude positive enversl'entreprise et recommande le service^132(*).

Une étudeimportante de REICHELD et SASSER démontre, dans divers domaines de services, que plus lesclients restaient fidèles longtemps, plus leur rentabilité augmentait.Dans le domaine de l'hôtellerie, le comportement de rachat est un élément essentiel de lafidélisation du client et la plupart des groupes hôteliers essayent d'acquérir cette fidélisation,notamment en offrant des programmes de fidélité.

Nous avons vu que la satisfaction est très importante car elle est a un impact positif sur lesintentions de rachat et la fidélité. Cependant larelation entre satisfaction et fidélité n'est pas symétrique, si les clients fidèles sont presquetoujours des clients satisfaits, l'inverse n'est pas obligatoirement le cas. Parexemple, un client peut tout à fait être satisfait de son séjour dans un hôtel (prix payé équitable, horairesrespectés, bon logement etc...) sans pour autant vouloir reprendre la mêmeentreprise lors de ses prochains séjours, surtout si ceux-ci sont occasionnels. Inversement, ilparaît plus étrange qu'un client veuille reprendre un même hôtel alors qu'il le trouve demauvaise qualité ou qu'il trouve les prix abusifs. La satisfaction impacte donc la loyauté demanière positive sans pour autant la garantir.

Un client fidèle est un client qui est satisfait et lasatisfaction impacte de manière positive mais non linéaire la fidélité.On arrive donc à la conclusion qu'un prix équitable influence positivement la satisfaction quielle-même influence positivement la fidélité. Par transitivité, la fidélité est donc positivementcorrélée à l'équité des prix.

Dans le domaine des services et donc l'hôtellerie la satisfaction et la fidélité sont deséléments extrêmement importants pour le succès de l'entreprise. Ils dépendent de la qualitédes services, de la qualité des biens tangibles proposés avec les services et du prix.

Même si le yield management pose certains problèmes et risque d'avoir un effet néfaste sur la perception du client, une partie accepte cette pratique. En effet 59 % des clients d'hôtels interviewés par Coach Omnium trouvent que les variations tarifaires des hôtels sont normales ou acceptables. Ou en tout cas, que cela ne les choque pas, « car cela correspond à la loi de l'offre et de la demande », « ça a toujours été comme ça », « on ne peut rien y faire ».^133(*)

Cela peut également permettre à une partie de la clientèle d'avoir accès à des tarifs plus bas en période creuse. Cela leur donne également accès à des hôtels dans lesquels elle ne serait jamais allée sans un prix réduit. Il faut donc remettreen cause les habitudes de réservation.^134(*)

Les personnes ayant compris son fonctionnement savent tirer partie des barrièrestarifaires et peuvent alors bénéficier de tarifs avantageux. D'autant plus quel'essor d'internet et le développement des comparateurs n'ont fait qu'amplifier cephénomène et confronter le consommateur à ces pratiques. De nouveauxcomportements de consommateurs ont apparu. « Nous voyons apparaître de vrai« chasseur de primes », 63 % des clients cherchent à obtenir les tarifs les plusavantageux pour leurs séjours hôteliers »^135(*).

Section 4. METHODES PERMETTANT LA REDUCTION D'INSATISFACTION DU CLIENT

Les hôteliers ont des outils à leur disposition, proposés par un certain nombre de chercheurs sur le sujet, leurs permettant de réduire la mauvaise perception du client vis-à-vis du Yield management.

L'acceptation de la pratique du yield management par les clients est encore discutée. En effet,le peu d'études qu'il y a eu sur le sujet n'ont pas toutes, des résultats identiques. Si pourKIMES les clients acceptent cette pratique, non pas parce qu'elle est juste, mais parcequ'elle est usuelle. SELMI est arrivé au résultat que la majorité ne trouve toujours pascette pratique juste ou équitable. Alors que KEES constate que plus la perception duyield management par les clients est faible, plus la perception, d'équité est grande^136(*).

Il paraît donc important de voir dans quelle mesure l'entreprise peut agir afin de réduire lesentiment d'iniquité et du même coup la probable insatisfaction de sa clientèle. Le sentimentd'iniquité lié à la pratique du yield management n'est en effet pas une fatalité et peut êtreévité, ou du moins diminué, par les hôtels en appliquant certaines méthodes.

Cependant plusieurs chercheurs, tels de KIMES, CHOI, MATTILA et WIRTZ, ont réalisé différentes études afin d'analyser les moyens permettant de faire accepter plus facilement celui-ci. Selon eux, quand une entreprise propose des structures de prix différenciés avec des services quasi similaires, pour maximiser le revenu, il faut être capable de justifier les différences de prix. Il existe donc différentes méthodes permettant de proposer des prix différenciés sans entrainer la colère chez le client^137(*).

« Pricing transparency is the only way to maintain consumer trust and encourage
repeat business »^138(*)

Les clients reprochent aux hôteliers un manque de transparence sur les variations tarifaires. Or, les clients sont plus indulgents avec le prix, dans un environnement transparent. Ils souhaitent comprendre pourquoi ils payent ce prix et dans quelles conditions ils peuvent obtenir un prix à leur convenance. En effet c'est la connaissance des pratiques tarifaires qui influent le plus sur la perception d'équité des tarifs hôteliers^139(*).

Plusieurs chercheurs ont donc réalisé des études afin de voir l'impact de l'information sur la perception d'équité du Yield management. CHOI et MATTILA, KIMES se sont aperçus qu'offrir de l'information aux clients sur les pratiques de l'hôtel en yield management permettait d'améliorer leur perception d'équité de cette pratique.

Selon KIMES l'information joue une part importante dans la détermination de ce que le consommateur considère comme une transaction équitable. L'entreprise peut donc influencer le montant et le type d'informations que les consommateurs reçoivent et donc par ce moyen influencer la notion de ce que qui est acceptable pour le consommateur.

CHOI et MATTILA ont étudié le type d'informations offertes aux clients et
leurs impacts sur la perception de l'équité. Selon eux l'hôtel peut fournir les informations suivantes :

ü Les facteurs pouvant affecter les variations des prix : par exemple : selon les jours de la semaine, la durée de séjour, le nombre de jours en avance d'après lequel est effectué la réservation ;

ü La façon dont chaque facteur affecte les prix : par exemple : le prix tend à être plus élevé en semaine que le weekend, pour les courts séjours plutôt que pour les longs séjours et pour les chambres réservées juste avant la date d'arrivée que pour chambres réservées
en avance.

Pour que le client accepte les variations de prix, l'ensemble de ces informations
doivent être offertes aux clients avant et pendant leur processus de réservation que ce soit sur internet ou par téléphone. Certes cela a coût mais le but est de montrer au client que c'est équitable pour lui et non pas seulement pour l'entreprise et donc permet d'équilibrer la transaction.

De ce fait les agents de réservation ainsi que les sites internet des hôtels doivent offrir une information complète c'est à dire l'ensemble des trois points cités précédemment. Le fait de seulement indiquer que les prix varient et que des facteurs peuvent influencer ces variations n'est pas suffisant pour le consommateur. Il est important de l'aider à comprendre quand le prix serait le plus bas pour eux. L'information doit soulager le consommateur sur la suspicion que les hôtels vont « arnaquer » ou qu'ils auraient eu un meilleur prix après
marchandage.

De plus, Choi et Mattila rajoutent qu'avoir une information complète permet aux consommateurs d'apprendre comment ils peuvent influencer leurs propres tarifs. Ils précisent que pour que cela soit possible, une formation est nécessaire ainsi qu'une bonne transmission de l'information dans l'entreprise. C'est donc le rôle du « manager de proximité »^140(*)d'apporter les bonnes informations aux agents de réservations afin qu'ils puissent expliquer suffisamment en détail les pratiques. Il est important d'insister sur ce point-là, car même si l'on pourrait croire que la majorité des réservations se font par internet, c'est loin d'être le cas. En effet l'étude de Coach Omnium précise que, certes la majorité de la clientèle se sert d'internet pour rechercher les hôtels et s'informer à 93 %, cependant « 59 % des clients passent toujours et le plus souvent en direct auprès des hôtels pour réserver »^141(*). Le même principe doit être installé sur internet car les clients sont conscients qu'il existe plusieurs prix mais pas toujours conscients de la meilleure manière pour trouver un tarif avantageux. Cela est d'autant plus important que l'acceptation du Yield management par les clients est d'autant meilleure qu'il est confronté à celle-ci.

Cependant donner une information complète aux clients sur la manière dont varient les prix n'est pas suffisant. Chaque tarif différent proposé doit être justifié ou argumenté.

L'informationjoue un rôle important dans la détermination de ce que le clientconsidère comme équitable. Il apparaît en effet que les clients sont plusindulgents dans un environnement transparent qui leur permet de comprendre pourquoi ilspayent ce prix et comment ils peuvent obtenir un prix qui leur convienne mieux.Kimes a, en effet, obtenu comme résultat que les clients jugent plus acceptable un prixélevé s'ils comprennent pourquoi ils ont payé plus cher. Il est donc important que lacompagnie communique: (1) que les prix peuvent varier, (2) les facteurs pouvant influencerles variations de prix et (3) la façon dont chaque facteur peut influencer le prix. Par exemple, elle peut communiquer que les prix varient enfonction des jours de la semaine ou des saisons, ce sont les facteurs qui influencent le prix. Etensuite communiquer la manière dont ces facteurs influencent les prix en informant, parexemple, qu'ils sont souvent plus chers le week-end ou durant les périodes de vacances selonles destinations^142(*).

Les entreprises semblent appliquer ce principe en proposant des comparaisons de prix ou alorsen affichant quand le client peut avoir la réservation la moins chère sur les prochaines semaines.Lovelock et al., ajoutent également qu'il est important que l'entreprise communiqueaux consommateurs les avantages dû au yield management en le positionnant comme unesituation « gagnant-gagnant ». Ainsi en donnant continuellement de l'information sur ce quele client peut faire pour avoir des prix meilleurs marché, elle peut limiter le sentimentd'iniquité, voire à l'inverse, créer de la satisfaction car le consommateur a pu grâce auxinformations données par l'entreprise, trouver le prix qui lui convenait le mieux. Dans cecontexte, la communication marketing joue un rôle important^143(*).

Nous avons vu que la possible perception d'iniquité des clients vient du fait que les prixvarient pour un service identique. L'important pour l'entreprise est alors de pouvoir justifierces différences de prix.

En effet, afin de justifier un prix supérieur aux yeux du consommateur, il est nécessaire d'utiliser des barrières tarifaires claires. Celles-ci vont permettre d'adapter chaque prix aux consommateurs, selon les caractéristiques recherchées du service et leur volonté de payer. Ces barrières peuvent être physiques ou non physiques.

Les barrières physiques vont être une vue particulière, la taille ou des équipements particuliers d'une chambre, un rabais sur la nourriture et les boissons... Le but étant d'augmenter la valeur perçue de la transaction.

Les barrières non physiques vont être un tarif obligeant une certaine durée deséjour, des pénalités d'annulations, une réservation obligatoire au moins 1 semaine àl'avance...Ces différentes barrières vont permettre de justifier des prix différents, comptetenu du fait que la valeur perçue par le client va être différente ou les restrictionsvont être différentes^144(*).

Les tarifs réduits doivent donc être accompagnés de restrictions, afin que le clientprenne conscience, des raisons pour lesquelles il a droit à ce tarif réduit. Kimes rajoute qu'il est essentiel d'informer le client des restrictions ou desavantages associées à chaque tarif.

En effet, pour que le consommateur voit la transaction comme juste ou équitable,en échange de restrictions d'annulation, l'entreprise doit en contrepartie donnerune réduction au client. Cela va permettre d'équilibrer la transaction. En contrepartie de restrictions tels qu'une réservation non modifiable, non annulable,l'hôtel doit offrir aux clients assez pour contrer la perte du client.

Si l'avantage pour le client est perçu comme suffisant par comparaison, les clientsvont voir la transaction comme acceptable. Mais attention la difficulté consiste àtrouver le bon avantage à offrir au client. Effectivement, contrairement à ce quel'on pourrait croire, une étude réalisée par Kimes fait ressortir, qu'offrir unpetit déjeuner ou un sur-classement en contrepartie d'une pénalité d'annulationn'est pas assez. Les clients ont tendance à préférer des avantages financiersplutôt qu'en nature.

Par exemple par l'obligation de réserver un certain nombre de nuit, pénalités
d'échange ou d'annulation, réservation non remboursable... Cette pratique estaujourd'hui de plus en plus utilisée par les hôteliers.

Le but étant toujours que la relation soit équilibrée l'entreprise doit offrir assez auclient pour contrer la somme perçue que l'entreprise reçoit.

Cependant pour que ces barrières soient considérées comme justes il faut qu'elles soientclaires, logiques, équitables, transparentes et difficiles à contourner. Le tableau suivant (non-exhaustif) montredifférentes barrières possibles dans le domaine de l'hôtellerie.

Tableau 11. Principales catégories de barrières Tarifaires en hôtellerie.

Barrières	Exemples
barrières matérielles
Produit de base	? Taille et équipement d'une chambre d'hôtel
Privilèges	? Petit déjeuner offert dans un hôtel
Privilèges	? Offre des produits d'accueil dans un hôtel
Niveau de service	? Ligne téléphonique directe
barrières non matérielles
*Caractéristiques de transactions*
Date de réservation	? Conditions pour la réservation de la chambre à l'avance ? Tarif réglé dans deux semaines avant le séjour
lieux de réservation	?Les clients qui réservent en ligne obtiennent des tarifs moindres que ceux qui réservent par téléphone
Flexibilité d'utilisation d'une réservation	? Pénalités pour modification ou annulation d'une réservation ?Frais de réservation non remboursables
*Caractéristiques de consommation*
Date et durée d'utilisation	? Diner avant 20h00 dans les restaurants à prix réduit
	? Obligation de rester la nuit du samedi pour bénéficier d'un tarif avantageux pour un hôtel
	? Obligation de rester cinq nuits
*Caractéristiques de l'acheteur*
Volume et fréquence de consommation	? Les partenaires privilégiés ont des prix avantageux, des rabais, etc.
Appartenance à un club	? Réductions pour les étudiants, enfants, personnes âgées, parti politique,...
Appartenance à un club	? Affiliation à certaines associations
Taille du groupe	? Rabais en fonction de la taille du groupe
localisation géographique	?Les consommateurs locaux paient moins cher que les touristes
	?Des consommateurs originaires de certains pays paient plus chers que d'autres

L'idée des barrières tarifaires est de proposer des bénéfices ou des avantages pour un prixjugé comme élevé et des restrictions ou désavantages pour un prix jugé comme bon marché,le but étant que le client garde le même ratio contributions/avantages. Des règles logiques etrationnelles permettent ainsi aux clients de se « segmenter eux-mêmes » sur la base de leurpropension à payer, leurs besoins et leurs comportements.

Beaucoup d'auteurs semblent en effet s'accorder sur le fait qu'une des meilleuresfaçons pour limiter le sentiment d'iniquité est d'utiliser des barrières tarifaires claires. Lesbarrières tarifaires, rate fences en anglais, peuvent être matérielles ou non matérielles. Lespremières font référence à des différences tangibles entre les services par rapport à des prixdifférents, la deuxième sorte de barrière se réfère à la consommation, à la transaction ou à
certaines caractéristiques de l'acheteur^145(*).

Ces différentes barrières vont permettre d'adapter chaque prix au consommateur selon lescaractéristiques recherchées et sa volonté de payer. Ainsi, les prix différents peuvent êtrejustifiés compte tenu du fait que le client n'accorde pas la même valeur à toutes les barrières. Le but est donc que le client paye la valeur qu'il attribue au service.

Dans la réalité, l'utilisation de telles pratiques par les hôtels est de plus en plus courante.Il n'est alors pas rare lorsqu'on veut réserver une chambre de ne plus avoir seulement la simplemais également des dérivées de celle-ci telles que standard, double ou une suitepar exemple.

Si l'entreprise accorde un avantage au client tel qu'une réduction, elle doit leurimposer une restriction qui va équilibrer la réduction. Mais attentionsi les restrictions sont trop fortes, cela va déséquilibrer la balance de latransaction cela peut être perçue comme inéquitable. Cela marche égalementdans le sens inverse, si l'entreprise veut imposer des restrictions supplémentaires,elle doit donner quelque chose en retour au client.

Dans le domaine de la restauration, l'efficacitédes barrières tarifaires est notamment celles liées aux horaires. Il est en effet ressorti commerésultat que des prix moins chers si le client soupait avant 18 heures étaient jugés commeacceptables à conditions qu'ils soient présentés comme un rabais des prix du soir et nonl'inverse. Ce qui permet d'imposer des prix plus élevés le soir en limitant le sentimentd'iniquité^146(*).

Comme nous l'avons vu, la pratique de l'overbooking a une part importante dans les systèmesde yield management permettant une augmentation importante des revenus. Si, dans la plupartdes cas elle marche bien et que le client ne s'en rend même pas compte, il peut arriver que lesstatistiques ne soient pas respectées et qu'il y ait plus de passagers à l'embarquement qu'il n'yait de places dans l'avion. L'hôtel ne serait alors pas en mesure d'honorer laréservation d'un client ce qui pourrait se traduire par de l'insatisfaction ou une perte defidélité, mais aussi affecter la réputation de l'entreprise.

Pour contrer cet effet néfaste, il est alors important d'avoir un bon programme de réparation. La pratique de la surréservation n'est en effet pas incompatible avecun bon service client. Des études ont montré qu'un bon système de réparation permettait non
seulement de limiter les perceptions négatives du client mais pouvait même augmenter sa
satisfaction. Un bon système de réparation devrait idéalement comporterles attributs suivants:

§ Profiter de la flexibilité de certains clients pour trouver des arrangements ;

§ Informer suffisamment à l'avance afin que le consommateur puisse envisager d'autres
solutions ;

§ Si possible, offrir une compensation généreuse qui satisfasse le consommateur ;

§ Offrir un service de substitution qui minimise l'exposition du consommateur auservice d'un concurrent^147(*). Par exemple loger un client dans un autre hôtel avec les mêmes standards auxquels il s'attendait, sans aucun frais bien sûr.

De plus, à partir de la « théorie des perspectives de risque », définie comme« comme étant la manière avec laquelle les investisseurs évaluent et calculent lachance d'un profit ou d'une perte en comparaison au risque perceptible de l'action ou d'un fond mutuel »^148(*), des expériences ont fait ressortir que « la pertede x euros est plus aversive que le gain équivalent de x euro »^149(*).

La théorie des perspectives appliquée au revenumanagement a montré que le consommateur percevait les différences de prixexprimées comme une promotion plus juste qu'un prix économiquementidentique mais exprimé comme une surcharge. Par exemple 10 % de réduction sivous réservez au moins 21 jours à l'avance plutôt que vous paierez 10 % plus chersi vous réservez au dernier moment. Cela permet de pratiquer le yieldmanagement tout en conservant la satisfaction du client. Donc avoir un prixaffiché plus élevé aide à augmenter le prix de référence et ainsi va dans le sensd'équité ou de justice. Ainsi les personnes recevant un rabais pour leursréservations en avance peuvent ressentir qu'ils sont récompensés pour leurréservation anticipée^150(*).

Il est également possible d'augmenter le prix de référence. Comme nousl'avons vu, le prix de référence est un élément important lorsque le client évalue l'équitéd'une transaction. Cependant, les fréquents rabais en période de faible demande ont tendanceà baisser le prix de référence du client, ce qui peut avoir comme conséquence que ses futursachats à un prix « régulier » soient vus comme inéquitables car supérieurs à son prix deréférence. Les clients perçoivent, en effet, généralement les rabaiscomme étant plus justes que les tarifications supplémentaires. L'idéeest donc de présenter les prix les plus élevés, soit ceux prévus en période de forte demande,comme étant le prix de base et d'ensuite publier tous les autres prix comme des rabais decelui-ci. Les clients ont en effet tendance « à percevoir les différences deprix exprimées comme une promotion plus juste qu'un prix économiquement identique maisexprimé comme une surcharge »^151(*).

Cette idée-là est complétée par Noone et Mattila qui ont étudié les façonsde présenter les prix aux clients et leurs impacts sur la volonté de réserver.

Avec les pratiques de yield management, sur une même semaine, les prix desdifférents jours de la semaine peuvent changer. De ce fait lors d'une réservationde plusieurs nuits, ils peuvent varier sur les différentes nuitées, selon le niveau dela demande. Cela a donc un impact sur la perception d'équité du consommateur,qui ne comprend pas toujours, pourquoi différents prix lui sont proposés sur les différentes nuitées de son séjour. Noone et Mattila ont donc étudié, lamanière dont la présentation des prix aux consommateurs influence leur volontéde réserver et donc par conséquent leur offre une meilleure perception de lajustice. Noone et Mattila précisent qu'il existe deux manières de présenterles prix au consommateur : un prix moyen pour l'ensemble du séjour et un prixpar nuit. Or des recherches effectuées par Rohlfs et Kimes suggèrent quele consommateur voit le prix par nuit comme plus juste.

En effet, quand les prix sont présentés par nuitée les clients peuvent s'apercevoirqu'ils ont reçu une réduction sur une des nuitées, alors qu'avec un prix moyen, ilest peu probable que le client perçoive qu'il a reçu une réduction sur une desnuitées.

Selon Kimes, il existe différentes méthodes afin d'augmenter les prix sansentraîner la colère des clients.

La présentation desprix aussi appelé price framing en anglais. Nous avons en effet vu que les clients considèrentles rabais comme étant plus justes que les tarifications supplémentaires. L'entreprise peutalors jouer sur ce facteur en essayant de présenter le plus souvent possible un prix élevécomme un prix normal et un prix plus bas comme son rabais. Dans le domaine de larestauration, Kimes et Wirtz ont, par exemple, obtenu comme résultat que les clientsjugeaient des prix plus chers le week-end que la semaine plus juste si les prix de la semaineétaient présentés comme des rabais de ceux du week-end plutôt que si ceux du week-endétaient présentés comme une augmentation des prix de la semaine. Ainsi les clients évaluentles prix comme étant plus équitables s'ils sont présentés comme des rabais que s'ils sontprésentés comme des surcharges^152(*).

Cela permet de rendre obscur le prix du service de base. Par exemple, quand unhôtel crée un package spécial weekend incluant le repas et les boissons. Ainsi leclient ne peut pas évaluer exactement le prix de la chambre. Il en est de mêmequand une compagnie de croisière inclut le prix du vol dans le package, le clientconnaît seulement le prix total et non le prix de chaque composant individuel.

Le prixen bundling inclut le service dans un package dans le but de rendre la comparaison entre lesdifférents packages et leurs composants impossible, ce qui évite le sentiment d'injustice. C'est par exemple le cas lorsqu'un groupe des touristes logent dans un hôtel, la location d'une voiture, les repas ou encore les boissons. Cela rendimpossible au client de savoir le prix intrinsèque de son séjour.

Lovelock et all., insistent également sur l'importance de prendre soin de ses clients lesplus fidèles, au point même de ne pas toujours leur faire payer le prix fort, car ce sont eux quiamènent de la valeur à l'entreprise. Un système de yield management risque en effet de nes'intéresser qu'aux clients qui payent le plus mais pas forcément aux plus fidèles. Ce qui peutengendrer de la colère chez ceux-ci et remettre en jeu leur fidélité. Certains systèmes du yieldmanagement ont alors intégré des paramètres de fidélité donnant un accès privilégié aux clientsles plus réguliers^153(*).

Section 1. PRESENTATION DE LA POPULATION D'ETUDE

Le terme « Population » ou « Population-parent » indique l'ensemble d'unités qu'on espère décrire par la généralisation ou l'extrapolation des caractéristiques constatées sur l'échantillon^154(*). C'est ainsi que notre population de recherche a été constitué de l'ensemble des établissements d'hébergement (hôtels) de la ville de Lubumbashi.

Pour faire une enquête, il n'est pas possible d'interroger tous les individus d'une catégorie sociale ou d'un pays. On devra donc construire un échantillon représentatif, c'est-à-dire sélectionner méthodiquement une petite partie de la population pour connaitre les caractéristiques de la totalité. La technique de l'échantillonnage s'applique à tous les domaines de l'existence et se pratique spontanément dans la vie courante, comme le fait de goûter la cuillère de potage ou d'analyser l'éprouvette de sang du malade... Chaque fois que l'objet à étudier est homogène, la procédure est simple. Dans une population, il faut réfléchir au nombre d'individus et à la manière de les choisir pour obtenir une partie véritablement à l'image du tout^155(*).

C'est ainsi que dans notre recherche, nous avons fait recours à la méthode probabiliste qui utilise principalement les lois de calcul de probabilité pour construire un échantillon. C'est celles dont la procédure aléatoire et ses variantes sont ainsi dénommées, parce qu'elles assurent que toutes les unités de la population ont une chance égale, au moins une chance connue d'appartenir à l'échantillon. La méthode probabiliste offre donc une certaine garantie objective que le résultat obtenu sur l'échantillon reflète au moins approximativement l'ensemble des caractéristiques de la population ou peuvent être ajustées pour s'y conformer. Cette technique nous a maintenant permis d'utiliser la méthode aléatoire simple qui est une sous-technique de cette technique qui est basée sur la notion que, pour passer à la représentativité de l'échantillon par rapport à la population d'ensemble, chaque unité doit avoir une chance égale d'être incluse dans l'échantillon^156(*).

a. On commence par la définition de l'unité d'analyse et de la population de référence. Pour le cas de notre investigation, l'unité d'analyse est les établissements d'hébergement (hôtels) situés dans la commune de Lubumbashi et la population de référence est l'ensemble de tous les établissements d'hébergements de la ville de Lubumbashi.

b. Ensuite, on dresse une liste complète et à jour de toutes les unités appartenant à cette population.

c. On précise la taille de l'échantillon. Notre échantillon était constitué de 20 hôtels de la commune de Lubumbashi, et 200 clients logés dans ces hôtels.

d. On tire l'échantillon. Dans ces hôtels nous avons pris par hôtel un personnel concerné par notre étude, pour le questionnaire destiné aux hôteliers et 10 clients logés par hôtel pour le questionnaire destiné aux clients.

e. Au hasard. Sachant le nombre de ces hôtels, nous avons pris au hasard 20 parmi eux. Pour les hôteliers, l'enquêté était choisi au hasard, de même façon que pour les clients logés dans ces hôtels.

En méthodologie de recherche, il existe plusieurs techniques d'approche parmi lesquelles le chercheur est obligé d'opérer un choix ; ce choix étant principalement motivé par les objectifs d'étude. Pour notre mémoire, nous avons fait recours à un questionnaire.

Bien que cette technique présente l'avantage d'être standardisée, d'être d'application sur un grand nombre des personnes et de fournir facilement des données, le fait de démonter aux participants des éléments comme la subjectivité et de résistance de toutes sortes, affecte les réponses. Cela peut contribuer à compliquer l'interprétation des données dans certains cas.

Toutefois, nous avons construit deux questionnaires, dont un pour le personnel hôtelier et l'autre pour le client. Celui du personnel hôtelier a 10 items et celui du client a 7 items.

Quant à DEKETELE^157(*), la mise en épreuve du questionnaire ou le pré-test a pour fonction essentielle d'éviter les mauvaises surprises, le degré d'acceptabilité du questionnaire ou de ses modalités, la facilité de codage, l'ordre des questions, la longueur, la redondance des informations, etc.

En ce qui nous concerne concrètement, nous avons essayé notre instrument sur le personnel de la réception, gérant, ... des hôtels et leurs clients de la commune de Lubumbashi. Au terme de cet assai, nous avons harmonisé l'ordre de succession des questions, adapté l'utilisation de certains concepts, ajouter d'autres questions qui étaient aussi pertinentes pour notre recherche et aussi supprimer certaines questions qui semblaient avoir les mêmes sens.

Signalons ici qu'il existe deux modes d'administration du questionnaire : le mode direct et indirect. Selon JAVEAU^158(*), l'administration directe consiste dans le fait que le sujet interrogé note lui-même ses réponses sur le protocole, c'est ce qu'on appelle « auto-enregistrement ».

Tandis que l'enregistrement indirect concerne le fait que l'enquêteur note les réponses aux questions que le sujet interrogé fournit.

Pour ce qui nous concerne, nous avons opté pour les deux selon que l'enquêté se sentait capable de répondre seul et pour les autres qui ne voulaient que répondre après avoir lu pour eux. Avant de remettre le questionnaire au sujet, nous prenions soin d'expliquer l'objectif poursuivi par la présente étude.

Après l'administration du questionnaire, nous avons abouti à des données brutes. Il nous fallait une technique adéquate pour les traiter. C'est pourquoi, nous avons procédé au dépouillement. Ce dernier s'est fait de deux manières selon les formes des questions de nos instruments.

Pour des questions fermées, nous avons commencé à enregistrer le nombre de fois qu'une réponse a été donnée par tous les sujets et calculé ensuite le pourcentage à partir du total des fréquences enregistrées. Cependant, l'analyse de contenu nous a encore permis à faire une étude minutieuse pour les questions ouvertes et fermées.

Section 2. TRAITEMENT DES DONNEES STATISTIQUES

Dans cette section nous présentons les données du terrain au travers les graphiques en forme de diagrammes de secteurs, ceci nous permet de bien présenter ces données et de bien les interpréter pour faciliter une meilleure compréhension.

· H1 : L'efficacité de cette pratique s'inscrirait dans la mesure où le Yield Management permettrait une meilleure gestion de la vente des chambres, permettrait la gestion de la nature du service hôtelier non stockable, augmenterait le chiffre d'affaires des établissements d'hébergements et donnerait les outils mis en place permettant de prendre des décisions stratégiques.

Il ressort de cette graphique que 17 enquêtés soit 85% sont des hommes tandis que 3 enquêtés soit 15% sont des femmes.

Il ressort de cette graphique 2 enquêtés soit 10% se trouvent dans la tranche d'âge qui se situe entre 18 - 25 ans, 6 enquêtés soit 30% e trouvent dans la tranche d'âge qui se situe entre 26 - 33 ans, 6 enquêtés soit 30% se trouvent dans la tranche d'âge qui se situe entre 34 - 41ans et 6 enquêtés soit 30% se trouvent dans la tranche d'âge qui est plus de 41 ans.

Ce diagramme montre que 16 enquêtés soit 80% sont des réceptionnistes des hôtels que nous avons enquêtés, 3 enquêtés soit 15 % sont des chargés des réservations et 1'enquêté soit 5% est le gérant.

Ces données montrent que 15 enquêtés soit 75% affirment que leurs hôtels ont des sites des réservations tandis que 5 enquêtés soit 25% affirment que leurs hôtels n'ont pas des sites des réservations.

Æ Pour ces hôtels qui ont des sites des réservations, cherchons comment vendent-ils leurs chambres en ligne

Il ressort de cette graphique que 12 enquêtés soit 80% vendent la totalité de leurs chambres en ligne et 3 enquêtés soit 20% vendent en partie leurs chambres (pas toutes les chambres).

Æ Pour ceux qui n'ont pas des sites des réservations en ligne, comment les clients font-ils pour réserver les chambres.

Ces données montent que 2 enquêtés soit 40% disent que les clients appellent au téléphone pour passer leurs réservations des chambres, 2 enquêtés soit 40% confirment que les clients se présentent le jour même de leurs séjours et 1 enquêté soit 20% dit que les clients viennent souvent avec les habitués de l'hôtel.

3. Tableau 1 : Selon les genres des clients que les hôtels ont l'habitude de recevoir

Catégories des clients	Fréquence	Pourcentage
Loisirs	15	75
Affaires	18	90
Fonctionnaires	18	90
Malades	3	15
Clients de passage	12	60
Vacanciers	10	50
Total	20	100

Il ressort de ce tableau que les clients de loisirs ont été choisis 15 fois, les clients affaires ont été choisis 18 fois, les fonctionnaires ont été choisis 18 fois, les clients qui viennent dans les hôtels pour les raisons médicales ont été choisis 3 fois, les clients de passage ont été choisis 12 fois et les vacanciers ont été choisis 10 fois.

Cette démonstration nous enseigne que la clientèle affaires a été choisie 39 fois tandis que la clientèle Loisirs a été choisie 37 fois.

4. Diagramme 6 : Selon les tranches où se trouvent en moyenne les taux d'occupation des hôtels

Il ressort de ce diagramme que 2 enquêtés soit 10% se trouvent entre 0 - 49% de taux d'occupation, 6 enquêtés soit 30% se trouvent entre 50 - 69% de taux d'occupation, 6 enquêtés soit 30% se trouvent entre 70% de taux d'occupation et 6 enquêtés soit 30% se trouvent au-delà de 89% de taux d'occupation.

5. Diagramme 8 : Selon que les clients payent les mêmes prix pour les services identiques et pour les mêmes périodes

Ici, nous voyons que 2 enquêtés soit 10% disent que leurs clients payent les mêmes prix selon les catégories des chambres demandées sans tenir compte de quoi que ce soit, les prix ne varient pas, tandis que 18 enquêtés disent que les clients ne payent pas les mêmes prix.

Æ Cherchons à savoir maintenant pourquoi ces clients ne payent pas les mêmes prix

a) Tableau 2 : Selon le raison de la différence des prix pour les clients

Raisons	Fréquences	Pourcentage
Motif de séjour	12	67
De son besoin	4	22
De la saison	8	44
De la durée de séjour	16	89
De la fidélité et contrat	11	61
Total	18	100

Il ressort de ce tableau que le motif de séjour a été choisi 12 fois, raison du besoin a été choisi 4 fois, raison de la saison a été choisie 8 fois, de la durée de séjour a été choisie a été 16 fois et de la fidélité et contrat a été choisi 11 fois.

b) Tableau 3 : Selon l'importance de la différence des prix des clients pour les hôtels

Importance	Fréquences	Pourcentage
Remplir les chambres	3	17
Avoir beaucoup de clients	3	17
Enregistrer beaucoup de revenus	18	100
Gagner la confiance des clients	17	94
Total	18	100

Ce tableau nous dit que remplir les chambres a été choisi 3 fois, avoir beaucoup de clients a été choisi 3 fois, enregistrer beaucoup de revenus a été choisi 18 fois et gagner la confiance des clients a été choisi 17 fois.

6. Diagramme 9 : Selon les attitudes à prendre devant certaines situations des demandes des clients

Il ressort de cette graphique que 12 enquêtés soit 60% préfèrent se constater des réservations tandis que 8 enquêtés soit 40% trouvent mieux de contacter leurs chefs pour apprécier les situations.

· H3 : Ces entreprises n'auraient pas des moyens plus actifs pour éliminer cette perception négative des clients sur cette pratique.

Cette graphique montre que 3 enquêtés soit 15% prouvent que les clients sont habitués aux prix qui varient entre 0 - 50$, 4 enquêtés soit 20% confirment que les clients sont habitués aux prix qui varient entre 51 - 100$, 12 enquêtés soit 60% disent que les clients sont habitués aux prix qui varient entre 101 - 150$ et 1 enquêté soit 5% confirme que les clients sont habitués aux prix qui varient entre 151 - 200$.

8. Diagramme 11 : Selon la solution envisagée lorsque ces prix habituels ne permettent plus à l'hôtel de gagner plus

Il ressort de ce diagramme que 2 enquêtés soit 10% préfèrent augmenter ce prix habituel, 6 enquêtés soit 30% préfèrent diminuer ce prix habituel et 12 enquêtés soit 60% préfèrent laisser ce prix intact.

9. Diagramme 12 : Selon que les clients se plaignent lorsqu'il y a des incompréhensions ou variations des prix

Il ressort de cette graphique 18 enquêtés soit 90% confirment que les clients se plaignent lorsqu'il y a des variations des prix tandis que 2 enquêtés soit 10% disent que les clients ne se plaignent pas.

Mesures	Fréquences	Pourcentage
On essaie de leur calmer	12	67
On leur propose des réductions	6	33
On leur informe sur certaines conditions des réservations	9	50
On leur présente les différents prix de l'hôtel et les possibilités qu'ils puissent changer	6	33
Autres mesures	6	33
Total	18	100

Il ressort de ce tableau que, les hôteliers pour pallier aux problèmes que crée le Yield management, ils : essaient de calmer les clients a été choisi 12 fois, proposer des réductions aux clients a été choisi 6 fois, Informer les clients sur certaines conditions de réservations a été choisi 9 fois, leur présenter les différents prix de l'hôtel et les possibilités qu'ils puissent changer a été choisi 6 fois et autres mesures a été choisi 6 fois.

· H2 : Les clients jugeraient cette pratique d'iniquité et injuste qui créerait leur manque de satisfaction, donc une perception négative.

Il ressort de ce diagramme que 122 enquêtés soit 61% sont des hommes tandis que 78 enquêtées soit 39% sont des femmes. Pour ce qui suit, nous comprenons que ces hôtels reçoivent plus les clients d'affaires, les hommes ont des mobilités que les femmes. Ce n'est pas beaucoup de femmes qui sont dans les affaires. Étant sous le contrôle du chef de la famille, pour qu'elle se déplace, il faut l'autorisation de son époux, à moins qu'ils voyagent ensemble, elles ont beaucoup de contraintes pour voyager enfin de loger dans l'hôtel, d'un côté il y a le foyer et de l'autre les enfants,...ce qui peut facilement expliquer cette différente entre les données ci-dessus.

Il ressort de ce diagramme ce qui suit : 46 enquêtés soit 23% se retrouvent dans la tranche d'âge qui se situe en deçà de 25 ans, 92 enquêtés soit 46 % se situent entre 25 - 49 ans et 62 enquêtés soit 39% sont au-delà de 49 ans. La tranche d'âge qui fréquente plus les hôtels est celle de 25 - 49 ans, ce qui justifie que la majorité d'eux sont des personnes qui viennent dans les affaires diverses dans la ville, vu la pertinence du séjour, les contraintes des missions, ils sont impérativement convier à loger dans les hôtels. En considérant la tranche qui va au-delà de 49 ans, vous verrez que cette catégorie est plus classée dans la clientèle loisir, car à un certain âge, le corps a besoin de repos, un peu de loisir,... Sans oublier la tranche qui se situe en deçà de 25 ans, c'est la jeunesse tout fait qui aspire l'envie de mieux vivre quitter l'ordinaire, vivre un peu le rêve (le confort, luxe, ...) sans pour autant savoir le motif de leurs séjours.

Ce diagramme nous montre que 133 enquêtés soit 66% sont de la nationalité congolaise tandis que 64 enquêtés soit 34% sont des nationalités différentes. C'est une observation pertinente lorsque nous voyons les congolais ont déjà cette culture de fréquenter les hôtels, jadis l'hôtel avait une mauvaise conception, dorénavant les congolais ont déjà compris que l'hôtel à une connotation plus importante que ce qu'avait les gens. L'hôtel est un lieu de repos, d'aisance, du confort, un lieu où se passent les réunions importantes, des accords historiques,... Mais alors, avec un nombre réduit des personnes qui viennent d'autres pays, nous comprenons que le marketing international n'est encore mûr dans ce secteur, car pour réussir ce genre de marketing, il faut atteindre sa cible, pour atteindre cette cible, c'est via l'internet (sites de réservations, page de l'hôtel, comptes de l'hôtel,... dans le seul souci d'attirer les clients étrangers dans les hôtels) pour vendre ces hôtels.

Les données de ce diagramme nous démontrent que 58 enquêtés soit 29% ont découvert ces hôtels en ligne, 30 enquêtés 15% ont découvert ces hôtels par la curiosité, 72 enquêtés soit 36% ont découvert ces hôtels par l'intermédiaire d'autres personnes et 40 enquêtés soit 20% ont découvert ces hôtels des différentes façons. Le niveau des enquêtés qui ont découvert ces hôtels par le biais de l'internet se justifie par le nombre des personnes des différentes nationalités, certainement qu'il y a aussi des congolais qui ont vu ces hôtels en ligne et ont été intéressés. Vu que ces hôtels sont plus fréquentés par les congolais, la curiosité est au rendez-vous, en se promenant, en écoutant parler,... Mais alors nous remarquons qu'une grande partie d'enquêté a été intéressé par les autres ; suite à cela nous comprenons que ces hôtels ont une relation publique très développée, comme stratégie marketing d'attirance de la clientèle. Cette stratégie s'acquiert via une bonne prestation de service, avec cela, le client aura un bouche-à-oreille positif pour l'hôtel, d'où rien ne l'empêchera d'en parler (une belle expérience, bon séjour vécu dans tel ou tel autre hôtel) à sa connaissance et le lui recommander pour son séjour. Lorsqu'on se lance dans des enquêtes, certains clients trouvent importants de rester discret sur certaines informations, c'est ainsi que nous avons eu un nombre suffisant d'enquêtés qui ont trouvé mieux de ne pas nous signifier de quelle façon ils ont découvert ces hôtels.

Cette graphique démontre que 40 enquêtés soit 20% en moyenne ont déjà logé dans un hôtel au moins 1 fois par an, 94 enquêtés soit 47% en moyenne ont déjà logé 2 à 3 fois par an, 43 enquêtés soit 21% en moyenne ont déjà logé 4 à 5 fois par année, 10 enquêtés soit 5% en moyenne ont déjà logé dans 6 à 7 fois par année et 13 enquêtés soit 7% en moyenne ont déjà logé plus de 7 fois par an dans ces hôtels. Ces chiffres prouvent que les clients ont au-moins cette culture de fréquenter les hôtels, cette habitude crée une certaine accoutumance sur certains facteurs comme le prix de référence, la monotonie des services, l'estime de soi dans les hôtels où on est plus logé souvent... tous ces éléments permettent aux clients d'avoir dans leurs esprits les images de ces entreprises, d'où à une moindre perturbation d'un de ces éléments, les clients jugent ces hôtels et certains sentiments naissent d'eux...

Ce diagramme montre que 151 enquêtés soit 75% admettent avoir logé dans ces hôtels avant tandis que 49 enquêtés soit 25% disent que c'est leurs premières fois de loger dans ces hôtels. À en croire, ces clients sont des fidèles de ces hôtels, ce qui prouvent de prime à bord que ces hôtels ont des qualités particulières qui font agripper ces clients. C'est une opportunité pour ces hôtels de chercher maintenant comment conserver les autres clients qui ne font que leurs premières apparitions dans ces établissement, d'où la nécessité d'une stratégie de premier contact, stratégie de prix, de différenciation aussi, car ils doivent vivre ce qu'ils n'ont jamais vécu dans d'autres hôtels. La première impression est toujours la meilleure, dit-on. Dans le secteur de service comme l'hôtellerie, l'accueil est le miroir de l'hôtel, c'est pourquoi l'obligation de soigner et bien former ses agents d'accueil. Mais aussi, chercher à conserver et pérenniser ses clients qu'on a déjà, car en marketing conserver 10 clients est plus facile que s'en procurer un. En pensant plus loin par rapport au Yield management, pour un client conservé et fidèle, la compréhension sera toujours très facile lors des variations de prix, par exemple.

Æ Pour ces clients (151) qui admettent avoir déjà logé dans ces hôtels :

Il ressort de ce diagramme que 37 enquêtés soit 24% sont habitués aux prix qui varient entre 0 - 50 $, 31 enquêtés soit 21% sont habitués aux prix qui varient entre 51 - 100 $, 48 enquêtés soit 32% sont habitués aux prix qui varient 101 - 150 $, 29 enquêtés soit 19% sont habitués aux prix qui varient entre 151 - 200 $, 3 enquêtés soit 2% sont habitués aux qui varient entre 201 - 250 $ et 3 enquêtés soit 2% sont habitués aux prix qui varient entre 251 et plus.

b) Diagramme 8 : Selon leurs appréciations par rapport à ces prix auxquels ils sont habitués

Cette graphique nous dit que 2 enquêtés soit 1% malgré qu'ils sont habitués à ces prix ils en sont insatisfaits, 56 enquêtés soit 37% sont moyennement satisfaits avec ces prix auxquels sont habitués, 42 enquêtés soit 28% sont satisfaits de ces prix habituels et 51 enquêtés soit 34% estiment que ces prix habituels sont excellents. Nous comprenons par-là que, lorsqu'ils sont habitués à ces prix, cela implique une bonne prestation de service qu'on leur offre. Bien-sûr qu'il y a ceux-là qui sont indifférents par rapport à cela, soit qu'ils ont été déçus une fois, soit ils constatent une dégradation dans les services, soit pour eux ils ne sont pas bien considérés comme avant, ... alors par rapport tout cela, ils ne savent plus dire si ces prix leurs satisfont ou pas. Ce qui est plus étonnant c'est ces personnes qui sont habitués à ces prix, mais sont insatisfaits, cela reste à savoir si c'est un choc qu'ils ont reçu de la part de l'hôtel le jour même soit ont-ils vu ou entendu qu'il y a un autre endroit qui propose les mêmes prix pour des services plus impeccables que ce qu'ils reçoivent de ces hôtels,...

Æ Pour les clients (49) qui ont dit que leurs premières fois de loger dans ces hôtels :

a) Diagramme 9 : Selon leurs appréciations de ces prix par rapport aux services offerts

Ce diagramme montre que 13 enquêtés soit 27% trouvent une insatisfaction en comparant les prix qu'ils payent et les services offerts dans ces hôtels, 31 enquêtés soit 63% sont moyennement satisfaits en comparant les prix qu'ils payent et les services offerts, enfin 5 enquêtés soit 10% sont satisfaits vis-à-vis cette comparaison : prix payé - service offert. Ces données sont très importantes par ce qu'elles nous permettent de détecter facilement la position de ces hôtels vis-à-vis des nouveaux clients ou la manière dont ils leur traitent. Sûrement parmi ces clients il y a des Go-shows, des Day-user, ceux qui sont venus par curiosité, ceux qui ont été amenés par d'autres personnes ; lorsqu'un client vient pour la première fois dans un hôtel et ne trouve pas qu'il y a une bonne maîtresse da la notion « qualité-prix », directement c'est un échec pour l'entreprise, car juste au premier contact, on lui taxe très cher mais sans une bonne qualité de service, ce client ne reviendra plus, et faire une contre publicité pour l'hôtel. En marketing un client perdu vaut 10. Les hôteliers sont appelés à conserver les clients qui viennent pour la première fois dans leurs hôtels car leurs rendements en dépendent. Dans le Yield management on vise l'excellence dans les revenus, perdre un client, c'est toute une chambre perdue, produit de moins, car ça ne se conserve pas, avec des couts fixes importants, les hôteliers ont l'obligation de conserver à tout prix les clients qu'ils ont et de s'en procurer d'autres pour faire plus de revenus enfin de couvrir les charges surtout fixes, qui pèsent dans l'industrie hôtelière.

Ce diagramme nous montre que 87 enquêtés soit 43% trouvent injuste de varier le prix de séjour sans aucun motif ou sans conformité avec les services offerts, 53 enquêtés soit 27% sont indifférents par rapport à cette situation et 60 enquêtés soit 30% trouvent juste le fait de varier le prix sans tenir compte de la variation aussi des services offerts.

Il ressort de ce diagramme que 85 enquêtés soit 42% trouvent inéquitable le fait de varier les prix des séjours pour les clients des services identiques, 48 enquêtés soit 24% sont indifférents par rapport à cette situation, 14 enquêtés soit 7% trouvent cela équitable et 53énquetés soit 27% voient cette situation normale.

Il ressort de cette graphique que 132 enquêtés soit 66% acceptent qu'ils peuvent recommander ces hôtels à leurs connaissances tandis que 68 enquêtés soit 34% sont contre cette idée de recommander ces hôtels à leurs connaissances.

Æ Cherchons à savoir pourquoi ces enquêtés n'ont pas cette idée de recommander ces hôtels à leurs connaissances, la graphique qui suit nous donne la réponse.

a) Diagramme 13 : Selon les raisons des clients(68)qui ne peuvent pas recommander ces hôtels à leurs connaissances

Il ressort de ce diagramme que 25 enquêtés soit 37% ne peuvent pas recommander leurs connaissances dans ces hôtels car ils sont injustes, 20 enquêtés soit 29% eux disent que ces hôtels sont inéquitables, 13 enquêtés soit 19% disent que ces hôtels sont très chers et 10 enquêtés soit 15% ne peuvent pas recommander ces hôtels à leurs connaissances suite à leurs mauvais services.

Section 3. INTERPRÉTATION DES RESULTATS

Pour ce qui est de la vente des chambres en ligne, c'est la notion de surréservation (overbooking) à laquelle les hôteliers recouverts lorsqu'ils veulent remplir leurs chambres. Mais il arrive que cette pratique leur complique lorsque toutes les réservations sont respectées sans les annulations (no-show). C'est pourquoi beaucoup d'eux ont une certaine réticence et préfèrent vendre seulement ce qu'ils ont à leurs actifs, comme nous montrent les données ci-dessus, aucun hôtel ne vend plus qu'il n'en a. Il y a même ceux qui vendent une partie, cela peut s'expliquer par le fait que certaines chambres ne sont pas encore prêtes pour être louées ou que certaines chambres sont occupées par les managers des hôtels (y sont logés) ou sont utilisées pour d'autres fins.

La place du Yield management est aussi là où les clients font des réservations par téléphone, car par là il est facile à l'hôtelier d'appliquer le contingentement, après s'être rassuré des places qu'il a et des revenus générés déjà avec le nombre des chambres loués, il sait comment jouer maintenant tous ceux-là qui appellent. L'hôtelier est toujours avantageux lorsqu'il est devant un client qui se présente à l'hôtel sans pour autant réserver comme les Go-show (celui qui vient à l'hôtel sans pour autant réserver une chambre) et les Day-user (client de passage), c'est par-là qu'on limite la chambre à un prix raisonnable pour l'hôtelier, en sachant qu'avec ce prix qu'il va taxer le client, il pourra faire beaucoup de revenus, quant au client, souvent c'est la clientèle d'affaires, cette catégorie est caractérisé par le besoin du séjour, ils montrent qu'ils ont besoin, ils sont prêts à payer n'importe quel prix, ils sont insensibles au prix vu leurs besoins ou motif de séjour et vu les contraintes, ils veulent seulement être logés et la suite viendra après. Pour cette clientèle, l'hôtelier sait comment appliquer le contingentement pour augmenter les revenus, compenser les déchets, les refus, les no-show, gâchis,...

Dans la segmentation de la clientèle en Yield management, nous avons deux catégories : la clientèle Affaires et la clientèle Loisirs, maintenant par rapport à nos données, toutes ces catégories sont reçues dans les hôtels de Lubumbashi.

Dans les hôtels, pour se rassurer que le travail évolue bien, ils s'évaluent moyennant cet indicateur de performance qui est le fameux taux d'occupation, qui s'obtient en divisant le nombre de chambres occupés par le nombre total de chambres multiplié par 100. Suite à cela on saura s'il faut renforcer des stratégies ou pas, enfin de faire mieux. Lorsque la majorité de ces hôtels est au-delà de 50%, cela prouve que l'occupation est au rendez-vous, reste à savoir maintenant si ce taux d'occupation leur permet de générer les revenus, car dans le Yield management, il ne suffit pas seulement de remplir les chambres mais il faut se rassurer que ces chambres optimisent des recettes importantes pour l'entreprise.

Dans cette pratique il n'est pas étrange que les clients ne soient pas dans une assiette tarifaire même s'ils sont dans les mêmes conditions de logement. Les raisons sont multiples comme nous les avons vus sur les données du terrain. Les hôteliers ne supportent plus perdre leurs produits sous prétexte d'espérer sur un client inconnu qui viendra de je ne sais où, lorsqu'ils ont un client, ils étudient toutes les possibilités possibles pour ne pas tomber dans les risques de gâchis, déchets ou les refus. Ce sont ces genres des situations qui sont très complexes à gérer dans l'hôtel. Mais alors, vu la concurrence sur le marché, l'hôtelier ne veut plus laisser passer un client, il apprécie sa demande, voir si elle peut faire une grosse affaire à l'entreprise ou pas.

En usant de cette pratique, les hôteliers visent la maximisation des revenus. Ils font des changements des tarifs pour que les chambres ne soient pas vides et qu'ils aient des revenus pour compenser des périodes des basses saisons. Car l'hôtelier en logeant un client, il sait que ce client ne se limitera pas seulement à la consommation du produit chambre, mais il ira plus loin vers d'autres services de l'hôtel, ce que nous appelons le « total revenu management ». C'est pourquoi même s'il crée des tarifs avantageux pour les clients, il sait qu'il récupèrera plus tard dans les autres services de l'hôtel.

Les données du terrain nous montrent comment cette pratique reste encore une bête noire pour certains clients. Quand les prix varient instantanément sans motif, les services restent les mêmes,... Certainement il y a des explications pour cela, malheureusement pour ces clients qui ne comprennent pas encore cette pratique, continuent à penser que c'est injuste et que les hôteliers s'en foutent d'eux. Suite à cela il sied de signaler que c'est un problème auquel sont affrontés beaucoup des hôtels qui ne savent pas gérer ces genres des situations, lorsque les clients arrivent au niveau de se plaindre. Le client trouve juste lorsqu'il sent que le prix qu'il a payé correspond au service qu'on l'offre (satisfait) ou supérieur (enthousiasmé). Ce qui reste signaler est que l'indifférence des autres clients nous laisse dans une énigme de sorte qu'ils sont insensibles à ces phénomènes, ils ne savent pas quoi dire par rapport à cela. Mais la palme d'or revient à ces clients qui ont au-moins compris qu'est-ce que cette pratique ; cela peut s'expliquer par le fait de loger plusieurs fois dans les hôtels; ils savent déjà que les prix peuvent changer suite à telle ou telle autre circonstance et sont prêts à cela ; c'est à ce point que nous avons ceux-là qu'on appelle « les chasseurs des primes », sachant quand est-ce que les prix peuvent changent, ils font le tout pour réserver lorsqu'il y a encore des tarifs avantageux pour éviter d'entrer dans pièges des hôteliers. C'est pourquoi même dans la théorie du Yield management, il est signalé que certains clients savent que les variations existent et en sont habitués, c'est ainsi que nous pouvons même dire qu'une partie de ces clients indifférents ont une idée sur cette dernière, tellement qu'ils ont l'habitude de vivre cela dans différents hôtels, ils ne savent plus quoi faire par rapport à cela, mais aussi ne savent pas pourquoi des changements des tarifs.

C'est encore dur pour le client de voir que son voisin de la cambre a payé un prix mon cher que lui or ils sont dans les mêmes conditions de logement. Le client trouve que c'est inéquitable. Il a toujours tendance de savoir le pourquoi de cette différence, car quand il remarque que son voisin de la chambre a payé mon cher, il se sent lésé, mais aussi s'il remarque que lui a payé aussi mon cher que son voisin, il sera toujours lésé et remettra en cause maintenant la qualité des services qui lui sont offerts. Ces genres des constats arrivent par exemple lorsque les clients qui se connaissent se retrouvent loger dans un même hôtel, trouvent le temps de discuter sur leur logement, des telles coïncidences leur pousseront à dire que c'est inéquitable ce que l'hôtel fait. Mais aussi l'indifférence des autres clients sur cette notion peut se justifier par le fait que certains clients ne savent même pas qui son voisin dans l'hôtel, quand il paye son séjour, cela suffit pour lui, il suffit qu'il ait seulement le service auquel il s'attendait (satisfaction) ou plus (enthousiasme) et c'est tout. À cela s'ajoute ceux-là qui trouvent que c'est équitable et normal, comment expliquer ces sentiments! C'est très facile car ce sont des genres des clients qui ont d'abord l'habitude de loger dans les hôtels, ont déjà une idée sur cette pratique, savent que cela peut arriver suite à telle ou telle autre raison. Pour eux, vous pouvez être logé dans des mêmes conditions mais vous ne payez pas les mêmes prix ; donc une pratique tout à fait accepter par eux.

Suite à tout ceci, l'hôtelier ne doit pas se contenter seulement de ces personnes qui ont déjà compris cette pratique, mais aussi de ces clients qui jugent injuste et inéquitable cette pratique, donc ceux qui sont insatisfaits, parce que l'hôtelier doit mettre en tête qu'il ne doit pas perdre aucune chambre car sa mission n'est autre que de remplir ces chambres aux meilleurs rendements. Dans le seul principe de vendre un bon produit, au bon client, au bon moment et à un bon prix ; il fera tout pour chercher les moyens possibles pour récupérer tous ces clients qui semblent être perdus en leur faisant comprendre cette pratique et à leur la faisant accepter, parce qu'il ne faut pas que le client pense qu'il est la victime de cette dernière et que c'est hôtelier qui en profite.

Le succès du Yield management ne réside seulement pas dans la maximisation du chiffre d'affaires mais aussi, de se rassurer que cette pratique n'impacte pas négativement sur sa clientèle. Les hôteliers doivent avoir des moyens nécessaires pour palier à cela. Lorsqu'on se rend compte que le prix que les clients payent n'aide pas l'entreprise à évoluer comme il faut, sans léser sa clientèle, l'hôtelier doit penser comment ajuster ce dernier en équilibrant envie de ne pas créer un sentiment d'injustice et d'iniquité chez les clients. C'est pourquoi les spécialistes en Yield management disent que la solution est d'augmenter le prix de référence mais d'une manière très stratégique.

Pour assurer la pérennité de son hôtel, l'hôtelier doit se rassurer que son client est content de son séjour dans son hôtel. A tout malentendu avec le client, il doit toujours chercher une solution pour le conserver. Dans une entreprise de services comme l'hôtel, les clients sont comme trop exigeants, ils nécessitent qu'on leur prête une attention plus particulière, c'est pourquoi suite aux problèmes que le Yield management engendre, l'hôtelier doit avoir des solutions correctes pour y remédier. La perception négative que le client a du Yield management peut faire à ce que l'entreprise ne produise plus comme il faut, c'est pour l'hôtelier doit se rassurer que lorsqu'il fait recours au Yield management, il a aussi les moyens nécessaires pour résoudre tout problème qui peut y surgir.

CONCLUSION GÉNÉRALE

Nous voici au terme de notre mémoire de licence portant sur la gestion des entreprises d'hébergement et la pratique du Yield management. Nous avions fait le constat selon lequel, la survie d'une entreprise hôtelière représente un défi de taille face à un environnement de plus en plus complexe et instable soumis aux contraintes internationales. Les clients sont de plus en plus exigeants et revendiquent davantage une qualité en fonction de l'établissement et du prix payé, d'où notre objet d'était de chercher à comprendrel'efficacité du Yield management dans l'amélioration du rendement des activités de ces établissements, avec un oeil regardant sur l'impression qu'a le client sur cette pratique, pour enfin savoir si ces établissements ont-ils des moyens plus actifs de médiations entre cette clientèle et cette pratique.

· Comment le Yield Management est-il efficace dans l'amélioration de la rentabilité des activités des établissements d'hébergement à Lubumbashi?

Cette interrogation principale, aconduit à deux autres questions secondaires qui sont :

· Ces établissements ont-ils des moyens plus actifs pour limiter cette perception des clients, au cas où cette dernière serait négative?

Ainsi, la tentative ou la proposition des réponses aux questions posées dans notre mémoire sont les suivantes :

- Le Yield Management permettrait une meilleure gestion de la vente des chambres ;

- Donnerait les outils mis en place permettant de prendre des décisions stratégiques.

· Les clients jugeraient cette pratique d'iniquité et injuste qui créerait leur manque de satisfaction, donc une perception négative ;

· Ces établissements n'auraient pas des moyens plus actifs pour éliminer cette perception négative des clients sur cette pratique.

La vérification de nos hypothèses avait nécessité l'utilisation de la méthode fonctionnelle qui consiste à considérer la fonction comme une conséquence observée d'un fait social, qui contribue à l'adaptation ou à l'ajustement d'un système donné, opérer une distinction entre fonctions manifestes voulues et reconnues par les participants au système, et fonctions latentes, discerner la dysfonction qui, à l'inverse de la fonction, réduit les possibilités d'adaptation ou d'ajustement du système et enfin établir une alternative fonctionnelle impliquant des équivalents fonctionnels et des substituts fonctionnels.

Cette méthode a été appuyée par des techniques en vue de la récolte et traitement des données relatives au sujet traité. Ces techniques de récolte des données sont la technique documentaire et la technique d'enquête par questionnaire écrit. Pour les techniques de traitement de données, nous avons fait recours à l'analyse du contenu.

Après analyse et interprétation des données recueillies auprès de notre échantillon à partir de la méthode probabiliste qui utilise principalement les lois de calcul de probabilité pour construire un échantillon, nous avons abouti aux résultats selon lesquels l'efficacité de cette pratique s'inscrit dans la mesure où le Yield Management permet une meilleure gestion de la vente des chambres, permet la gestion de la nature du service hôtelier non stockable, augmente le chiffre d'affaires des établissements d'hébergements et donne les outils mis en place permettant de prendre des décisions stratégiques. Mais suite à cela, les clients jugeraient cette pratique d'iniquité avec 43% et injuste avec 42%, cela leur crée une insatisfaction. Ce phénomène met l'hôtelier et le client en conflit froid, or les hôteliers n'ont pas les moyens nécessaires pour réduire cette perception négative de la clientèle sur cette pratique, comme démontrer par les résultats de nos investigations.

Au regard de ces résultats, nous pouvons dire que toutes nos hypothèses de départ ont été confirmées.

Pour conclure, nous présentons ici les limites de ce mémoire ainsi que certaines
recommandations pour des futures études traitant du même sujet.

Une limite importante concerne la manière d'analyser la perception d'équité. Nousavons vu que cette perception se base sur la justice distributive et sur la justice procédurale.Cependant, le présent travail ne se concentre uniquement que sur la justice distributive où nous trouvons l'équité interne et externe. Ilserait alors intéressant, pour les prochaines études, d'effectuer une analyse empirique pluscomplète de la perception d'équité en intégrant la notion de justice procédurale.

Il serait également intéressant pour des futures recherches d'analyser les barrières tarifaires demanière plus pointue. Du fait que dans ce travail, nous n'avons parlé que de deux formes de barrières : matérielles etnon-matérielles. Nous avons alors pu déterminer que l'introduction de ces barrièrestarifaires matérielles conduisait à une meilleure perception d'équité. Cependant il estimpossible de déterminer si c'est grâce aux trois barrières, ou à deux, ou à une seule. Il seraitalors intéressant, notamment dans une optique managériale, de pouvoir analyser quelles sontles impacts respectifs de chacune de ces barrières.

Enfin une dernière recommandation pour les prochaines études serait d'analyser la place qu'ala perception d'équité dans la notion de fidélité. Nous avons, en effet, vu que la fidélité
dépend de plusieurs facteurs dont la perception d'équité mais également d'autres facteurs tels
que la qualité des services, les programmes de fidélité etc., il serait alors intéressant
d'analyser dans quelle mesure une perception très positive de l'équité permettrait de
compenser une mauvaise qualité de service ou, inversement, dans quelle mesure une bonne
qualité de service pourrait compenser un sentiment d'iniquité du consommateur.

Nous avons vu dans notre étude que le yield management peut avoir des effets néfastes pourl'entreprise. En impactant de manière négative la perception d'équité, il est possible qu'ilcause une baisse de la fidélité et ainsi réduise le bénéfice à long terme de l'entreprise.

Le fait que les hôtels le pratique a comme cause que les consommateurs n'ont pasle choix de l'accepter ou non. Et bien qu'ils puissent trouver cela inéquitable, ça ne remettrapas en cause son utilisation. Dans ce contexte nous recommandons aux hôtelsd'appliquer des barrières tarifaires claires que les clients acceptent et estiment justes. Celapour trois principales raisons.

Premièrement, comme nous l'avons mentionné à maintes reprises dans ce travail, enaméliorant la perception d'équité des clients, les barrières tarifaires permettent d'augmenter
leur fidélité et ainsi le revenu à long terme de l'entreprise. L'idéal serait que chaquedifférence de prix soit justifiée et surtout il est important que la compagnie communique surces barrières afin que les consommateurs se rendent compte qu'elles existent. Par exemple,pour une petite augmentation de prix l'hôtel peut permettre au client de choisir sa chambre, de pouvoir choisir son repas ou de ne pas devoir réserver avant son séjour.Au final c'est un investissement financier faible pour l'entreprise mais qui peut se traduire parun retour sur investissement important si cela lui permet de fidéliser sa clientèle. En outre,elles ne modifient pas les fixations de prix induites par les systèmes de revenue managementet de ce fait n'altèrent pas les profits à court terme de l'entreprise. En étant efficaces aussibien lorsque le prix augmente que lorsqu'il baisse, et en permettant d'améliorer le profit àlong terme sans détériorer celui à court terme, les barrières tarifaires devraient tout le tempsêtre appliquées car elles ne présentent que des avantages.

Deuxièmement, elles constituent un avantage concurrentiel par rapport aux concurrents qui neles utilisent pas. En effet, à prix, à ou variation de prix égal, un client préférera se tourner versun hôtel qui justifie une augmentation de prix et qui de ce fait induit une variation duservice proposé. Il semble que les hôtels commencent à le comprendre en appliquant deplus en plus des bonus ou des malus allant avec des prix ou en créant de nouvelles catégoriestelles que economy flex par exemple.

Troisièmement, le yield managementn'est effectif que si toutes les entreprises de l'industrie l'appliquent. Pour le moment c'est lecas, mais ce ne le sera peut-être pas toujours. Si un jour un hôtel parvient à afficher des prix systématiquement plus bas que sesconcurrents, il sera vital pour les autres hôtels d'avoir déjà des clients fidèles. Enfidélisant les clients, les barrières tarifaires peuvent alors permettre une certaine sécurité quantà l'avenir.

Pour terminer, nous concluons que, bien que beaucoup d'améliorations ont été etsont faites depuis quelques années, les hôtels devraient plus se soucier de la perceptiond'équité de leurs clients. Les barrières tarifaires semblent être uneméthode idéale qui ne remet pas en cause la fixation mathématique des prix qu'effectue leyield management et qui permet de justifier les différences de prix entre les clients en sebasant sur des théories de marketing.

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Épigraphe..................................................................................................................................................................... i

Dédicace.......................................................................................................................................................................ii Remerciements..........................................................................................................................................................iii

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Gestion des établissements d’hébergement et la pratique du yield management

INTRODUCTION