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Analyse des facteurs influençant la motivation du personnel dans une société étatique. Cas spécifique de la Sonas agence « A » de Goma.

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par Clément
ISM - Graduat en Management des Ressources Humaines 2011
Dans la categorie: Ressources humaines
  

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EPIGRAPHE

« Que la tendresse du Seigneur, notre Dieu repose sur nous tous !

Fais prospérer pour nous l'ouvrage de nos mains ! Oh oui ! Fais

Prospérer l'ouvrage de nos mains ! » PSAUMES 90 :17

KAFIRONGO MURHULA Clément

DEDICACE

Voici, Nous et les enfants que l'Eternel nous a donnés, nous sommes des signes et des présages en République Démocratique du Congo, nous dédions d'abord ce travail à l'Eternel des Armées qui nous a soutenu pendant toutes ces années de dur labeur et qui continue à nous soutenir jusqu'au jour d'aujourd'hui.

A notre Mère ATOSHA NAMUKENGE

A notre Chère épouse Carine KUBOTA KAFIRONGO

A nos enfants : Clarisse KAFIRONGO, BULONZA Clémence, M'MURHULA Cléopeace, N'SIMIRE Clarine, BALEZI Clarence, AKONKWA CLABEDI. Que vous soyez un champ que l'Eternel a béni. Que Dieu vous donne de la rosée du ciel et de la graisse de la terre, du blé et de toutes les bénédictions en abondance.

KAFIRONGO MURHULA Clément

REMERCIEMENT

« Levons-nous, louons l'Eternel, notre Dieu, pour toute éternité. Oui, que l'on te loue, toi dont

La Gloire surpasse tout ce que la louange peut exprimer ! Néhémie 9 :5 »

Nos remerciements les plus sincères s'adressent à notre Créateur, le Tout Puissant, l'Eternel des Armées qui nous a accordé la Grâce Divine et tous les atouts possibles pour que nous soyons au bout de ce travail qui n'était pas facile. Qu'il soit loué à jamais car nous sommes l'oeuvre de ses Mains.

Avec une gratitude infinie, nous pensons à tous ceux qui de loin ou de près ont contribué à nous faciliter la tâche d'une façon ou d'une autre par des prières ou autres assistances sans oublier la Famille CRESPI et tous les Serviteurs de Dieu qui s'époumonent à prier pour les âmes en perdition.

L'affection oblige d'adresser nos remerciements à notre Famille KAFIRONGO BALEZI, à notre Maman ATOSHA NAMUKENGE, qui nous a encadré et prodigué de sages conseils pour que nous soyons Homme aujourd'hui.

A notre chère épouse Carine KUBOTA et toute notre progéniture qui nous ont soutenu durant toute cette dure épreuve de formation humaine. Que cette famille soit bénie éternellement.

Nos remerciements s'adressent à notre belle famille KAMWITU et à la Maman MITIA WATONGOKA Monique qui nous a beaucoup assisté matériellement, moralement, financièrement toutes les fois que nous étions dans le besoin.

Nos remerciements s'adressent à nos neveux Chérif KABAKETYO et Chérif CHAMUKENGE et leurs familles respectives pour l'assistance qu'ils ne cessent de nous apporter.

Nos remerciements s'adressent à toute l'équipe de la RAOFM sans oublier le Coach Pasteur MABUTWA MIATSI Edouard qui est souvent au four et au moulin pour nous prodiguer des conseils dans tout le domaine pour marquer d'autres buts dans le camp d'adversaire.

Nos remerciements s'adressent à notre Directeur encadreur Monsieur le CT Jérémie NDOOLE et toute sa famille.

Nos compliments à toutes les autorités Académiques de l'I.S.M.G.L, sans oublier le Master C.T. BWENGE AMANI Jean Pierre, qui est le promoteur de la dite Institution de Management et l'infatigable secrétaire Académique Déograc.CHIMERE MUNGU AKONKWA, l'homme qui se projette souvent dans l'avenir pour se créer un monument. Merci à tous les Professeurs et Enseignants qui se sont donnés corps et âmes pour nous dispenser l'essentiel de leurs connaissances scientifiques et intellectuelles.

Nos remerciements s'adressent à tous nos Camarades étudiants qui ont traversé aussi de moment difficile comme nous, Que Dieu soit pour eux une porte ouverte, qu'après cette étape si douloureuse, soient de vrais Leaders Entrepreneurs et Managers dans des Entreprises qu'ils auront à créer.

Cette liste n'est pas exhaustive, vous comprendrez notre regret de ne pas vous citer dans ce travail de fin de cycle, mais nous disons merci à toutes vos contributions et que Dieu vous bénisse en centuple.

KAFIRONGO MURHULA Clément

SIGLES

CRESPI : Centre de Restauration Spirituelle, Jésus Christ Source de Vie.

DRH  : Directeur des Ressources Humaines

F.P : Fondé de Pouvoir

HCR : Haut Commissariat pour les Réfugiés

I.S.M.G.L : Institut Supérieur de Management des Grands Lacs

IARD : Incendie Accidents et Risques Divers

MONUSCO  : Mission de Nations Onusiennes pour la Stabilisation au Congo

OMS : Organisation Mondiale de la Santé

ONG : Organisation Non Gouvernementale

PAM : Programme Alimentaire Mondial

RAOFM : Radio Alpha et Omega Fréquence modulé

RDC : République Démocratique du Congo

RVA : Régie des Voies Aériennes

SARL : Société par Action à Responsabilité Limitée

SONAS : Société Nationale d'Assurances

TMK : Transport et Messagerie au Kivu

UNICEF : Fonds des Nations Unies pour l'Enfance

1

O. INTRODUCTION

O.1 ETAT DE LA QUESTION

La gymnastique scientifique et intellectuelle nous oblige de faire une recherche scientifique en consultant d'autres documentations et archives de ceux qui nous ont précédé.

Nous devons comprendre que tout homme est limité dans toutes ses recherches, parce que seul Dieu, l'Eternel des armées est illimité car il est OMNIPRESENT, OMNIPOTENT, OMNISCIENT, comme nous n'avons pas cette capacité de tout connaître, notre recherche scientifique nous a motivé à consulter la documentation d'autres chercheurs tels que ;

- KAMBERE MASUA Elysée qui, tout au long de ses recherches dans une entreprise Publique en l'occurrence la REGIDESO Goma, dans un travail intitulé « La Rémunération du Personnel et son impact sur la motivation dans une entreprise Publique, cas de la REGIDESO Goma, », il a conclu que la faible rémunération des Agents de la REGIDESO le pousse à privilégier des activités extérieures du service au détriment des activités et font recours à ce qu'on appelle arrangement clandestin, soit avec les chefs qui occasionnent les détournements, soit avec les contribuables qui sont favorables à la corruption. Il a fini par dire que les agents ne sont pas motivés et cela occasionne un rendement dans l'entreprise, les uns s'enrichissent par les détournements et les autres continuent à être toujours pauvres.1(*)

- Pascos LUKULA MUHINDO dans son étude intitulée « la Gestion des Ressources Humaines au sein de la DGRAD » s'est préoccupé d'étudier la politique salariale au sein de cette régie financière. Il voulait connaître les conditions salariales qui pouvaient pousser le personnel de la DGRAD à une bonne mobilisation des recettes de l'Etat et atteindre ainsi ses objectifs. A l'issue de sa recherche, l'auteur a constaté que cette politique salariale constituait un des obstacles que connaissaient les agents de cette régie financière. Les salaires et primes payés ne permettaient pas aux agents de faire face à la situation socio économique en perpétuelle dégradation. A cet effet, il a suggéré que le salaire et les primes devraient être adaptés au coût de la vie, car la motivation est un facteur aussi important qui influence considérablement le rendement du personnel.1(*)

- LUTUMBAL quant à lui, dans son étude menée sur la « Motivation au travail, facteur de rendement » s'est attelé à démontrer que la motivation est une source d'augmentation du rendement. Elle stipule ou suscite un bon comportement. Elle dirige les conduites et nourrit la tendance à persévérer. L'auteur a également démontré que la rémunération n'est pas un élément de la motivation au travail mais plutôt celui de satisfaction des besoins et que l'étude des conditions dans lesquelles vivent, l'employé maintient la motivation au travail qui engendre une meilleure production.2(*)

Quant à MUSEME INGA Joindre, dans son étude sur « les facteurs de motivation au travail du personnel au sein d'une entreprise industrielle : cas de la BRALIMA/GOMA ». L'auteur a remarqué que les difficultés auxquelles se heurte le personnel de l'entreprise industrielle BRALIMA dans l'exécution de leur travail, sont liées au manque de motivation au travail du personnel au sein de cette entreprise, il souligne que la motivation constitue un élément important pour atteindre la productivité et la rentabilité ainsi que les salaires sociaux, les primes et les autres avantages. Il continue en disant que la meilleure idée est celle d'avoir toujours à l'esprit que tout employé quelle que soit sa place dans l'organisation peut devenir un bon Manager s'il existe une volonté de la part de ses supérieurs de lui faire percevoir le sens de son travail ; ce qui lui permettra d'adhérer à la planification, au contrôle voire à l'exécution de son travail. Et c'est la saine pratique des affaires qui profite à la fois à l'entreprise et à ses membres.3(*)

O.2. PROBLEMATIQUE

La mondialisation est au rendez-vous, l'humanité en évolution constante, mais l'homme ouvrier ne se retrouve pas dans cette montée de fusée, comme on dirait l'homme est un loup pour l'autre. Il cherche toujours à entretenir sa propre machine au détriment du pauvre ouvrier. Ignorant que c'est l'homme qui est au centre de toute organisation pour atteindre les objectifs qu'on s'est assignés.

Sans même utiliser les lunettes stratégiques, on voit un coeur sadique et mauvaise volonté dans le chef de beaucoup d'employeurs ou dirigeants. Ils veulent évoluer dans leurs affaires et laisser le pauvre ouvrier au bas de l'échelle, oubliant que celui qui est au bas de l'échelle peut la tirer et celui qui est en haut tombe en cascade sans espoir de se relever.

C'est ça l'image de beaucoup de pays du tiers monde, où un Président de la République a une liste civile de 100 000$ et un Huissier dans une Entreprise Publique touche 30$, il n'y a pas de corrélation entre les deux. L'un veut que l'autre puisse beaucoup produire pour qu'en retour il lui donne des miettes sans tenir compte de tous les facteurs qui peuvent permettre l'homme de s'épanouir davantage pour qu'il soit une source de meilleure production jusqu'à la fin de sa carrière.

C'est dans cette optique que les précurseurs en management ont cherché à trouver un remède, une solution à ce combat perpétuel entre employeur et ouvrier pour que chacun se retrouve dans l'évolution de l'organisation. C'est ce que SEGHOR avait dit « le rendez-vous du donner et du recevoir. ». L'employeur est considéré comme un père de la famille, il est anormal qu'un parent évolue jusqu'au sommet stratégique et que ses enfants continuent à mendier du pain sur la route. Il doit à tout prix mettre sa femme et ses enfants dans de bonnes conditions possible pour refléter l'image de ce qu'il est.

Si on veut que sa propre poule donne beaucoup d'oeufs, il faut penser à assainir le milieu dans lequel vit cette poule, la vacciner, et la donner la nourriture qui convient à sa santé. On doit savoir que l'homme est différent de la poule, et il est en évolution permanente s'il suit de formations appropriées.

Nous ne sommes pas à l'époque de l'esclavage où il fallait vendre l'homme comme une marchandise à n'importe quel prix pourvu qu'on ait de l'argent. Ce n'est pas mal d'entretenir la machine qui intervient dans la production, mais il faut beaucoup penser à l'homme qui va manipuler cette machine. Il faut savoir que dans l'homme il y a une potentielle richesse plus que la machine parc qu'il est une créature divine et l'Esprit de Dieu est chaque fois en mouvement pour révéler de nouvelles choses. Cela montre qu'il y a du miel dans cette créature de Dieu, il faut alors des managers des gens outillés en Gestion des Ressources Humaines, capables, de mettre l'homme qu'il faut à la place qu'il faut pour qu'il puisse apporter de rendement efficace dans l'entreprise, car la gestion des Ressources humaines « GRH » est un ensemble de pratiques de management ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une grande efficacité et efficience de l'organisation. C'est une activité qui doit tendre à améliorer une communication transversale tout en faisant respecter l'organigramme de l'entreprise. 4(*)

IBULA MWANA KATANGA5(*), lui, disait que le management est l'art de combiner tant les ressources matérielles, humaines et techniques que les facultés intellectuelles et morales pour atteindre au mieux possible les objectifs qu'on s'est fixés.

Un autre auteur Peter DRUCKER6(*), le définit comme la capacité pour l'entreprise de prendre le risque qui convient, de déterminer les effets et les ressources pour atteindre les résultats attendus, de les utiliser au mieux, comparant les résultats prévus et de prendre des mesures correctives en cours de route, c'est la science du mieux et davantage.

Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation. Motiver le Personnel doit être un des objectifs majeurs de la gestion des ressources humaines. Pourtant, la motivation est un phénomène complexe. Il semblait donc utile dans ce dossier de s'intéresser aux théories de la motivation afin de tenter d'identifier les leviers dont dispose la direction des ressources humaines pour développer et maintenir la motivation du personnel.7(*)

Ce sont toutes ces préoccupations et motivations de chercheurs et managers qui nous ont aussi stimulé de faire cette recherche scientifique sur un sujet « Analyse des Facteurs Influençant la motivation du Personnel dans une société Etatique. Cas Spécifique de la SONAS Agence `A' de Goma 2008-2010 ».

Pour atteindre notre but, nous nous sommes posé les questions suivantes :

· Le Personnel de la SONAS/Goma est-il motivé ?

· S'il est réellement motivé, quels facteurs sont à la base de cette motivation et quels en sont les plus motivants?

· Quelles stratégies managériales mettre en place pour que le personnel de cette société soit motivé davantage ?

C'est de toutes ces préoccupations que nous chercherons par méthodes et techniques appropriées à y répondre tout au long de notre travail.

0. 3. HYPOTHESES DE TRAVAIL

Avant de répondre provisoirement aux différentes questions que nous nous sommes posées sur base de notre sujet de travail « Analyse des Facteurs influençant la motivation du Personnel dans une Société Etatique. Cas de la SONAS Agence `A' de Goma », nous devons savoir que l'homme est toujours insatisfait et là où il y a un groupe d'hommes quel que soit le niveau de motivation, il doit y avoir toujours de problèmes , car quand l'un est satisfait à cause de la promotion en grade ou sanction positive telle que (gratification, la prime et indemnités...), l'autre est insatisfait et cherche même querelle à la hiérarchie parce qu'il est sanctionné négativement à cause de retard au travail ou parfois le détournement des fonds publics.

Tant que la société existe, il aura toujours des conflits au sein même de celle-ci, et les chercheurs continueront toujours à mener des investigations approfondies pour voir comment détecter le mal ou les conflits latents et proposer des pistes de solutions thérapeutiques à cette maladie qui ronge les cellules de gestion de la société.

Quand vous voyez combien de fois les fonctionnaires de l'Etat en République Démocratique du Congo sont clochardisés, il est difficile voire impossible de répondre exactement avec certitude que les agents de la Société Nationale d'Assurances Agence de Goma seraient motivés alors qu'ils sont dans la même série que les autres agents de l'Etat. Mais le fait qu'ils sont assidus au travail chaque jour et que leurs familles continuent à vivre aisément sans connaître mort d'hommes et marasmes, cela nous pousse à confirmer que d'une part ces Agents sont motivés.

On peut expliciter ce que nous allons dire par l'exemple des oeufs qui peuvent avoir la même couleur et la même dimension mais les contenus se diffèrent de part l'origine. Cela veut dire que même si la SONAS est une Société Etatique au même niveau que les autres entreprises Publiques, toutes n'ont pas la même convention collective et la politique de gestion de chaque dirigeant diffère.

Le grand fléau qui ronge toutes les entreprises Publiques Congolaises, c'est la corruption. La mauvaise politique salariale est orchestrée par les dirigeants qui ne voient que leur propre ventre et ne savent pas motiver les autres. Comment on saurait vivre avec un salaire dérisoire si pas chercher par d'autres gymnastiques à compenser un grand trou du quotidien qui se présente devant soi. Un congolais qui se respecte ne pourrait jamais accepter que son compatriote émerge. Il préfère que ses enfants étudient en Europe ou aux Etats-Unis et que les enfants de pauvres fonctionnaires restent à la maison en train de mendier dans la rue.

En somme, à la SONAS/Goma, les facteurs de motivation tels que ; le salaire décent sans retard et interruption des Agents, le double salaire fin Juin et Fin de l'année comme gratifications, les soins médicaux pour les Agents même dans les pays étrangers, la rémunération des heures supplémentaires, augmentation de salaire par ancienneté et par mérite, des prêts à long terme et à court terme, des colis de fin d'année, l'indemnité de logement, des allocations familiales extralégales, de l'indemnité de transport, droit au voyage, prime de fidélité pour bons et loyaux services, indemnité de scolarité, frais de représentation pour les cadres, frais de consommation d'eau et d'électricité pour les cadres8(*),... seraient à la base de la motivation du personnel.

Enfin, les stratégies principales à mettre en place pour motiver davantage le personnel de cette société seraient le bon climat de travail, la bonne collaboration entre le sommet stratégique et la base pour ainsi créer un environnement serein en milieu professionnel.

0. 4. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Tout travail d'un chercheur avéré doit avoir un caractère scientifique pour qu'il soit vérifié, accepté et justifié, à la portée de tout le monde. Notre choix est porté sur « l'Analyse des facteurs influençant la motivation du personnel dans une société Etatique. Cas spécifique de la SONAS Agence `A' de Goma. Nous avons choisi ce sujet parce que sans motivation du personnel sur tout le plan, il est impossible de s'attendre à un meilleur rendement ou résultat positif.

a) Intérêt sur le plan Académique et Scientifique

Nous ne faisons pas ce travail pour seulement l'obtention de diplôme mais pour qu'il soit un miroir pour les autres chercheurs qui viendront après nous. Les hommes passent mais l'histoire qu'ils ont écrite reste comme un monument. Nous voulons que ceux qui viendront après nous, trouvent une documentation fiable, nécessaire et utile qui les aidera à parachever leurs investigations, nous ne voulons pas qu'ils commencent dans le vide. Que ce document soit un modèle pour eux.

b) Intérêt sur le plan Pratique et Social

Ce document de travail scientifique veut montrer comment les agents se comportent en milieu professionnel et de la manière dont la SONAS arrive à remplir les facteurs de motivation pour son Personnel dans la politique d'accroître son rendement et productivité.

0.5. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE :

Globalement, l'objectif de notre sujet de recherche vise à voir comment les dirigeants des Sociétés Etatiques managent les entreprises qui sont à leur disposition, et quels sont les outils stratégiques des managements qu'ils utilisent pour motiver leur personnel et accroître la production pour que le budget de l'Etat ne soit pas en déficit financier.

Ensuite, détecter le mal qui gangrène les sociétés étatiques de la RDC et proposer quelques pistes de solutions en matière de management de ressources humaines et de leadership selon certains précurseurs auteurs, afin d'aider les dirigeants en pleine activité à bien motiver le personnel et que chacun se retrouve impliquer dans la productivité et l'épanouissement de l'entreprise.

Spécifiquement notre sujet de recherche, aura comme objectif de mener des investigations dans une institution financière contractuelle telle la SONAS « Goma » qui reçoit chaque jour des primes de sinistres et des clients dans tout le domaine de la vie et qui afflue la caisse de l'Etat, comment ses agents se comportent dans l'exercice de leurs tâches et s'ils sont réellement motivés pour que nous puissions proposer de pistes de solutions et dans la meilleure du possible bannir le système d'antivaleurs qui empêche la société de répondre au rendez-vous du développement et de la mondialisation.

0.6. LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

a) La Méthode

PINTO R. et GRAWITZ M. cités par Edmond PALUKU, définissent la méthode comme un ensemble des opérations intellectuelles par laquelle une discipline cherche à atteindre une vérité qu'elle poursuit, la démontre et la vérifie. Tandis que Claude JAVEAU dit que la méthode se définit comme essentiellement une démarche qui vise d'un côté à établir rigoureusement un objet de science et de l'autre côté à mener les raisonnements portant sur cet objet de manière la plus rigoureuse possible.9(*)

Quant à nous, pour bien mener au bon port notre recherche scientifique, nous avons fait recours à :

- La méthode qualitative est intervenue par son importance d'appréciation de la qualité de l'information reçue. Elle attache beaucoup d'intérêts à l'information et à l'observation. Elle permet la manipulation par le chercheur de ce qu'il entend, écoute, voit et perçoit.

- La méthode analytique s'est avérée importante pour apprécier et analyser des données recueillies auprès de nos enquêtés.

- La méthode comparative qui consiste à comparer deux ou plusieurs phénomènes sociaux avant de tirer une conclusion. Nous avons comparé les clauses de la convention collective de la SONAS en matière des motivations du personnel et la réalité sur terrain.

b) La Technique

La méthode étant plus ou moins abstraite, la technique apparaît comme un moyen palpable pour effectuer à bien une recherche. Elle appuie les méthodes comme outil pour la récolte des données.

Tout en sachant que la technique de recherche est un procédé opératoire, rigoureux, bien défini, transmissible, susceptible d'être appliquée à nouveau dans les mêmes conditions adaptées au genre de problème et de phénomène en cause. Les techniques ne sont donc que des outils mis à la disposition de la recherche et organisés par la méthode dans ce but.10(*)

Ainsi, les techniques de questionnaire, d'entretien et de documentation se sont avérées dispensables à notre recherche.

La Technique documentaire nous a été importante pour enrichir le présent travail par des consultations de différents documents relatifs à notre sujet de recherche.

La technique de questionnaire nous a aidé à l'obtention des informations auprès de nos enquêtés par le biais d'un questionnaire.

La technique d'entretien nous a été importante à ce sens qu'il fallait nous entretenir avec les responsables de la SONAS pour recevoir d'informations complémentaires à notre sujet.

L'observation directe et Spontanée, nous a permis d'étudier les comportements des Agents et analyser directement quelques phénomènes et faits sociaux.

0.7. DELIMITATION DU SUJET

Compte tenu de possibilité, moyens limités et surtout le temps imparti, nous ne pourrions pas mener des recherches et investigations d'une manière vague et absurde, alors que le champ d'investigations est vaste. Quant à nous, nous nous sommes limité dans l'espace et dans le temps pour ne pas nous embrouiller et nous perdre dans une forêt d'investigation sans issue ;

a) Dans l'Espace ; Nous avons porté notre choix sur la SONAS Agence `A' de Goma.

b) Dans le Temps ; cette recherche scientifique s'étend sur une période allant de 2008 à 2010.

0.8. DIFFICULTES RENCONTREES

Vous allez comprendre avec nous que les difficultés ne peuvent jamais manquer pour les humains et surtout pour un étudiant qui évolue dans le tiers monde, pire encore pour un étudiant Congolais (de la RDC) qui se déguise parfois en portefaix, aide maçon ou en sentinelle pendant la nuit, pour ne fusse ce que trouver quoi payer les frais académiques.

En ce qui concerne les difficultés dans la recherche scientifique et l'élaboration du présent travail, le temps nous manquait parfois d'aller consulter d'autres documentations, parce qu'il fallait faire des études ou révision de matières vues pour préparer les examens de première et grande session, et surtout la saisie et l'impression de rapport jumelé effectué pendant la même période dans une entreprise de la place pour concilier la théorie apprise à l'université à la pratique professionnelle.

Comme nous sommes marié aussi, il ne fallait pas sacrifier les enfants ou la famille au détriment des études, il fallait parfois abandonner le cours et surtout l'investigation pour aller chercher quelques bols d'haricots pour les enfants.

Parfois sur terrain, certains agents nous refusaient de nous accorder les données fiables par crainte de perdre le travail, mais comme le chercheur ne se fatigue pas avant d'atteindre l'objectif, nous avons pu quand même surmonter toutes ces difficultés pour mieux accoster.

0.9. PRESENTATION SOMMAIRE DU TRAVAIL

A part l'introduction et la conclusion qui constituent la tête et la queue de ce travail. Sommairement ce travail est constitué de trois chapitres :

- Le Premier, se basera sur les considérations théoriques du Travail,

- Le Deuxième, nous parlerons de la Présentation de la SONAS et ses Stratégies de Motivations du Personnel selon sa Convention Collective.

- Enfin le troisième Chapitre parlera de l'Analyse et Interprétation de résultats de l'enquête.

Chapitre I. CONSIDERATIONS THEORIQUES DU TRAVAIL

I.1. CLARIFICATION DE CONCEPTS DE BASE

I.1.1. ANALYSE:

C'est une décomposition d'un ensemble visant à mettre en évidence les éléments qui le constituent, ou encore un examen détaillé d'un ensemble complexe, démarche intellectuelle qui va du complexe au plus simple.11(*)

I.1.2. FACTEUR 

Nom commun masculin, élément qui participe à la réalisation de quelque chose.12(*)

I.1.3. INFLUENCE

Nom commun féminin, capacité de quelque chose à exercer une action ou à engendrer des effets positifs ou négatifs.

I.1.4. MOTIVATION

Le mot motivation a plusieurs définitions selon les auteurs :

La motivation est une prédisposition d'agir d'une façon orientée vers un objectif spécifique, selon Hellriegel et Slocum. GIBSON la définit comme un état dans la perspective de l'individu, qui représente la force de sa propension à faire des efforts dans le sens d'un comportement particulier. DUBRIN, lui dit que la motivation est une somme des efforts déployés pour atteindre un objectif.13(*)

I.1.5. PERSONNEL :

Ensemble d'employés d'une entreprise ou d'un service Public.

I.1.6. SOCIETE

Elle peut avoir plusieurs définitions selon le contexte ;

Personne Morale créée par un contrat liant plusieurs personnes qui mettent leurs ressources en commun pour partager les pertes et les bénéfices de leur activité commune, ou Ensemble de personnes vivant d'une façon organisée et structurée par des institutions et des conventions. Ou encore Personne morale qui a pour objet principal l'accomplissement d'opérations de commerce à but lucratif.14(*)

I.1.7. ASSURANCE 

Nom commun- féminin. Garantie par laquelle un assureur s'engage à indemniser un assuré en cas de concrétisation de certains risques, moyennant le paiement préalable d'une prime ou d'une cotisation.

I.1.8. REMUNERATION

Est une somme représentative de l'ensemble de gains susceptible d'être évalué en espèces et fixés par accord ou par les dispositions légales et règlementaires qui sont dus en vertu d'un contrat de travail par un employeur à un travail.15(*)

I.2. THEORIE SUR LA MOTIVATION AU TRAVAIL

I.2.1. COMMENT AMELIORER LA MOTIVATION DU PERSONNEL ?

Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation. Motiver le personnel doit être un des objectifs majeurs de la gestion des ressources humaines. Pourtant, la motivation est un phénomène complexe. Il semblait donc utile, dans ce dossier, de s'intéresser aux théories de la motivation afin de tenter d'identifier les leviers dont dispose la direction des ressources humaines pour développer et maintenir la motivation du personnel.

Les recherches et la littérature sur les théories de la motivation sont multiples. La question centrale à tous ces travaux est : « Qu'est-ce qui incite un individu à se comporter d'une certaine manière dans son travail ? »

1. Une synthèse très simplifiée de certaines théories qui font référence

A. Les théories des besoins

Les théories des besoins considèrent que la motivation est suscitée par la volonté de satisfaire entièrement les besoins. Les deux théories les plus connues sont celles de Maslow et d'Herzberg.

D'après Maslow (1943), l'individu cherche à répondre à des besoins selon une hiérarchie de besoins : une fois qu'un besoin est satisfait, l'individu souhaite satisfaire le besoin immédiatement supérieur dans la hiérarchie, jusqu'à ce qu'il parvienne au dernier niveau, celui de l'accomplissement personnel.

Cette hiérarchie est souvent présentée sous forme d'une pyramide.

Accomplissement personnel

Estime de soi

Estime des autres

Amour, appartenance

Sécurité

Besoins physiologiques

Ainsi, un individu cherche tout d'abord à répondre à ses besoins physiologiques (manger, se loger, se vêtir), puis, lorsque ces besoins sont assouvis, il cherche à satisfaire ses besoins de sécurité, etc. jusqu'à chercher à satisfaire ses besoins d'accomplissement personnel.

Cette théorie a été remise en cause par plusieurs recherches empiriques, à cause de la rigidité de la hiérarchie. En effet, dans la pratique, on constate qu'un individu peut chercher à satisfaire deux types de besoins à la fois, ou à satisfaire un besoin qui n'est pas immédiatement supérieur au besoin précédent dans la hiérarchie.

Herzberg (1957, 1959, 1971) distingue deux types de besoins inhérents à l'homme. Les besoins liés aux besoins physiologiques, et les besoins spécifiquement humains de réaliser quelque chose afin de se développer personnellement. Ainsi, Herzberg distingue deux catégories de facteurs de motivation ou de satisfaction.

· Les facteurs d'hygiène, qui sont des facteurs liés aux besoins physiologiques, ne peuvent apporter la satisfaction ou la motivation, mais peuvent en revanche conduire à la démotivation ou l'insatisfaction s'ils ne sont pas présents. Ce sont : la politique et l'administration de l'entreprise, les relations interpersonnelles, les conditions de travail, le statut, la sécurité de l'emploi, la rémunération, les facteurs qui ont un impact sur la vie personnelle (ex. : horaires de travail, mutation).

· Les facteurs de motivation, ou facteurs internes, sont : le sentiment d'accomplissement, la reconnaissance de l'accomplissement, la progression individuelle, le contenu du travail, la responsabilité.

Ainsi, pour améliorer la motivation, Herzberg recommande d'enrichir le travail pour qu'il suscite les facteurs de motivation. L'enrichissement du travail, selon Herzberg, ne doit pas être confondu avec l'élargissement du travail, qui représente une charge de travail supplémentaire sans lien avec les facteurs de motivation. L'enrichissement du travail consiste essentiellement à donner plus de responsabilités et d'autonomie, à confier des tâches plus complexes, à permettre à chacun de construire une expertise.

B. La théorie de l'autodétermination

Dans les années 1970-1980, un certain nombre de théories cherchaient à identifier quelles étaient les raisons intrinsèques qui poussaient un individu à accomplir volontairement une action. Dans cette logique, la théorie de l'autodétermination développée par Deci et Ryan (1971, 1975 et 1985) considère que l'individu est motivé par trois types de besoins : l'autonomie, le sentiment d'être compétent et l'appartenance sociale. Le besoin d'autonomie serait le plus décisif. Il est défini comme le besoin qu'a l'individu de sentir qu'il agit librement. Selon le degré d'autonomie dans le choix, l'individu sera donc plus ou moins motivé.

L'individu est particulièrement motivé lorsqu'il agit parce qu'il trouve une satisfaction ou un plaisir dans son comportement ou son action. Sa motivation est un peu inférieure lorsqu'il choisit ses actions pour la contrepartie qu'il en retire (ex. : rémunération). Et sa motivation est nulle s'il ne choisit pas ses actions de manière autodéterminée et ne perçoit pas le lien entre ses actions et leurs conséquences.

C. Les théories de processus

Alors que les théories des besoins et la théorie de l'autodétermination répondent à la question « par quoi un individu est-il motivé ? », les théories de processus répondent à la question « comment un individu est-il motivé ? », ce qui consiste à analyser de quelle manière des variables interagissent pour conduire à la motivation.

Parmi les théories de processus, la théorie EIV (Vroom, 1964) considère que la motivation résulte de trois variables : 

· E = expectation - L'individu attend un certain résultat ou une certaine performance suite à son effort. L'individu est motivé s'il se sent capable d'accomplir le travail demandé. La perception de sa propre capacité est liée non seulement à sa confiance en lui, mais aussi à l'environnement de travail (ex. : moyens mis à disposition, reconnaissance du travail par le supérieur hiérarchique).

· I = instrumentalité - Il s'agit du rapport entre la performance et ce qu'on attend comme rétribution de cette performance. La performance peut conduire (ou non) à une meilleure rémunération, à une reconnaissance du chef, à une promotion.

· V = valence - C'est la valeur attribuée à l'individu au résultat qu'il a produit.

Ces trois variables une fois réunies conduisent à la motivation. Par exemple, il n'y aura pas de motivation si un individu a produit les efforts nécessaires pour atteindre une certaine performance mais que cette performance n'est pas rétribuée d'une façon ou d'une autre. Il n'y aura pas non plus de motivation si l'individu ne valorise pas sa tâche au-delà de la rétribution qu'il en reçoit (par exemple s'il ne comprend pas l'utilité de la tâche). Il n'y aura toujours pas de motivation si l'individu n'accorde pas de valeur à la rétribution qu'il reçoit (par exemple, un individu qui cherche essentiellement à augmenter son salaire ne sera pas motivé par une reconnaissance de son supérieur hiérarchique et vice versa).

D. La théorie de la justice et de l'équité

Adams (1963) a développé cette théorie selon laquelle un individu est motivé lorsqu'il considère que la rétribution qu'il perçoit de son travail (« outcomes ») est en ligne avec sa contribution (« inputs »).

· La rétribution est aussi bien financière (salaire, prime) que non financière (reconnaissance, fierté, sécurité de l'emploi, promotion, sentiment d'accomplissement).

· La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par d'autres biais tels que la compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef, etc.

Chaque individu accorde une valeur plus ou moins élevée à différents types de rétribution ou de contribution.

La justice et l'équité perçues proviennent aussi de la comparaison que fait l'individu entre sa contribution et sa rétribution personnelles et celles de ses collègues ou de salariés d'autres entreprises. Si l'individu juge que, à contribution égale, un de ses collègues reçoit une rétribution supérieure, cela est facteur de démotivation. De même, s'il juge qu'un collègue reçoit une rétribution équivalente à la sienne alors que la contribution du collègue est inférieure, il sera enclin à se démotiver.

E. La théorie de la fixation des objectifs

Les travaux de Locke (1968) établissent qu'un individu est motivé quand on lui fixe des objectifs clairs et qu'on lui fournit un feedback approprié sur sa capacité à les atteindre. Non seulement le fait de travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela permet d'améliorer les performances de l'individu : des objectifs bien définis et difficiles à atteindre conduisent à une meilleure performance que des objectifs vagues ou aisés à atteindre. L'individu est stimulé par la recherche d'un accomplissement. Il a le sentiment de développer ainsi ses capacités professionnelles, son expertise.

Plus tard, Locke et Latham (1990) précisèrent les conditions pour qu'un objectif soit effectivement motivant pour un individu :

o Clarté de l'objectif

                     Les objectifs doivent être clairs (non ambigus) et mesurables (ex. : atteindre 10% de croissance, faire moins de 2% d'erreur). 

o Challenge de l'objectif

                   L'objectif doit représenter un challenge, une forme de difficulté, pour que l'individu anticipe le sentiment d'accomplissement qu'il retirera de l'atteinte de cet objectif. La motivation est renforcée lorsque l'individu comprend la signification de l'atteinte de l'objectif ; ainsi, une forme de rétribution/ récompense liée à l'atteinte de l'objectif est susceptible d'améliorer encore la motivation.

La difficulté de l'objectif n'est plus motivante lorsque l'objectif est trop ambitieux pour être atteint. L'enjeu est donc de déterminer le juste niveau de complexité, qui va permettre à l'individu d'améliorer sa performance et non le décourager.

o Engagement pour l'objectif

                    Il est plus probable qu'un individu déploie des efforts pour atteindre un objectif s'il est convaincu de la pertinence de cet objectif. L'individu sera particulièrement engagé à atteindre l'objectif s'il a participé à le fixer. Le management participatif se base sur cette idée que l'individu doit être impliqué dans la prise de décisions. Plus l'objectif est difficile à atteindre, plus l'engagement doit être fort. 

o  Feedback

Un feedback régulier et approprié est indispensable pour maintenir la motivation. Le feedback permet de renforcer les comportements performants.

2. Enseignements pour la gestion des ressources humaines

Même s'il existe une grande variété de théories sur la motivation, il est possible de tirer de cette présentation très synthétique des enseignements concrets pour la gestion des ressources humaines.

· Tout d'abord, contrairement à certaines idées reçues, la rémunération n'est ni la seule ni la principale source de motivation.

o Si l'on suit la théorie de Maslow, la rémunération est un facteur de motivation pour les personnes à qui elle permet de satisfaire des besoins physiologiques (s'alimenter, se vêtir) qu'elles ne satisfaisaient pas auparavant. Donc, à ce titre, la rémunération n'est motivante que pour les bas salaires.

o Herzberg classe la rémunération dans les facteurs d'hygiène qui n'ont pas d'impact sur la motivation.

o La rémunération devient un facteur de motivation quand elle est liée à d'autres facteurs de motivation : la rémunération peut être perçue comme une reconnaissance du travail fourni (cf. Maslow : estime des autres), comme une réponse à une expectation (cf. théorie EIV) ou comme un signe d'un traitement juste et équitable (cf. Adams). Dans tous ces cas, le montant de la rémunération n'est pas important en soi, mais par rapport à autre chose. 

 

· Ensuite, les principaux facteurs ou processus de la motivation sont d'ordre psychologique ; ils sont liés à la relation aux autres et à la relation à soi-même

o Relation aux autres : estime des autres (Maslow), reconnaissance de l'accomplissement (Herzberg), justice et équité par rapport à ses pairs (Adams), feedback (théorie de la fixation des objectifs) ; 

o Relation à soi-même : estime de soi (Maslow), sentiment d'accomplissement, progression individuelle et responsabilité (Herzberg), sentiment d'autodétermination (théorie de l'autodétermination), perception du résultat atteint grâce à l'effort fourni (théorie EIV).

· En conséquence, pour stimuler la motivation, les processus clés de la gestion des ressources humaines sont : l'évaluation, le développement des compétences et la gestion des carrières.

· L'évaluation permet de développer l'estime de soi et de témoigner de l'estime des autres. Elle est un outil de feedback.

· Le développement des compétences permet à l'individu d'améliorer sa performance, de développer ses capacités professionnelles, son expertise et par conséquent son estime de lui-même ainsi que l'estime des autres. Ainsi, développer les compétences du personnel est positif à la fois pour l'organisation (amélioration de la compétence et de la performance du personnel) et pour les individus.

· Enfin, la gestion des carrières conduit, par les opportunités professionnelles offertes aux salariés compétents/ performants, de motiver par l'estime de soi, par la reconnaissance de l'accomplissement, par l'accroissement du sentiment d'autodétermination, etc.

La motivation dépend largement du management. Le manager fixe les objectifs, évalue le travail, fournit le feedback, fait parfois évoluer le contenu d'un poste et joue ainsi un rôle clé dans la motivation de ses subordonnés. Bien que lié à plusieurs égards à la gestion des ressources humaines, le management n'appartient pas à la gestion des ressources humaines.16(*)

I.2.2. COMMENT COORDONNER LE MANAGEMENT ET LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ?

A. Qu'est-ce que le management ?

Henri Fayol est considéré comme un pionnier de la réflexion sur le management. En 1916, il publie « Administration industrielle et générale » où il liste les différentes opérations nécessaires au bon fonctionnement des entreprises. Parmi ces opérations, il identifie les opérations « administratives » qui correspondent au terme actuel de « management » : prévoyance, organisation, commandement, coordination et contrôle.

Selon une définition plus récente, le management est une « activité visant à obtenir des hommes et des femmes un résultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement » (Peter F. Drucker, 2002, « Devenez Manager »).

B. Quels sont les liens entre le management et la GRH ?

Le management est lié de deux manières à la gestion des ressources humaines :

o Le management et la gestion des ressources humaines poursuivent certains objectifs communs. Le management et la GRH cherchent à obtenir un résultat collectif en travaillant sur les moyens humains (par opposition aux moyens financiers ou techniques).

o Les managers sont largement impliqués dans la mise en application des processus de gestion des ressources humaines : les managers recrutent, forment et évaluent leurs subordonnés ; ils sont impliqués dans les choix liés à la gestion des carrières.

Le tableau qui suit distingue les rôles du management et de la gestion des ressources humaines dans les différents processus RH.

Rôles du management et de la gestion des ressources humaines

Activité RH

Responsabilité du management

Responsabilité de la GRH

Planification des RH

Collabore avec la DRH pour préparer les descriptions de poste et de compétences

Identifie les besoins de formation

Identifie les successeurs lors de départs/ mutations. Discute avec la DRH

Anticipe et identifie les besoins futurs (nouveaux postes, nouvel employé etc.)

Détermine les besoins actuels et futurs en matière d'emplois et de compétences pour l'Institution
Identifie les employés potentiels pour répondre aux besoins (interne et externe)
Développe des stratégies pour faire coïncider les besoins et les ressources
Aide chaque manager avec des outils et systèmes de planification

Rémunération

Participe à la détermination de la politique de rémunération (ex. : partage entre fixe et variable)

Sur la base du système de rémunération existant, propose des augmentations au niveau de management supérieur ou à la DRH

Détermine les besoins actuels et futurs en matière d'emplois et de compétences pour l'Institution

Identifie les employés potentiels pour répondre aux besoins (interne et externe)

Développe des stratégies pour faire coïncider les besoins et les ressources

Aide chaque manager avec des outils et systèmes de planification

Recrutement et intégration

Travaille avec la DRH pour définir les besoins de recrutement

Fait passer des entretiens

Participe à la décision finale de recrutement

Organise l'intégration, en particulier en ce qui concerne les aspects liés à l'emploi / aux tâches

Développe et met en oeuvre la politique et les processus de recrutement et d'intégration

Programme et coordonne les activités liées au recrutement

Est le point de contact pour les candidats

Programme l'intégration

Organise l'intégration sur les sujets généraux (présentation de l'Institution, etc.)

Evaluation et gestion des compétences

Fournit un feedback régulier au personnel

Accompagne et forme le personnel

Met en oeuvre le système d'évaluation (fixation d'objectifs, entretiens d'évaluation, formulaires pour la DRH)

Crée et entretient un environnement de travail encourageant pour le personnel

Si nécessaire, travaille avec la DRH pour des licenciements

Développe et met en oeuvre la politique et les processus d'évaluation et de gestion des compétences

Organise la formation des managers sur la politique et les processus d'évaluation et de gestion des compétences

Gère les informations sur le personnel en matière d'évaluation

Analyse les résultats annuels des évaluations à l'échelle de l'Institution et programme des actions en conséquence (formation...)

Effectue les licenciements

Diffusion de la culture / relations entre le personnel

Diffuse la mission, la stratégie et les valeurs parmi le personnel

Diffuse la mission, la stratégie et les valeurs parmi le personnel

Garantit la cohérence entre les politiques et procédures RH et la mission, la stratégie et les valeurs

Sollicite le management supérieur pour diffuser les politiques et procédures RH

Organise des enquêtes auprès du personnel pour mesurer la satisfaction


Comment impliquer efficacement les managers dans la gestion des ressources humaines ?

Comme on peut le voir dans le tableau de la sous-section « quels sont les liens entre le management et la GRH ? », le management prend en charge un certain nombre de tâches et responsabilités de GRH. Cependant, la plupart des managers d'une organisation ne sont pas des professionnels de la gestion des ressources humaines, et de nombreux managers manquent de compétences en gestion des ressources humaines. Or, pour que la politique de GRH soit correctement mise en oeuvre, il est essentiel que les managers comprennent les objectifs généraux de la GRH et les objectifs spécifiques des responsabilités et tâches qui leur incombent.

Pour cela, il est indispensable que le département des ressources humaines de toute organisation forme les managers à la mise en oeuvre des processus de GRH (planification des RH, rémunération, recrutement et intégration, évaluation et gestion des compétences). La pratique montre que cette formation doit être mise à jour et répétée à intervalles réguliers : cela permet de tenir compte des remarques des managers sur leurs difficultés à mettre en oeuvre les consignes et de tenir compte des insatisfactions du personnel par rapport à certains aspects de la GRH.

Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000), psychologue américain célèbre pour ses travaux sur l'enrichissement des tâches au travail ( théorie des deux facteurs, théories des besoins et des motivations).17(*)

Il va s'intéresser aux relations de travail d'un point de vue humanitaire et aux conditions de travail en milieu industriel. Son ouvrage « Le travail est la nature de l'homme ».

Pour se faire comprendre, il va présenter une théorie, l'anthropologie de l'homme au travail qu'il va fonder sur l'analyse d'un double mythe, qu'il va baptiser le mythe d'Adam et le mythe d'Abraham.

Mythe d'Adam : Echappé à la souffrance, recherche de tout ce qui va réduire sa souffrance Mythe d'Abraham : Lui est l'élu, Dieu l'a choisi et sa motivation est de réaliser sa destinée, accomplir ce pour quoi il a été choisi.

L'homme au travail est à la fois Adam et Abraham. Il recherche à souffrir le moins possible (fatigue, stress), mais également il cherche à s'épanouir, à se réaliser.

Il y a donc une ambiguïté fondamentale de l'homme au travail. Les relations de travail sont imprégnées de cette ambiguïté. Dans le phénomène de groupe, on a à la fois, la figure d'Adam et d'Abraham. Herzberg va en déduire une méthodologie de l'homme au travail avec deux grands déterminants :

C. Les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction au travail

Herzberg tente de repérer les éléments facteurs de satisfaction et d'insatisfaction au travail. Il en décèle 2 types:

Les facteurs d'ambiance - hygiène - (bruit, chaleur, salaire, statut, relations humaines,...) : Ils sont relatifs aux conditions de travail et doivent avoir un niveau de base. Si les conditions sont en dessous de ce niveau minimal, le travail s'en ressent, mais la productivité n'est pas influencée à la hausse si les conditions de travail sont supérieures au niveau de base. Ces conditions doivent être remplies pour ne pas générer d'insatisfaction.

Les facteurs valorisants - motivation - (évolution de carrière, responsabilités, autonomie, ...) : Ces facteurs valorisants correspondent aux besoins supérieurs de Maslow. Ils sont intrinsèques au travail et relèvent de l'épanouissement de l'individu. Une fois les facteurs d'hygiène assurés les facteurs de motivation peuvent être remplis pour générer de la satisfaction.

D. Les facteurs de motivation du personnel

La motivation est ce qui incite un employé ou un groupe d'employés, ayant des besoins et des aspirations distinctes, à travailler en vue d'atteindre les buts de l'organisation avec plus de satisfaction.

1. L'analyse des facteurs de motivation

La motivation des salariés étant un facteur déterminant pour augmenter la productivité du personnel, de nombreux auteurs ont essayé de cerner les facteurs de motivations qui pouvaient la favoriser.

  a) L'analyse de Taylor

Taylor est l'un des premiers à analyser les rapports entre l'homme et son travail. Son analyse se base sur le postulat que "l'homme est un être rationnel" dont le but est d'avoir un salaire pour satisfaire ses besoins. Pour lui, c'est essentiellement la motivation économique qui pousse l'employé à travailler. Taylor préconise une organisation du travail autour de "la carotte et du bâton". La carotte pour récompenser, par exemple par des primes, les efforts des salariés. Le bâton pour punir, à l'aide de retraits sur salaire, le manque d'investissement au travail.

  b) L'analyse de Mayo

Mayo réagit contre la conception rationnelle de Taylor qui oublie la dimension humaine du travailleur. Il conclut que le personnel a des besoins et des motivations qui ne sont pas uniquement économiques. Mayo assure que le rendement augmente quand ces dernières sont satisfaites. Il préconise une organisation du travail soucieuse de ces besoins et permettant aux travailleurs de nouer des relations personnelles et des groupes, de façon à les motiver et à les rendre plus productifs.

c) L'apport de l'analyse Maslow

Maslow complète l'analyse de Mayo par une pyramide des besoins à cinq niveaux. (ordre décroissant).

Besoin de réalisation --> Besoin d'estime et de considération--> Besoin d'appartenance--> Besoin de sécurité--> Besoin physiologique.

Il montre qu'il faut tenir compte des besoins physiologiques du personnel, mais aussi de ses besoins de sécurité, d'appartenance, d'estime, de considération et de réalisation.

2. Les techniques de motivation

L'organisation doit mettre en place des techniques de motivation financières qui s'appuient sur les aspirations économiques du personnel. Elle doit les compléter, par des motivations non financières, pour prendre en compte les autres aspirations du personnel.

  a) Les mesures de motivation financières

La rémunération est le premier facteur de motivation. C'est elle en effet qui assure la satisfaction des besoins de  subsistance. Les motivations financières sont efficaces pour mobiliser le personnel, car elles poussent à détecter et récompenser l'implication, la performance et les résultats des employés les plus productifs.

  b) Les mesures de motivation financières

    1°. Motiver en créant un sentiment d'appartenance

Les motivations non financières peuvent viser à créer un sentiment d'appartenance, à renforcer les liens entre les salariés pour créer un esprit d'équipe. Elles peuvent concerner l'organisation d'activités collectives. Il peut s'agir aussi de promouvoir des relations affectives.

    2°. Motiver par une bonne gestion de carrière

Quand il s'investit dans une entreprise, le salarié espère pouvoir y faire carrière. Les possibilités de progression de carrière qui lui sont offertes peuvent aussi être déterminantes. Pour motiver ses salariés, l'entreprise a donc intérêt à récompenser leurs efforts en proposant des possibilités de promotion et d'accès à de nouvelles fonctions gratifiantes.

    3°. Motiver par le dialogue social

Dans une organisation, les tensions sont inévitables. Elles peuvent être dues à des suppressions d'emplois, aux rémunérations, aux conditions de travail... Toutefois, en mettant tout en oeuvre pour limiter les conflits et faciliter le dialogue, l'organisation améliore le climat social. Le personnel aura le sentiment d'être davantage pris en compte, estimé, de pouvoir se réaliser plus sereinement dans son travail. La motivation du personnel sera améliorée.

E. Facteur de Motivation et Performance

                  De nos jours, les entreprises évoluent dans un environnement économique de plus en plus exigeant. Elles ont besoin de progresser et de prospérer. On observe ainsi une rude bataille à leur niveau. Le consommateur même se fait de plus en plus exigeant. Les nouvelles technologies se multiplient et les marchés financiers extrêmement sensibles. Et bien d'autres choses viennent interférer avec la vie de l'entreprise. Tout cela accentue le besoin de comparaison des entreprises entre elles.

La performance reste une notion fondamentale sur laquelle les entreprises doivent se concentrer pour devenir maître de leur marché.
              La bonne gestion des ressources humaines revient donc incontournable. Sa finalité étant de s'assurer de l'efficacité globale de l'organisation à travers celle de son personnel. Il faudrait en amont une acquisition, une mobilisation des ressources humaines en qualité et en quantité suffisante. Au départ, cette acquisition se résume au recrutement à partir de l'analyse des besoins, et de la définition des postes. Cette   définition de poste appelle à une analyse minutieuse des tâches ou activités à exécuter afin de définir le meilleur profil possible, lequel est intimement lié à la compétence de l'agent recherché : « l'homme qu'il faut à la place qu'il faut ». La démarche Compétence est considérée, depuis les années 80, comme un des axes majeurs de développement des politiques de ressources humaines. La   motivation et la performance sont deux éléments essentiels dans la gestion des ressources humaines. En gestion des compétences professionnelles, de nombreuses approches ont été développées.
      Certaines, mises en oeuvre, ont été adoptées et   d'autres   abandonnées.
      Les retours d'expériences semblent suffisants pour amorcer un bilan des meilleures pratiques de gestion des compétences et pour proposer des repères méthodologiques. 18(*)

Dans ce chapitre, nous venons de parler successivement de clarification de concepts de base et des théories de motivation de certains auteurs, tout en montrant que la rémunération n'est ni la seule ni la principale source de motivation, il y a d'autres facteurs qui influencent la motivation du personnel au travail, c'est-à-dire que la rémunération devient un facteur de motivation quand elle est liée à d'autres facteurs de motivation. Donc la rémunération est une reconnaissance du travail fourni, une retombée de l'expectation, un signe d'un traitement sans parti pris. Ce qui importe, c'est de savoir par quoi l'homme est motivé ?

Le chapitre qui suit sera consacré à la présentation de la SONAS et ses stratégies de motivation du personnel.

Chapitre II. PRESENTATION DE LA SONAS et SES STRATEGIES DE MOTIVATION DU PERSONNEL

II.1. HISTORIQUE DES ASSURANCES

Le Secteur privé des assurances remonte à la création de l'Etat Indépendant du Congo.

En 1889, est créée la « Société Charles de Jeune » sous la forme d'une société privée à Responsabilité limitée (SPRL).

En 1931, elle deviendra une Société par Action à Responsabilité Limitée (SARL) de droit Congolais sous la période coloniale jusqu'à la création de la SONAS en 1966.

Il faut savoir que le secteur Congolais des assurances était extraverti ; c'était un marché très étroit avec une seule clientèle des expatriés et qui ne couvrait que quelques gros risques.

L'extraversion du secteur présentée de ce fait une extrême mobilité des réserves techniques, dont la gestion était assurée par des centres de décision situés à l'étranger. Il en résultera comme conséquence néfaste l'inexistence d'une industrie d'Assurances réellement insérée dans l'économie nationale. Les Congolais occupaient dans cette société d'assurances que de postes subalternes, ils étaient écartés de circuit de décisions ou sommet stratégique.

Vers les années 1955 - 1956, les Sociétés et Courtiers Evran au Congo Belge se répartissaient de la manière suivante :

· A Léopoldville Il y avait les Sociétés d'assurances telles que ;

1. Charles le Jeune

2. Bouls et Belauct

3. Cetas

4. Immoaf

5. Immo- Congo

· A Elisabethville, il y avait ; la Sab wabgata

· Au Kivu ;

1. Bukavu ; la Castadot

2. Goma ; le Courtier de Chancelier.

La plupart de ces sociétés étaient des filiales ou des intermédiaires. Elles étaient soit des %maisons de courtage soit des Agences de grandes compagnies Européennes ou Américaines. C'est ainsi que par exemple Immoaf son département d'assurances exploitait toute la branche d'assurances en qualité d'agent des plusieurs compagnies d'assurances parmi lesquelles : calendonia-assurance, North British Edmand, National Union of Pittsburdh, Mercantil, Union Marine et Général-Assurance, compagnie la Concorde.

C'était également le cas de l'agence d'assurances du CEDEC qui répresentait : Northan Assurance et le Général- Trust d'Afrique qui était courtier au Katanga du South- British.

Ces Caractères d'intermédiaire réduisaient pour les Entreprises leur possibilité de placer leurs bénéfices et leurs réserves techniques au Congo. Le seul fond dont elle pouvait disposer librement était celui de commission d'assurances chiffrée à 20%.

Leur rôle se limite à l'encaissement des primes et règlement des bénéfices et leur placement. Cela constituait une fuite continuelle des capitaux du Congo vers les pays où étaient installés les sociétés mères.

Il faut signaler cependant une présence insignifiante et que des entreprises de droit Congolais qui exploitées directement les assurances pour leur compte à l'instar :

· L'Agence générale d'assurances au Congo

· Amelot Louis Jos.

Toutes fois, elles demeuraient, elles aussi étrangères par la composition de leur capital, leur direction, le personnel technique et la politique générale.

Durant toute cette période la législation en matière d'assurances était embryonnaire, elle ne se limitait qu'au contrôle comptable des sociétés d'assurances et à la fiscalité sur les bénéfices sociaux réalisés par ces sociétés, c'était la loi Belge de 25 juin 1930, complétée par son règlement du 07 juin 1931, qui s'appliquait au Congo en vertu de son article 4. A part le contrôle prévu par la loi Belge du 27 juin 1960, par l'autorisation préalable, le marché Congolais d'assurances se caractérisait par un libéralisme poussé ; ni le contrat, ni la profession d'assurances n'était règlementée.

Le décret du 25 mai 1950 règlemente la responsabilité civile en matière d'accident de circulation, l'ordonnance législative du 21 Août 1958 règlemente la couverture obligatoire de leurs responsabilités civiles par les exploitants et détenteurs de sociétés de transport rémunérées par les personnes.

II .2 PRESENTATION DE LA SONAS

II.2.1. STATUT JURIDIQUE DE LA SONAS

La SONAS est une Entreprise paraétatique, c'est-à-dire mixte à caractère social, économique et financier dont son siège social se trouve à Kinshasa. Pour un peu expliciter ;

a) Caractère Social : le fait que la SONAS prend en charge les sinistrés ou les accidentés en les assistant dans leur insuffisances et douleurs en payant pour eux les soins médicaux appropriés avec un suivi adéquat dans de centres médicaux, hôpitaux et indemnisation comme un parent responsable pouvait le faire.

b) Caractère économique : vous savez ce que le sang est pour l'organisme humain, c'est ce qu'est l'argent pour une nation ou une autre organisation en développement. La SONAS aussi comme société paraétatique doit contribuer à l'économie et au Budget du pays pour construire des infrastructures nationales et s'acquitter d'autres devoirs qui sont à la charge du pays.

c) Caractère financier : comme la Banque a le rôle de prélever l'argent entre les mains de ses clients pour éviter la thésaurisation et la mauvaise utilisation pour le donner à ceux qui sont souples à faire le commerce, la SONAS a aussi le même rôle de prélever des primes aux assurés pour que lors de l'incendie, accidents et risques divers ces derniers soient en mesure de s'en tirer de l'enfer par l'entremise de la SONAS. D'aucuns n'ont pas encore compris que c'est comme une caisse de solidarité et d'entraide mutuelle. Comme nous sommes dans un monde des ignorants et insensés, il faut passer par de traquenard et bouclage pour récupérer ces primes d'assurances.

II.2.2. SITUATION GEOGRAPHIQUE DE LA SONAS AGENCE `A' DE GOMA

Le Bureau de la Société Nationale d'Assurances Agence de Goma est situé en plein Centre ville sur le Boulevard dit KANYAMUHANGA, dans la commune de Goma, Quartier de Volcans, Avenue Kanyamuhanga, en face de la Direction urbaine des Impôts du Nord-Kivu, Fonds de Promotion de l'Industrie(FPI) et la Cruche Banque. À côté de MECRECO non loin du Rond point des Banques.

II.2.3. BREF APERCU HISTORIQUE DE LA SONAS EN RDC

C'est par Ordonnance loi du 23 Novembre 1966 avec l'idée d'arrêter l'hémorragie financière des compagnies d'assurances étrangères que le pouvoir public interviendra pour créer la « 

SONAS ». En vrai dire la SONAS était créée comme une société d'Etat à vocation commerciale et dotée de la personnalité juridique.

La SONAS est établie comme une entreprise Publique à caractère technique et commercial par l'ordonnance du 05 Mai 1978. La SONAS avait pour objet toute opération d'assurances, et de réassurances avec les sociétés étrangères établies à l'étranger, toutes les opérations relatives aux transactions immobilières notamment : la location, l'achat, la vente des immeubles appartenant aux particuliers et dont la gestion lui est confiée le service spécial de contrôle de véhicules automoteurs.

Le monopole accordé à la SONAS se justifiait pour deux raisons :

1° Réorganiser le secteur d'assurance,

2° Protéger la jeune industrie naissante.

L'expertise nationale n'étant révélée inexistante et assez faible dans le secteur des assurances pour gérer le pouvoir des décisions, l'Etat trouvera la solution à confier l'exploitation des assurances à une entreprise publique devant hâter l'avènement du capital national dans ce secteur.

En réalité, le monopole qui n'était pas une fin en soi, devait avoir un caractère provisoire. En effet, au départ le monopole n'était accordé que pour cinq ans après le quel le marché de l'assurance serait soumis au jeu de la libre concurrence, mais l'évolution ira dans le sens de maintenir comme toujours le monopole.

Au terme de l'article 3 de la loi du 10 Juillet 1974, le monopole de la SONAS concernait les opérations suivantes :

· Toute opération relative aux transactions immobilières notamment l'achat, la vente, la location, en suite le service spécial de contrôle de véhicules automoteurs. Pour marquer le caractère temporaire de ce monopole, le dernier alinéa de cet article autorisait les particuliers zaïrois (aujourd'hui Congolais) à exploiter ce secteur en se conformant aux conditions qui préciseraient une ordonnance Présidentielle, malheureusement celle-ci n'est jamais intervenu et de ce fait il y a une consolidation du monopole de fait. Ainsi au strict plan légal, le monopole de la SONAS ne concernait que ces deux activités comme la coassurance et la réassurance avec les compagnies d'assurance établies à l'étranger, la SONAS ne jouit que du monopole de fait ou d'exploitation.

A la création de la SONAS, les anciennes compagnies d'assurances n'ayant pas d'existence légale, ils leur étaient impossibles de traiter des polices d'assurances souscrites auprès d'elles.

Deux solutions seront retrouvées 

· Pour les polices d'Assurance antérieure au 01 Janvier 1967, elles étaient transférées à la SONAS par avenant au fur et à mesure de leur échéances, quant aux sinistres déclarés et constituant le passif du porte feuille des anciennes compagnies, elles continuaient à être gérée par celle-ci.

· La grande décision sera le maintien des anciennes compagnies d'assurances en tant qu'intermédiaires ou courtiers d'assurances.

En effet, faute de moyens et de personnel qualifié, la SONAS ne pouvait atteindre efficacement tous les clients.

II.2.4. LE COURTIER D'ASSURANCE

La transformation en courtier d'assurances des anciennes compagnies d'assurances, devaient donner lieu à type nouveau de rapport avec la SONAS.

Juridiquement un courtier est un commerçant dont l'activité professionnelle est de mettre en rapport preneur et entreprise d'assurances ; ou de réassurances sans être tenu dans le choix de ce dernier.

L'objectif est de couvrir des risques à assurer ou à réassurer, normalement le courtier représente l'assuré et n'est lié à aucune compagnie d'assurance. C'est le contraire en RDC où le courtier est obligatoirement agrée par la SONAS, dont il est un tiers lié par le contrat à la SONAS, donc il est un tiers lié par contrat à la SONAS. L'agrégation a une durée indéterminée mais peut être retirée à tout moment, lorsque le courtier cesse de remplir ses conditions ou manque gravement à ses obligations professionnelles.

Au terme de l'article 5 du statut des courtiers, la SONAS peut entrer en relation directe avec les clients contrairement aux autres pays où la société d'assurances ne peut le faire et doit éviter tout ce qui peut faire perdre au courtier ses clients.

Le courtier d'assurances a pour rôle principal d'amener le client à la SONAS. Il doit donner une description exacte du risque à porter par le client à fournir tous les renseignements en sa possession pour permettre à la SONAS d'évaluer correctement ses risques à assurer.

Toute réticence de sa part risque d'entraîner la rupture ou le retrait de l'agrégation, il doit notifier à la SONAS chaque jour toutes les demandes de modification de couverture de toutes les pièces nécessaires.

II.2.5. BUT ET ACTIVITES DE LA SONAS

Comme toute entreprise qui se respecte, la SONAS étant une entreprise du secteur des assurances poursuit des objectifs tels que l'amélioration de conditions de ses agents « ventre creux n'a point d'oreilles », pour atteindre sa noble mission de sauver et protéger l'équipage du bateau en péril, il faut d'abord que son propre personnel soit efficacement motivé, dans le cas contraire il y aura de manque à gagner pour la société car le personnel risquera de tourner pouce toute la journée et même être corruptible. Occupe toi d'abord de tes enfants avant de t'occuper des autres dit-on. Parmi les buts poursuivis par la SONAS, il y a entre autre celui de :

· Assurer le bien être de la population par l'exploitation de ses assurances sur toutes les branches.

· La prise en charge des sinistrés qui sont victimes des accidents.

Quant aux activités, La SONAS organise deux sortes d'activités à savoir ;

· Les Activités Internes : exploitation des assurances (vente des assurances et indemnités des sinistres),

· Les Activités externes : collaborer avec les grandes sociétés de réassurances étrangères pour l'indemnisation des gros risques que la SONAS ne peut pas parvenir à débourser seule lors de gros sinistres survenus aux grosses entreprises ou aux grosses compagnies d'aviation, maritime, etc....

La SONAS compte aujourd'hui à travers le monde plusieurs réassureurs tel que la Suisse, la Belgique.

II.2.6. LES AGENCES DE LA SONAS

Aussitôt créée, la SONAS ouvrit plusieurs Agences dans la plupart de grandes villes du pays telles que :

· Bukavu, le 17 Janvier 1966

· Lubumbashi, le 27 Janvier 1966

· Kananga, le 27 Janvier 1966

· Kisangani, le 1er Mars 1966

· Mbuji Mayi, le 07 Mars 1966

· Goma, le 29 Mars 1966

Quatre mois après avoir oeuvré dans ces différentes villes, la SONAS était déjà présente dans toute la RDC et vers le 31 Décembre de cette même année, la SONAS avait déjà un effectif de 180 agents. Il faut signaler de ce fait qu'il existe une certaine catégorisation de ses agences :

Il y a celle de Catégorie A, de la catégorie B et celle de la catégorie C.

A part celles-ci, il existe aussi des antennes.

L'Agence de Goma est de la catégorie A et compte trois antennes dont celle de Rutshuru(kiwanja), de Himbi et de Sake.

II.2.7. PROJET D'AVENIR DE LA SONAS

· Implanter partout dans le pays des antennes ou bureaux d'assurances en vue d'atteindre efficacement son objectif social,

· Enrichir son patrimoine intellectuel par une bibliothèque bien équipée,

· Redynamiser son service de marketing afin de vulgariser les assurances ;

· Création des écoles, des hôtels, des maisons de location, des centres médicaux importants pour le bien social de la population et des personnes sinistrées.

II.2.8. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DES SERVICES

A. Structure organisationnelle sur le plan Administratif

La structure organisationnelle apparaît comme une notion particulièrement importante qui constitue la base de fonctionnement dans la vie d'une entreprise. En ce qui nous concerne, nous pouvons dire que la structure est un arrangement des différentes unités de la firme qui sont en interaction en vue d'atteindre les objectifs communs de l'organisation.

Du point de vue administratif, elle se présente de la manière suivante :

1. A la tête au niveau de la Direction Générale à Kinshasa se trouve

· Le Conseil d'Administratif (CA) qui est constitué par des membres nommés par le Président de la République et lesquels peuvent venir de n'importe où, c'est-à-dire de n'importe quelle institution publique, privée ou encore de l'extérieure. Ce conseil d'administration est présidé par un Président du Conseil d'Administratif (PCA). Il constitue donc un organe de décision dont les décisions sont exécutées par le comité d'exécution. Il conçoit et trace la politique générale de l'entreprise et assure les services. Le comité de gestion a la prérogative d'exécuter en bonne et due forme les décisions prises par C.A. Comme organe d'exécution il est donc composé de :

· L'A.D.G (Administrateur Délégué Général)

· L'A.D.G.A (Administrateur Délégué Général Adjoint)

· L'A.D.T (Administrateur Directeur Technique)

· L'A.D.F (Administrateur Directeur Financier)

· Le Président Délégué Syndical ou Délégué Syndical

2. A l'intérieur au niveau des Provinces dans les entités, le comité de gestion est constitué de :

· Directeur Provincial Régional ou Chef d'Agence

· Sous Directeur

· Fondé de Pouvoir Administratif et Financier

· Président Délégué Syndicat

Ce Comité de Gestion applique donc la politique du Conseil d'Administratif dans l'entreprise. Ses attributions sont définies par des textes légaux et réglementaires régissant l'organisation et fonctionnement des entreprises du portefeuille de l'Etat.

· Le Directeur : supervise et coordonne les activités techniques, administratives, financières et immobilières de la Direction. Il est le garant de la politique générale de l'entité et a pour tâches ;

- Les relations avec les autorités politico administratives, et militaires.

- L'orientation et l'approbation de la politique de gestion conformément aux objectifs définis par la Direction générale.

- Le marketing et la formation des assurances.

Le Sous Directeur : il s'occupe de l'application des décisions prises au niveau de la Direction et les rapports sur le bon fonctionnement de l'entreprise.

La Direction est assistée par trois chefs de département notamment :

- Le Pool Administratif et financier

- Le Pool Technico-commercial

- Le Pool Sinistre.

Le Secrétariat : S'occupe de la réception et de l'expédition des courriers, également de recevoir les visiteurs qui cherchent à être reçus par le Directeur.

Le Pool et Les Sous Pools : S'occupe de la coordination, le contrôle et le suivi des activités des agents au sein de ce service.

1. Le Pool Administratif et Financier.

Le Chef de ce Pool est revêtu du grade de fondé de :

- Il coordonne et contrôle toutes les activités sous sa responsabilité

- Il est le Responsable du Pool

- Il met en application des instructions émises sur la gestion administrative et financière.

2. Le Pool Technico-commercial

Le Chef de Pool Technico-commercial est revêtu du grade de fondé de Pouvoir comme le Précédent et il est chargé de :

- La recherche des clients

- La souscription des Polices d'assurances

- De recouvrement des primes d'assurances

- De suivi de la production

- Des aspects de réassurance

- Il élabore le projet de formation technique ainsi que les rapports techniques sur les avocats

- Il approuve et signe des notes de débit

- Il approuve et vise des notes de payement des commissions.

3. Le Pool Sinistres.

Il est revêtu le même grade de fondé de Pouvoir et il est Responsable de ce service :

- il est chargé de la gestion et du règlement des sinistres en dégâts matériels ;

- il est aussi chargé de la gestion et du règlement des sinistres en lésions corporelles ainsi que les recours (cours et tribunaux) pour les litiges ou contentieux entre l'entreprise et les sinistrés qui sont les victimes des accidents de circulation.

B. Organigramme au niveau de l'Agence `A' Goma

L'organigramme est une représentation graphique, schématique de l'organisation structurelle de l'entreprise. En d'autres termes, il est un tableau qui fait apparaître les liens de subordination dans une organisation donnée.

S/Pool Administratif et du Personnel

S/Pool Recours

S/Pool Dégâts Matériels

S/Pool Lésions Corporelles

S/Pool Médical

S/Pool Finances et Comptabilité

S/Pool Marketing et Statistique

S/POOL VIE

S/Pool TRANSPORT

S/Pool IARD

S/Pool Automobile

Pool Sinistres

Pool Administratif et Financier

Pool Technico-commercial

DIRECTEUR

SOUS- DIRECTEUR

SECRETAIRE

p

Source : Archives de la SONAS

II.2.9. LES RESSOURCES DE LA SONAS

a) Ressources Humaines.

En Ressources Humaines, la SONAS utilise pour les besoins de ces services différents groupés ou catégorie d'agent notamment :

· les cadres de direction qui sont les cadres de commandement (Directeur, Sous Directeur et les Fondés de Pouvoir).

· Les cadres de collaborations (Agents de bureau qualifiés) : sous chefs de service et chefs de service.

· Les Agents d'encadrement (Agents de bureau semi qualifiés : les Chefs de section, sous chefs de division et chefs de division)

· Les Agents de maîtrise (Agents de bureau) ; rédacteurs adjoints, rédacteurs et rédacteurs principaux. 

· Les agents d'exécution (chauffeurs) : commis adjoints, commis et commis principaux.

· Les agents de service : Huissiers et Huissiers adjoints, sentinelles.

b) Ressources Matérielles.

En Ressources matérielles la SONAS dispose de plusieurs matériels tels que :

- les ordinateurs et imprimantes,

- les véhicules comme : minibus, Jeep Pajero, Jeep Suzuki,

- Les appareils de photocopies,

- Groupes électrogènes

- Les bureaux de service, les tables, les armoires, les étagères, etc.

c) Ressources Financières.

En Ressources Financières la SONAS trouve ses ressources dans l'exploitation des assurances dans toutes les branches pour trouver les fonds nécessaires à l'autofinancement ainsi que la réalisation de ses recettes de production lors de recouvrement auprès des assurés ainsi que de la vente de ses grosses assurances à ses gros clients qui sont T.M.K., Evêché, les stations d'Essences, la R.V.A, les Compagnies de Transport aériens et Lacustres (SNCC), les différents ONG Nationaux et Internationaux (HCR,OMS,UNICEF,PAM,MONUSCO, etc.)

N.B : Sauf changement de dernières séquences, pour le moment la SONAS ne dispose d'aucune autre source de financement à part celle de la vente de ses assurances, car ni l'Etat, ni la Banque, ni organisme quelconque national ou international ne finance la SONAS.

II.3.LES STRATEGIES DE MOTIVATION DU PERSONNEL SELON LA CONVENTION COLLECTIVE DE LA SONAS

Dans le domaine des Investissements

a) Construction ou achat des maisons pour les cadres et les équiper (maison de passage pour ses agents visiteurs venant des autres agences et des maisons aussi pour abriter les bureaux des antennes Sake, et Kiwanja, Himbi et bientôt à Walikale et Masisi)

b) Construction d'un dispensaire, l'équiper en mobilier, en matériel médical complet approprié, en médicaments nécessaires et indispensables et en personnel médical pour le besoin des soins de ses agents et leurs membres de famille ainsi que le personnel sinistré.

c) Achat d'une maison de passage (Guest-House) à Kyeshero pour ses hôtes de marque.

d) Achat des terrains vides à Goma, Sake et Ishasha pour ses projets d'avenir.

e) Les véhicules comme mini bus pour les courses de service en matière de production et de recouvrement : une Jeep Pajero pour l'Antenne de Kiwanja : une Jeep Suzuki pour l'Antenne de Sake.

f) Des appareils téléphoniques portables pour les cadres de direction, de collaboration ainsi qu'à certains autres agents (Secrétaire de Direction, le Chargé des relations publiques, les caissières et les Chauffeurs).

g) Les ordinateurs, imprimantes et les autres matériels informatiques pour informatiser ses services à Goma et dans les antennes (Kiwanja).

h) Des photocopieuses pour multiplier les différents documents de service.

i) Des groupes électrogènes en cas de coupure du courant SNEL.

j) Une machine à plastifier et un coupe papier.

k) Différents bureaux, tables, chaises, armoires, étagères en bois et métallique pour les différents bureaux de service.

l) Des tapis et rideaux pour les bureaux des cadres et certains autres bureaux de service.

Dans le domaine de l'objet social :

a) Payement régulier des sinistres.

b) Création des Antennes ou bureaux de service à Sake et à Kiwanja.

c) Organiser ses services afin de rentabiliser la maximisation des recettes de production.

Vente des biens déclassés pour obtenir le matériel ou mobilier moderne et adéquat pour l'entreprise afin de renouveler son équipement

Avant de consulter ce document qui est dit convention collective de la SONAS, nous avons interviewé quelques agents concernant la motivation du Personnel, et notre question principale était de connaître les facteurs de motivations du personnel de la SONAS Goma ?

- A chaque dossier ou affaire rentable qu'un Agent de la SONAS amène au bureau de son Agence, il a directement un pourcentage lorsque l'assuré dépose cet argent à la caisse.

- Après six mois selon la convention collective de la SONAS, l'Agent bénéficie d'un double Salaire. Mais selon leurs dires, l'année 2010, était une exception car il y a eu un A.D.G au niveau de Kinshasa qui avait détourné l'argent, suite à cela le sixième mois était un sacrifice pour les agents car ils n'avaient pas bénéficié leurs gratifications.19(*)

- Autres choses, quand un Agent de la SONAS prend un congé, il a droit à son double salaire, cela est parmi les motivations que la SONAS accorde à ses Agents selon la convention collective.

- Contrairement à d'autres entreprises publiques ou Etatiques, la SONAS encadre et paie bien ses Agents pour lutter contre le virus qui ronge les sociétés Etatiques qui est la corruption.

- La SONAS prend soins de ses Agents en cas de maladie, même à l'extérieur du pays, il y a un cas d'un Agent qui sera dépêché d'un moment à l'autre en INDE pour y être soigné les yeux, selon les propos d'un agent.

A propos du recrutement dans cette entreprise :

- le recrutement se fait au niveau de la Capitale Kinshasa. Cela revient aux Cadres de connaître les modalités et les conditions de recrutement. Il peut arriver qu'au niveau de la Province La SONAS a besoin d'un Chauffeur, Le Directeur Provincial peut proposer aux instances supérieures, donc la Direction générale d'approuver cette demande et d'envoyer son affectation.

Quant au climat social, les agents vivent dans une parfaite collaboration à telle enseigne que les agents gèrent eux-mêmes les conflits internes sans faire appel aux instances supérieures.

La convention collective s'applique à tous les Agents de la Société Nationale d'assurances oeuvrant en RDC sans préjudice des dispositions particulières applicables aux cadres supérieurs.

Elle régit : - Les agents de service

- les agents d'exécution

- les agents de maîtrise

- les agents d'encadrement

- les cadres de collaboration

- les cadres supérieurs

- les Hauts cadres

Par agent de Service, il faut entendre le personnel d'exécution occupant des emplois manuels, de maintenance ou d'administration n'ayant aucune qualification : Huissier et Huissier adjoint.

Par agent d'exécution, il faut entendre le personnel d'exécution occupant des emplois manuels de maintenance ou d'administration et étant semi qualifié, commis principal, commis et commis adjoint.

Par agent de Maîtrise ; il faut entendre le Personnel technique qualifié exerçant des fonctions requérant un niveau de supervision primaire et un sens d'initiative ; Rédacteur Principal, Rédacteur, Rédacteur- Adjoint.

Par agent d'encadrement, il faut entendre l'agent possédant une technique élevée exerçant des fonctions de contrôle et de supervision de l'exécution des programmes requérant une coordination primaire, le sens d'initiative et un niveau de responsabilité primaire : Chef de division, Sous Chef de Division et Chef de Section.

Par Cadre de collaboration, il faut entendre l'agent exerçant des fonctions de commandement, de conception, de contrôle de supervision, de l'exécution de directives au niveau primaire requérant un sens d'initiative et un niveau de responsabilité moyen : Chef de service et Sous Chef de service.

Par Cadre supérieur, il faut entendre l'agent assumant un niveau de responsabilité élevé et exerçant des fonctions de commandement et de conception à un niveau élevé : Directeur, Sous Directeur, et Fondé de Pouvoir.20(*)

Par Haut cadre, il faut entendre, l'agent exerçant des fonctions de commandement de prévision, d'organisation, de conception, de coordination et de contrôle au degré le plus élevé et assurant des responsabilités très élevées ; Administrateur délégué, Administrateur Directeur, Directeur principal. Le grade de Directeur Principal est acquis aux Administrateurs délégués et aux Administrateurs Directeurs sur appréciation du Conseil d'administration.

Du Contrat de Travail et des Conditions générales de son exécution

· De l'embauche

Toute embauche doit avoir pour objet de compléter la vacance créée dans l'emploi, soit par le départ du titulaire, soit par extension des activités de la SONAS nécessitant la création de postes.

L'embauche se fait en tenant compte de la structure organique générale de la SONAS, des dispositions appropriées et du respect des critères de recrutement.

L'embauche n'est acquise que lorsqu'elle est concrétisée par le contrat du travail dûment signé par l'Administrateur Délégué Général et contresigné par l'employé conformément à l'art. 23 de la Convention collective.

De la Priorité de la l'embauche

a) A niveau égal d'études, de qualification et d'expérience, et pour autant que les candidats répondent aux critères d'embauche en vigueur dans la société, priorité de l'engagement est accordée aux enfants des agents décédés, pensionnés, et en service, ainsi qu'aux veuves.

b) De même, la priorité à l'embauche sera accordée à toute personne ayant résilié son contrat de travail pour raison d'études si les qualifications acquises sont utiles à la société.

Des Conditions d'embauche

Nul ne peut être recruté agent de la SONAS s'il ne satisfait pas aux conditions ci- après ;

a) être de la nationalité Congolaise

b) être de bonne conduite et moeurs

c) Jouir de ses droits civiques et politiques

d) avoir l'âge minimum de 18ans et ne pas avoir dépassé l'âge maximum de 45ans à la date d'admission,

e) avoir pour la fonction à exercer, l'aptitude physique indispensable dûment constatée par un certificat médical récent délivré par un médecin de la SONAS ou agrée par celle-ci, datant d'au moins un mois un mois au moment de la constitution du dossier.

f) être porteur d'un diplôme ou certificat requis pour l'exercice de l'emploi et avoir subi avec succès les épreuves d'admission.

S'agissant de l'âge maximum d'admission tel que fixé au point `d' de l'alinéa 20.1 ci-dessus, l'Administrateur Délégué Général peut dans l'intérêt de la SONAS sur proposition du comité de Gestion, recruter à un emploi vacant conformément à la loi n° 72.002 du 6 Janvier 1978, portant dispositions générales applicables aux Entreprises publiques, une personne d'une valeur administrative scientifique et technique éprouvée dont l'âge dépasse le maximum fixé, soit quarante cinq ans.

Toutefois, pour les emplois de service ou d'exécution, l'engagement peut se faire par un contrat à durée déterminée, conformément aux prescrit de l'art. 30 du code de travail.

Des grades de recrutement

Les grades de recrutement sont repartis de la manière suivante :

· CATEGORIES ET GRADES

1) Catégorie B : AGENT D'ENCADREMENT

Licencié : B310 : Sous Chef de Division

Gradué  : B320 : Chef de Section

2) Catégorie C : AGENT DE MAITRISE

Capacitaire : C400 : Rédacteur Principal

Diplômé d'Etat : C410 : Rédacteur

PP6 sans diplôme : C420 : Rédacteur Adjoint

3) Catégorie D : AGENT D'EXECUTION

PP5 : D500 : Commis Principal

PP4 : D510 : Commis

PP3 : D520 : Commis adjoint

4) Catégorie E : AGENT DE SERVICE

PP2 (2e CO) : E600 : Huissier

Primaire : E610 : Huissier Adjoint.

Le grade de recrutement le plus élevé est celui de Sous Chef de Division sauf exception motivée par le comité de Gestion ou le conseil d'Administration selon le cas.

De la Période d'Essaie

Toute agent nouvellement engagé à la SONAS l'est à titre d'essai pour une durée fixée comme suit :

- Un mois pour le personnel de service

- Trois mois pour le personnel d'exécution et maîtrise.

- Six mois pour le personnel d'encadrement et des cadres.

L'engagement à l'essaie est constaté par un contrat signé par deux parties. La date d'effet si la période d'essai est concluante, marque le début effectif de la carrière à la SONAS.

De la Résiliation du Contrat en cours d'Essai

Au cours de la période d'essai, chacune des parties peut rompre le contrat de travail moyennant un préavis de trois jours. Toutefois, pendant les trois premiers jours suivant l'engagement à l'essai le contrat peut être résilié sans préavis, la totalité de la rémunération étant due pour toute journée commencée.

De l'engagement à titre définitif

a) l'expiration de la période d'essai entraîne l'admission à titre définitif de l'agent dont le contrat de travail n'a pas été résilié.

b) Après la période d'essai, les gradués et licenciés sont promus respectivement au grade de sous Chef de division et de Chef de division.

Du dossier du Personnel

La Direction ayant la Gestion des Ressources Humaines dans ses attributions constitue pour chaque agent un dossier dans lequel sont classés les documents qui concernent. Ce dossier est confidentiel. L'employeur, sauf réquisition de justice ou communication légalement obligatoire, ne peut s'en dessaisir ou en divulguer le contenu.

Toutefois, sur demande de l'agent et après autorisation du responsable des Ressources Humaines, l'agent peut consulter son dossier.

Au vu de ces avantages accordés par la SONAS à ses agents laisse croire que cette société les motive davantage. C'est d'ailleurs la cause qui fait que bon nombre d'agents s'accroche au sein de cette société ou certains ont plus de 20 ans de carrière.

Dans ce chapitre, nous venons de présenter la SONAS et ses stratégies de motivation de son personnel. Le chapitre qui suit va parler de la présentation du résultat de l'enquête.

CHAP. III. ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS DE L'ENQUETE

Comme l'intitulé l'indique, ce chapitre nous conduit au dépouillement des donnés récoltées sur terrain et y apporter quelques explications y afférentes. Ce n'était pas facile de puiser ces renseignements dans l'esprit des gens qui sont toujours débout et en mouvement et surtout que la matière de rémunération et motivation a été toujours sensible et discrète même dans nos familles. Il fallait se familiariser avec le terrain et s'adapter à tous ses caprices pendant un certain temps, ce moment de sacrifice était indispensable pour trouver le peu de renseignements que nous mettons à votre disposition.

Les uns, nous considéraient comme intrus, et les autres comme des espions qui veulent connaître le fond de leur casserole. Mais comme l'humilité précède la gloire et comme la Bible le déclare très bien que « le coeur de l'homme est tortueux plus que toute chose et il est incurable, qui pourrait le connaître ? Moi, l'Eternel, moi, je sonde les coeurs, je scrute le tréfonds de l'être pour donner à chacun ce que lui auront valu sa conduite et les effets de ses agissements. Jérémie 17 : 9-10 ». Contentez-vous alors de ce que nous mettons à votre disposition tout en sachant que vous allez continuer avec les recherches car nous ne sommes pas Dieu pour connaître tout ce qui se passe dans le coeur de l'homme.

III.1. PRESENTATION DE L'ENQUETE

Comme évoquer précédemment, pour récolter les données de notre étude, nous nous sommes familiarisé avec le milieu professionnel pendant un certain temps, nous avons usé la technique d'interview avec les agents qui étaient ouverts à notre égard pendant les heures de repos, et pour les autres qui étaient discrets et chaque fois en mouvement, nous avons opté une autre technique de Questionnaire d'enquête.

· TECHNIQUES DE RECHERCHE : Questionnaire et Interview

Le Questionnaire est une série des questions standardisées en vue d'une enquête. Il traduit les objectifs de la recherche en questions précises. Tandis que l'Interview est basée sur les rapports verbaux de communication sans ou avec canevas préétablit entre l'enquêteur et l'enquêté. Cette conversation suivie est une technique d'observation pour juger de la personnalité d'un sujet. Elle est un entretien méthodique conduit sur un objet précis de recherche avec des personnes choisies selon un plan.21(*)

Nous ne pourrions pas élaborer un Questionnaire d'enquête sans connaître l'effectif total des Agents de la SONAS Agence `A' de Goma. Avec l'accord du Chef chargé des Ressources Humaines dans ses attributions, il nous a confié l'effectif total des Agents actifs engagés soit Soixante sept (67 Agents), dont 50 Agents du sexe masculin et 17 Agents du sexe féminin. Sur ce chiffre de soixante sept, nous avons pris un nombre de quarante cinq(45) comme échantillon mais seuls trente huit(38) ont répondu favorablement à notre préoccupation, et les autres jusqu'à présent ils n'ont pas répondu. Ceci revient à dire que notre échantillon est aléatoire.

III.2. IDENTIFICATION DES ENQUETES

Tableau N°1 par rapport au sexe

AGENTS EFFECTIFS POUR L'AN 2011

Hommes 

Femmes 

TOTAL 

50

17

67 Actifs

Source : Nos Enquêtes.

Commentaire : Il y a l'Effectif total de soixante et sept agents dont 50 de sexe masculin et 17 de sexe féminin, qui sont affectés dans différents services.

· TABLEAU N°2 : SEXE des enquêtes rapport aux personnes enquêtées

Sexe

Fréquence

Pourcentage

1

Masculin

28

73.7%

2

Féminin

10

26.3%

TOTAL

38

100%

Source : Nos Enquêtes

L'interprétation de ce tableau est que 38 enquêtés pris comme échantillon est pris comme 100% la population cible, dont 28 soit 73.7% sont du sexe Masculin et 10 soit 26.3% sont de sexe féminin. On remarque que dans cette Société d'assurances il y a plus d'hommes que de femmes.

· TABLEAU N°3: AGE des enquêtés

Age

Fréquence

Pourcentage

1

De 18 à 30 ans

2

5.3%

2

De 31 à 50 ans

22

57.9%

3

De 51 et plus

14

36.8%

TOTAL

38

100%

Source : Nos enquêtes

En lisant ce tableau concernant l'âge, vous remarquerez que le Personnel de la SONAS tend à la vieillesse. Après analyse de ce tableau, vous constaterez qu'à la SONAS, on a pas la coutume d'engager ou recruter les jeunes. les enfants des Agents attendent la mort de leurs parents pour qu'ils les remplacent. Même les deux cas cités dans ce tableau, sont des enfants des agents décédés. Mais selon la convention collective de la SONAS, lors de recrutement, la priorité est donnée aux enfants des agents décédés, même s'ils ne sont pas encore morts, ils peuvent glisser les dossiers de leurs enfants.

· TABLEAU N°4 : ETAT CIVIL des enquêtés

Etat Civil

Fréquence

Pourcentage

1

Célibataire

10

26.3%

2

Marié(e)

28

73.7%

3

Veuve ou Veuf

0

0%

4

Divorcé(e)

0

0%

TOTAL

38

100%

Source : Nos Enquêtes

Il y a plus de mariés que de célibataires, soit 26.3% de célibataires, 73.7% de mariés, 0% de veuves et veufs, 0% de divorcés. Cela revient à dire que la majorité des agents de la SONAS est responsable. Dans ce raisonnement, il n'est pas dit qu'à la SONAS il n'y a pas de veuves et veufs ou même des divorcés. Ils y sont représentés mais à qui nous n'avons pas remis le questionnaire.

· TABLEAU N°5: ANCIENNETE des enquêtés

Ancienneté

Fréquence

Pourcentage

1

De un à 10 ans

10

26.3%

2

De 11 à 25 ans

16

42.1%

3

De 26 ans et plus

12

31.6%

TOTAL

38

100%

Source : Nos Enquêtes

Le personnel de la SONAS/Goma, est ancien dans cette entreprise car plus de 70% ont une ancienneté de plus de 10 ans d'expérience.

· TABLEAU N°6 : NIVEAU D'ETUDE des enquêtés

Niveau d'études

Fréquence

Pourcentage

1

Primaire

0

0%

2

Secondaire

9

23.7%

3

Gradué

15

39.5%

4

Licencié

14

36.8%

TOTAL

38

100%

Source : Nos Enquêtes

N.B : Il y a zéro pour cent postes primaires, 23.7% des Humanités Secondaires, 39.5% de Gradués, 36.8% de licenciés. Son personnel a un bagage intellectuel passable.

III.3. INTERPRETATION DES RESULTATS DE L'ENQUETE

QU'est-ce qui vous motive depuis que vous êtes Agent à la SONAS :

MOTIVATIONS

FREQU.

POURC.

a

La régularité de la rémunération

38/38

100%

b

La prime d'ancienneté

30/38

79%

c

Les indemnités de transport

34/38

89.5%

d

La prime de diplôme

29/38

76.3%

e

La prime de rendement caisse

3/38

8%

f

La gratification mi et fin d'année

25/38

65.8%

g

Les colis de fin d'année

23/38

60.5%

h

Les emprunts reçus

5/38

13.1%

i

Les indemnités de logement

19/38

50%

j

Les allocations familiales

27/38

71%

k

Les soins médicaux

38/38

100%

l

La prime de fidélité

10/38

26.3%

m

La prime de scolarité

24/38

63.1%

n

Indemnité de cadres

4/38

10.5%

o

L'assurance d'eau et électricité

5/38

13.1%

p

L'augmentation de salaire

34/38

89.5%

q

Congratulations de la part de chefs

2/38

5.3%

r

Heures supplémentaires

5/38

13.1%

Source : Nos enquêtes

III.3.1 La Régularité de la rémunération

Tous nos enquêtés confirment qu'il n'y a pas de retard en matière de paiement de salaire, et ils sont satisfaits parce qu'il n'y a pas des arriérées de salaire.

III.3.2 Prime d'ancienneté

Nous avons soixante dix-neuf pour cent de nos enquêtés qui reçoivent la prime d'ancienneté, parce que la plus part des agents de la SONAS ont une ancienneté avancée et le vingt et un pour cent n'ont pas d'ancienneté c'est-à-dire ils sont encore nouveaux ou en période d'essai.

III.3.3 Prime de transport

Presque la majorité des agents de la SONAS confirme que la prime de transport est insérée dans la rémunération. Et les autres agents trouvent que cela importe peu. Ne peut avoir une prime de transport que celui qui est engagé par la SONAS et dont la rémunération est payée chaque mois.

III.3.4 Prime de diplôme

Soixante seize point trois pour cent des agents reçoivent la prime de diplôme, car cette prime est accordée uniquement aux agents qui ont de diplôme de graduat et de licence et les autres qui n'ont pas ce titre ne sont pas concernés. Cette prime suscite de mécontentement de la part de ceux qui n'ont pas un diplôme universitaire.

III.3.5 Prime de rendement de caisse

Tout le monde n'est pas affecté à la caisse, seuls les agents commis à la caisse et qui déposent l'argent à la Banque bénéficient cette prime. Il faut dire que cette prime n'est pas seulement accordée pour la simple affectation à ce service mais aussi et surtout à la bonne tenue des caisses.

III.3.6 Gratification mi et fin d'année

Beaucoup d'agents de la SONAS confirment que la gratification de fin juin est une lettre morte dans leur convention collective, parce qu'il y a beaucoup d'années qu'ils ne touchent pas cette gratification, sauf la gratification de fin d'année qui est totale. C'est pourquoi, 65% des enquêtés l'ont seulement confirmés.

III.3.7 Les colis de fin d'année

Tout le monde reçoit ces colis de fin d'année, mais ce ne sont pas ces colis qui le poussent à être motivés. Les agents savent que chaque fin d'année ces colis c'est pour eux un droit acquis.

III.3.8 Les emprunts reçus

Treize point un pour cent de nos enquêtés ont répondu affirmatif sur la question des emprunts, c'est comme si les autres agents ont tenté un jour de demander un prêt mais en vain, et les autres avaient reçus des prêts, mais sont restés insolvables, jusqu'à arriver au point de bloquer ceux qui sont dans les besoins. Ici c'est la confiance qui compte plus pourtant la SONAS en accordant des prêts peut facilement les recouvrer par des retenues sur salaire.

III.3.9 Les indemnités de logement

Cinquante pour cent de nos enquêtés sont motivés par ces indemnités de logement et les autres sont ceux-là qui ne sont pas intéressés. La satisfaction est relative, chacun a son goût. Ceux-là qui reçoivent ces indemnités sont surtout les cadres supérieurs comme le Directeur, son adjoint, le fondé du pouvoir. Les autres cadres qui ne reçoivent pas ces indemnités sont parfois découragés et peuvent conduire à la démotivation.

III.3.10 Les allocations familiales

Soixante onze pour cent de nos enquêtés reçoivent ces allocations, et sont en majorité des mariés et les autres ne disent rien sur cette assertion, peut être qu'ils n'ont d'enfants ou ils ne sont pas peut être mariés, surtout que nous avons 20% d'enquêtés célibataires.

III.3.11 Les soins médicaux

La totalité de nos enquêtés est motivée par les soins médicaux. C'est ce qui explique d'ailleurs le taux de 100% dans notre tableau d'analyse globale.

III.3.12 La prime de fidélité

Vingt-six point trois pour cent de nos enquêtés sont assidus et fidèles, ils sont motivés par cette prime. Ce n'est pas tout le monde qui reçoit cette prime au vu même du score.

III.3.13 La Prime de Scolarité

Seuls les agents qui ont des enfants que la société reconnait et qui étudient, sont motivés par cette prime de scolarité car c'est une charge lourde pour le budget familial.

III.3.14 les indemnités de cadres

Tout le monde n'est pas cadre pour bénéficier de ces indemnités, seuls les cadres doivent être motivés et les autres sont à l'écart en train de baver. Cette situation a comme conséquence le mécontentement des certains cadres qui ne sont pas concernés par cette indemnité.

III.3.15 L'assurance d'eau et électricité

C'est toujours les cadres qui en bénéficient, cette assertion ne concerne une certaine catégorie d'agents. Il faut que la SONAS ait des ressources financières consistantes pour payer les factures de tout son personnel ce qui n'est pas le cas. Les factures de l'eau et de l'électricité sont payées par la SONAS que pour une catégorie des cadres.

III.3.16 Augmentation de Salaire

La majorité des agents ont vu leur salaire augmenté quand il y a promotion ou élévation à un poste quelconque, ou même après une année de services continus dans la même société.

III.3.17 Congratulations de la part chef

La majorité des agents affirment que leur chef ou Directeur d'agence n'a pas cette coutume en lui. Il réprimande les agents en plein air, il voit tout simplement le côté négatif et non positif, pourtant un chef doit avoir l'habitude de congratuler ses subalternes.

III.3.18 les Heures supplémentaires

Ce sont surtout les agents qui travaillent le samedi et les jours fériés qui bénéficient de ces heures, les autres qui se reposent pendant ces journées ne reçoivent pas la contre valeur de ces heures supplémentaires.

CONCLUSION GENERALE

Nous voici au terme de notre travail intitulé « Analyse des facteurs influençant la motivation du Personnel dans une Société Etatique cas spécifique de la SONAS Agence `A' de Goma. » et nous n'avons nullement pas la prétention d'avoir tout épuisé dans ce domaine. Nous pourrions tout écrire mais nous nous sommes limité sur ce que vous avez dans vos mains pour que vous aussi, puissiez continuer avec des recherches en cette matière.

On a remarqué que dans beaucoup de sociétés ou institutions, l'impunité règne et il n'y a pas de contrôles et suivis dans la gestion des ressources humaines parce qu'on paie mal son personnel et il n'y a pas parfois de motivation, les agents vivent avec le système d'antivaleurs à outrance tels que ; « débrouillez-vous, sauve qui peut ! madeso ya bana, article 15... ». on a mal à contrôler et à coordonner de telle organisation. C'est sûr que, c'est à la femme qu'on donne de rations et provisions qu'on peut savoir contrôler et prodiguer des conseils pour qu'en retour à l'absence du responsable, elle soit en mesure de bien encadrer les enfants qui sont l'espoir de demain.

Si nos sociétés ne prennent pas garde aujourd'hui à bien coordonner tous les facteurs de motivations du personnel, on aura plus d'antivaleurs que des gens sérieux qui mettront leur mains à la pâte pour le développement de la nation, au lieu d'être parmi les pays en voie de développement, on risquera d'être parmi les pays en voie de disparition sur la cène mondial pour ne pas répondre au rendez-vous de la haute technologie et de la mondialisation.

Il faut que nos dirigeants sachent que c'est en coordonnant tous les facteurs de motivations que les parents auront un mot à dire sur l'éducation de leurs enfants et on aura sauvé une famille, car dit-on « ventre creux n'a point d'oreilles », et ils doivent savoir que la rémunération n'est pas ni la seule ni la principale source de motivation qui peut amener à la satisfaction du personnel. Il faut détecter d'autres facteurs et les mettre en place pour l'avancement et l'épanouissement de la société.

Vu tout ce que nous avons épinglé comme facteurs de motivations du personnel selon certains auteurs, et malgré l'effort que la SONAS est en train de fournir pour mettre dans de bonnes conditions son personnel, on ne peut pas s'aventurer de dire que la société est déjà arrivée au paroxysme, pour ne pas mener d'autres investigations en matière des motivations, non, qu'elle continue à bien améliorer le cadre professionnel et d'ériger un système des valeurs pour son personnel, pour qu'en retour les parents ne dilapident pas follement l'argent et que leur progénitures ne soit pas confondues aux badauds.

Si on veut éviter que sa propre femme fasse l'adultère, on doit savoir l'encadrer sur tout le plan, et si on veut lutter contre la corruption qui domicilie dans les institutions publiques et privées, il faut savoir mettre son personnel dans de bonnes conditions et bien l'encadrer pour qu'il soit une source de développement de la communauté, car la Bible déclare ; « Tu n'exploiteras pas ton prochain et tu ne le voleras pas. Tu ne retiendras pas le salaire d'un ouvrier jusqu'au lendemain matin. LEVIT. 19 :13 »

En réalité dans l'homme c'est l'esprit et l'inspiration de l'Eternel qui donne l'intelligence. La science ou les études universitaires sans le Saint Esprit ou la connaissance de la Parole de Dieu est une perdition éternelle et une dérive intellectuelle.

En effet, aucun de nous ne vit pour soi-même et aucun ne meurt pour soi-même, si nous vivons, nous vivons pour le Seigneur, et si nous mourons, nous mourons pour le Seigneur. Ainsi soit que nous vivions soit que nous mourions, nous appartenons au Seigneur. Romains 14 :7-8 »

« Il n'est rien dans la création qui puisse être caché à Dieu, à ses yeux, tout est à nu et à découvert, et c'est à lui que nous devons tous rendre compte. Hébreux 4 :13 ». « Et ne vous y trompez pas : on ne se moque pas de Dieu, l'homme récoltera ce qu'il aura semé. Galates 6 :7 »

Notre objectif était de savoir si réellement les Agents de la SONAS/Goma étaient bien motivés par rapport à d'autres Agents des Entreprises Publiques en RD Congo pour ainsi éviter la maladie de la corruption et les détournements qui battent record

Pour atteindre notre objectif nous avons adopté certaines méthodes et techniques.

les méthodes suivantes ont été à notre service :

La méthode comparative qui consiste à comparer deux ou plusieurs phénomènes sociaux avant de tirer une conclusion. Nous avons comparé les clauses de la convention collective de la SONAS en matière des motivations du personnel et la réalité sur terrain

La méthode qualitative est intervenue par son importance d'appréciation de la qualité de l'information reçue. Elle attache beaucoup d'intérêts à l'information et à l'observation. Elle permet la manipulation par le chercheur de ce qu'il entend, écoute, voit et perçoit.

La méthode analytique s'est avérée importante pour apprécier et analyser des données recueillies auprès de nos enquêté.

La méthode étant plus ou moins abstraite, la technique apparaît comme un moyen palpable pour effectuer une recherche. Elle appuie les méthodes comme étant outil dans la récolte des données.

Ainsi, les techniques de questionnaire, d'interview et de documentation se sont avérées indispensables à notre recherche.

Cette dernière nous a été importante pour enrichir le présent travail par des consultations de différents documents relatifs à notre sujet de recherche.

La technique de questionnaire nous a aidé à l'obtention des informations auprès de nos enquêtés par le biais d'un questionnaire d'enquête dont un étant plus global qui nous a par la suite aidé à découvrir les idées des enquêtés.

La technique d'interview nous a été importante à ce sens qu'il fallait nous entretenir avec les responsables des ressources humaines afin de rassembler les compléments d'informations.

Ce travail est constitué par trois chapitres excepté la conclusion et l'introduction qui sont la toiture et la fondation de cette architecture. Au premier chapitre, nous avions non seulement défini les concepts clés, mais aussi présenté certaines théories notamment sur comment améliorer la motivation du personnel, comment coordonner le management et la gestion des ressources humaines

Par ailleurs, le deuxième chapitre s'est articulé sur la présentation de la SONAS et toutes les stratégies mises en oeuvre pour la motivation de son Personnel.

Enfin le troisième chapitre a parlé de l'analyse et interprétation des résultats de l'enquête.

Si on pouvait rester comme un homme de la rue, on pourrait dire que toutes les entreprises Publiques en République Démocratique du Congo ne paient pas bien et ne motivent pas leurs agents, et c'est la raison pour laquelle il y a beaucoup des détournements, corruptions et les agents viennent au travail quand ils veulent et en sortent quand ils veulent. Mais quand vous entrez dans les détails avec la réalité sur terrain et si on s'imprégnait des documents relatifs à la motivation du personnel tel que la convention collective de la SONAS, vous comprendrez que la réalité est toute autre et parfois les hommes sont animés de mauvaises volontés pour ne pas mieux faire, et les oisifs sont là en train de tourner pouce, sans rien faire, parce qu'il est enfant de Directeur. Ces oisifs, ne fournissent pas beaucoup d'effort pour créer des innovations. Ils ont un slogan : « c'est la société de mon père, parce que la convention collective dans son Art. 19, stipule que : La priorité de l'engagement est accordée aux enfants des agents décédés, pensionnés, et en service, ainsi qu'aux veuves.

Aux hommes de science, nous savons qu'après la lecture de cet ouvrage, vous serez capables de mener des investigations en ce domaine pour mettre en lumière tout ce qui est caché dans des Sociétés Etatiques, votre fouille systématique s'avère aussi indispensable pour l'avenir de notre environnement scientifique. Pour ne pas trop parler, nous confirmons avec notre hypothèse que la motivation du Personnel dans la Société Nationale d'Assurances Agence `A' de Goma est presque totale, malgré la mauvaise volonté de certains agents qui ne se concentrent pas sur le lieu de travail. Au lieu de faire l'essentiel, ils s'esquivent pendant les heures de services avec des sorties intempestives. Tous ceux-là sont de systèmes d'antivaleurs qu'il faut bannir pour que la société contribue à renflouer la caisse du trésor Public. Il faut éviter l'engagement par influence, car le népotisme, le clientélisme tue la Société. Mettons la personne qu'il faut à la place qu'il faut. Le personnel de la SONAS n'a jamais connu un retard de paiement de salaire et chaque fois, il a une petite gratification pour mieux vaquer à ses occupations. Dans une société viable, les conflits ne manquent pas et ne manqueront jamais, mais tant que la société vive il faut toujours chercher de pistes de solutions pour remédier à tous ces conflits et ne pas en faire un tapage pour ne pas écrouler la société. Car un Dirigeant qui ne sait pas maîtriser sa colère est comme une ville démantelée de ses remparts. Proverbes 25 :28.

Nous encourageons ce que la SONAS est en train de faire mais nous la prions d'améliorer et d'ajouter d'autres ingrédients et condiments pour que la sauce soit meilleure davantage, car l'homme est un insatisfait éternel.

Dans l'ensemble tous les facteurs analysés dans le tableau d'interprétation des résultats sont motivationnels. Cependant, il faut préciser que ceux qui sont plus motivationnels sont la régularité de rémunération, l'assurance des soins suivis par l'indemnité de transport, la gratification de fin d'année, les allocations familiales, l'augmentation des salaires et la prime de scolarité pour autant que ces facteurs sont globaux et non spécifiques.

BIBLIOGRAPHIE

A) OUVRAGES

1. Jean (Janeck-Rayer) Paroles de DRH, la fonction Ressources Humaines en évolution, édition d'organisation, Paris 1989.

2. Jean-Marie PERETTI, Gestion des Ressources Humaines, 15e édition 2008

3. Kisangani Endanda-S (PhD), L'ABC du Management (Principes et techniques) 1ére édition, collection « outils de développement », Goma, 2007.

4. Patrice Roussel, Note de LIRHE, université de Toulouse I, oct.2000

B) COURS INEDITS, TFC et MEMOIRES

1. CT. Déo CHIMERE M. : Classification des emplois et Rémunération, cours inédit G2 MRH ISMGL/Goma 2009-2010.

Leadership, cours inédit G3 MRH, ISMGL/Goma 2010-2011

2. C.T. Edmond PALUKU M. : IRS, cours inédit G1 ISMGL/Goma 2008-2009.

3. KAMBERE MASUA Elysée : « la rémunération du Personnel et son impact sur la motivation dans une Entreprise Publique, cas de la REGIDESO/Goma. TFC, ISMGL/Goma 2009-2010

4. IBULA MWANA KAT. : Considération du Management Public au Zaire,PUZ, KIN.1987

5. LUTUMBAL « La motivation au travail comme facteur de rendement. » TFC UNIC/KIN inédit KIN 2003

6. LUKULA MUHINDO Pascos « Gestion des Ressources Humaines au sein de la DGRAD » mémoire UNIC/BENI 2007-2008

7. MUSEME-INGA Joindre « Les Facteurs de motivation au travail du personnel au sein d'une Entreprise industrielle, cas de la Bralima/Goma » TFC ISMGL/Goma, inédit 2010.

8. Convention collective de la SONAS 2002 et ses archives.

C. WEBEGRAPHIE « INTERNET »

1. «http://fr. wikipedia.org/wiki/Gestion des Ressources Humaines»

« fr.wikipedia.org/wiki/Peter Drucker Pape du management »

2. Herzeberg «one more time how do you motivate employees?» 1968. http://www.la microfinance.org/resource_com

TABLE DE MATIERES

EPIGRAPHE I

DEDICACE II

REMERCIEMENT III

SIGLES V

O. INTRODUCTION 1

O.1 ETAT DE LA QUESTION 1

O.2. PROBLEMATIQUE 3

0. 3. HYPOTHESES DE TRAVAIL 5

0. 4. CHOIX ET INTERET DU SUJET 7

0.5. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE : 8

0.6. LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 8

a) La Méthode 8

b) La Technique 9

0.7. DELIMITATION DU SUJET 10

0.8. DIFFICULTES RENCONTREES 10

0.9. PRESENTATION SOMMAIRE DU TRAVAIL 11

CHAPITRE I. CONSIDERATIONS THEORIQUES DU TRAVAIL 12

I.1. CLARIFICATION DE CONCEPTS DE BASE 12

I.1.1. ANALYSE: 12

I.1.2. FACTEUR 12

I.1.3. INFLUENCE 12

I.1.4. MOTIVATION 12

I.1.5. PERSONNEL : 13

I.1.6. SOCIETE 13

I.1.7. ASSURANCE 13

I.1.8. REMUNERATION 13

I.2. THEORIE SUR LA MOTIVATION AU TRAVAIL 14

I.2.1. COMMENT AMELIORER LA MOTIVATION DU PERSONNEL ? 14

B. La théorie de l'autodétermination 16

I.2.2. COMMENT COORDONNER LE MANAGEMENT ET LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ? 21

A. QU'EST-CE QUE LE MANAGEMENT ? 21

B. LA THEORIE D'AUTODERMINATION ...........................................................................................21

C. LES FACTEURS DE SATISFACTION ET D'INSATISFACTION AU TRAVAIL 25

CHAPITRE II. PRESENTATION DE LA SONAS ET SES STRATEGIES DE MOTIVATION DU PERSONNEL 30

II.1. HISTORIQUE DES ASSURANCES 30

II .2 PRESENTATION DE LA SONAS 32

II.2.1. STATUT JURIDIQUE DE LA SONAS 32

II.2.2. SITUATION GEOGRAPHIQUE DE LA SONAS AGENCE `A' DE GOMA 33

II.2.3. BREF APERCU HISTORIQUE DE LA SONAS EN RDC 33

II.2.4. LE COURTIER D'ASSURANCE 34

II.2.5. BUT ET ACTIVITES DE LA SONAS 35

II.2.6. LES AGENCES DE LA SONAS 36

II.2.7. PROJET D'AVENIR DE LA SONAS 37

II.2.8. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DES SERVICES 37

A. Structure organisationnelle sur le plan Administratif 37

B. Organigramme au niveau de l'Agence `A' Goma 39

II.2.9. LES RESSOURCES DE LA SONAS 41

II.3.LES STRATEGIES DE MOTIVATION DU PERSONNEL SELON LA CONVENTION COLLECTIVE DE LA SONAS 42

CHAP. III. ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS DE L'ENQUETE 50

III.1. PRESENTATION DE L'ENQUETE 50

III.2. IDENTIFICATION DES ENQUETES 51

Tableau N°1 par rapport au sexe 51

III.3. INTERPRETATION DES RESULTATS DE L'ENQUETE 54

CONCLUSION GENERALE 58

BIBLIOGRAPHIE 63

TABLE DE MATIERES 65

REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES

GRANDS LACS

«  ISMGL»

B.P. 434 GOMA

ANALYSE DES FACTEURS INFLUENCANT LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS UNE SOCIETE ETATIQUE. Cas Spécifique de la SONAS Agence « A » de GOMA.

De 2OO8 à 2O10

PAR : KAFIRONGO MURHULA Clément

Travail de Fin de Cycle présenté et défendu en vue de l'obtention

De diplôme de graduat en Management des Ressources Humaines.

Option : Management des Ressources Humaines

Directeur : C.T. NDOOLE Jérémie

Année Académique 2010 - 2011

* 1 KAMBERE MASUA Elysée « la rémunération du Personnel et son impact sur la motivation dans une Entreprise Publique, cas de la REGIDESO/Goma » TFC, ISMGL/Goma, 2009 - 2010

* 1 Pascos LUKULA MUHINDO « Gestion des Ressources Humaines au sein de la DGRAD » mémoire UNIC/BENI 2007 -2008.

* 2 LUTUMBAL « la motivation au travail, comme facteur de rendement. » TFC UNIC/KIN, inédit KIN 2003

* 3 MUSEME-INGA Joindre « les Facteurs de motivation au travail du personnel au sein d'une Entreprise industrielle : cas de la BRALIMA/GOMA ». TFC, ISMGL/GOMA, Inédit 2010.

* 4 « http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion des Ressources Humaines »

* 5 IBULA MWANA KAT. Considération du management Public au Zaïre, PUZ, KINSHASA, 1987

* 6 « fr.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker Pape du management

* 7 Patrice ROUSSEL « www.iae-toulouse.fr/.../ les théories -de-la-motivation-au travail.pdf. »

* 8 Source : la convention collective de la SONAS, année 2002 en vigueur jusqu'aujourd'hui du 29e Art au 80e Art

* 9 Edmond PALUKU MULIRO, IRS cours inédit G1 ISMGL Goma 2008 -2009, Page 4

* 10 Edmond PALUKU MULIRO, IRS cours inédit G1 ISMGL/Goma 2008 - 2009

* 11 Encyclopédie française, Microsoft Encarta junior 2009

* 12 Idem

* 13 CT. Déo CHIMERE M, LEADERSHIP cours inédit, G3 ISMGL/Goma 2010- 2011

* 14 Encyclopédie française, Microsoft Encarta junior 2009

* 15 CT. Déo CHIMERE M, Classification des emplois et Rémunération, cours inédit, G2 ISMGL/Goma 2009-2010, Page 34

* 16 «  http://www.la microfinance.org/resource_centers/ressourceshumaines/ressourceshumaines7 » la motivation au travail-concept et théories. Patrice Roussel, Note de LIRHE, université de Toulouse I. Oct. 2000

« one more time How do you motivate employees ? Herzberg. 1968.

* 17  http://fr.wikipedia.org/wiki/frederick Herzeberg#p-search#p-search

* 18 « http : //www.la microfinance.org/resource_centers/ressourceshumaines/ressourceshumaines7 »

* 19 Source : Conventions collectives de la Sonas

* 20 Convention collective de la SONAS/Goma.

* 21 CT. POLO FUETA, Statistique Inductive, cours inédit G2 ISMGL/Goma 2009-2010, Page 37 et 38