Memoire Online - La gestion des risques de taux d'intérêt et de change par l'approche ALM: Le cas de la Banque Ouest Africaine de Développement (BOAD)

LA GESTION DES RISQUES DE TAUX D'INTERET ET DE CHANGE PAR L'APPROCHE ALM
LE CAS DE LA BANQUE OUEST AFRICAINE DE
DEVELOPPEMENT (BOAD)

M. Gilles MORISSON
Responsable du Pôle Afrique Sub-Saharienne + Bulgarie + Roumanie
Institut Bancaire et Financier International (IBFI) / Banque de France

PREAMBULE

Le Mastère en Banque et Finance (MBA in Banking and Finance) du Centre Africain d'Etudes Supérieures de Gestion (CESAG) est l'un des diplômes de troisième cycle de cette école sise à Dakar (Sénégal).

Mais le Mastère en Banque et Finance (MBF) a la particularité d'être l'unique diplôme en son genre en Afrique au regard de la qualité de ses enseignements, de la notoriété et des origines diverses de ses enseignants. Ces derniers proviennent d'universités et d'écoles prestigieuses d'Amérique du Nord, d'Europe et d'Afrique ou bien, sont des professionnels en activité dans des institutions ou entreprises internationales ou sous régionales. A cela viennent s'ajouter la qualité de son outil didactique et pédagogique et l'image de marque de ses partenaires ou bailleurs de fonds notamment l'African Capacity Building Foundation (ACBF), la Banque de France, la BCEAO, New York University, la Banque Mondiale et l'Union Européenne, l'INSEAD Fontainebleau, l'Université de Paris-Dauphine, la Banque des Règlements Internationaux (BRI).

L'admission au programme MBF se fait après un concours très sélectif ouvert à tous les pays africains. Le diplôme n'est délivré qu'après la phase des cours théoriques et le stage en entreprise. Ce stage est sanctionné par un rapport de stage et un mémoire professionnel.

C'est ainsi que nous avons choisi d'effectuer notre stage à la Banque Ouest Africaine de Développement (BOAD) et précisément à la Division de la Gestion des Risques (DGR) elle même rattachée à la Direction de la Gestion des Engagements et des Risques (DGER). Notre choix de la BOAD, comme lieu de stage a été motivé par le fait de son rayonnement international, de son dynamisme et de son caractère unique dans la zone Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA). Notre stage a duré deux (2) mois et précisément du 25 Juillet au 25 Septembre 2005. Nous avons en outre effectué deux (2) autres mois et demi (du 03 Octobre au 15 Décembre 2005) de stage à l'Institut Bancaire et Financier International (IBFI) de la Banque de France. C'est là que nous avons, entre autres activités, achevé la rédaction du présent document en guise de mémoire professionnel. Il porte sur « la gestion des risques de taux d'intérêt et de change par l'approche ALM, le cas de la Banque Ouest Africaine de Développement (BOAD) ».

REMERCIEMENTS

Notre séjour à la BOAD et la rédaction du présent mémoire ont été facilités grâce à la contribution, de quelque nature que ce soit, de plusieurs personnes. Dans les lignes qui suivent nous leur exprimons notre infinie gratitude. Nous avons une pensée particulière pour :

- M. M'Baye THIAM, Directeur du Département des Finances et de la Comptabilité (DFC), de la Direction des Finances et de la Trésorerie (DFT) et Président du Comité ALM

-M. Ya D. KOIKOU, Directeur de la Direction de la Gestion des Engagements et des Risques (DGER)

- M. Ousmane SOW, Responsable de la Division de la Comptabilité des Prêts (DCP)

- M. Patrice GBAGUIDI, Analyste Financier Senior, à la Division de la Gestion des Risques (DGR)

Notre infinie gratitude pour nous avoir accueilli au sein de l'Institut Bancaire et Financier International (IBFI) où nous avons, entre autres, continuer de travailler sur ce mémoire et cela sous la direction de M. Gilles MORISSON. Nous remercions particulièrement M. Gérard BEDUNEAU et tout le personnel de l'IBFI pour l'accueil chaleureux, la disponibilité et toute la sympathie dont ils ont fait montre à notre égard.

Nous ne remercierons jamais assez le corps enseignant du CESAG, d'où qu'il vienne, de nous avoir donné un savoir que nous n'aurions eu auprès de personne d'autre. Leur compétence, leur disponibilité et leurs sages conseils ont fait de nous une personne nouvelle à la tête bien pleine.

Nous associons à ces remerciements, l'ex-Chef du Projet MBF (M. Roger ATINDEHOU, Ph.D) et son équipe (Mlle Chantal DIAO et M. LEY) pour tout ce qu'ils font en vue de la promotion de notre programme et pour le soutien personnel dont nous avons été l'objet pendant toute la durée de la formation. Nos remerciements vont également à l'endroit de l'ensemble du personnel administratif du CESAG qui a su se montrer accueillant et disponible chaque fois que nous l'avons sollicité.

Toute notre gratitude leur est adressée pour avoir dirigé et encadré la rédaction de ce mémoire.

Je ne prendrai pas le pari de vous citer tous tant la liste est longue mais je sais que vous vous reconnaîtrez dans ces lignes. Merci pour vos conseils et votre soutien de tous les jours.

Ton amour est la plus belle chose qui me soit arrivée depuis qu'il m'a été donné de connaître des filles. Je ne te répéterai jamais assez ces mots que tu connais comme un refrain : « Sais-tu pourquoi j'aime ton petit nez ? Si ça se trouve, c'est toi que j'aime ». Merci de me le rendre si bien !

Je remercie de tout mon coeur mon père, ma mère, mes oncles, mes tantes, mes frères, mes soeurs, mes cousins, mes cousines, mes neveux et mes nièces. Je n'ai peut-être pas toujours été à la vos de vos attentes individuelles ou collectif mais votre soutien financier, moral et votre amour m'ont permis d'arriver jusqu'à ce point. Puisse ce diplôme nous ouvrir à tous des lendemains meilleurs.

La liste de personnes ci-dessus, n'étant pas exhaustive, nous réclamons l'indulgence de toutes celles qui n' y retrouveront pas leurs noms. Nous les assurons que leur souvenir restera, toutefois, à jamais gravé dans nos mémoires. Le MBA in Banking and Finance nous a donné de savoir gérer des risques dans une optique l'ALM. Nous avons découvert un risque qui comme l'ALM n'est pas une science mais un art. Au demeurant, il est encore plus complexe, plus subtile, plus ravageur et se gère tout aussi différemment. Ce risque, c'est l'amour de tous nos proches !

NOTE DE SYNTHESE

La notion de risque comporte deux aspects, l'un positif et l'autre négatif. Le risque positif ou upside risk représente pour une entreprise le risque de voir ses résultats s'accroître. Le risque négatif ou downside risk est par contre le risque de voir les résultats de l'entreprise tirés vers le bas. C'est ce dernier qui inquiète le plus les responsables d'entreprise qui doivent le gérer pour en éviter les conséquences désastreuses.

En effet, pour une organisation, ne pas gérer son risque, c'est non seulement manquer d'un outil puissant d'aide à la décision, mais c'est également hypothéquer la qualité de ses résultats et mettre en péril sa solvabilité et sa pérennité. Cette question est d'autant plus délicate que, dans le domaine bancaire en particulier, il existe une multitude de risques qui peuvent se présenter sous diverses formes. Ils sont en interrelation, les uns pouvant entraîner les autres. Une identification ou taxinomie pertinente des risques, une bonne cartographie et le choix d'une méthode idoine sont par conséquent un préalable à la saine gestion des risques.

Plusieurs méthodes existent pour gérer les risques comme l'immunisation, l'adossement, la couverture à terme et la diversification. Mais ces dernières années les banques ont de plus en plus recours à la Gestion Actif/Passif (GAP) ou Asset and Liability Management (ALM) pour gérer les risques de taux d'intérêt, de change et de liquidité. L'ALM s'efforce de réaliser l'équilibre risque/rentabilité selon une démarche en trois phases : attributions et relation avec les autres divisions de l'organisation, identification et mesure des risques puis gestion effective de ces risques en précisant les objectifs, contraintes et actions de gestion. Pour ce faire, elle requiert entre autres une forte implication de la haute direction, la constitution d'un comité de gestion actif/passif et un bon système d'information.

Depuis 2001, la Banque Ouest Africaine de Développement (BOAD) a mis en place un dispositif de gestion actif/passif (ALM). Décrire l'expérience de la BOAD en matière de gestion actif/passif pourrait participer à la vulgarisation de cette discipline. Si davantage de banques peuvent utiliser une démarche ALM pour la gestion de leurs risques, non seulement elles y gagnent mais cela profite également à la BOAD qui en tant que acteur du système bancaire est forcément en interdépendance avec les autres banques. D'ailleurs, elle leur prête souvent des ressources par le biais des Accords Cadres de Refinancements (ACR), ressources dont elle attend un retour sur investissement. D'autre part, c'est le lieu de comparer la pratique de l'ALM à la BOAD à ce qui devrait être fait en théorie afin de relever les dysfonctionnements éventuels et de proposer une solution améliorer la gestion de ses risques bancaires.

- d'abord, proposer à la BOAD une démarche complémentaire pour mesurer son risque de taux d'intérêt. Il s'agit en l'occurrence de la mesure de valeur du risque de taux d'intérêt. La BOAD, qui n'utilise que la mesure de marge pour mesurer son risque de taux d'intérêt, est un peu trop tributaire de cette mesure qui n'apprécie l'effet de la variation négative des taux d'intérêt que sur le PNB. Avec la mesure de valeur, elle disposera d'un instrument supplémentaire pour voir comment ses valeurs patrimoniales et ses fonds propres réagissent aux fluctuations des taux d'intérêt.

- ensuite, contribuer à la vulgarisation de l'ALM dans le milieu bancaire de la zone UEMOA car sa pratique est encore très timide dans nos pays. L'expérience de la BOAD pourrait à ce titre être fort enrichissante pour les banques de la zone.

Pour répondre aux préoccupations précédentes, nous avons choisi de présenter, dans un premier temps, le cadre conceptuel de la gestion des risques de taux d'intérêt et de change par l'approche ALM et dans un second temps de faire une description de la pratique de l'ALM à la BOAD. Nous confrontons la gestion actif/passif de la Banque au cadre théorique présenté pour en déduire les forces et les faiblesses de ce qui est fait à la BOAD. A la lumière du cadre conceptuel, nous proposons la mesure de valeur comme instrument complémentaire de la mesure du risque de taux d'intérêt car la BOAD utilise déjà les mesures de volume et de marge.

Pour atteindre notre objectif nous avons rencontré une difficulté majeure. Il s'agit de la confidentialité et la non disponibilité de certaines informations qui nous ont contraint à travailler avec des données de 2004 alors que nous aurions préféré utiliser des informations de 2005, c'est-à-dire des données encore plus récentes. C'est notamment le cas du bilan que nous utilisons. Il s'agit non seulement un bilan simplifié établi en valeurs comptables et non un bilan détaillé et établi en valeurs de marché. Or la mesure de valeur, s'entend par essence, comme une mesure faite à partir des valeurs de marché du bilan.

Le dispositif de gestion actif/passif mis en place par la BOAD, depuis 2001 au sein de l'Unité de Gestion des Risques (UGR) qui est devenue la Division de la Gestion des Risques (DGR) depuis janvier 2005, a pour objet de prendre en charge la gestion des risques de taux d'intérêt et de change puis de façon connexe le risque de liquidité. Ce dispositif s'appuie sur un Outil de Gestion Actif/Passif appelé « Outil GAP » et qui est en fait un progiciel conçu par Crédit Agricole Consultants, un cabinet français spécialisé dans le domaine. Un Comité de Gestion Actif/Passif ou Comité ALM a également été constitué. Il se réunit trimestriellement et fait des propositions d'actions correctives au Président de la BOAD après l'analyse des risques de taux d'intérêt et de change contenus dans le bilan. C'est au Président de la Banque de prendre les décisions idoines et de les communiquer aux directions opérationnelles pour exécution.

Mais la question de l'ALM est délicate. Il s'agit d'un domaine complexe, récent dans la gestion bancaire et a fortiori pour la BOAD. C'est pourquoi, il est bon de noter que le dispositif ALM de la BOAD présente non seulement des forces mais également des faiblesses.

- la mise en place d'un outil de simulation pour gérer les risques de taux d'intérêt et de change

- la fixation de limites ou seuils d'intervention pour la couverture de ces risques.

Mais, certaines faiblesses limitent encore l'efficacité de ce dispositif. Il s'agit essentiellement :

- de la composition variable du Comité ALM qui peut être à l'origine d'un manque de suivi dans le temps des recommandations faites par ce comité

- du système d'information qui ne permet pas de traiter les informations en temps réel

- de la mesure du risque de taux limitée à son impact sur le Produit Net Bancaire (PNB)

- des seuils d'intervention pour la couverture des risques qui semblent non pertinents

- de l'absence d'un éclatement notionnel de la Banque en centres de responsabilités pour prendre en compte les prix de cessions internes dans la tarification et pour mieux allouer les fonds propres à la couverture des risques.

Eu égard aux faiblesses énumérées ci-dessus, nous proposons les huit (8) recommandations suivantes pour améliorer la gestion actif/passif à la BOAD :

- améliorer le système d'information pour disposer d'informations en temps réel

- améliorer l'outil de simulation pour qu'il fournisse davantage d'états en vue d'une meilleure gestion du risque de change

- réétudier l'idée d'un transfert futur du risque de change aux clients car cela peut accroître le risque de contrepartie surtout que ces clients ne sont pas mieux nantis que la Banque pour gérer un tel risque

- revoir la pertinence, aujourd'hui, des seuils d'intervention pour la couverture des risques et dont le calcul date des années 80.

La nécessité d'une saine gestion des risques de taux d'intérêt et de change par l'ALM milite en faveur de la prise en compte des recommandations ci-dessus. Nous aimerions particulièrement insister sur l'intégration de la mesure de valeur du risque de taux d'intérêt parmi les outils de mesure du risque de la BOAD.

Les résultats de nos calculs prouvent que quand elle est bien menée, la mesure de valeur reste cohérente avec les autres formes de mesure du risque de taux d'intérêt. En outre, elle permet de visualiser le risque sous l'angle de son impact, non plus seulement sur le PNB, mais également sur la valeur patrimoniale et les fonds propres de la banque et donc de mieux maîtriser l'allocation des fonds propres à la couverture des risques. Dès lors, elle offre au risk manager la possibilité d'affiner l'analyse et la gestion de ce risque et, partant, d'améliorer les décisions commerciales et stratégiques qu'induit la gestion du risque de taux d'intérêt.

- dans un premier temps, qu'il soit mis en place un comité d'étude pour approfondir la réflexion sur la mise en oeuvre de la mesure de valeur compte tenu des limites et des difficultés que nous avons rencontrées au cours de notre étude. Ce comité devra disposer de tous les moyens, humains, financiers et matériels. Il fera ensuite des recommandations utiles au Président de la Banque pour prise décision.

- dans un second temps, il faut mettre en place les instruments techniques ou matériels que nécessite cette solution, former en interne ou recruter à défaut les personnes compétentes pour une gestion du risque de taux d'intérêt intégrant la mesure de valeur.

- en dernier lieu, il faut utiliser de façon pleine et entière cette méthode puis en mesurer et contrôler les résultats de façon périodique.

ABSTRACT

There are two types of risks: a positive one and a negative one. The positive risk or upside risk can be defined as the risk for a company to meet increasing profits while the negative risk or downside risk is the opposite. The latest is the one that frightens a lot all companies' managers because of its trickle down effects. Then they must manage carefully that kind of risk.

As far as a company is concerned, the risk management should be a priority. If not, the company loses a powerful tool in decision making. The quality of its results, its solvency and consequently the future of the company will also be compromised. This is very important as there is a large range of risks interconnected one to the others. Therefore, a perfect identification or taxonomy of risks and the choice of an accurate method of measuring them are prior to their effective management.

There are many ways for managing risks like immunization, forward hedge and diversification. But since a few years, banks are using Asset and Liability Management (ALM) in order to manage their interest and exchange rate risks and their liquidity risk. The ALM which aims at balancing risk and profitability is based on a three-step approach: its attributions and links with the other departments of the company, the identification and the measure of the risks and finally the management of these risks. The latest should focus on setting up the objectives, the constraints and also the managing action to be undertaken. Meanwhile, the implementation of ALM requires a great implication of the board of directors, an ALM committee or ALCO and a sophisticated information system.

The West African Development Bank (WADB) has set up an ALM system since 2001 and describing its experience should promote this approach. If they use it, commercials banks will benefit from an ALM approach as well as WADB which lends money to these banks. In fact according to some repricing agreements, WADB lends money to primary banks and so expects a Return On Investment (ROI). On the other hand, talking about the WADB's experience in ALM leads us to compare the practice of that subject in that bank to what should be done in theory. We'll then underline the inherent weaknesses and make a contribution for a better risk management.

- firstly, we'll make a complementary proposal to the WADB in order to measure its interest rate risk. This method is called the value measure. In fact, up till now the WADB is measuring its interest rate risk by assessing the impact of interest rate fluctuation on the net interest rate margin and on the Profit and Loss (P&L). This measure is unable to give a bright analysis of interest rate risk as the risk manager can't forecast what would be the value of assets and debts if the interest rate fluctuates. Neither can he assess the impact on the value of equity. This is the purpose of the value measure.

- secondly, we aim at making a contribution to ALM promotion in the banking field of West African Economic and Monetary Union (WAEMU) just because its practice is still not enough well known in our countries. This is why the case of the WADB could be profitable for the banks of WAEMU zone.

In order to reach the above goals, we'll first of all set up the theorical framework of the ALM approach to interest rate and exchange rate risk management. Secondly, we'll describe the implementation of ALM at the WADB. Comparing both of them, we'll be able to draw the strengths and weaknesses of the ALM implementation at the WADB. Thus, the theorical analysis will the be guideline that helps us to make our proposal of the interest rate risk value measure since the WABD already uses the net interest margin measure of interest rate risk.

We were facing one major constraint in our survey. This constraint is relative to information disclosure. We were therefore led to use data of 2004 instead those of 2005 as we would prefer. That is the case of our balance sheet which is not only a very simple one but also a balance sheet drawn with accounting data instead of trading book data. The matter is that the value measure of interest rate risk made on a trading book data is more convenient as it reflects the market reality.

The WADB has implemented its ALM system since 2001 in its Risks Management Unit (RMU) which became the Risks Management Division (RMD) in January 2005. This system was

computerized by Crédit Agricole Consultants a French consulting company. It is focusing essentially on interest rate risk and exchange rate risk management even if it is also in charge of liquidity risk management. An ALM Committee has also been set up. It meets on a quarterly basis and makes

proposals to the President of WADB after a relevant analysis of interest rate and exchange rate risk. It's up to the President to take the right decisions and to charge the operational departments to execute them.

However ALM is not an easy subject. It is recent among the banking managing fields and indeed it is for WADB. That's why some strengths and weaknesses can be underlined.

- the implementation of a tool in order to make simulations for interest rate and exchange rate risk management

Despite of these strengths, some weaknesses are still bordering the ALM efficiency at WADB:

- the members of the ALCO team move very often. This can lead to a misunderstanding of the last proposals and their bad implementation

- there are just two (2) employees in the Risks Management Division (RMD). We do think that this number of employees is insufficient

- the information system is not performing well as it cannot provide real time data

- the interest rate risk is just measured by its impact on the net interest margin and the Profit and Loss (P&L)

- There's no notional division of the bank into responsibility centre in order to perform pricing system and the allocation of equity.

Taking into account the above weaknesses, our proposals will be set in eight (8) points:

- perform the simulation tool in order to provide more features for a better exchange rate risk management

- re-think the idea of letting the borrowers support the exchange rate risk because they are not as well equipped as the WADB to manage properly that risk. Moreover this strategy can lead to a counterparty risk for the Bank

- make a new assessment of the hurdle rates for risks hedging as they were computed in the 80's

These proposals should be taken into account for a better interest and exchange rates risks management. We would like to focus particularly on the value measure of interest rate risk adoption in order to make it part of the risks measuring tools of WADB.

Our own estimations give a proof that if that measure is well conducted it remains consistent with the other ways of measuring interest rate risk. In addition it gives a better sight of interest rate risk which measures its impact not only on the net interest rate margin but also on the value of assets, debts and equity. Therefore the value measure helps the risk manager to make a better analysis and management of this risk. Moreover the risk manager can take better commercial and strategic decisions.

- firstly, a team should be set up in order to make a better analysis of the implementation of the value measure because of the limits and constraints that we faced in doing our own analysis. This team should be given all necessary human, financial and material means to succeed in his task. The team will also have to make some proposals to the President of the WADB.

- secondly, all the technical and material tools required for a good implementation of that solution must be set up. In addition, conversant employees must be trained or recruited for interest rate risk management including the value measure.

- thirdly, this measure must be adopted and its results controlled periodically.

INTRODUCTION

« Ce sont le goût du risque et l'esprit d'aventure qui ont bâti le monde moderne »^2(*)

Toute organisation (société, banque, administration, association) peut être « perçue comme un portefeuille de vulnérabilités et d'opportunités combinées pour atteindre les objectifs d'une stratégie déterminée par les instances dirigeantes^3(*)». En assimilant les « vulnérabilités » aux « risques négatifs » et les « opportunités » aux « risques positifs », selon les auteurs de cette assertion, l'on peut déduire que l'univers de l'organisation, et a fortiori de la banque, est pavé de risques. Mais si le risque est consubstantiel à l'activité de la banque, force est de reconnaître que cette dernière ne saurait s'accommoder de risques qui mettent en péril sa liquidité, sa solvabilité, sa rentabilité et en définitive sa pérennité. Il lui revient donc de gérer au mieux l'ensemble de ses risques et en particulier son risque négatif (downside risk), c'est-à-dire le risque de voir chuter ses résultats.

En la matière différentes méthodes de couverture contre le risque existent. Mais ces dernières années, les entreprises et singulièrement les banques ont eu recours à l'Asset and Liability Management (ALM) ou Gestion Actif/Passif qui est un outil de gestion des risques financiers (risque de taux d'intérêt, risque de change et risque de liquidité). Apparue aux USA au début des années quatre-vingt dix (90) suite à l'effet combiné de la déréglementation des activités financières, de la volatilité des marchés et d'une exacerbation de la concurrence entre établissements bancaires, l'ALM se diffuse peu à peu en Afrique par l'intermédiaire surtout des multinationales occidentales^4(*). En Afrique subsaharienne en particulier l'introduction de l'ALM dans les banques est encore très timide, non seulement du fait de sa complexité, de l'absence d'un dispositif technique adéquat et parfaitement opérationnel mais également du fait du manque de ressources humaines compétentes dans le domaine. Dans le monde bancaire, caractérisé par une internationalisation croissante des méthodes, techniques, outils et réglementations (normes prudentielles, Bâle I et II, normes IAS/IFRS), il est utile d'adopter un tel outil pour renforcer sa gestion et sa compétitivité, garantir sa solvabilité et assurer sa pérennité.

La Banque Ouest Africaine de Développement (BOAD) n'est pas restée en marge de cette tendance et a, elle aussi, intégré à sa gestion des risques financiers un dispositif ALM depuis 2001. Le cas de la BOAD, dans le contexte ouest africain, est spécifique : c'est une banque sous-régionale de développement qui a recourt à divers types d'emprunt pour lever des fonds et qui ne collecte pas de dépôts comme les banques primaires. Elle n'est pas soumise à la réglementation sur les banques et établissements financiers de l'Union Monétaire Ouest Africaine (UMOA) même si elle s'en inspire beaucoup. Au demeurant, à l'instar des autres banques, qu'elles soient primaires ou de développement, à caractère national, régional ou international, la BOAD reste préoccupée par le respect des standards internationaux ce qui a valu l'introduction de l'ALM dans son dispositif de gestion des risques financiers. La responsabilité assignée à cette fonction et de gérer grâce à un outil moderne les risques de taux d'intérêt et de taux de change puis de façon connexe le risque de liquidité de la Banque. Ces trois (3) risques représentent l'essentiel des risques financiers de la BOAD, le risque de contrepartie étant très négligeable (environ 2%^5(*)).

Comment gérer les risques de taux d'intérêt et de change par l'approche ALM ? C'est la question à laquelle nous répondrons à travers ce document en présentant le cadre conceptuel y afférent puis en l'illustrant par l'exemple de la BOAD.

L'objet du présent travail est double : vulgariser l'ALM dans le domaine bancaire et proposer à la BOAD une mesure complémentaire du risque de taux d'intérêt dite mesure de valeur, les autres types de mesures déjà pratiquées étant les mesures de volume et de marge.

Notre volonté de vulgariser l'ALM découle du constat que lorsque l'on parcourt la littérature avisée, on a souvent tendance à voir derrière l'ALM, à tord ou à raison, une affaire de compagnies d'assurance et de banques primaires. Or l'ALM n'est pas seulement l'apanage de ces deux (2) types d'organisations, d'autres entreprises pouvant et devant y recourir. Pis encore, en Afrique les banques primaires tardent à la mettre en oeuvre dans leur gestion des risques. La littérature bancaire, la presse et les moteurs de recherche sur Internet, bien trop pauvres en exemples africains de gestion des risques financiers par une approche ALM, sont là pour l'attester^6(*). Ainsi décrire l'expérience satisfaisante de la BOAD, banque au statut particulier, viendrait prouver que, a fortiori, les banques primaires en Afrique, et celles de la zone UEMOA en particulier, peuvent réussir une gestion de type ALM pour leurs risques de taux d'intérêt et de change. Elles y gagneront car l'ALM optimise le couple risque/rentabilité, la rentabilité étant encore le talon d'Achille des banques africaines. D'ailleurs la zone UEMOA n'aligne que deux (2) banques dans le Top 50 des banques africaines par le PNB : Ecobank Transnational Inc. (maison mère) et la Société Générale de Banque en Côte d'Ivoire (SGBCI) respectivement à la 16è et 44è place. Ces deux banques occupent respectivement la 39è et la 72è position dans le classement des 200 premières banques africaines par le total du bilan^7(*) de 2004.

En ce qui concerne la proposition de mesure que nous faisons à la BOAD, elle résulte encore d'un autre constat : le risque de change de cette institution pourrait être à terme transféré aux emprunteurs grâce à l'indexation des prêts sur le panier des devises d'endettement de la BOAD^8(*). L'exposition de cette dernière à un tel risque serait dès lors négligeable sinon nulle. L'inquiétude portera désormais sur le risque de taux d'intérêt essentiellement. Nous entendons alors proposer à la BOAD une mesure de son risque de taux d'intérêt qui en appréciera l'impact sur la valeur patrimoniale et les fonds propres. Cette mesure viendrait en complément des mesures de volume et de marge, permettant ainsi de mieux cerner, dans sa globalité, le risque de taux d'intérêt encouru par la Banque^9(*).

Partant, l'intérêt de notre étude sera à mettre à l'actif de la BOAD pour deux (2) raisons essentielles. D'abord la BOAD, en intervenant sur le marché de l'UEMOA, est de fait en interrelation avec tous les établissements bancaires de la zone. Elle leur prête souvent des ressources par le biais des Accords Cadres de Refinancements (ACR)^10(*), ressources dont elle attend un retour sur investissement. Si ces banques savent et peuvent bien gérer leurs risques financiers, elles y gagneront certes mais ce sera tout à l'avantage de la BOAD qui peut être sur de récupérer les ressources placées sur le marché interbancaire. Il y a donc là intérêt à vulgariser l'ALM. Enfin, utiliser la mesure de valeur pour mesurer le risque de taux d'intérêt permettra à la Banque de compléter ses instruments de mesure pour affiner l'analyse et la gestion d'un tel risque et son corollaire d'impact sur la politique commerciale ou d'aide aux décisions stratégiques. Ses décisions ne seront donc plus tributaires d'un seul instrument de mesure du risque de taux d'intérêt.

Pour ce faire, notre travail s'articulera autour de huit (8) chapitres regroupés en deux (2) parties : dans la première, nous aborderons le cadre théorique de l'ALM et des risques. La seconde partie décrira la pratique de l'ALM à la BOAD et nous permettra de proposer une solution complémentaire pour la mesure du risque de taux d'intérêt.

Première partie :
CADRE THEORIQUE DE LA GESTION DES
RISQUES DE TAUX D'INTERET
ET DE CHANGE PAR L'APPROCHE ALM

Cette première partie comporte quatre (4) chapitres : le premier présente sommairement la BOAD tandis que le deuxième est consacré à des notions générales sur l'ALM et les risques bancaires. Le troisième chapitre, par contre, traite des techniques de mesure des risques de taux d'intérêt et de change. La couverture ou gestion de ces risques fait l'objet du dernier chapitre.

Il s'agira essentiellement de présenter le cadre théorique des concepts ci-dessus énumérés. Ce cadre nous servira de filtre pour comprendre et apprécier ce qui est fait en pratique à la BOAD.

Chapitre 1 :
GENERALITES SUR LA BANQUE OUEST AFRICAINE
DE DEVELOPPEMENT (BOAD)

Pour mieux connaître cette institution, nous présenterons brièvement la BOAD, ses activités et interventions puis la Division de la Gestion des Risques (DGR).

1.1/- Présentation De La BOAD

La Banque Ouest Africaine de Développement (BOAD) est une institution de financement du développement commune aux Etats membres de l'Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA). Créée le 14 Novembre 1974, et sise à Lomé (Togo), la BOAD a pour mission de « promouvoir le développement équilibré des Etats membres et de réaliser l'intégration économique de l'Afrique de l'Ouest ».

Son capital autorisé au 30/06/2005 est de 700 milliards de FCFA et est détenu à majorité par les Etats membres de l'UEMOA. D'autres Etats et organismes extérieurs interviennent également dans l'actionnariat (Voir Annexe 1 : Structure du capital de la BOAD au 30/06/2005). La Banque est gérée et administrée par un Président nommé par le Conseil des Ministres de l'UEMOA et par un Vice-Président nommé par le Conseil d'Administration comme le montre l'organigramme présenté à la page suivante.

- CAURIS Investissement SA (première société de Capital Investissement à vocation sous régionale dont l'activité couvre les huit (08) Etats membres de l'UEMOA)

- le Fonds de Garantie des Investissements Privés en Afrique de l'Ouest (GARI) qui a pour ambition de « faciliter l'accès des entreprises privées de la région aux financements à moyen et long terme, par le partage, avec les établissements de crédit, des risques liés à ces opérations »

A celles-ci, s'ajoute le Projet d'Utilisation du Fonds Suisse (PUFS) dont « l'objectif principal est d'accompagner un processus expérimental d'intervention de la BOAD en faveur des organisations de base (OB) en finançant les opérations sous formes se subventions et de crédit.

1.2/- Activités Et Interventions De La BOAD

Les activités développées par la BOAD concernent : l'assistance technique aux Etats, l'intégration économique, la lutte contre la pauvreté, la mobilisation des ressources et la coopération, le soutien au secteur privé. Ses domaines d'intervention sont le secteur public, marchand et non marchand, et le secteur privé. Les interventions de la Banque se font sous forme de prêts, de lignes de refinancement, de prises de participations et/ou de garanties, de financement d'études, d'assistance aux projets et d'allègement des conditions d'emprunts par bonification des taux d'intérêt. Les bénéficiaires des interventions de la BOAD sont en priorité les Etats membres de l'UEMOA et leurs démembrements ainsi que les personnes physiques ou morales ressortissantes de la zone. Peuvent également bénéficier des interventions de la BOAD, les personnes physiques ou morales non ressortissantes de la zone UEMOA mais désireuses d'y investir. Bien entendu, tous ces bénéficiaires potentiels doivent soumettre à la Banque une demande de financement qui sera étudiée à la lumière de critères d'intervention arrêtés par la BOAD.

On constate, en lisant ce bilan, qu'à l'actif il y a une prépondérance de l'activité avec les actionnaires (52,49%) suivie de l'activité avec la clientèle (35%). La caisse et le secteur interbancaire interviennent de façon marginale (6,16%). Le passif révèle que les actionnaires sont les principaux pourvoyeurs de ressources à travers le capital de la Banque (56,23%) soit un peu plus du double des ressources d'emprunt (26,90%). Le résultat net au 31/12/2004 est bénéficiaire et s'élève à 3.115 M FCFA, soit 0,37% du passif total.

1.3/- Présentation De La DGR

La Division de la Gestion des Risques (DGR) a été créée en Janvier 2005 en lieu et place de l'Unité de Gestion des Risques (UGR) qui, elle, existait depuis 1999. La DGR est rattachée à la Direction de la Gestion des Engagements et des Risques (DGER). L'organigramme de la DGER, présenté à la page 10, montre que cette Direction qui coiffe également la Division des Décaissements sur Financements (DDF) et la Division de la Comptabilité des Prêts (DCP) est hiérarchiquement rattachée au Département des Finances et de la Comptabilité (DFC). La DGR a deux (2) missions essentielles : le suivi des risques de taux d'intérêt et de taux de change dans le cadre de la Gestion Actif/Passif (ALM) de la Banque puis le suivi des risques de contrepartie du secteur marchand de la BOAD (voir Annexe 2 : Missions de la Division de la Gestion des Risques (DGR)).

Maintenant que nous avons fait connaissance avec la BOAD, intéressons-nous à des notions générales sur l'ALM et les risques bancaires.

Figure 2 : Organigramme du Département des Finances et de la Comptabilité (DFC) de la BOAD au 01/01/2005^12(*)

Chapitre 2 :
GENERALITES SUR L'ALM
ET LES RISQUES BANCAIRES

Trois (3) paragraphes composent ce chapitre : nous présenterons de façon générale l'ALM avant de nous pencher sur le risque et sa gestion pour mieux cerner la typologie des risques bancaires.

2.1/- Généralités Sur L'ALM

Nous aborderons dans ce paragraphe, la définition de l'ALM, son objet, sa démarche et les clés du succès en ALM.

2.1.1/- Définition l'ALM

La Gestion Actif/Passif ou Asset and Liability Management (ALM) peut être définie comme une méthode globale et coordonnée permettant à une entreprise, et notamment à une banque, de gérer la composition et l'adéquation de l'ensemble de ses actifs et passifs et de son hors-bilan^13(*).

2.1.2/- Objet

Pour comprendre l'objet de l'ALM, il faut se souvenir que « la gestion globale des risques consistait avant 1970 à la gestion du passif. Puis elle s'est étendue à la gestion de l'adéquation de variation de valeur du couple actif/passif jusqu'en 1980. Depuis, elle s'est intéressée au calcul du rendement des fonds propres. Les travaux actuels portent maintenant sur le pilotage de ce rendement »^14(*).

C'est pourquoi l'ALM « vise à maîtriser dans les meilleures conditions de rentabilité des fonds propres, les conséquences négatives potentielles des risques financiers^15(*) ». En d'autres termes il s'agit d'optimiser la rentabilité des fonds propres tout en préservant un niveau acceptable de risque de taux, de change et de liquidité et en assurant une allocation des fonds propres de manière à adapter le volume et la structure des emplois et ressources et des activités à l'évolution du marché et à l'environnement financier et réglementaire, notamment aux ratios prudentiels. On parle alors d'optimisation du couple risque/rentabilité.

La gestion financière offre plusieurs techniques de réduction ou de gestion du risque qu'on peut regrouper entre adossement, immunisation, diversification et couverture à terme^16(*). Mais si le risque et sa gestion ont toujours préoccupé les banques et établissements financiers, le recours à l'ALM en tant qu'outil de pilotage, en plein essor depuis les années 90, est le fruit d'une volonté plus active de mieux cerner le risque. Ce dernier n'est plus considéré comme un élément « intangible » sujet seulement à une mesure qualitative. Dans le cas particulier des risques financiers imputables aux soubresauts des marchés financiers, les techniques et outils de l'ALM en permettent une meilleure définition, une mesure quantitative, donc plus précise, une planification plus élaborée mais également une gestion plus adéquate. « La gestion actif/passif apporte des informations déterminantes dans les choix stratégiques, sur les marges réalisées par produits ou par activité, et donc sur les performances économiques des différents secteurs, sur la sensibilité de l'établissement aux évolutions des marchés financiers... »^17(*). La plupart des concepts utilisés en ALM ne sont pas nouveaux, mais leur application dans un cadre plus cohérent fait de l'ALM un puissant outil de création de valeur pour l'actionnaire et de contrôle du risque^18(*). C'est ainsi que l'ALM « débouche sur des préconisations d'action, en termes de financement, de placement, de couverture et de tarification^19(*) ».

2.1.3/- La démarche ALM

Pour réaliser l'équilibre risque/rentabilité, la démarche ALM peut se scinder en trois phases^20(*) :

- définition du champ de la gestion, c'est-à-dire ses attributions et relations avec les autres divisions de l'organisation,

- gestion effective de ces risques en en précisant les objectifs, contraintes et actions de gestion

Notons cependant que l'ALM ne se considère pas comme la panacée face à tous les risques que pourrait rencontrer une banque. Elle n'est impliquée que « dans la gestion des risques que son activité fait encourir à l'établissement. Mais elle n'a pas vocation à gérer l'ensemble des risques^21(*) ». Reste alors que certaines situations exceptionnelles telles que les faillites d'autres banques sources de « run on bank », les catastrophes naturelles, les conflits ou guerres et autres émeutes sont difficilement prévisibles et se prêtent moins à une mesure quantitative. Tout au plus leurs effets peuvent faire l'objet d'estimation ou de simulations de « stress scenario^22(*) ».

2.1.4/- Les clés du succès en matière d'ALM

- la constitution d'un Comité de Gestion/Passif ou Comité ALM aux tâches et responsabilités bien définies et disposant de toutes les ressources humaines, matérielles ou financières pour mener à bien son activité

- un système d'information performant et adéquat permettant une bonne remontée d'information ; c'est le principe du « Garbage In, Garbage Out »

- des décisions et recommandations compréhensibles, claires, pertinentes, cohérentes et facile à mettre en oeuvre par l'organe opérationnel.

2.2/- Généralités Sur Le Risque Et Nécessité De Sa Gestion

Nous définirons ici la notion de risque, avant de traiter de la nécessité de la gestion du risque et de la problématique que pose cette gestion.

2.2.1/- Définition du risque

Lorsque les flux de trésorerie escomptés à une date future ne peuvent être prévus avec certitude dans une décision financière, il y a risque du fait de cette incertitude^23(*). Le risque inclut alors la survenance de mauvais résultats c'est-à-dire des rendements inférieurs à ceux escomptés tout comme il inclut celle de bons résultats à savoir des rendements supérieurs à ceux escomptés. Dans le premier cas on parle de risque négatif ou downside risk, c'est-à-dire le risque de voir les résultats tirés vers le bas. Dans le second cas, par contre, on parle de risque positif ou upside risk c'est-à-dire le risque d'avoir des résultats tirés vers le haut^24(*). Cette situation met généralement le gestionnaire de risque, également appelé risk manager face une multitude d'éventualités. Il est, toutefois, entendu que ce qui inquiète le plus ce dernier n'est pas tant l'évolution positive de ses résultats mais plutôt le risque downside.

2.2.2/- Nécessité de la gestion du risque

Le management ou gestion du risque est « l'ensemble des outils, des techniques et des dispositifs organisationnels qui permettent de mesurer et de contrôler les risques^25(*) ». La réglementation prudentielle, qu'elle soit nationale ou internationale, impose aux banques et établissements financiers une meilleure gestion des risques afin de préserver la stabilité du système bancaire et financier. Mais, il importe également pour ces établissements de consacrer une bonne partie de leurs tâches à la question de la gestion des risques encourus.

En effet, « jusqu'aux années 60, aux Etats-Unis, le manque de compétition et la réglementation permettaient aux banques de gérer leur bilan suivant la règle du 3-6-3 : payer 3% pour les dépôts, consentir des prêts à 6% et partir pour le golf à 3 heures de l'après midi »^26(*). Mais la volatilité des taux d'intérêt des années 70 et la déréglementation financière des années 80 ont eu raison de cette règle en causant la faillite des Saving and Loans. On comprend alors que l'ALM se soit alors développée au début des années 90, c'est-à-dire à l'occasion de ce problème de faillite des caisses d'épargnes américaines. Récemment, une étude réalisée en 2004 par la Banque des Règlements Internationaux et résumée dans le tableau ci-dessous, a prouvé que les principales causes des crises bancaires récentes dans les économies matures (pays du G10) sont à rechercher dans la mauvaise gestion du risque de crédit (85%), du risque de marché (31%) et du risque opérationnel (38%).

Tableau 2 : Causes majeures des crises bancaires récentes dans les économies matures^27(*)

Type de Risque	Nombre de cas	Pourcentage de faillite
Crédit	11	85%
Marché	4	31%
Opérationnel	5	38%
Source : Banque des Règlements Internationaux, Document de travail sur les faillites bancaires dans les économies matures, Avril 2004

Fort de ces chiffres, l'on peut déduire que ne pas gérer son risque ou mal le gérer, c'est manquer d'un outil puissant d'aide à la décision. C'est également mettre en péril la qualité de ses résultats, sa solvabilité et sa pérennité.

- de mieux comparer et contrôler entre elles des entités telles que les centres de responsabilité, les produits ou activités et les clients par intégration du risque au reporting interne des performances^28(*).

- d'affiner leurs politiques commerciales en incorporant aux taux clients le coût des risques pris lors de leurs engagements

- de bien élaborer les éventuelles politiques correctives. C'est par exemple le cas lorsque l'on réoriente les portefeuilles d'engagement vers les opportunités les plus rentables au regard de leur profil de risque^29(*).

- de maximiser la valeur des investissements puis celle de l'établissement et mieux rémunérer les actionnaires à travers une plus grande création de valeur. En effet, le principe de financement stipule que la combinaison de fonds propres et de dette choisie pour financer des investissements devrait maximiser la valeur des investissements effectués^30(*).

S'il est avéré que « le risque augmente de façon exponentielle avec le rythme de l'évolution, mais que les banquiers sont lents à corriger leur perception du risque^31(*) », alors pour une banque, ne pas gérer parfaitement son risque, c'est courir également le risque de se laisser distancer, avec le temps, par la concurrence lorsque les turbulences défavorables de l'environnement se réalisent. C'est pourquoi « une gestion des risques n'a pas de sens indépendamment des performances attendues et son objectif est d'optimiser le couple risque/rentabilité »^32(*) car la gestion des risques et la rentabilité vont de pair. Deux (2) concepts forts utilisés par les banquiers sont à cet effet apparus dans le cadre de la gestion des risques : la valeur exposée au risque ou Value-at-Risk (VAR) et le Risque Maximum Tolérable (RMT)^33(*). Le premier concept est relatif aux éléments du bilan et du hors-bilan concernés par un type de risque donné. Le second, quant à lui, considère la part des fonds propres, des bénéfices futurs et des garanties qu'une banque est prête à perdre si ce risque venait à se réaliser. Le lien entre ces deux (2) notions et les risques encourus par un établissement de crédit est schématisé ci après :

Ce schéma^34(*) montre bien que les risques, qu'ils soient politiques, techniques, bancaires et parabancaires, font supporter des coûts aux établissements de crédit du fait de l'exposition des éléments de bilan et de hors bilan à ces risques. C'est au regard de la valeur exposée au risque de son bilan et de son hors bilan qu'une banque doit choisir un niveau de risque acceptable, ce seuil acceptable découlant de la fraction des fonds propres, des bénéfices et des garanties qu'elle sacrifierait si le ou les risques advenaient.

2.2.3/- La problématique de la gestion du risque

Plusieurs éléments sont à prendre en compte en matière de gestion du risque :

De ce qui précède, l'on peut déduire que pour mieux gérer les risques il faut les répertorier, en indiquer l'intensité, la forme et la probabilité d'occurrence. Il ne peut y avoir non plus de bonne gestion ou de couverture du risque sans parfaite mesure du risque encouru. En général, l'on a recourt à la volatilité ou écart-type comme indicateur statistique de mesure du risque. L'écart-type est la racine carrée de la variance, également appelée dispersion^35(*). La volatilité détermine alors l'ampleur des fluctuations des cours ou rendements par rapport à une moyenne calculée ou attendue pour une période donnée^36(*). Mais pour mieux cerner le risque, Joël BESSIS (1995)^37(*) conseille d'en préciser l'exposition, la sensibilité^38(*) et l'aléa qui en est la cause :

- l'exposition au risque est le volume d'encours « sensibles » aux aléas externes

- la sensibilité, mesurée en valeur, est le rapport entre la variation des résultats et la variation de l'aléa qui en est la cause

- l'incertitude ou aléa est déterminé par le facteur exogène à la base de la volatilité des résultats.

Nous avons jusqu'ici parlé du risque de façon générale. Dans les pages qui suivent nous nous intéresserons singulièrement aux risques bancaires, non sans avoir traité de leur typologie.

2.3/- Typologie Des Risques Bancaires

Les risques bancaires sont nombreux et divers. Nous soulignerons dans ce paragraphe leur multiplicité, leur taxinomie puis nous en définirons les plus usuels.

2.3.1/- La multiplicité des risques bancaires

Il existe une multitude de risques bancaires. Leur classification, typologie ou taxinomie diffère selon les auteurs à cause surtout des fortes interdépendances qui existent entre les risques, les uns pouvant entraîner les autres. Toutefois, on retrouve généralement les mêmes appellations pour les risques quelque soit l'auteur retenu.

Antoine SARDI^39(*) (2002), par exemple, inventorie une vingtaine de risques bancaires qu'il regroupe en quatre (4) catégories : le risque de crédit, les risques de marché, le risque opérationnel et les autres risques.

De son côté, le Secrétariat de la Commission Bancaire en France distingue une trentaine de risques répertoriés en trois (3) groupes^40(*) :

- les risques politiques : ils comprennent le risque de management, le risque de stratégie, le risque « éthique » ou risque de non respect des règles réglementaires, fiscales et déontologique. A ce groupe, s'ajoute également le risque extérieur qui est relatif aux risques politiques, sociaux, humains, internationaux, systémiques et des réactions engagées pour y faire face.

- les risques bancaires : on y distingue les risques économiques prenant en compte toutes les erreurs de prévisions et de calcul de rentabilité puis les risques de contrepartie. Ces derniers englobent notamment les risques de défaillance interbancaire/clientèle, les risques de taux d'intérêt, de change, de transferts, de liquidité/transformation, de solvabilité/rentabilité, de produits/supports, de titres à revenus variables/fixes, de règlement/livraison et les risques sectoriels/géographiques consécutifs à une mauvaise division des risques.

- les risques techniques : ce groupe inclut les risques opérationnels (risques techniques, technologiques, juridiques, organisationnels et administratifs), les risques environnementaux (risques naturels et risques sociaux), les risques sur les systèmes d'information et les risques divers portant entre autre sur la sécurité des personnes, des biens et des transports.

A l'analyse il ressort, selon Gilles MORISSON (2001)^41(*), deux (2) types d'auteurs à savoir les théoriciens et les praticiens. Les premiers distinguent et soulignent l'interdépendance qui existe entre les risques d'actif, par exemple le risque de contrepartie et risque de solvabilité et les risques de passif du bilan comme le risque de liquidité et le risque de transformation. Les seconds, eux, enrichissent l'approche précédente en identifiant un autre groupe de risques dits « risques opérationnels » pour tenir compte des risques imputables au fonctionnement même de la banque, à son organisation et à la stratégie arrêtée par ses instances de direction.

2.3.2/- La taxinomie des risques bancaires

Compte tenu de la multiplicité des risques bancaires, nous proposons ici la taxinomie de G. MORISSON^42(*). Elle est plus exhaustive et tient compte de l'origine des risques, de leur caractère conjoncturel ou structurel, de leur aspect micro ou macroéconomique ainsi que de leurs conséquences. Elle a également l'avantage de ne pas être une simple énumération de risques comme en trouve très souvent dans la littérature bancaire et financière. Cette taxinomie distingue deux (2) niveaux de risques :

- les risques microéconomiques ou individuels ou endogènes : pour cette catégorie de risques, la banque est plutôt risk maker (faiseur de risques/risques choisis).

- les risques macroéconomiques ou globaux ou exogènes : la banque est ici plutôt risk taker (preneur de risques/risques subis).

2.3.2.1/- Les risques bancaires microéconomiques

Cette catégorie de risques a deux (2) origines : ils peuvent être externes (c'est-à-dire liés au marché ou aux autres pays) ou bien internes (c'est-à-dire liés à la banque ou au pays) :

- les risques externes ou risques de marché : ils sont liés à la nature ou à la spécificité de fonction de production bancaire (risques liés à l'activité même). Dans leur ensemble, les risques de marché naissent des transactions effectuées par les banques sur les marchés du dépôt et du crédit, sur le marché interbancaire des changes et sur l'ensemble des marchés de produits dérivés de change, de taux d'intérêt et de prix des actions. Ces risques comprennent donc des risques de quantités et des risques de prix. Les risques de quantités concernent les risques de crédit/contrepartie, de livraison/règlement et les risques de liquidité. Les risques de prix incluent les risques de taux d'intérêt, de taux de change, de cours des actions, de prix de l'immobilier et de matière premières.

- les risques internes ou opérationnels : ils relèvent de la nature d'entreprise humaine que constitue la banque et qui génère des risques liés à son organisation et à sa stratégie. On y regroupe les risques organisationnels et les risques de stratégie. Les premiers sont propres au système d'information, au contrôle de gestion, au contrôle interne, au management et au risque juridique avec les contreparties. Les risques de stratégie par contre, portent sur les risques relatifs aux emplois/ressources (transformation, concentration, diversification, divers) et aux risques sur les marchés (spéculations, couverture, market making)

2.3.2.2/- Les risques bancaires macroéconomiques

Ces risques sont exogènes à la banque et s'imposent donc à elle. A l'instar des risques microéconomiques, ils peuvent être internes ou externes au pays d'origine ou d'implantation :

- Les risques internes : ils peuvent présenter un caractère conjoncturel ou structurel. Pour ce qui concerne les risques conjoncturels, il faut savoir que le ralentissement de la conjoncture entraîne une dégradation de la qualité des actifs, donc des risques tandis qu'une amélioration de la conjoncture provoque leur redressement. Ces risques dépendent donc de la situation macroéconomique et macro monétaire. Les risques structurels, eux, relèvent de l'environnement politique, juridique, réglementaire, économique et de l'état du système bancaire.

- Les risques externes : ce sont des risques liés aux autres pays et qui résultent généralement de chocs externes et d'effet de contagion. Ils peuvent avoir une composante conjoncturelle ou structurelle. En situation conjoncturelle, ces risques peuvent résulter de chocs exogènes portant sur les taux d'intérêt, les taux de change, les cours boursiers ou de situation de non transfert du fait de la cessation de paiement d'un pays. La composante structurelle de ce type de risques découle, quant à elle, de la conjonction de plusieurs dysfonctionnements dans les systèmes bancaires et financiers. Dans une telle situation, c'est l'ensemble du système bancaire international qui est confronté à un risque systémique.

Selon ce schéma, et comme nous l'avons déjà indiqué au paragraphe 2.2.2, tous ces risques occasionnent des coûts pour la banque, coûts qui se traduisent par des pertes de revenus et d'actifs. Cela a bien entendu des incidences négatives sur la rentabilité, les provisions, la solvabilité et la liquidité de la banque dans la mesure où ce sont ces fonds propres qui s'évaporent. Elle doit donc être capable d'évaluer un seuil de Risque Maximum Tolérable (RMT) au regard de sa valeur exposée au risque (VaR).

2.3.3/- Définitions de quelques risques usuels

Les risques les plus usuels sont le risque de crédit/contrepartie, le risque de liquidité, le risque opérationnel, les risques de solvabilité, de marché, de taux d'intérêt et de change.

2.3.3.1/- Risque de crédit / contrepartie

Cette catégorie comporte le risque de crédit aux particuliers et entreprises, le risque de contrepartie, le risque de règlement, le risque environnemental et le risque pays. Ce type de risque est d'ailleurs le plus ancien, mais il constitue aujourd'hui encore le principal risque pour les établissements de crédit^43(*). Il est relatif au non remboursement à l'échéance par un particulier, une entreprise ou un emprunteur institutionnel des intérêts et/ou du principal. Ce risque de défaut de remboursement des prêts, est enregistré dans le bilan. Mais le risque de crédit /contrepartie peut porter également sur l'incapacité d'honorer à terme un engagement de livraison de fonds, de titres, de garantie ou de caution. Il est dans ce cas enregistré au hors-bilan.

Au début des années 1990, la crise majeure qui a secoué l'Asie et particulièrement le Japon trouve son origine dans le risque de crédit du fait des pertes importantes sur crédits bancaires^44(*). Découlant des choix des marchés et des clients, le risque de crédit présente un aspect commercial bien qu'il ait un impact financier important. Au sens large, ce risque tient compte de la « dégradation de la situation financière d'un emprunteur, dégradation qui accroît la probabilité de défaut, même si le défaut proprement dit ne survient pas nécessairement »^45(*).

Selon Jean DERMINE^46(*) (2003), il est nécessaire de faire une nuance entre le risque de crédit et le risque de contrepartie ce dernier étant plutôt relatif à un type particulier de risque de crédit dans lequel l'emprunteur est une institution financière.

Au demeurant, quelle que soit la contrepartie, le risque de crédit ou de contrepartie revêt les trois formes suivantes :

- le risque sur l'emprunteur à travers les crédits accordés ou les placements effectués,

- le risque de contrepartie sur instruments dérivés tels que les swaps, FRA, caps, floors et autres options^47(*).

2.3.3.2/- Risque de liquidité

- Très souvent, le risque de liquidité intervient quand la banque ne dispose pas de liquidités suffisantes pour couvrir les besoins inattendus comme par exemple les retraits massifs des dépôts ou de l'épargne des clients. C'est donc l'absence d'un matelas de sécurité qui fait courir à la banque ce risque.

- On peut définir encore le risque de liquidité sous la forme d'un état d'illiquidité extrême pouvant conduire à la faillite d'un établissement bancaire. Des pertes importantes pouvant être à l'origine de cette situation, il peut s'en suivre des retraits massifs de fonds ou la fermeture de lignes de crédits d'autres banques ce qui peut provoquer la crise de liquidité. Il y a dans ce cas une crise de confiance du marché à l'égard de l'établissement concerné.

- La troisième acception du risque de liquidité pour une banque est relative à sa capacité de lever des ressources sur le marché à un coût normal pour couvrir ses besoins. Cette capacité dépend essentiellement de la situation de liquidité du marché et de celle de l'établissement de crédit lui-même. Il y a ici crise de confiance des prêteurs à l'égard de l'établissement considéré.

Une quatrième cause, souvent exogène à l'établissement, peut être à l'origine du risque de liquidité. Il peut s'agir notamment d'une grave crise économique, une réglementation contraignante ou restrictive entraînant des fermetures sur certains segments de marché ou de catastrophe. Par exemple en 2001, la Turquie a connu une grave crise de liquidité lorsque les taux courts s'élevaient à 1000%^49(*). Mais la solidarité entre les banques et l'intervention des banques centrales permet d'éviter ces situations extrêmes en raison du risque systémique qu'elles pourraient engendrer^50(*).

2.3.3.3/- Risque opérationnel

C'est le risque qui résulte d'une inadéquation ou d'un échec des processus internes, hommes et systèmes ou de facteurs externes. Ce risque concerne entre autres les risques d'exécution, de modèle, de fraude, légal, réglementaire. En particulier, le risque d'exécution concerne les pertes imputables à la saisie de données ou aux défaillances informatiques. C'est ce qui est arrivé à la Société Générale de Banque en Côte d'Ivoire (SGBCI), filiale du groupe Société Générale, au lendemain du passage à l'an 2000. Un effort remarquable lui aura permis de conserver place de leader en Côte d'Ivoire devant la Banque Internationale pour le Commerce et l'Industrie en Cote d'Ivoire (BICICI), la Banque Nationale d'investissement (BNI), la Banque Internationale pour l'Afrique de l'Ouest (BIAO-CI) et la Société Ivoirienne de Banque (SIB). Ces cinq (5) banques occupent respectivement la 5è, 14è, 15è 21è et 29è place dans le classement des 50 premières banques d'Afrique subsaharienne lorsqu'on les range selon le total de leur bilan de 2004^51(*).

Parfois sous estimés, le suivi et le contrôle des autres risques est rendue difficile voire impossible si les responsables de la banque ne font rien pour pallier les risques opérationnels.

2.3.3.4/- Risque de solvabilité

L'écart entre le risque de liquidité et le risque de solvabilité est très mince. Ce dernier désigne la situation où les pertes excèdent les fonds propres, du reste en faible proportion dans le passif des banques^52(*). C'est donc le risque de ne pas disposer de fonds propres suffisants également appelés fonds propres « économiques » ou fonds « propres notionnels » pour absorber des pertes éventuelles. Cette situation traduit au regard de la réglementation prudentielle sur les fonds propres, une inadéquation entre ceux-ci et l'ensemble des risques pris par la banque.

2.3.3.5/- Risque de Marché

On y retrouve, entre autres, les risques de taux d'intérêt, le risque de change, le risque sur marchandises, le risque sur les titres ou indices boursiers et les risques sur produits dérivés. Il désigne alors « les déviations défavorables de la valeur de marché des positions pendant la durée minimale requise pour liquider les positions »^53(*) car le prix de ces actifs varie au gré des fluctuations du prix du marché sous-jacent. Plus récents et plus complexes que les autres risques, les risques de marchés sont également plus destructeurs de valeurs. L'extrême volatilité du prix des actifs transigés sur les marchés en est la principale cause^54(*). On a encore à l'esprit la faillite de la banque Baring en 1994 qui peut raisonnablement être imputée à la fois à un risque de marché et à un risque opérationnel car il s'est agit d'un manque de contrôle des activités de trading de la banque en Asie mais également d'un déficit de contrôle interne^55(*).

2.3.3.6/- Le risque de taux d'intérêt

Il survient à l'occasion d'une évolution défavorable des taux d'intérêt affectant négativement les résultats de la banque dès lors que celle-ci indexe ses emplois et/ou ressources sur les taux du marché. C'est généralement le cas « car la quasi-totalité de leurs encours du bilan engendre des revenus et des charges qui sont, à plus ou moins long terme, indexés sur les taux du marché^56(*) ». Cela peut donc porter sur la marge de transformation c'est-à-dire les résultats courants ou les valeurs patrimoniales inscrites au bilan.

La question du risque de taux d'intérêt est délicate dans la mesure où il existe de nos jours une multitude de taux avec des formules diverses^57(*). On pourrait citer notamment : les taux directeurs de la banque centrale, les taux du marché monétaire pour les titres de créances négociables, les taux du marché financier ou taux à long terme pour les obligations, les taux de placement à court terme pour les comptes sur livrets, les taux débiteurs (créditeurs) payés par un emprunteur (une banque) à son banquier (à ses déposants). Les formules de taux vont des taux fixes aux taux variables en passant par les taux révisables et les taux administrés. En outre, l'impact de l'évolution défavorable des taux pour la banque est encore plus marqué lorsqu'il existe des options « cachées » ou « implicites » dans les produits bancaires. C'est notamment le cas des remboursements anticipés ou des dépôts à vue lorsque ceux-ci sont transférés vers des placements plus rémunérateurs du fait des conditions du marché. En effet dans une telle situation, la banque aura du mal à prévoir et mesurer avec exactitude les incidences du comportement futur de sa clientèle. L'expérience malheureuse des Savings and Loans aux USA montre à quel point ce risque optionnel « indirect » est potentiellement dangereux.

En France, le Comité de la Réglementation Bancaire et Financière (CRBF) définit le risque d'intérêt global (RTG) d'un établissement financier comme « le risque encouru en cas de variation des taux d'intérêt du fait de l'ensemble des opérations de bilan et hors-bilan, à l'exception, le cas échéant, des opérations soumises aux risques de marché »^58(*). En effet le portefeuille d'activité d'une banque peut être scindé en portefeuille de négociation et en portefeuille bancaire. Le portefeuille de négociation regroupe des opérations généralement valorisées au cours du marché. Pour ces opérations dites « marked to market », le risque de taux est immédiatement matérialisé dans les comptes et ne fait pas l'objet d'un suivi particulier. Les autres opérations (non marked to market) constituent le portefeuille bancaire et sont traditionnellement gérées par l'ALM^59(*).

2.3.3.7- Le risque de change

C'est le risque que court la banque de réaliser des pertes à cause des évolutions défavorables des taux de change. Il survient suite à une indexation de produits et charges sur des cours de change ou lorsque des éléments d'actif et de passif sont libellés en devises. Il y a alors détérioration de la contre-valeur en monnaie locale des flux de recettes/règlements libellés en devises étrangères. De même en est-il de la contre-valeur bilancielle en monnaie locale des éléments d'actif et de passif libellés dans une autre monnaie^60(*). Ce risque, plus complexe que les risque de liquidité et de taux d'intérêt, en est également plus dangereux pour plusieurs raisons : pertes de capital et non pas seulement des intérêts comme pour le risque de taux, interconnexion des marchés internationaux, exacerbant la volatilité des marchés de change.

Il convient de signaler que les établissements de crédit opérant à l'international, comme la BOAD, font face à la fois à des risques de taux d'intérêt libellés en devises et à des risques de taux de change. En outre, l'évolution des taux de change affecte nécessairement la valeur du marché (valeur actualisée des cash-flows futurs) de l'établissement c'est-à-dire sa position de change économique^61(*).

Notre étude portant sur les risques de taux d'intérêt et de change, nous consacrerons la suite de notre travail à ces deux (2) formes de risques pour en déterminer leurs modalités de mesure et de gestion.

Chapitre 3 :
LA MESURE DES RISQUES
DE TAUX D'INTERET ET DE CHANGE

Intéressons nous dans un premier temps à la mesure du risque de taux d'intérêt avant d'aborder celle du risque de change.

3.1/- La Mesure Du Risque De Taux D'intérêt

Nous traiterons ici des sources et de l'objet des mesures du risque de taux avant d'aborder ces mesures proprement dites à savoir la mesure de volume, la mesure de marge et la mesure de valeur.

3.1.1/- Sources et objets des mesure du risque de taux

3.1.1.1/- Les sources du risque de taux d'intérêt

On ne peut mesurer le risque de taux que lorsque l'on a une idée précise des cas de son occurrence. Ce risque peut découler de quatre (4) sources essentielles affectant de ce fait le revenu de la banque et la valeur économique de ses instruments financiers sous-jacents. On distingue : le risque lié au repricing, le risque lié à la courbe des taux d'intérêt, le risque de base ou risque de spread et le risque sur les options^62(*) :

- le risque lié au repricing : il se manifeste à la suite d'un décalage dans le réajustement des prix des actifs et des passifs surtout lorsque les échéances à taux fixes et les réajustements à taux variables ne coïncident pas dans le temps. Le tableau ci-dessous nous en donne une illustration :

Actif	Passif	Existence du risque de taux	Exposition
Taux fixe	Taux fixe	Si actif et passif sont de durées différentes	Gap de durée
Taux fixe	Taux variable	Oui	Totalité des encours
Taux variable (^*)	Taux fixe	Oui	Totalité des encours
Taux variable	Taux variable	Si actif et passif sont de durées différentes	Gap de durée

(*) En considérant à taux variable les placements à court terme à renouveler fréquemment au cours d'une année.

Selon ce tableau, dans le cas d'actifs à taux fixes (variables) adossés à des passifs à taux variables (fixes), l'exposition au risque de taux est certaine et porte sur la t

La gestion des risques de taux d'intérêt et de change par l'approche ALM: Le cas de la Banque Ouest Africaine de Développement (BOAD)