INTRODUCTION GENERALE

INTRODUCTION GENERALE

L'Administration Publique Camerounaise (APC) peut-elle s'accommoder des règles de fonctionnement de la Gestion des Ressources Humaines (GRH) ? Si oui, comment peut-on y faire naître un sentiment d'appartenance, si tant est qu'il n'y existe pas ?

Dans le vaste champ de la recherche en GRH du reste récent, l'aspect traitant de la motivation est essentiel. De quelles armes de persuasion faut-il user pour obtenir d'abord l'adhésion du travailleur à la stratégie globale de son administration, ensuite son implication effective à l'atteinte des objectifs fixés ? La raison d'être même de la GRH, c'est le souci de faire passer l'homme du stade d' « instrument », de moyen de production, à celui d'une « ressource », un bien, un patrimoine de l'organisation. Les activités de production devraient d'ailleurs être développées non contre l'Homme mais pour et avec l'Homme.

La notion de « culture » trouve alors ici tout son sens. Elle qui englobe les aspects éducationnels tant formels, non formels qu'informels. De manière générale, la culture permet de rapprocher les hommes, à travers un certain nombre d'éléments d'identification collective. Allant dans la logique de l'opinion populaire selon laquelle l'union fait la force, la donnée culturelle se présente dès lors comme un atout essentiel de motivation, de solidarité, et d'efficience, pour toute organisation humaine.

Le syllogisme socratique serait donc vrai pour l'APC, si tant est qu'elle est admise comme une organisation humaine :

- la donnée culturelle est un atout pour l'organisation ;

- l'APC est une organisation ;

- la donnée culturelle est un atout pour l'APC.

Ce zeste de cogitation philosophique pose avec pertinence, la problématique du rôle essentiel que devrait donc jouer la culture sous tous les angles de sa compréhension, dans un processus de production au sein d'une organisation, et spécifiquement l'APC.

C'est du reste le stade d'évolution de la réflexion sur la question en GRH, dans un monde devenu férocement concurrentiel, par le fait de la globalisation, suite à la théorie du « village planétaire » de Marshall Mac Luhan (1968). Les médias qui en sont les supports (écrit, parole, téléphone, radio, cinéma, télévision et aujourd'hui la télématique) tendent vers une uniformisation du genre humain, occasionnant ainsi une certaine dépendance de celui-ci vis-à-vis desdits supports. Il n'est donc plus possible de se complaire dans une attitude de sécurité en trompe l'oeil, et oisivement attentiste.

Désormais, et quel que soit le domaine de compétence, il faut se secouer l'échine, pour s'arrimer à la nouvelle donne : rentrer en phase dans le millénaire de l'intelligence, sous toutes ses coutures.

Il va sans dire que ce type d'organisation sécréterait un type de culture à elle spécifique, par le fait des échanges originaux qui y ont cours : réunions, écrits administratifs, échanges professionnels verticaux et horizontaux, sessions de formation (séminaires, stages), mais aussi rencontres et échanges informels à travers diverses circonstances favorables au développement de certaines affinités psycho-affectives entre les uns et les autres.

Par ailleurs, il se remarque que les principes de Gestion des Ressources Humaines (GRH), s'appliquent plus rigoureusement dans le contexte des organisations privées ou des entreprises para-publiques. Ils se déclinent en un certain nombre d'activités et d'attitudes dont la finalité principale est de solliciter efficacement les potentialités du travailleur dans le processus d'optimisation de la productivité organisationnelle. La notion de sollicitation ici revêt toute son importance parce qu'elle repose sur la dimension volontariste de l'engagement du travailleur dans cette odyssée dont lui-même est le centre d'intérêt. En effet, avant, pendant et après le processus, l'Homme est et demeure La raison première de l'activité organisationnelle. Dès lors, dans cette approche gagnant-gagnant liant la structure de production qui doit survivre et au besoin, faire du profit, et le travailleur qui doit satisfaire ses besoins (qu'ils soient vitaux ou de civilisation), la fonction Ressources Humaines (RH) usera certainement des instruments traditionnels de gestion et d'administration du personnel (recrutement, emploi, rémunération, administration...).

Mais en plus et principalement, elle devra développer le volet dynamique et idéel de son action, visant une mobilisation tous azimuts du travailleur. Cela aboutirait à une identification de celui-ci à l'organisation d'accueil dont il s'est d'une façon ou d'une autre, approprié la stratégie globale, à quelque niveau de l'échelle qu'il puisse se trouver.

La plupart du temps, les administrations publiques au Cameroun notamment ne font pas beau à voir. C'est le repère des comportements peu recommandables comme le détournement des deniers publics, le favoritisme sous toutes les formes, la corruption, l'absence de comptabilité, etc. Comment en sortir ? La fonction Ressources Humaines (RH) peut-elle être introduite profitablement dans les administrations publiques camerounaises (A.P.C.) ?

Aujourd'hui et à la suite des divers programmes d'ajustement structurels imposés par les bailleurs de fonds internationaux en vue de juguler la crise économique, les services publics sont engagés dans un processus de réorientation de leurs approches de gestion, tendant vers une administration de poste de travail, et une moralisation des comportements à la lumière notamment, du Programme National de Gouvernance. Lequel programme est destiné à rationaliser les règles de fonctionnement, dans la gestion des diverses activités administratives.

On observe alors çà et là, l'élaboration de manuels de procédures administratives, destinés à introduire de nouvelles attitudes et aptitudes managériales, et à restaurer l'orthodoxie d'un service public dépouillé de phénomènes effarants tels que la corruption, le tribalisme, le népotisme, le détournement des fonds publics, etc. Cette dynamique de formation, d'information et de rationalisation des pratiques, porte-elle effectivement ?

Ne pouvant tenir l'ambition d'observer toutes les APC, nous en choisirons une qui, à nos yeux, sera suffisamment représentative des pratiques qui ont cours dans le milieu.

Le Ministère de l'enseignement supérieur est chargé de la supervision des activités universitaires et de la tutelle de toutes les institutions oeuvrant dans le domaine.

Pour mener à bien cette étude que nous entendons engager auprès des administrations publiques camerounaises, nous passerons par deux parties essentielles qui sont :

- la problématique et les fondements théoriques de l'Administration Publique (première partie) ;

- l'essai d'analyse empirique (deuxième partie).

Chacune des parties comportera deux chapitres.

PREMIERE PARTIE :

PROBLEMATIQUE ET FONDEMENTS THEORIQUES DE LA CULTURE DANS L'ADMINSTRATION PUBLIQUE.

PREMIERE PARTIE :

PROBLEMATIQUE ET FONDEMENTS THEORIQUES DE LA CULTURE DANS L'ADMINSTRATION PUBLIQUE.

Après la présentation sommaire de l'objet du présent mémoire, cette première partie de l'étude sera consacrée à la justification du thème d'étude que nous avons choisi (chap.1), ainsi qu'à une visite ciblée de toute la réflexion théorique menée autour de la notion de culture dans l'Administration publique (chap.2).

CHAPITRE 1 : Problématique

Le chapitre sur la problématique est le lieu où nous faisons état du problème qui se pose, et en quels termes il se pose (I), ensuite nous esquissons une tentative de réponse à l'interrogation principale (II), puis nous indiquons les objectifs de cette étude (III), précisons l'intérêt même de ladite étude (IV), enfin arrêtons les limites de celle-ci (V).

I-1 - Formulation et Présentation du Problème

I-1-1 - Formulation du problème :

I-1-1-1 - Constats :

L'administration publique camerounaise dans l'ensemble, est reconnaissable aujourd'hui à un certain nombre de clichés qui en donnent une photographie plutôt exécrable. A la seule idée, en effet, d'avoir à solliciter les services de l'Administration Publique, l'usager a des frissons dans le dos. Il devra se préparer à subir et supporter l'humeur peu amène de l'agent public qui le recevra.

Passé le cap de l'attitude discourtoise de l'agent, la constitution du dossier administratif lui-même connaît un alourdissement effarant, au vu du nombre infini des pièces à fournir chaque fois. Et le parcours que celui-ci doit suivre avant son aboutissement, est aussi sinueux qu'opaque, rendant difficile sa lisibilité et sa traçabilité. De telle sorte que le phénomène de convocation des usagers pour reconstitution des dossiers ou des pièces perdus, est une pratique courante et devenue normale dans l'Administration.

Dès lors, pour se mettre à l'abri des surprises fâcheuses, l'usager se laisse proposer ou alors propose lui-même, de donner à l'agent public, un pourboire destiné à doper le dossier, pour lui permettre de « courir ou de voler » rapidement. Là naît la corruption. C'est du reste le principal frein au développement du niveau d'investissement des opérateurs économiques dans notre pays, pourtant doté de tous les instruments juridiques favorables à l'investissement.

Ajouté à ceci, les comportements discriminatoires et déviants de favoritisme, tribalisme, prévarication et détournement des deniers public, et le tableau est presque complet. On assiste alors au règne et à la dictature d'une catégorie de « Happy few » qui a pratiquement fait main basse sur les biens de la collectivité, pour mener un train de vie faisant étalage d'une richesse insolente. Une fortune dont l'origine est du reste difficile à justifier, la plupart du temps pour des agents publics qui n'ont fait preuve d'aucune particulière ingéniosité productive.

I-1-1-2- Causes

Ces phénomènes dont l'énumération est loin d'être exhaustive, ont des explications diffuses :

- Les agents publics font de plus en plus état de leur faible revenu qui satisfait à peine leurs besoins élémentaires (de survie), pour justifier les attitudes discourtoises et empruntes de désinvolture qu'ils affichent à l'accueil de l'usager, mais aussi les actes de corruption dont ils se rendent coupables ;

- L'Etat continuant d'être considéré comme une vache à lait, chacun estime être en droit de tirer les avantages de toute nature, liés au poste où il se trouve ;

- L'absence de visibilité et la longueur du circuit administratif suivi par les dossiers, favorisent les comportements pour le moins répréhensibles, emprunts de chantage et marchandages divers ;

- Il est difficilement attendu de l'agent public qu'il rende des comptes sur la manière dont il tient les diverses ressources à lui affectées. Aussi donne-t-il libre court à des comportements déviants ; assuré qu'il est, de toute impunité.

La conséquence majeure, c'est que le rendement même de l'administration ne fait plus l'objet de préoccupation majeure ; personne ne se sentant plus, ni responsable ni comptable de quoi que ce soit, malgré les lourds sacrifices consentis par l'Etat pour l'atteinte des résultats escomptés.

On pourrait dès lors se demander sous quel tropique le principe d'un

investissement non rentable est encore envisageable et tolérable aujourd'hui. Lorsqu'on sait que le mot d'ordre de tous les gestionnaires est celui de la récession économique, sans oublier que les partenaires au développement, tant bilatéraux que multilatéraux, conditionnent désormais leurs apports, entre autres, à une utilisation pertinente des fonds alloués.

I-1-2- Position du Problème

La Gestion des Ressources Humaines, qui est le tendon d'Achille de toute production politique, économique, sociale ou culturelle, peut-elle être menée de manière satisfaisante dans un environnement aussi libertaire que celui de l'administration publique camerounaise actuelle ?

La Gestion des Ressources Humaines n'a-t-elle rien à apporter dans la restauration du sens du respect de la chose publique ?

Auquel cas, comment développer concrètement cette faculté chez chaque intervenant de l'Administration Publique ?

Quelles seraient les exigences managériales de mise en oeuvre d'une nouvelle Culture du service public ?

Question de recherche :

Le développement d'une Culture du Service Public peut-il contribuer à l'amélioration du rendement de l'Administration publique Camerounaise?

En d'autres termes, la notion de Culture d'Entreprise est-elle, en certains aspects, transférable dans l'Administration, afin d'y introduire une réelle culture du service public, destinée à redresser les comportements des agents publics, et donc, à améliorer le rendement ou la rentabilité de l'administration publique ?

I-1-3- FORMULATION DES HYPOTHESES

I-1-3-1-Hypothèse Générale :

L'hypothèse est une tentative de réponse à la question posée par la problématique. Elle s'énonce ainsi qu'il suit, dans le cadre de notre recherche :

Le développement d'une culture du service publique est susceptible d'améliorer l'image et le rendement de l'administration publique.

I-1-3-2-Hypothèses de recherche :

L'hypothèse générale ne pouvant faire l'objet d'une vérification pertinente, du fait de sa généralité, les hypothèses de recherche ou alternatives permettent de l'opérationnaliser.

Hypothèse de recherche 1- le faible niveau de corruption favorise un traitement efficient des usagers ;

Hypothèse de recherche 2- la bonne utilisation des Ressources Humaines favorise un traitement efficient des dossiers administratifs.

I-1-3-3- Définition des variables :

Variables indépendantes : C'est la variable agissante, la variable manipulée.

1-Le faible niveau de corruption.

2-La bonne utilisation des Ressources Humaines.

Variables dépendantes : c'est la variable agie, la variable observée.

1- un traitement efficient des usagers.

2- un traitement efficient des dossiers administratifs.

I-1-3-4-Détermination des modalités et indicateurs :

Tableau 1 : tableau des modalités et indicateurs

Source : construction de l'auteur

I-2- OBJECTIFS DE L'ETUDE

I-2-1- Objectif Général :

La présente étude vise à réintroduire dans l'Administration, une culture du sens de l'intérêt général et du respect de la chose publique ; à faire naître chez les travailleurs, la vision économique de la rentabilisation des capitaux investis, mais également le souci majeur de valorisation de l'Homme (usager ou agent public) en tant que finalité de l'action menée.

I-2-2-Objectifs Spécifiques :

I-2-2-1- objectifs théoriques :

Contribuer à la réflexion sur la vaste question de la motivation dans les

organisations ; notamment sur le volet culturel destiné à développer le sentiment d'appartenance et obtenir l'adhésion du travailleur au projet collectif.

I-2-2-2- objectifs académiques :

Souscrire à l'exigence académique d'une production scientifique, au terme de

la formation théorique et professionnelle.

I-2-2-3- objectifs professionnels :

- Développer le sens du service public et le sentiment d'appartenance, de partage d'un destin commun;

- Développer le sens du respect de la chose publique ;

- Développer le souci de la productivité dans l'administration.

I-3- Intérêt de l'étude

Il se décline à travers un triptyque fusionnel :

- intérêt social : amélioration de l'atmosphère relationnelle agent public-usager (client) ;

- intérêt économique : réduction substantielle des charges et investissements, amélioration des rendements ;

- intérêt professionnel : valorisation du travail de l'agent public (de son travail) ; développement de l'assertivité.

I-4-DELIMITATION DE L'ETUDE

I-4-1-CHAMPS D'OBSERVATION

Le MINESUP est l'administration qui assure la tutelle de l'enseignement supérieur au Cameroun. Ainsi en dehors des services centraux, elle supervise les activités des institutions universitaires d'Etat, mais aussi les institutions privées d'enseignement supérieur.

Tableau 2 : Statistiques des institutions universitaires publiques (2002/2003)

* : données 2001/2002. Sources : 1- annuaire statistique 2002 ; 2- rapport d'activités du MINESUP, 2003.

A partir des mêmes sources, nous apprenons que les institutions privées d'enseignement supérieur présentent les effectifs suivants :

- personnel enseignant : 1.000 environ.

Mais ce nombre est certainement plus important, du fait de l'utilisation majoritaire, par ces institutions, de professeurs vacataires.

- étudiants : 11.000

Ces chiffres sont en nette progression depuis cette date avec le nombre croissant d'autorisations d'ouverture délivrées par le MINESUP : 40 institutions, à ce jour, d'après les informations reçues de la sous-direction de l'enseignement supérieur privé au MINESUP.

Sachant que les services centraux comptent environ 420 personnels dont la répartition sera présentée plus loin, on pourrait dire que le MINESUP gère une communauté universitaire de :

69.543+11.000+420 = 80.963.

I-4-2-LIMITES THÉORIQUES

Notre étude relève du domaine de la « motivation » (extrinsèque et intrinsèque), en GRH. En ce sens, bien qu'ils soient sous-entendus, les autres volets du bilan social (recrutement, formation...) ne sont pas formellement évoqués ici.

I-4-3-Limites spatio -TEMPORELLES

Notre étude a été menée dans la ville de Yaoundé, précisément dans les services centraux du MINESUP, au cours des mois d'octobre et novembre 2006. Il nous était du reste impossible de couvrir toutes les Administrations de la République, du fait des limitations temporelle, matérielle et financière.

Ce chapitre nous a permis de dire, de façon claire, en quels termes se pose la problématique de notre étude : le développement d'une Culture du Service Public (CSP) peut-il contribuer à l'amélioration du rendement de l'Administration Publique Camerounaise (APC) ? Nous y avons proposé une réponse affirmative. Ce même chapitre a aussi spécifié les objectifs et les limites de celle-ci.

CHAPITRE 2 :

ASPECTS CONCEPTUELS ET THEORIQUES DE

LA CULTURE DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE

Le présent chapitre permettra de procéder à une consolidation du domaine de recherche circonscrit, à travers la découverte et la contextualisation des concepts et des théories scientifiques qui en donnent une meilleure lisibilité.

Il comporte trois moments essentiels :

La définition des concepts (I), la recension des écrits (II) et les théories relatives à l'étude (III).

II-1- Définition des concepts

II-1-1- Culture :

C'est un terme polysémique. Madeleine Grawitz (1986) en dit que c'est « l'ensemble des valeurs, des façons de vivre et de penser de tous les membres d'une société. »

Linton, cité par M. Grawitz (ibid.), dit à son tour qu' « une culture est la configuration des comportements appris et de leurs résultats dont les éléments composants sont partagés et transmis par les membres d'une société donnée. »

La culture est donc une sécrétion sociale, fruit des pratiques ayant cours dans un groupe. Elle s'apprend et se transmet selon des canaux spécifiques.

Dans le cadre de la présente étude, la culture sera entendue comme étant un ensemble de pratiques et manières de faire (agir, penser et sentir), admises par les membres d'une organisation, et qui s'y reconnaissent, destinées à assurer l'atteinte des objectifs poursuivis.

La culture s'acquiert en plusieurs endroits, même par la formation, à travers les canaux formels, non formels et informels.

II-1-2- Entreprise : 

C'est une unité de production des biens et services destinés à la vente, en vue d'effectuer des bénéfices.

- Les définitions scientifiques en font une fiction légale (personne morale dotée d'une personnalité juridique), un noeud de contrats (en termes d'embauche, sous-traitance, relations avec les pouvoirs publics...).

- Son objectif principal, « primus inter paris » (premier d'entre les pairs), c'est la rentabilité des capitaux investis.

II-1-3- Culture d'entreprise :

C'est « l'esprit-maison » qui fait qu'ensemble, dans l'organisation, nous partagions un but commun. Elle développe la productivité de l'entreprise, et forcément réduit les coûts de production. Elle est favorisée par :

- une valorisation personnelle au sein de l'entreprise, à travers contenu et environnement de travail ;

- un fort sentiment d'appartenance ;

- une appropriation solidaire du destin de l'entreprise.

II-1-4- Culture du service public :

Elle est reconnaissable à un certain nombre de caractères :

- implication personnelle à l'atteinte des objectifs de l'organisation ;

- développement du sentiment d'appartenance ;

- développement du sens du respect de la chose publique

Le service public, c'est un univers non-marchand dont la vocation est de servir l'intérêt général et d'assurer la justice sociale.

La culture du service public est donc le développement chez l'agent public, d'un esprit d'appartenance et d'identification au service public (esprit-maison), destiné à rendre service au public conformément aux normes déontologiques de la profession.

II-1-5- Motivation :

a/-Le dictionnaire Larousse définit la motivation comme étant un facteur conscient ou inconscient qui incite l'individu à agir de telle ou telle façon.

b/ Jean Marie Peretti (2005), dans son dictionnaire des ressources humaines, en donne trois définitions :

- un besoin qui met en mouvement, qui fait agir ;

- un désir qui tend à déterminer le comportement d'un salarié ;

- un ensemble de facteurs qui incitent le salarié à travailler.

c/ Hellriegel, cité par E. Abord de Chatillon et al(2003 : 190), dit de la motivation que

« ce sont les forces qui agissent sur une personne ou en elle-même pour la pousser à se conduire d'une manière spécifique, orientée vers un objectif ».

Nous pouvons noter que toutes les sources de définitions citées jusque là

font ressortir deux types de motivation : extrinsèque et intrinsèque. Cela signifie que toutes les motivations sont importantes. Il reste à établir la démarcation entre les deux types, par leur degré de pertinence.

Mais pour importante qu'elle soit, la motivation extrinsèque gagnerait à être pérennisée et formalisée ; secrétant et se muant ainsi en une motivation intrinsèque plus permanente, moins précaire et fugace.

d/ M. Thévenet, cité par J. M. Peretti (ibid.), définit à son tour la motivation comme étant

« cette force irrépressible qui vous pousse à travailler ».

Cette dernière définition mettrait l'accent sur la motivation intrinsèque, contre laquelle on ne peut résister. Elle ne peut être contenue/retenue dans sa dynamique, sa résolution à l'action.

e/ D'après Levy Leboyer (2004 : 13), motiver c'est

« créer et entretenir l'implication, l'ardeur au travail, la volonté pour chacun, de faire au mieux, de se perfectionner constamment, de respecter les objectifs assignés ».

Il pense que les entreprises n'existent pas sans les hommes et les femmes qui y travaillent. Et la tâche numéro un de tout cadre, consiste à obtenir de ses collaborateurs une productivité et une qualité de travail maximales. Ce qui suppose des compétences adéquates, une organisation optimale, mais avant tout, la motivation de tous.

D'après lui, la motivation résulte de processus complexes qui mettent en jeu, de manière indissociable, les caractéristiques individuelles liées au fonctionnement affectif, cognitif et social, les conditions propres à l'environnement du travail ainsi que les interactions individu-environnement.

Nous définirons la motivation dans le cadre de la présente étude comme étant : un processus psychologique qui cause l'apparition, l'orientation et la persistance d'une action volontaire dirigée vers des buts.

II-1-6- Performance :

Le dictionnaire Larousse la définit comme étant le résultat obtenu, dans une épreuve sportive par un athlète ou autre. La notion de performance est le plus souvent associée à celle de rendement. D'origine définitionnelle économique, il désigne le produit obtenu par unité de facteur de production. Essentiellement mesurable, le rendement peut, dans le cadre des sciences sociales, être qualifié, de façon observable. Le rendement dans les services publics, s'observe notamment, à travers la satisfaction de l'usager.

La performance sera donc définie ici comme l'ensemble des résultats obtenus par l'administration, à la suite des efforts faits pour l'amélioration du cadre de travail et notamment le relèvement de la culture des travailleurs.

 II-1-7- Agent public :

C'est un employé au service d'une administration publique donnée. Il est caractérisé par le fait qu'il n'est pas supposé recevoir du client (usager), une quelconque rétribution, après service rendu. Il est payé par son administration.

La notion d'agent public se veut englobante et donc applicable à tout le personnel public, sans distinction de grade, ni de secteur d'activité dès lors qu'il se consacre à la production de service au profit de l'usager, sans forcément rechercher le profit en toute première priorité. Exemple : les administrations publiques, municipales, les hôpitaux...

L'on peut noter ici, la démarcation faite d'avec la notion de « fonctionnaire », que le Statut général de la fonction publique (1994) définit comme

« ...toute personne qui occupe un poste de travail permanent et est titularisé dans un cadre de la hiérarchie des administrations de l'Etat.». art. 3(1)

Cette définition réductionniste exclut de son champ, un certain nombre de personnels, pourtant commis au service du public tout autant. Il s'agit des personnels recrutés et gérés directement par l'Assemblée Nationale, agents des collectivités publiques locales, organismes para-publiques et établissements publiques à caractère industriel et commercial ; agents de l'état relevant du code du travail ; auxiliaires de l'administration régis par un texte particulier, magistrats, militaires, fonctionnaires de la sûreté nationale et de l'administration pénitentiaire. Art. 10(1) et (2).

Il demeure néanmoins que, d'après le Statut sus-évoqué, le fonctionnaire a cinq obligations dont la première est contenue dans l'article 36(1) :

«  le fonctionnaire est tenu d'assurer personnellement le service public à lui confié et de s'y consacrer en toutes circonstances avec diligence, probité, respect de la chose publique et sens de responsabilité ».

En clair, les deux types de personnels se rejoignent, tout au moins dans la nature et le contenu du service qui est attendu d'eux.

L'agent public doit faire preuve d'un certain nombre de qualités :

- un sens élevé du service public ;

- une intégrité morale vis-à-vis du respect de la chose publique.

II-1-8- La gestion des ressources humaines :

Elle peut être définie comme un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité, au profit de la productivité d'une organisation (association, entreprise, administration,...).

Activités spécifiques :

- gestion du personnel (paie, déclarations sociales, effectifs, administration du personnel...) ;

- formation ;

- relations sociales et syndicales ;

- gestion des carrières et des compétences ;

- Communication interne et externe.

Au bout du compte, la dimension managériale du GRH ressort ici, dans le sens que manager c'est être performant, en l'occurrence :

· être efficace : faire en sorte que ce qui doit être fait se fasse ;

· être efficient : que cela se fasse dans les meilleures conditions de coûts et de délais ;

· être pertinent : que cela soit fait à la satisfaction du client ou de l'usager.

II-2- Recension des écrits

Notre recherche fondant son socle sur le grand enjeu de « la motivation » au travail, notre revue de la littérature consistera essentiellement en la relecture de quelques aspects théoriques développés sur la question par des auteurs de renom, au fil du temps.

Par la suite, et du stade d'évolution de la pensée, nous tenterons de reprofiler l'approche théorique sous-tendant la vision de l'administration publique camerounaise, dans sa logique (dynamique, processus) actuelle de mue comportementale et fonctionnelle.

II-2-1- LA MOTIVATION

Sa perception est différente, selon les sources et les auteurs.

II-2-1-1- la motivation : un processus dynamique

D'après E. Abord et al. dans Mobiliser les ressources humaines (idem) :

- La motivation ne constitue pas un état constant du comportement de l'individu, c'est un concept dynamique. La motivation n'est pas un acquis permanent ; c'est une construction continue.

- La motivation c'est la dynamisation, la mobilisation, l'implication, l'engagement, l'adhésion. Il s'agit de développer une envie de travailler et de dépasser ses limites au service des objectifs de l'entreprise.

Remarque : on pourrait, à l'opposé, noter que cet engagement à agir est aussi source d'un accroissement du stress.

II-2-1-2- Comment motiver

II-2-1-2-1- Sources et possibilités de démotivation : stimulus aversifs.

Certains phénomènes sont révélateurs, en milieu du travail, d'un malaise dans l'organisation :

- l'importance du turn over ;

- le niveau d'absentéisme ;

- l'existence des conflits ;

- le présentéisme contemplatif ;

- la disparition des associations sportives et culturelles ;

- l'amoindrissement de l'activité syndicale/délégués du personnel.

Ces éléments sont des préalables à évacuer avant d'engager un projet serein de motivation des personnels.

II-2-1-2-2-Actions motivantes en entreprise : stimulus appétitifs

· éliminer les critères anti-motivants :

- environnement physique de travail, conditions d'hygiène et de sécurité ;

- conditions de salaires minimales ;

- qualité de l'encadrement.

Il s'agit en bref, de neutraliser tous les facteurs démotivants.

· Créer quelques grands pôles de motivation :

- la réalisation de soi ;

- le sentiment de reconnaissance ;

- l'accès des responsabilités ;

- les satisfactions tirées du travail lui-même...

· promouvoir à tous les niveaux, le dialogue manager/subordonnés ; en valoriser le résultat.

II-2-1-3- La motivation dans la Fonction Publique :

L'Etat occupe toujours des fonctions centrales, dans la vie collective. Pourtant l'administration est synonyme de lenteur bureaucratique, de déresponsabilisation et de démotivation des agents.

L'enjeu serait l'introduction progressive, dans la fonction publique, des modèles managériaux liés au secteur privé, éprouvés et avérés efficaces.

Ces modèles apparaissent comme des clés de la motivation : enrichissement des tâches, responsabilisation, flexibilité, efficacité, efficience, productivité, communication, initiative...

Ces modèles vont inspirer le « New Public Management » (NPM), la nouvelle gestion publique.

La spécificité du secteur public renvoie à un univers non-marchand dont la vocation est de servir l'intérêt général et d'assurer la justice sociale.

Le NPM implique néanmoins un changement des valeurs, croyances et attentes des agents publics :

- renforcer l'intérêt sur le métier ;

- développer la confiance et l'autonomie (empowerment) ;

- s'appuyer sur des valeurs existantes (le sens du service public).

a/ La motivation dans le service public est liée à des facteurs intrinsèques tels que :

- la réalisation de soi au travail ;

- la reconnaissance sociale par la hiérarchie ;

- le sentiment d'utilité vis-à-vis des usagers.

b/ La motivation extrinsèque quant à elle, dans ce cadre, doit être :

- juste ;

- équitable ;

- transparente ;

- légitimée par les agents publics

Ce n'est malheureusement pas le cas, dans la réalité des récompenses dans les services publics notamment, où s'exercent discriminations de tous ordres, opacité et inégalités diverses.

Au vu de tout ce qui précède, nous pouvons dire que l'Etat doit se donner les moyens d'avoir une fonction publique dynamique, réactive, impliquée, mobilisée et par conséquent, motivée.

Le concept de motivation a connu une évolution au fil du temps et du développement du milieu du travail. Différentes théories en feront l'illustration.

II-2-2- La Culture d'Entreprise :

II-2-2-1- Ce qu'elle est :

La culture d'entreprise est un système effectif dont le management se nourrit pour unifier et intégrer autour du dénominateur commun ; c'est le développement des mécanismes d'intégration du personnel d'entreprise.

a- Pour Maurice THEVENET, cité par A. MOUDIKI (2006) :

« l'entreprise a une culture et elle est aussi une Culture » :

- Elle a une culture parce qu'elle la produit. C'est un moyen indirect de reconnaissance de l'entreprise ;

- Elle est une culture parce que l'organisation est un réseau de significations et de cadres de référence que partagent les membres de l'organisation.

En fait, l'interaction projet stratégique/organisation n'est pas neutre.

Elle produit une culture organisationnelle, facteur d'efficacité, permettant l'intégration de l'entreprise dans son environnement, mais aussi facteur de stabilité, en tant que système de valeurs partagées par les acteurs de l'organisation.

b- Pour Edgar SCHEIN (1985), in www.fr.wikipedia.org/wiki.

La culture d'entreprise peut être définie comme un modèle d'assomptions de base qu'un groupe a inventées, découvertes ou développées, en apprenant à surmonter ses problèmes d'adaptation externe ou d'intégration interne, valeurs qui ont suffisamment bien fonctionné pour être considérées opérationnelles et, à ce titre, être enseignées aux nouveaux participants en tant que façon correcte de percevoir, de penser et de réagir face à des problèmes similaires.

c- pour Hellriegel, Slocum et Woodman (1992), Management des Organisations :

La culture d'entreprise est un modèle complexe de croyances et d'espérances partagées par ses membres. Elle englobe les philosophies, les idéologies, les valeurs, les croyances, les postulats, les attentes, les attitudes et les normes communes à ceux qui travaillent dans une organisation.

Développer une culture d'entreprise est donc une autre mission majeure du GRH, en sa qualité de manager et de fédérateur des énergies de l'entreprise, dans la poursuite de l'objectif « primus inter paris » (premier d'entre les pairs): la productivité.

La culture d'entreprise précise l'identité de celle-ci, à travers les caractéristiques qui la rendent spécifique, stable, cohérente. Elle se révèle par plusieurs indices : valeurs, mythes, symboles, rites, héros, réseaux culturels.

Elle n'est pas qu'un agrégat d'indices ; elle en est une synthèse finalisée, cohérente, régulière et logique.

II-2-2-2-Ses missions :

La culture d'entreprise vise à adapter l'organisation à l'environnement en réduisant l'anxiété de ses membres et à assurer l'intégration de ces derniers. Elle développe ou induit un certain nombre de qualités :

- Réactivité aux opportunités et menaces de l'environnement ;

- Flexibilité : aptitude à modifier son fonctionnement, à court terme ;

- Créativité : aptitude à trouver des solutions innovantes et à les mettre rapidement en pratique.

E. SCHEIN (ibid.) indique que la culture d'entreprise se forme en partie, pour répondre à deux séries de problèmes :

- les problèmes d'adaptation au monde extérieur et de survie ;

- les problèmes d'intégration interne : instauration et maintien de relations de travail efficaces entre les membres de l'entreprise.

La culture d'entreprise d'après lui, naît quand les méthodes ont assez bien fonctionné pour qu'on les trouve valables et qu'on les enseigne à de nouveaux membres.

Hellriegel et al (idem : 336), disent ce que sont exactement la représentation conceptuelle de la notion de culture d'entreprise ; de même que l'envergure de sa puissance d'action :

« l'entreprise porte en soi une qualité invisible - un certain style, un caractère, une manière de faire les choses - qui peut être plus puissante que la volonté de telle personne ou de tel système officiel. ». C'est la culture d'entreprise.

Gérer la culture consiste, pour la direction, à faire comprendre le projet stratégique à tous les membres de l'organisation. Afin d'engager tout le monde à l'améliorer et à obtenir les résultats escomptés. La culture d'entreprise doit rejaillir de l'approche stratégique de l'entreprise. L'identité est à l'origine de la culture. Le vécu de l'identité par les membres de l'organisation s'articule autour de trois images :

- l'image que le salarié a de son entreprise ;

- l'image que le salarié a de son groupe de travail d'appartenance ;

- l'image que le salarié a des qualités idéales requises pour réussir dans l'entreprise.

II-2-2-3- Les critères essentiels à la construction/sécrétion d'une culture d'entreprise sont : les rites, les symboles (codes), les histoires (mémoire collective) résultant d'un vécu ou d'un socle commun de valeurs partagées. Ces valeurs sont : la convivialité, l'éthique , l'engagement, l'orientation client, la primauté de l'intérêt général, le professionnalisme, la compétence managériale, la confiance, la communication...

Le groupe d'auteurs sus-cité retranscrit ces éléments constitutifs en six points :

i- certains comportements que l'on observe avec régularité dans les rapports entre les personnes ;

ii- les normes partagées par les groupes de travail de toute l'organisation, e.g. « une journée normale de travail pour une journée normale de salaire » ;

iii- les valeurs dominantes qu'une entreprise se donne comme « la qualité du produit », « le leadership en matière de prix » ;

iv- la philosophie qui oriente la politique de l'entreprise à l'égard du personnel et des clients ;

v- les règles du jeu ou les « ficelles » à apprendre afin de se faire accepter ;

vi- le sentiment ou le climat qui règne dans une entreprise.

Aucun de ces éléments ne peut du reste, représenter, à lui seul, la culture d'entreprise.

II-2-2-4- Le rôle de la culture d'entreprise :

- Maintenir une cohésion, unir le personnel autour du nom, des produits...;

- Favoriser l'assimilation des nouvelles recrues ; intégration de normes, par l'adoption des comportements désirés et le renoncement aux comportements indésirables ;

- Catalyser et faciliter la cohésion du groupe ; faire écho de ses aspirations profondes. « Je travaille pour atteindre des objectifs auxquels je crois ».

En 1964, Blake et Mouton cité par MOUDIKI (ibid.), emploient l'expression

« Culture d'Entreprise » et l'associent clairement à la gestion, soutenant que

le rôle du manager est de susciter le développement et l'entretien d'une culture en faveur du travail.

Comment pourrait se faire le transfert de la représentation de la culture d'entreprise au concept de culture du service public ?

II-2-3- La culture du service public :

La culture du service public s'identifiera à peu de choses près, à la culture d'entreprise. En ce sens qu'elle se penchera également sur la nécessité d'optimiser le rendement de l'organisation.

La différence notoire entre les deux concepts se situe au niveau de la finalité du rendement qui cherche pour l'un, à satisfaire les besoins du public, et pour l'autre, à faire du profit.

Les développements qui ont été faits, relativement aux caractéristiques de la culture d'entreprise, sont objectivement transférables à la culture du service public.

Pour un meilleur éclairage, la réflexion qui suit, tirée de l'article de Solange BERGER, intitulé « motiver le service public » (2006), pourrait être édifiante.

Doit-on gérer le secteur public comme une entreprise privée ?

Le Professeur François PICHAULT de l'Université de Liège/HEC, répond à cette question par la négative. Et de toutes façons, poursuit-il, il y a des entreprises qui ne sont pas performantes. S'il faut moderniser le service public, pense Laurent Ledoux, il ne faut pas pour autant faire un copier-coller de ce qui se fait dans le privé. Trois éléments sont essentiels dans la GRH : « fairness, acheivement, relations ».

- fairness : sentiment de justice, de traitement équitable, de reconnaissance ;

- achievement : idée de servir à quelque chose, de réussir, d'être utile ;

- relations : qualité des relations entre les agents d'une part, entre ces derniers et leurs supérieurs, d'autre part.

La problématique est de savoir comment augmenter le bien-être des travailleurs du service public pour qu'ils donnent le meilleur d'eux-mêmes afin de fournir le meilleur service. www.lalibre.be/article.phtml, 2006.

Développer une culture du service public, c'est créer la motivation (intrinsèque et extrinsèque) des salariés en les faisant adhérer aux valeurs, aux objectifs et à l'approche stratégique de l'administration.

L'administration est prioritairement orientée vers l'atteinte d'objectifs sociaux, et non pas la recherche d'une plus-value mercantile, quantitativement mesurée absolument.

Indices de lecture de la culture du service public :

- Sens élevé de la réalisation de soi au travail ;

- Reconnaissance sociale par la hiérarchie (application du principe de la rétroaction) ;

- Sentiment d'utilité vis-à-vis des usagers, à travers le développement du sentiment d'appropriation de la stratégie de son organisation.

Geneviève KREBS (2005), nous permet de rappeler que l'essentiel n'est pas, pour une organisation, dans la matière mais dans l'entité humaine :

« La réalité de l'organisation ne se trouve pas dans ses ressources matérielles, dans son identité visuelle, dans un certificat qualité, dans ses lignes budgétaires, (...). La valeur d'une organisation prend vie à partir du moment où l'ensemble des collaborateurs a pris conscience du but à atteindre et de la manière dont ils peuvent l'atteindre ensemble. »

La culture du service public doit en fin de compte, être une manière de penser, une façon de voir, un sentiment d'appartenance à l'équipe. Sentiment qui existe parce que les gens ont constaté que tout marche bien ainsi ; parce qu'ils l'éprouvent et le manifestent. Ils sont convaincus que ce sentiment fait du MINESUP par exemple, ce qu'il est, et que cela vaut la peine d'être perpétué.

II-2-4- Les mémoires :

1- Samuel KOMBOU, « place des ressources humaines dans le processus de modernisation de l'administration publique camerounaise. Le cas du MINEDUB », 2005, CRADAT, inédit.

La question principale que se pose l'auteur est la suivante : les ressources humaines influencent-elles la modernisation de notre administration ?

Des trois hypothèses de recherche énoncées par l'auteur, il y en a une qui nous intéresse :

La culture d'administration permet l'amélioration des performances de l'administration publique camerounaise.

Au terme de la recherche, les trois hypothèses d'étude ont été confirmées. Cela signifie bien que les armes de la fonction ressources humaines peuvent s'avérer efficaces dans le processus de modernisation de l'administration.

Commentaire :

La notion de culture d'administration renvoie d'après l'auteur, au respect de la déontologie administrative. Nous notons que cette notion est proche de celle de culture du service public.

Néanmoins, la caractérisation de ce concept nous paraît diffuse dans sa saisine, peu illustrée à travers la notion de respect de la déontologie administrative.

Par ailleurs, la notion de « modernisation », un peu trop généralisante, aux allures de slogan, ne permet pas une appréhension pertinente de l'effet recherché sous l'action des ressources humaines.

Nous nous démarquons de cet auteur sur les aspects suivants :

- à la lecture du titre du mémoire, ce travail semble embrasser tous les aspects de la fonction Ressources Humaines ; alors que nous entendons nous en tenir à un seul volet qui a trait à la motivation, et précisément la « culture du service public ».

- nous partageons peut-être la même population d'étude (population cible), mais les population accessibles sont différentes : MINEDUB et MINESUP. Il serait donc intéressant de vérifier l'identité ou non des résultats obtenus à l'issue des différentes recherches.

2- Rachel Yvonne LEUNGA KAMGA, « Vision stratégique du dirigeant et adhésion du personnel dans les organisations. Le cas de la CAMPOST », 2005, CRADAT, inédit.

Cet autre auteur intervient dans le vaste champ de la mobilisation du personnel pour l'atteinte des objectifs de l'entreprise. Il s'agit d'une autre stratégie de motivation dans la GRH. Sa question principale est la suivante : quelle est la position des salariés de la CAMPOST face à la vision stratégique de son dirigeant ? Quelles sont leurs attentes ? En clair, il s'agit de vérifier dans quelle mesure la vision stratégique de l'Administrateur provisoire de la CAMPOST suscite l'adhésion de son personnel.

Comme tentative de réponse, l'auteur dit que l'adhésion du personnel est acquise s'il existe des éléments motivationnels pour celui-ci. En l'occurrence, les attentes du personnel ; la communication suffisante ; des actions concrètes indiquant l'engagement de l'entreprise dans la poursuite de sa propre vision.

Après vérification sur le terrain constitué des employés de la CAMPOST, les hypothèses de recherche ont été toutes confirmées. Cela signifie que le personnel peut se mobiliser aussi, lorsqu'il a une claire connaissance de la vision du principal leader de l'organisation.

Commentaire :

- Notre étude se rapproche de la présente, par le fait que les deux se penchent sur la question de la mobilisation du personnel à l'atteinte des objectifs de l'entreprise. En effet, la GRH consacre plusieurs armes destinées à atteindre cet objectif. La vision du leader en est une. Il s'agit là, certes de la qualité du dirigeant, en termes de personnalité et de sa capacité à mobiliser les énergies.

- Mais en réalité, il s'agit également et surtout, de la définition claire et non équivoque, par l'institution, des missions de chaque intervenant. C'est du reste le cas dans cette étude où la vision du dirigeant se résume en un ensemble de prescriptions à lui données par sa hiérarchie, au moment de son installation. Quel usage en fera-t-il en tant que dirigeant face à ses responsabilités propres ? Peut-être à ce moment parlera-t-on de vision du dirigeant.

- Il est certes intéressant de se pencher sur l'attitude du sommet stratégique de l'organisation, mais il est encore plus intéressant de se préoccuper de la sécrétion et l'appropriation collective du destin de l'organisation. En clair, comment aboutir à une situation d'identification des travailleurs à la destinée de leur entreprise. Là est la préoccupation d'une Culture du Service Public.

II-2-2-5- Le Programme National de Gouvernance

Le 29/06/2000, le Président Camerounais, Paul BIYA, approuve le

Programme National de Gouvernance (PNG) du Cameroun, élaboré avec l'appui du PNUD.

Ses objectifs sont les suivants :

- soutenir la croissance et le développement durable ;

- réduire la pauvreté ;

- renforcer les capacités des acteurs du développement (Etat-secteur privé, société civile, ONG, médias, collectivités territoriales décentralisées...) ;

- promouvoir le partenariat secteur public/secteur privé/société civile ;

- renforcer l'état de droit et réformer la justice ;

- promouvoir une véritable culture de responsabilité dans la gestion des affaires publiques ;

- renforcer la transparence de l'appareil d'Etat et lutter résolument contre la corruption.

Pour atteindre ces objectifs, certains axes d'action sont retenus dont celui de la mise en place d'une administration publique performante, citoyenne et au service du développement. Nous sommes bien là, dans le domaine des stratégies d'amélioration du rendement des services publics.

L'effondrement de l'économie dirigée, la crise de l'Etat-providence, l'interdépendance des Etats et la mondialisation des échanges ont créé une nouvelle donne internationale et modifié radicalement le gouvernement des hommes et des entreprises.

Relever le défi de la pauvreté implique une politique volontariste qui prenne en compte le nouvel environnement socio-politique tant au Nord qu'au Sud, qui soit davantage centrée sur la personne humaine et qui instaure un dialogue politique et une réelle coordination entre partenaires au développement.

La gouvernance peut être définie comme étant l'art de gouverner en articulant la gestion des affaires publiques à différentes échelles de territoires, du local au mondial, en régulant les relations au sein de la société et en coordonnant l'intervention des multiples facteurs.

Le respect des principes communs à tout système de bonne gouvernance, tels que la transparence, la responsabilité, l'obligation de rendre compte, l'équité, la non-discrimination et l'efficacité, permettent non seulement d'empêcher les abus dans l'exercice de la puissance publique dont est investi l'Etat, de limiter l'arbitraire des autorités publiques, mais aussi de créer les conditions stables et favorables au développement économique, et au bien être des citoyens. www.diplomatie.gouv.fr, pour_une_gouvernance_démocratique.

II-3-THEORIES RELATIVES A L'ETUDE

Les développements qui vont suivre sur la division du travail, s'inspirent de l'ouvrage de J.C. SCHEID, intitulé Les grands auteurs en organisation (1990).

II-3-1-Théorie de la division du travail

1-Frederic WISLOW TAYLOR (1856-1915): le taylorisme

C'est le fondateur du concept d'organisation scientifique du travail. Grand théoricien de la division du travail, il plaide pour une spécialisation poussée dans l'affectation des tâches dans l'entreprise. Dans la théorie de la motivation en Relations Humaines, le modèle taylorien est considéré comme le catalyseur du développement de la rationalité sociale dans l'entreprise. Il repose sur quatre grands principes :

a/ Développer une approche scientifique du travail, c'est-à-dire formaliser les pratiques et les organiser, de manière à imposer au travail, un ensemble de prescriptions absolues : « the one best way ».

b/ Séparer définitivement l'aspect conception de l'aspect exécution du travail, en excluant l'opérateur de toute prérogative ou initiative en matière d'organisation du travail, et en affirmant la prépondérance de la technostructure.

c/ Sélectionner l'individu le plus habile pour accomplir le travail ainsi défini : « the right man for the right job ».

d/ Contrôler la performance de l'opérateur, grâce aux prescriptions et procédure établies : encadrement et stimulation du rendement.

Taylor se rapproche bien, par sa théorie de l'organisation scientifique du travail, de Max Weber.

2-Max WEBER, allemand (1864-1920) : le management bureaucratique

A travers ses structures d'autorité dans l'organisation, il a abouti à la formulation du principe selon lequel la forme bureaucratique, issue de l'organisation rationnelle-légale, est la forme d'organisation du travail la plus achevée.

Critique des deux auteurs :

En tant que précurseur de la GRH, Taylor introduit des éléments de base dans le domaine, tels que :

- la description du poste de travail

- la formation du personnel

- le système de rémunération

- le système de motivation

Mais il est resté plus attentif au mécanisme d'allocation des Ressources Humaines qu'à la gestion des relations humaines.

On relève ici le risque d'abrutissement de l'agent, par le fait d'une répartition trop stricte des tâches. Cela est également source de sclérose, de démotivation et de découragement.

Par ailleurs, Le style de management bureaucratique (Max Weber), qui est essentiellement celui de l'administration, s'est illustré comme celui développant le laisser-faire où personne ne se sent tenu par la nécessité d'une obligation de résultat ou simplement d'une exigence de comptabilité quelconque.

Le mouvement syndicaliste trouve dans le taylorisme, l'expression achevée de l'exploitation brutale du système capitaliste. Cette insuffisance est à l'origine de la naissance de l'école des relations humaines.

II-3-2- Théorie de l'humanisation du travail

1-Henri FAYOL (1841-1925), ingénieur français : Les fonctions du manager.

C'est à lui que nous devons le protocole original du leader ou du bon manager qui doit savoir faire cinq choses :

Prévoir (projeter/programmer) ; organiser ; commander (diriger) ; coordonner ; contrôler (évaluer).

C'est également l'ancêtre du recentrage des activités de l'entreprise en quatre (04) principaux domaines : Production, commercialisation (marketing/vente), Finances, Ressources Humaines.

Remarque : L'évolution de l'organisation vers un réel entendement du management est assez significative ici.

Il est mis fin à la navigation à vue (prévoir, organiser, diriger, contrôler/évaluer), et consacré le développement des capacités d'anticipation.

2-ELTON MAYO, australien (1880-1949) : l'école des relations humaines.

Il contribue au développement du mouvement des relations humaines dans la sociologie du travail, pour démontrer que les relations entre la productivité et le moral des employés, les manières de diriger, sont décisives dans la qualité du rendement de l'entreprise.

Au terme d'une observation menée en entreprise, il constate :

- qu'il existe une interdépendance entre facteurs techniques et facteurs humains ;

- que les besoins humains sont complexes ;

- qu'il se secrète des solidarités de groupes tissées dans un ensemble de réseaux informels.

En clair, la dimension psychologique du travailleur est à prendre au sérieux, dans l'étude des stratégies de production.

Remarques :

- La théorie de MAYO s'apparente à la forme presque achevée du management ; en effet, l'école des relations humaines insinue le développement du capital humain qui cesse d'être un simple intrant (matière première) dans le processus de production.

- C'est la première véritable approche de considération de la dimension humaine dans l'entreprise, contrairement à l'abstraction mécaniciste dans laquelle Taylor avait définitivement enfermé la réalité sociale.

II-3-3 Théories de la motivation

Tous les aspects de la GRH sont stratégiques et décisifs, les uns comme les autres dans le double projet de relèvement du rendement et d'amélioration du cadre de travail. La motivation en est l'un des volets spécifiques.

1- Les théories de la hiérarchisation des besoins :

Lakhdar Sekiou et al., dans Gestion des ressources humaines(1993), résument pour nous, la pensée des auteurs majeurs sur le thème sus-énoncé.

a/ Abraham H. Maslow : La pyramide des besoins.

Maslow affirme le principe de la satisfaction hiérarchisée des besoins dans l'ordre : besoins physiologiques fondamentaux ; de sécurité ; sociaux (d'appartenance) ; d'estime ; d'accomplissement (de réalisation).

Il estime du reste que les besoins satisfaits ne sont plus des facteurs de motivation.

Clay Aldefer se rapproche de cette théorie pyramidale, à travers ses trois niveaux de besoins : subsistance, relations, progression (SRP).

Ici, au processus assouvissement-progression, s'ajoute le processus frustration-regression. Cela signifie que les descentes de l'échelle sont également envisageables.

Remarque :

La satisfaction des besoins n'est pas nécessairement accomplie dans un ordre hiérarchique. La satisfaction de certains besoins de niveaux différents peut être simultanée; elle peut même se faire dans un ordre différent de celui indiqué. Il s'agit d'une équation personnelle, individuelle.

En clair, l'aspect hiérarchique dans la satisfaction des besoins peut varier selon les situations, selon les cultures.

b/ Frederick Herzberg : Les deux facteurs.

Herzberg affine la théorie des besoins en distinguant deux types de facteurs (motivation et hygiène).

- les facteurs d'hygiène ou d'ambiance, d'après lui, ne contribuent pas tellement à la satisfaction. C'est le cas des conditions de travail, rémunération, administration, relations interpersonnelles, politique intérieure de l'organisation. Leur présence, affirme-t-il, est nécessaire pour éviter l'accroissement de l'insatisfaction.

- Les facteurs de motivation, dits moteurs, quant à eux contribuent à la satisfaction personnelle du travailleur.

Quelques exemples : la considération, la tâche elle-même, la reconnaissance, les responsabilités et les promotions.

Ces facteurs aident au développement psychologique de l'individu, augmentent sa satisfaction et sa productivité.

Remarquons tout de même que Herzberg rejoint Maslow en ceci que ses deux facteurs correspondent à un regroupement des éléments énoncés dans la pyramide des besoins :

* Les facteurs d'hygiène correspondent aux besoins inférieurs : physiologiques, et de sécurité ;

* Les facteurs de motivation regroupent les besoins supérieurs : sociaux, d'estime, de réalisation.

Le défi pour Herzberg, c'est de rendre le travail plus intéressant ; notamment à travers la technique de son enrichissement.

c/ Mac Gregor : la théorie X et la théorie Y.

- La théorie X : l'accent est mis sur la contrainte et le contrôle pour faire travailler l'individu. C'est le principe de stimuli extérieurs ; sur la base que l'individu est paresseux.

- La théorie Y : L'individu est capable de maturité, d'autonomie, de créativité ; il peut travailler avec plaisir sans être contrôlé par des superviseurs.

L'individu est essentiellement motivé par lui-même.

d/ Locke : la théorie des objectifs :

- le comportement est motivé par les objectifs conscients de l'individu ;

- l'individu est avant tout rationnel, c'est-à-dire capable de fixer les objectifs et d'orienter sa conduite pour les atteindre ;

- l'individu produit plus et travaille mieux si ses objectifs de rendement pour l'organisation sont élevés.

Si les auteurs qui précèdent, lient la motivation à des contenus, d'autres l'envisagent comme le résultat d'un processus. Elle résulterait des conditions favorables issues de l'individu lui-même ou de son environnement.

2- Les théories des processus de motivation :

Abord de Chatillon et les autres, (op. cit.), nous donnent la quintessence de la théorie des processus de motivation, à travers trois auteurs.

a/ SKINNER : la théorie du renforcement.

Elle vient à la suite des expériences de Pavlov, c'est-à-dire acquisition de comportements à la suite d'un apprentissage (comportement réflexe). Le principe de la répétition est acquis ici, afin d'assurer la fixation, la permanence, la rémanence du comportement identifié, même après disparition du stimulus.

b/ VROOM : la théorie de l'expectance.

C'est un dispositif circulaire qui se développe selon le circuit suivant :

1- effort ? 2- performance ? 3- résultats ? 4- satisfaction ? 1(bis)- supplément d'effort.

La contrainte ici est d'entrer dans la dynamique du « cercle vertueux », système d'attribution des récompenses, au constat d'effort réalisé.

A l'opposé, le cercle vertueux se transformerait en « cercle vicieux », en cas d'absence de récompense à l'effort consenti. D'où l'attitude d'« expectance » générée par le fait de la dépendance de l'effet par rapport à la cause, similaire au style de dépendance aux substances psychotropes.

La notion d'équité apparaît ici, par le fait du lien de causalité entre l'effort et la récompense. Herzberg dit à ce propos que le sentiment d'injustice fait partie de causes d'insatisfaction les plus fréquemment invoquées à l'égard du travail. Il faudrait donc le combattre énergiquement afin de ne pas compromettre le développement d'un sentiment d'appartenance qui se nourrit, entre autres, du sentiment d'équité, pour générer une culture du service public.

Enonçant le principe d'équité, Adams pense qu'une situation est équitable si l'égalité suivante est respectée :

Ce que je fais/ les gratifications que je perçois =

ce que les autres font/ les gratifications qu'ils reçoivent.

Conséquence :

Tout déséquilibre de cette égalité conduirait à une insatisfaction potentielle que l'individu cherche à combler en modifiant un des membres de l'égalité. Son comportement, celui des autres, ou les gratifications perçues par lui ou les autres. Cela pourrait se lire à travers des attitudes spécifiques telles que la corruption, le laxisme, les grèves perlées, etc.

Il est à noter qu'une différence importante doit être faite entre la notion d'équité et celle d'égalité. Le traitement juste dont il est question ici, vis-à-vis des agents publics, se rapproche plus de l'équité que de l'égalité. En ce sens qu'il s'agit de justifier le caractère différentiel appliqué par exemple dans la récompense de l'effort. Alors que l'égalité fait valoir le caractère identique de deux entités, deux valeurs, deux traitements, à l'exclusion de tout élément, tout facteur ou tout argument qui justifierait l'application d'une aune de mesure différentielle entre eux.

Il ne faut par ailleurs pas oublier l'équité dans la motivation dite négative, par opposition à celle positive faite de récompenses, félicitations... Les motivations négatives sont comprises comme les punitions infligées à un agent, du fait des fautes qu'il aurait commises. Elles peuvent être le retard de l'avancement, la diminution des gratifications,...Le manager doit veiller à ne pas créer un autre type de frustration lié au fait que

« l'individu peut mal vivre des comportements non sanctionnés quand ils sont hors jeu.» in « Dynamique de groupe », fr.wikipedia.org/wiki, 2006.

c/ David Mc Clelland : la théorie de la motivation par l'accomplissement.

D'après cet auteur que reprennent Hellriegel et al., tout le monde ressent trois besoins : accomplissement, appartenance, pouvoir.

La motivation d'un individu serait proportionnelle à la force de son désir soit d'accomplir quelque chose en fonction d'un modèle d'excellence, soit de l'emporter sur des concurrents.

Mais tout ceci dépend de l'enfance, des expériences personnelles et professionnelles, du type d'organisation pour laquelle on travaille.

Mc Clelland énonce la démarche motivationnelle ainsi qu'il suit :

- développer la rétroaction en entreprise : apprécier le travail des collaborateurs;

- encourager chez les employés, le goût des héros à imiter ;

- modifier l'image que l'employé se fait de lui-même ;

- calmer l'imagination des employés : objectifs réalistes et procédures adéquates.

Pour finir, Lakhdar Sekiou et les autres (op. cit. : 453), présentent les leviers de la motivation en entreprise :

i- avoir : l'argent est important ; il permet de se procurer les objets de son choix, de s'assurer un minimum de confort et de sécurité pour s'engager dans le travail.

ii- faire : l'individu s'implique si le travail l'intéresse

* lisibilité du travail : pourquoi je travail ; à quoi je suis utile ; quels sont les objectifs poursuivis ; quel sort est réservé à mon travail ?...

* les défis : envie d'en relever ; ni trop haut placés ni trop faciles.

* la qualité : l'amour du travail bien fait.

iii- être :

* désir d'être reconnu dans son travail ; au risque de rechercher des signes négatifs de reconnaissance tels que l'accident de travail ;

* besoin de considération : environnement physique de l'employé ;

* Besoin de valorisation : se sentir utile pour l'organisation ;

* Désir d'information : sur l'évolution de l'organisation, sa politique, ses orientations...

iv- donner : donner des conseils, faire partager son expérience... ; notamment à travers les cercles de qualité.

3/ Le rôle du leadership dans la motivation :

D'après Lakhdar et al., le leadership est l'ensemble des communications interpersonnelles par lesquelles un supérieur hiérarchique influence le comportement de ses subordonnés en les orientant vers la réalisation volontaire des objectifs du groupe et de l'organisation.

Le leader doit :

- se comporter de manière conforme à son environnement, en assumant son rôle qui est de le faire évoluer pour atteindre ses objectifs ;

- fournir les informations nécessaires à chacun à propos des buts de l'organisation, ses produits, la place du secteur... ;

- préciser les finalités du travail de l'équipe à travers des objectifs clairs ;

- prendre des décisions après écoute des subordonnés ;

- déléguer des responsabilités ;

- vivre avec son équipe en employant le langage du groupe pour être compris ;

- intervenir rapidement en cas de conflit.

Des diverses théories du leadership, on peut retenir qu'il faut se méfier de rechercher un leadership idéal. Il ne peut y en avoir qui s'appliquerait en tout temps et à toutes les circonstances. Le leadership est éminemment situationnel ; tout dépend de : la personnalité du leader ; la nature des relations leader-membres ; l'emploi ; le climat de travail, ...

Il faut être ouvert à une flexibilité et à une adaptabilité du style de leadership.

La contingence de Fidler, dans l'approche situationnelle fait du reste noter que le leadership est un processus en vertu duquel l'habileté d'un leader à exercer son influence dépend de la structure de l'emploi et de la mesure dans laquelle le style, la personnalité et la façon de procéder du leader conviennent au groupe.

II-3-4-THEORIE EXPLICATIVE

La conjonction harmonieuse des ressources humaines avec les autres ressources de l'organisation (informationnelle, financière, matérielle, temporelle), permet d'aboutir au développement d'une culture du service public.

L'administration publique camerounaise présente, les différentes formes d'organisation sus-évoquées. Mais comme il a été constaté, toutes ne sont pas optimalement productrices ou rentables.

Or, la vision moderne et contemporaine de l'administration, est de la transformer en une unité générant une plus-value quantitativement ou qualitativement estimable, identifiable, mesurable. Pour y parvenir, les pratiques courantes, surannées et du reste, fortement décriées, doivent connaître une mue, et mieux, une révolution.

Si le capital financier et le capital humain font rarement défaut dans l'administration publique, le véritable problème est celui de l'utilisation qui en est souvent faite : sa conjonction n'est pas toujours judicieuse. Et comme nous l'avons déjà souligné, le capital humain restera notre centre d'intérêt, parce que c'est lui qui détermine le sens même de l'utilisation du capital financier ou de toutes autres ressources de l'organisation.

Il s'agit d'être inventif dans la recherche des stratégies susceptibles de susciter au mieux l'adhésion de l'agent public, au projet global de son administration d'appartenance, afin de tirer de lui, le meilleur rendement qui forcément rejaillirait sur celui de son organisation.

En clair, l'action motivée de l'agent public ne s'effectue qu'à partir d'un dénominateur commun d'aspirations individuelles où le développement de la personne est perçu comme allant de pair avec celui de l'organisation. Il faut donc créer une dynamique dans laquelle chacun trouve le motif essentiel de son

implication. C'est une sorte d'approche gagnant-gagnant.

La première partie de cette étude avait pour objet de baliser le champ conceptuel de la recherche, dans le sens de la formulation concrète du problème qui se pose, du choix d'une démarche pertinente de démonstration, et de l'affinement de la perception théorique de la question. Nous nous avançons maintenant vers l'observation concrète du phénomène sur le terrain.

DEUXIEME PARTIE :

essai d'analyse empirique

DEUXIEME PARTIE :

ESSAI D'ANALYSE EMPIRIQUE

Cette partie de l'étude sera constituée de deux chapitres destinés respectivement à décrire l'approche méthodologique de la recherche (chap.3), présenter les données recueillies sur le terrain et interpréter les résultats obtenus après analyse et calcul statistique (chap.4).

CHAPITRE 3 : METHODLOGIE

Ce chapitre traitera de l'implantation physique de la recherche, en termes de milieu de la recherche, sa démarche et les instruments à utiliser sur le terrain. Il comporte les quatre parties suivantes :

Type de recherche (I), population d'étude (II), échantillon et technique d'échantillonnage (III), instruments de recherche (IV).

III-1- Type de recherche :

Notre recherche se voulant de type exploratoire, nous retenons comme méthode de recherche, l'enquête, avec le questionnaire comme principal instrument de collecte de données. Il n'en demeure pas moins qu'une exploitation documentaire contribuera également à éclairer les informations ainsi collectées.

III-2- Population d'étude:

III-2-1- Population parente :

L'ensemble des agents publics de l'Etat du Cameroun est évalué à 155.000 personnels environ (Pierre TITI, interview à Cameroon tribune, du 11/12/2006).

III-2-2- Population cible:

Ensemble des agents publics en service dans les administrations centrales du Cameroun. Elle représente à peu près le nombre d'agent en service dans l'ensemble des ministères du Cameroun.

III-2-3-Population accessible :

L'ensemble des personnels (permanents et temporaires) des services centraux du Ministère de l'Enseignement supérieur, est approximativement évalué à 420 personnes, répartis comme suit :

Personnel enseignant d'université (P.E.) : 35

Personnel fonctionnaire  (P.F.) : 105

Personne décisionnaire  (P.D.) : 65

Personnel temporaire (P.T.) : 215.

Il a un budget de 34.990.000.000f pour l'exercice budgétaire 2007, contre 24.644.000.000f pour l'année 2006.

C'est de cette population accessible que nous tirerons notre échantillon d'étude.

III-3- Echantillon et technique d'échantillonnage :

III-3-1- Echantillon :

Il doit représenter au moins 20% de la population accessible :

420/100X20= 84 sujets

III-3-2-Technique d'échantillonnage :

L'échantillonnage aléatoire simple sera couplé à un échantillonnage raisonné. En effet nous avons le souci d'assurer la représentativité de chacune des sept principales structures du MINESUP, dans le groupe sélectionné. Ainsi nous aurions 84/7=12 sujets interrogés par structure. Mais, il s'impose la nécessité d'une pondération proportionnelle dans le choix des sujets de l'échantillon, la taille des structures et leurs spécificités n'étant pas les mêmes partout. L'échantillonnage est donc à la fois raisonné et aléatoire :

- raisonné parce que nous avons d'abord procédé à un regroupement des personnels par statut professionnel et par structure d'affectation ;

- aléatoire, parce que c'est dans les divers paquets constitués pour chaque groupe qu'a été tiré l'échantillon représentatif de la population.

III-4-Instruments de recherche

III-4-1-Validation de l'instrument de collecte de données :

Nous avons passé une pré-enquête auprès du personnel du MINADER au cours du mois d'août. Ce qui nous a permis de corriger les coquilles d'élaboration de l'instrument, et de l'élaguer des questions qui paraissaient superflues ou trop peu édifiantes. Bien plus, cela a permis d'affiner la formulation de la problématique et de résoudre les difficultés analogues répertoriées.

III-4-2-Présentation du questionnaire :

Il comporte 20 items regroupés en quatre titres inégalement répartis.

Il s'ouvre sur une lettre adressée au répondant qui, tout en sachant l'idée globale de l'objet de l'enquête, est en même temps rassuré de l'anonymat et de la confidentialité qui entourent ses réponses. La première partie traite de l'identification du répondant, en termes de caractéristiques physiques, de localisation et de statut professionnel (1 à 5).

La deuxième partie porte sur le profil de carrière du sujet. Il compte également cinq items (6 à 10).

La troisième partie est consacrée à l'évocation du sentiment d'appartenance chez l'agent public. Cette partie est d'autant plus importante que de ce sentiment dépend précisément l'attitude du commis de l'Etat, vis-à-vis de l'usager et même vis-à-vis de son organisation (11 à 16).

La quatrième partie intitulée « relations avec les usagers », est en réalité une approche originale d'auto-évaluation proposée à l'agent public pour apprécier par lui-même, ses conditions de travail et l'incidence de ces conditions sur la qualité du service rendu à son bénéficiaire qu'est l'usager (17 à 20).

Nous avons par ailleurs privilégié l'utilisation des questions fermées.

III-4-3-Administration du questionnaire :

Nous avons procédé à la passation du questionnaire au MINESUP le

24/11/2006. La récupération s'est faite les jours suivants, en faisant quelquefois le pied de grue auprès de certains répondants. Au bout du compte, le taux de récupération assez respectable, est de 93%, suivant une répartition qui sera précisée plus loin.

III-5-Instrument de vérification des hypothèses :

Notre étude étant de type corrélationnel, nous utiliserons le test statistique du X², pour la vérification de nos hypothèses. La statistique inférentielle permet de vérifier la signification de la différence entre les fréquences.

Sa formule est la suivante : X² = Ó (O-E)²/E

Avec O= fréquences observées et E= fréquences relatives ou théoriques.

Le présent chapitre avait pour but de préciser le cadre et les moyens matériels de la recherche proprement dite sur le terrain. Etant entendu que ceci est un préalable décisif dans l'opérationnalisation de la recherche.

CHAPITRE IV :

ESSAI DE MESURE DE LA PERTINENCE DU PHENOMENE

Cette mesure se fera en quatre moments : d'abord l'analyse générale des

données recueillies par le questionnaire, avec la statistique descriptive (1), ensuite la vérification des hypothèses de recherche proprement dite, à l'aide de la statistique inférentielle (2) ; après l'interprétation des résultats obtenus (3), enfin la formulation de quelques recommandations issues des inférences faites (4).

IV-1- Présentation et analyse des résultats

Il s'agit ici de faire un commentaire succinct sur les données recueillies, par rapport aux différents items du questionnaire, et présentées sous forme de valeurs observées et théoriques ; sorte de statistique descriptive en somme. Elle se décline en plusieurs tableaux de distribution, croisés ou non.

Tableau N° 3 : Tableau croisé de distribution du statut professionnel, par les structures d'affectation.

Source : résultats des enquêtes.

Taux de récupération des questionnaires : 78X100/84=93%. Ce taux est assez important, sur le plan de la possibilité d'exploiter les données recueillies. On note que les plus grandes proportions de réponses se trouvent au S.G. (28,2%) et à la DAG (20,5%).

Tableau N° 4 : Tableau de distribution des avis sur le port du badge.

Source : résultats des enquêtes.

Le badge est un indice de reconnaissance et d'identification à son institution ou son organisation. Le sentiment d'appartenance véritable se traduit chez le travailleur, par une disposition et même un engagement à arborer les attributs de son institution, tout autant qu'à défendre sa cause, en toute circonstance. Il s'agit bien là d'un marketing pour son organisation.

Plus de la moitié des répondants ne se consacreraient à l'exercice que « par obligation ».

Ce choix de l'anonymat et même de l'indifférence dénote de la part des agents publics, de leur envie de passer inaperçu et fondu dans les agrégats. Ceci est d'autant plus significatif que notre champ d'observation porte sur un groupe partageant un espace physique commun avec d'autres administrations : immeuble ministériel N°2.

Mais tout de même, la proportion des personnes disposées à porter le badge demeure élevée (44,9%). En effet, au-delà de son indice de reconnaissance/identification à l'organisation, le port du badge joue aussi un rôle sécuritaire, par son aspect distinctif des individus séjournant au sein de l'organisation.

Tableau N° 5 : Tableau croisé de distribution du grade par la position face à une nouvelle offre d'emploi.

Source : résultats des enquêtes.

Il saute aux yeux que les gens penchent fortement pour une hésitation à la prise de décision (53,8%) au cas où une nouvelle offre d'emploi leur était faite. Ce pourcentage élevé est révélateur de l'état d'esprit du travailleur qui, dans une position d'incertitude peut, au moindre frissonnement, pencher pour une position ou une autre, c'est-à-dire décider de rester ou alors de partir.

En cette période de morosité de l'emploi, une bonne frange d'agents publics reste au poste, non par manque d'ambition et d'envie de connaître un mieux être, tant sur le plan professionnel que salarial, mais faute de mieux. Ils se contentent bien de ce cadre qui garantit une certaine sécurité de l'emploi. Cela dévoile la précarité de l'état d'esprit du travailleur vis-à-vis de sa tâche. Or là se situe justement le noeud, le coeur même de la motivation au travail. Le goût du risque a fini de s'étioler chez l'agent public qui en termes d'employabilité, présente un faisceau de compétences transférables très peu élargi, pour la plupart. Ce qui lui interdit pratiquement le saut vers l'inconnu.

Tableau N° 6 : Tableau croisé de distribution du grade, par les conditions de travail.