INTRODUCTION GENERALE
INTRODUCTION GENERALE
L'Administration Publique Camerounaise (APC) peut-elle
s'accommoder des règles de fonctionnement de la Gestion des Ressources
Humaines (GRH) ? Si oui, comment peut-on y faire naître un sentiment
d'appartenance, si tant est qu'il n'y existe pas ?
Dans le vaste champ de la recherche en GRH du reste
récent, l'aspect traitant de la motivation est essentiel. De quelles
armes de persuasion faut-il user pour obtenir d'abord l'adhésion du
travailleur à la stratégie globale de son administration, ensuite
son implication effective à l'atteinte des objectifs fixés ?
La raison d'être même de la GRH, c'est le souci de faire passer
l'homme du stade d' « instrument »,
de moyen de production, à celui d'une
« ressource », un bien, un patrimoine de
l'organisation. Les activités de production devraient d'ailleurs
être développées non contre l'Homme mais pour et avec
l'Homme.
La notion de « culture »
trouve alors ici tout son sens. Elle qui englobe les aspects
éducationnels tant formels, non formels qu'informels. De manière
générale, la culture permet de rapprocher les hommes, à
travers un certain nombre d'éléments d'identification collective.
Allant dans la logique de l'opinion populaire selon laquelle l'union fait la
force, la donnée culturelle se présente dès lors comme un
atout essentiel de motivation, de solidarité, et d'efficience, pour
toute organisation humaine.
Le syllogisme socratique serait donc vrai pour l'APC, si tant
est qu'elle est admise comme une organisation humaine :
- la donnée culturelle est un atout pour
l'organisation ;
- l'APC est une organisation ;
- la donnée culturelle est un atout pour l'APC.
Ce zeste de cogitation philosophique pose avec pertinence, la
problématique du rôle essentiel que devrait donc jouer la culture
sous tous les angles de sa compréhension, dans un processus de
production au sein d'une organisation, et spécifiquement l'APC.
C'est du reste le stade d'évolution de la
réflexion sur la question en GRH, dans un monde devenu férocement
concurrentiel, par le fait de la globalisation, suite à la
théorie du « village
planétaire » de Marshall Mac Luhan
(1968). Les médias qui en sont les supports (écrit, parole,
téléphone, radio, cinéma, télévision et
aujourd'hui la télématique) tendent vers une uniformisation du
genre humain, occasionnant ainsi une certaine dépendance de celui-ci
vis-à-vis desdits supports. Il n'est donc plus possible de se complaire
dans une attitude de sécurité en trompe l'oeil, et oisivement
attentiste.
Désormais, et quel que soit le domaine de
compétence, il faut se secouer l'échine, pour s'arrimer à
la nouvelle donne : rentrer en phase dans le millénaire de
l'intelligence, sous toutes ses coutures.
Il va sans dire que ce type d'organisation
sécréterait un type de culture à elle spécifique,
par le fait des échanges originaux qui y ont cours :
réunions, écrits administratifs, échanges professionnels
verticaux et horizontaux, sessions de formation (séminaires, stages),
mais aussi rencontres et échanges informels à travers diverses
circonstances favorables au développement de certaines affinités
psycho-affectives entre les uns et les autres.
Par ailleurs, il se remarque que les principes de Gestion des
Ressources Humaines (GRH), s'appliquent plus rigoureusement dans le contexte
des organisations privées ou des entreprises para-publiques. Ils se
déclinent en un certain nombre d'activités et d'attitudes dont la
finalité principale est de solliciter efficacement les
potentialités du travailleur dans le processus d'optimisation de la
productivité organisationnelle. La notion de sollicitation ici
revêt toute son importance parce qu'elle repose sur la dimension
volontariste de l'engagement du travailleur dans cette odyssée dont
lui-même est le centre d'intérêt. En effet, avant, pendant
et après le processus, l'Homme est et demeure La raison
première de l'activité organisationnelle. Dès lors, dans
cette approche gagnant-gagnant liant la structure de
production qui doit survivre et au besoin, faire du profit, et le travailleur
qui doit satisfaire ses besoins (qu'ils soient vitaux ou de civilisation), la
fonction Ressources Humaines (RH) usera certainement des instruments
traditionnels de gestion et d'administration du personnel (recrutement, emploi,
rémunération, administration...).
Mais en plus et principalement, elle devra développer
le volet dynamique et idéel de son action, visant une mobilisation tous
azimuts du travailleur. Cela aboutirait à une identification de celui-ci
à l'organisation d'accueil dont il s'est d'une façon ou d'une
autre, approprié la stratégie globale, à quelque niveau de
l'échelle qu'il puisse se trouver.
La plupart du temps, les administrations publiques au Cameroun
notamment ne font pas beau à voir. C'est le repère des
comportements peu recommandables comme le détournement des deniers
publics, le favoritisme sous toutes les formes, la corruption, l'absence de
comptabilité, etc. Comment en sortir ? La fonction Ressources
Humaines (RH) peut-elle être introduite profitablement dans les
administrations publiques camerounaises (A.P.C.) ?
Aujourd'hui et à la suite des divers programmes
d'ajustement structurels imposés par les bailleurs de fonds
internationaux en vue de juguler la crise économique, les services
publics sont engagés dans un processus de réorientation de leurs
approches de gestion, tendant vers une administration de poste de travail, et
une moralisation des comportements à la lumière notamment, du
Programme National de Gouvernance. Lequel programme est destiné à
rationaliser les règles de fonctionnement, dans la gestion des diverses
activités administratives.
On observe alors çà et là,
l'élaboration de manuels de procédures administratives,
destinés à introduire de nouvelles attitudes et aptitudes
managériales, et à restaurer l'orthodoxie d'un service public
dépouillé de phénomènes effarants tels que la
corruption, le tribalisme, le népotisme, le détournement des
fonds publics, etc. Cette dynamique de formation, d'information et de
rationalisation des pratiques, porte-elle effectivement ?
Ne pouvant tenir l'ambition d'observer toutes les APC, nous en
choisirons une qui, à nos yeux, sera suffisamment représentative
des pratiques qui ont cours dans le milieu.
Le Ministère de l'enseignement supérieur est
chargé de la supervision des activités universitaires et de la
tutelle de toutes les institutions oeuvrant dans le domaine.
Pour mener à bien cette étude que nous
entendons engager auprès des administrations publiques camerounaises,
nous passerons par deux parties essentielles qui sont :
- la problématique et les fondements théoriques
de l'Administration Publique (première partie) ;
- l'essai d'analyse empirique (deuxième partie).
Chacune des parties comportera deux chapitres.
PREMIERE PARTIE :
PROBLEMATIQUE ET FONDEMENTS THEORIQUES DE LA CULTURE
DANS L'ADMINSTRATION PUBLIQUE.
PREMIERE PARTIE :
PROBLEMATIQUE ET FONDEMENTS THEORIQUES DE LA CULTURE
DANS L'ADMINSTRATION PUBLIQUE.
Après la présentation sommaire de l'objet du
présent mémoire, cette première partie de
l'étude sera consacrée à la justification du thème
d'étude que nous avons choisi (chap.1), ainsi qu'à une visite
ciblée de toute la réflexion théorique menée autour
de la notion de culture dans l'Administration publique (chap.2).
CHAPITRE 1 : Problématique
Le chapitre sur la problématique est le lieu où
nous faisons état du problème qui se pose, et en quels termes il
se pose (I), ensuite nous esquissons une tentative de réponse à
l'interrogation principale (II), puis nous indiquons les objectifs de cette
étude (III), précisons l'intérêt même de
ladite étude (IV), enfin arrêtons les limites de celle-ci (V).
I-1 - Formulation et Présentation du
Problème
I-1-1 - Formulation du
problème :
I-1-1-1 - Constats :
L'administration publique camerounaise dans l'ensemble, est
reconnaissable aujourd'hui à un certain nombre de clichés qui en
donnent une photographie plutôt exécrable. A la seule idée,
en effet, d'avoir à solliciter les services de l'Administration
Publique, l'usager a des frissons dans le dos. Il devra se préparer
à subir et supporter l'humeur peu amène de l'agent public qui le
recevra.
Passé le cap de l'attitude discourtoise de l'agent, la
constitution du dossier administratif lui-même connaît un
alourdissement effarant, au vu du nombre infini des pièces à
fournir chaque fois. Et le parcours que celui-ci doit suivre avant son
aboutissement, est aussi sinueux qu'opaque, rendant difficile sa
lisibilité et sa traçabilité. De telle sorte que le
phénomène de convocation des usagers pour reconstitution des
dossiers ou des pièces perdus, est une pratique courante et devenue
normale dans l'Administration.
Dès lors, pour se mettre à l'abri des surprises
fâcheuses, l'usager se laisse proposer ou alors propose lui-même,
de donner à l'agent public, un pourboire destiné à doper
le dossier, pour lui permettre de « courir ou de voler »
rapidement. Là naît la corruption. C'est du reste le principal
frein au développement du niveau d'investissement des opérateurs
économiques dans notre pays, pourtant doté de tous les
instruments juridiques favorables à l'investissement.
Ajouté à ceci, les comportements
discriminatoires et déviants de favoritisme, tribalisme,
prévarication et détournement des deniers public, et le tableau
est presque complet. On assiste alors au règne et à la dictature
d'une catégorie de « Happy
few » qui a pratiquement fait main basse sur les biens
de la collectivité, pour mener un train de vie faisant étalage
d'une richesse insolente. Une fortune dont l'origine est du reste difficile
à justifier, la plupart du temps pour des agents publics qui n'ont fait
preuve d'aucune particulière ingéniosité productive.
I-1-1-2- Causes
Ces phénomènes dont l'énumération
est loin d'être exhaustive, ont des explications diffuses :
- Les agents publics font de plus en plus état de leur
faible revenu qui satisfait à peine leurs besoins
élémentaires (de survie), pour justifier les attitudes
discourtoises et empruntes de désinvolture qu'ils affichent à
l'accueil de l'usager, mais aussi les actes de corruption dont ils se rendent
coupables ;
- L'Etat continuant d'être considéré
comme une vache à lait, chacun estime être en droit de tirer les
avantages de toute nature, liés au poste où il se
trouve ;
- L'absence de visibilité et la longueur du circuit
administratif suivi par les dossiers, favorisent les comportements pour le
moins répréhensibles, emprunts de chantage et marchandages
divers ;
- Il est difficilement attendu de l'agent public qu'il rende
des comptes sur la manière dont il tient les diverses ressources
à lui affectées. Aussi donne-t-il libre court à des
comportements déviants ; assuré qu'il est, de toute
impunité.
La conséquence majeure, c'est que le rendement
même de l'administration ne fait plus l'objet de préoccupation
majeure ; personne ne se sentant plus, ni responsable ni comptable de quoi
que ce soit, malgré les lourds sacrifices consentis par l'Etat pour
l'atteinte des résultats escomptés.
On pourrait dès lors se demander sous quel tropique le
principe d'un
investissement non rentable est encore envisageable et
tolérable aujourd'hui. Lorsqu'on sait que le mot d'ordre de tous les
gestionnaires est celui de la récession économique, sans oublier
que les partenaires au développement, tant bilatéraux que
multilatéraux, conditionnent désormais leurs apports, entre
autres, à une utilisation pertinente des fonds alloués.
I-1-2- Position du Problème
La Gestion des Ressources Humaines, qui est le tendon
d'Achille de toute production politique, économique, sociale ou
culturelle, peut-elle être menée de manière satisfaisante
dans un environnement aussi libertaire que celui de l'administration
publique camerounaise actuelle ?
La Gestion des Ressources Humaines n'a-t-elle rien à
apporter dans la restauration du sens du respect de la chose publique ?
Auquel cas, comment développer concrètement
cette faculté chez chaque intervenant de l'Administration
Publique ?
Quelles seraient les exigences managériales de mise en
oeuvre d'une nouvelle Culture du service public ?
Question de recherche :
Le développement d'une Culture du Service
Public peut-il contribuer à l'amélioration du rendement de
l'Administration publique Camerounaise?
En d'autres termes, la notion de Culture d'Entreprise
est-elle, en certains aspects, transférable dans l'Administration, afin
d'y introduire une réelle culture du service public, destinée
à redresser les comportements des agents publics, et donc, à
améliorer le rendement ou la rentabilité de l'administration
publique ?
I-1-3- FORMULATION DES HYPOTHESES
I-1-3-1-Hypothèse
Générale :
L'hypothèse est une tentative de réponse
à la question posée par la problématique. Elle
s'énonce ainsi qu'il suit, dans le cadre de notre recherche :
Le développement d'une culture du service
publique est susceptible d'améliorer l'image et le rendement de
l'administration publique.
I-1-3-2-Hypothèses de
recherche :
L'hypothèse générale ne pouvant faire
l'objet d'une vérification pertinente, du fait de sa
généralité, les hypothèses de recherche ou
alternatives permettent de l'opérationnaliser.
Hypothèse de recherche 1- le faible
niveau de corruption favorise un traitement efficient des usagers ;
Hypothèse de recherche 2- la bonne
utilisation des Ressources Humaines favorise un traitement efficient des
dossiers administratifs.
I-1-3-3- Définition des
variables :
Variables indépendantes : C'est
la variable agissante, la variable manipulée.
1-Le faible niveau de corruption.
2-La bonne utilisation des Ressources Humaines.
Variables dépendantes : c'est la
variable agie, la variable observée.
1- un traitement efficient des usagers.
2- un traitement efficient des dossiers administratifs.
I-1-3-4-Détermination des modalités et
indicateurs :
Tableau 1 : tableau des modalités et
indicateurs
H.G.
Le développement d'une culture du service public permet
d'améliorer l'image et le rendement de l'administration publique
|
HR1 : le faible niveau de corruption
favorise un traitement efficient des usagers
|
V.I. :
niveau de corruption
|
- gratuité du service
|
- toujours
- quelquefois
- jamais
|
Déontologie professionnelle
|
-élevée
-moyenne
- basse
|
V.D. :
traitement efficient des usagers
|
Disposition à servir le public
|
-élevée
-moyenne
- basse
|
Comportement éthique
|
-élevé
-moyen
- bas
|
HR2 : la bonne utilisation des Ressources
Humaines favorise un traitement efficient des dossiers administratifs
|
V.I. :
utilisation des Ressources Humaines
|
Connaissance de la suite réservée aux dossiers
traités
|
- toujours
- quelquefois
- jamais
|
- sentiment d'appartenance
|
-élevé
-moyen
- bas
|
V.D. :
traitement efficient des dossiers administratifs
|
Utilisation judicieuse du personnel
|
- Satisfaisante
- acceptable
- Mauvaise
|
Niveau d'atteinte des objectifs
|
-élevé
-moyen
- bas
|
Source : construction de l'auteur
I-2- OBJECTIFS DE L'ETUDE
I-2-1- Objectif
Général :
La présente étude vise à
réintroduire dans l'Administration, une culture du sens de
l'intérêt général et du respect de la chose
publique ; à faire naître chez les travailleurs, la vision
économique de la rentabilisation des capitaux investis, mais
également le souci majeur de valorisation de l'Homme (usager ou agent
public) en tant que finalité de l'action menée.
I-2-2-Objectifs Spécifiques :
I-2-2-1- objectifs
théoriques :
Contribuer à la réflexion sur la vaste question
de la motivation dans les
organisations ; notamment sur le volet culturel
destiné à développer le sentiment d'appartenance et
obtenir l'adhésion du travailleur au projet collectif.
I-2-2-2- objectifs académiques :
Souscrire à l'exigence académique d'une
production scientifique, au terme de
la formation théorique et professionnelle.
I-2-2-3- objectifs professionnels :
- Développer le sens du service public et le sentiment
d'appartenance, de partage d'un destin commun;
- Développer le sens du respect de la chose
publique ;
- Développer le souci de la productivité dans
l'administration.
I-3- Intérêt de l'étude
Il se décline à travers un
triptyque fusionnel :
- intérêt social : amélioration de
l'atmosphère relationnelle agent public-usager (client) ;
- intérêt économique :
réduction substantielle des charges et investissements,
amélioration des rendements ;
- intérêt professionnel : valorisation du
travail de l'agent public (de son travail) ; développement de
l'assertivité.
I-4-DELIMITATION DE L'ETUDE
I-4-1-CHAMPS D'OBSERVATION
Le MINESUP est l'administration qui assure la tutelle de
l'enseignement supérieur au Cameroun. Ainsi en dehors des services
centraux, elle supervise les activités des institutions universitaires
d'Etat, mais aussi les institutions privées d'enseignement
supérieur.
Tableau 2 : Statistiques des institutions universitaires
publiques (2002/2003)
|
Personnel enseignant
|
Personnel d'appui
|
étudiants
|
total
|
UN
|
190
|
321
|
9.200
|
9.711
|
U.DS
|
330*
|
333
|
9.984
|
10.647
|
U.B.
|
232
|
365*
|
7.282
|
7.879
|
UYI*
|
775
|
981
|
22.889
|
24.645
|
UYII
|
271
|
365
|
13.000
|
13.636
|
UD
|
398
|
329*
|
12.318
|
13.045
|
TOTAL
|
2.196
|
2.674
|
64.673
|
69.543
|
* : données 2001/2002. Sources : 1-
annuaire statistique 2002 ; 2- rapport d'activités du MINESUP,
2003.
A partir des mêmes sources, nous apprenons que les
institutions privées d'enseignement supérieur présentent
les effectifs suivants :
- personnel enseignant : 1.000 environ.
Mais ce nombre est certainement plus important, du fait de
l'utilisation majoritaire, par ces institutions, de professeurs vacataires.
- étudiants : 11.000
Ces chiffres sont en nette progression depuis cette date avec
le nombre croissant d'autorisations d'ouverture délivrées par le
MINESUP : 40 institutions, à ce jour, d'après les
informations reçues de la sous-direction de l'enseignement
supérieur privé au MINESUP.
Sachant que les services centraux comptent environ 420
personnels dont la répartition sera présentée plus loin,
on pourrait dire que le MINESUP gère une communauté universitaire
de :
69.543+11.000+420 = 80.963.
I-4-2-LIMITES THÉORIQUES
Notre étude relève du domaine de la
« motivation » (extrinsèque et intrinsèque),
en GRH. En ce sens, bien qu'ils soient sous-entendus, les autres volets du
bilan social (recrutement, formation...) ne sont pas formellement
évoqués ici.
I-4-3-Limites spatio -TEMPORELLES
Notre étude a été menée dans la
ville de Yaoundé, précisément dans les services centraux
du MINESUP, au cours des mois d'octobre et novembre 2006. Il nous était
du reste impossible de couvrir toutes les Administrations de la
République, du fait des limitations temporelle, matérielle et
financière.
Ce chapitre nous a permis de dire, de façon claire, en
quels termes se pose la problématique de notre étude : le
développement d'une Culture du Service Public (CSP) peut-il contribuer
à l'amélioration du rendement de l'Administration Publique
Camerounaise (APC) ? Nous y avons proposé une réponse
affirmative. Ce même chapitre a aussi spécifié les
objectifs et les limites de celle-ci.
CHAPITRE 2 :
ASPECTS CONCEPTUELS ET THEORIQUES DE
LA CULTURE DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
Le présent chapitre permettra de procéder
à une consolidation du domaine de recherche circonscrit, à
travers la découverte et la contextualisation des concepts et des
théories scientifiques qui en donnent une meilleure lisibilité.
Il comporte trois moments essentiels :
La définition des concepts (I), la recension des
écrits (II) et les théories relatives à l'étude
(III).
II-1- Définition des concepts
II-1-1- Culture :
C'est un terme polysémique. Madeleine Grawitz (1986)
en dit que c'est « l'ensemble des valeurs, des
façons de vivre et de penser de tous les membres d'une
société. »
Linton, cité par M. Grawitz (ibid.),
dit à son tour qu' « une culture est la
configuration des comportements appris et de leurs résultats dont les
éléments composants sont partagés et transmis par les
membres d'une société donnée. »
La culture est donc une sécrétion sociale, fruit
des pratiques ayant cours dans un groupe. Elle s'apprend et se transmet selon
des canaux spécifiques.
Dans le cadre de la présente étude, la culture
sera entendue comme étant un ensemble de pratiques et
manières de faire (agir, penser et sentir), admises par les membres
d'une organisation, et qui s'y reconnaissent, destinées à assurer
l'atteinte des objectifs poursuivis.
La culture s'acquiert en plusieurs endroits, même par la
formation, à travers les canaux formels, non formels et
informels.
II-1-2- Entreprise :
C'est une unité de production des biens et services
destinés à la vente, en vue d'effectuer des
bénéfices.
- Les définitions scientifiques en font une fiction
légale (personne morale dotée d'une personnalité
juridique), un noeud de contrats (en termes d'embauche, sous-traitance,
relations avec les pouvoirs publics...).
- Son objectif principal, « primus inter
paris » (premier d'entre les pairs), c'est la rentabilité des
capitaux investis.
II-1-3- Culture
d'entreprise :
C'est
« l'esprit-maison » qui fait
qu'ensemble, dans l'organisation, nous partagions un but commun. Elle
développe la productivité de l'entreprise, et forcément
réduit les coûts de production. Elle est favorisée
par :
- une valorisation personnelle au sein de l'entreprise,
à travers contenu et environnement de travail ;
- un fort sentiment d'appartenance ;
- une appropriation solidaire du destin de l'entreprise.
II-1-4- Culture du service
public :
Elle est reconnaissable à un certain nombre de
caractères :
- implication personnelle à l'atteinte des objectifs de
l'organisation ;
- développement du sentiment d'appartenance ;
- développement du sens du respect de la chose
publique
Le service public, c'est un univers
non-marchand dont la vocation est de servir l'intérêt
général et d'assurer la justice sociale.
La culture du service public est donc le
développement chez l'agent public, d'un esprit d'appartenance et
d'identification au service public (esprit-maison), destiné à
rendre service au public conformément aux normes déontologiques
de la profession.
II-1-5- Motivation :
a/-Le dictionnaire Larousse définit la
motivation comme étant un facteur conscient ou inconscient qui incite
l'individu à agir de telle ou telle façon.
b/ Jean Marie Peretti (2005), dans son
dictionnaire des ressources humaines, en donne trois
définitions :
- un besoin qui met en mouvement, qui fait agir ;
- un désir qui tend à déterminer le
comportement d'un salarié ;
- un ensemble de facteurs qui incitent le salarié
à travailler.
c/ Hellriegel, cité par E. Abord
de Chatillon et al(2003 : 190), dit de la motivation que
« ce sont les forces qui agissent sur
une personne ou en elle-même pour la pousser à se conduire d'une
manière spécifique, orientée vers un
objectif ».
Nous pouvons noter que toutes les sources de
définitions citées jusque là
font ressortir deux types de motivation :
extrinsèque et intrinsèque. Cela signifie que toutes les
motivations sont importantes. Il reste à établir la
démarcation entre les deux types, par leur degré de
pertinence.
Mais pour importante qu'elle soit, la motivation
extrinsèque gagnerait à être pérennisée et
formalisée ; secrétant et se muant ainsi en une motivation
intrinsèque plus permanente, moins précaire et fugace.
d/ M. Thévenet, cité par J. M.
Peretti (ibid.), définit à son tour la
motivation comme étant
« cette force irrépressible qui
vous pousse à travailler ».
Cette dernière définition mettrait l'accent sur
la motivation intrinsèque, contre laquelle on ne peut résister.
Elle ne peut être contenue/retenue dans sa dynamique, sa
résolution à l'action.
e/ D'après Levy Leboyer (2004 :
13), motiver c'est
« créer et entretenir
l'implication, l'ardeur au travail, la volonté pour chacun, de faire au
mieux, de se perfectionner constamment, de respecter les objectifs
assignés ».
Il pense que les entreprises n'existent pas sans les hommes et
les femmes qui y travaillent. Et la tâche numéro un de tout cadre,
consiste à obtenir de ses collaborateurs une productivité et une
qualité de travail maximales. Ce qui suppose des compétences
adéquates, une organisation optimale, mais avant tout, la motivation de
tous.
D'après lui, la motivation résulte de processus
complexes qui mettent en jeu, de manière indissociable, les
caractéristiques individuelles liées au fonctionnement affectif,
cognitif et social, les conditions propres à l'environnement du travail
ainsi que les interactions individu-environnement.
Nous définirons la motivation dans le cadre de la
présente étude comme étant : un processus
psychologique qui cause l'apparition, l'orientation et la persistance d'une
action volontaire dirigée vers des buts.
II-1-6- Performance :
Le dictionnaire Larousse la définit comme étant
le résultat obtenu, dans une épreuve sportive par un
athlète ou autre. La notion de performance est le plus souvent
associée à celle de rendement. D'origine définitionnelle
économique, il désigne le produit obtenu par unité de
facteur de production. Essentiellement mesurable, le rendement peut, dans le
cadre des sciences sociales, être qualifié, de façon
observable. Le rendement dans les services publics, s'observe notamment,
à travers la satisfaction de l'usager.
La performance sera donc définie ici comme
l'ensemble des résultats obtenus par l'administration, à la suite
des efforts faits pour l'amélioration du cadre de travail et notamment
le relèvement de la culture des travailleurs.
II-1-7- Agent public :
C'est un employé au service d'une administration
publique donnée. Il est caractérisé par le fait qu'il
n'est pas supposé recevoir du client (usager), une quelconque
rétribution, après service rendu. Il est payé par son
administration.
La notion d'agent public se veut englobante et donc applicable
à tout le personnel public, sans distinction de grade, ni de secteur
d'activité dès lors qu'il se consacre à la production de
service au profit de l'usager, sans forcément rechercher le profit en
toute première priorité. Exemple : les administrations
publiques, municipales, les hôpitaux...
L'on peut noter ici, la démarcation faite d'avec la
notion de « fonctionnaire », que le Statut
général de la fonction publique (1994) définit comme
« ...toute personne qui occupe un poste
de travail permanent et est titularisé dans un cadre de la
hiérarchie des administrations de l'Etat.». art.
3(1)
Cette définition réductionniste exclut de son
champ, un certain nombre de personnels, pourtant commis au service du public
tout autant. Il s'agit des personnels recrutés et gérés
directement par l'Assemblée Nationale, agents des collectivités
publiques locales, organismes para-publiques et établissements publiques
à caractère industriel et commercial ; agents de
l'état relevant du code du travail ; auxiliaires de
l'administration régis par un texte particulier, magistrats, militaires,
fonctionnaires de la sûreté nationale et de l'administration
pénitentiaire. Art. 10(1) et (2).
Il demeure néanmoins que, d'après le Statut
sus-évoqué, le fonctionnaire a cinq obligations dont la
première est contenue dans l'article 36(1) :
« le fonctionnaire est tenu d'assurer
personnellement le service public à lui confié et de s'y
consacrer en toutes circonstances avec diligence, probité, respect de
la chose publique et sens de
responsabilité ».
En clair, les deux types de personnels se rejoignent, tout au
moins dans la nature et le contenu du service qui est attendu d'eux.
L'agent public doit faire preuve d'un certain nombre de
qualités :
- un sens élevé du service public ;
- une intégrité morale vis-à-vis du
respect de la chose publique.
II-1-8- La gestion des ressources
humaines :
Elle peut être définie comme un ensemble de
fonctions et de mesures ayant pour objectif de mobiliser et développer
les ressources du personnel pour une plus grande efficacité, au profit
de la productivité d'une organisation (association, entreprise,
administration,...).
Activités spécifiques :
- gestion du personnel (paie, déclarations sociales,
effectifs, administration du personnel...) ;
- formation ;
- relations sociales et syndicales ;
- gestion des carrières et des
compétences ;
- Communication interne et externe.
Au bout du compte, la dimension managériale du GRH
ressort ici, dans le sens que manager c'est être
performant, en l'occurrence :
· être efficace : faire en sorte que
ce qui doit être fait se fasse ;
· être efficient : que cela se fasse
dans les meilleures conditions de coûts et de délais ;
· être pertinent : que cela soit fait
à la satisfaction du client ou de l'usager.
II-2- Recension des écrits
Notre recherche fondant son socle sur le grand enjeu de
« la motivation » au travail,
notre revue de la littérature consistera essentiellement en la relecture
de quelques aspects théoriques développés sur la question
par des auteurs de renom, au fil du temps.
Par la suite, et du stade d'évolution de la
pensée, nous tenterons de reprofiler l'approche théorique
sous-tendant la vision de l'administration publique camerounaise, dans sa
logique (dynamique, processus) actuelle de mue comportementale et
fonctionnelle.
II-2-1- LA MOTIVATION
Sa perception est différente, selon les sources et les
auteurs.
II-2-1-1- la motivation : un processus
dynamique
D'après E. Abord et al. dans Mobiliser les
ressources humaines (idem) :
- La motivation ne constitue pas un état constant du
comportement de l'individu, c'est un concept dynamique. La motivation n'est pas
un acquis permanent ; c'est une construction continue.
- La motivation c'est la dynamisation, la mobilisation,
l'implication, l'engagement, l'adhésion. Il s'agit de développer
une envie de travailler et de dépasser ses limites au service des
objectifs de l'entreprise.
Remarque : on pourrait, à
l'opposé, noter que cet engagement à agir est aussi source d'un
accroissement du stress.
II-2-1-2- Comment motiver
II-2-1-2-1- Sources et possibilités de
démotivation : stimulus aversifs.
Certains phénomènes sont
révélateurs, en milieu du travail, d'un malaise dans
l'organisation :
- l'importance du turn over ;
- le niveau d'absentéisme ;
- l'existence des conflits ;
- le présentéisme contemplatif ;
- la disparition des associations sportives et
culturelles ;
- l'amoindrissement de l'activité
syndicale/délégués du personnel.
Ces éléments sont des préalables à
évacuer avant d'engager un projet serein de motivation des
personnels.
II-2-1-2-2-Actions motivantes en entreprise :
stimulus appétitifs
· éliminer les critères
anti-motivants :
- environnement physique de travail, conditions
d'hygiène et de sécurité ;
- conditions de salaires minimales ;
- qualité de l'encadrement.
Il s'agit en bref, de neutraliser tous les facteurs
démotivants.
· Créer quelques grands pôles de
motivation :
- la réalisation de soi ;
- le sentiment de reconnaissance ;
- l'accès des responsabilités ;
- les satisfactions tirées du travail
lui-même...
· promouvoir à tous les niveaux, le dialogue
manager/subordonnés ; en valoriser le résultat.
II-2-1-3- La motivation dans la Fonction
Publique :
L'Etat occupe toujours des fonctions centrales, dans la vie
collective. Pourtant l'administration est synonyme de lenteur bureaucratique,
de déresponsabilisation et de démotivation des agents.
L'enjeu serait l'introduction progressive, dans la fonction
publique, des modèles managériaux liés au secteur
privé, éprouvés et avérés efficaces.
Ces modèles apparaissent comme des clés de la
motivation : enrichissement des tâches, responsabilisation,
flexibilité, efficacité, efficience, productivité,
communication, initiative...
Ces modèles vont inspirer le
« New Public Management » (NPM),
la nouvelle gestion publique.
La spécificité du secteur public renvoie
à un univers non-marchand dont la vocation est de servir
l'intérêt général et d'assurer la justice
sociale.
Le NPM implique néanmoins un changement des valeurs,
croyances et attentes des agents publics :
- renforcer l'intérêt sur le
métier ;
- développer la confiance et l'autonomie
(empowerment) ;
- s'appuyer sur des valeurs existantes (le sens du service
public).
a/ La motivation dans le service public est
liée à des facteurs intrinsèques tels que :
- la réalisation de soi au travail ;
- la reconnaissance sociale par la hiérarchie ;
- le sentiment d'utilité vis-à-vis des
usagers.
b/ La motivation extrinsèque quant
à elle, dans ce cadre, doit être :
- juste ;
- équitable ;
- transparente ;
- légitimée par les agents publics
Ce n'est malheureusement pas le cas, dans la
réalité des récompenses dans les services publics
notamment, où s'exercent discriminations de tous ordres, opacité
et inégalités diverses.
Au vu de tout ce qui précède, nous
pouvons dire que l'Etat doit se donner les moyens d'avoir une fonction publique
dynamique, réactive, impliquée, mobilisée et par
conséquent, motivée.
Le concept de motivation a connu une évolution au fil
du temps et du développement du milieu du travail. Différentes
théories en feront l'illustration.
II-2-2- La Culture d'Entreprise :
II-2-2-1- Ce qu'elle est :
La culture d'entreprise est un système effectif dont le
management se nourrit pour unifier et intégrer autour du
dénominateur commun ; c'est le développement des
mécanismes d'intégration du personnel d'entreprise.
a- Pour Maurice THEVENET,
cité par A. MOUDIKI (2006) :
« l'entreprise a une culture et elle
est aussi une Culture » :
- Elle a une culture parce qu'elle la produit. C'est un moyen
indirect de reconnaissance de l'entreprise ;
- Elle est une culture parce que l'organisation est un
réseau de significations et de cadres de référence que
partagent les membres de l'organisation.
En fait, l'interaction projet stratégique/organisation
n'est pas neutre.
Elle produit une culture organisationnelle,
facteur d'efficacité, permettant
l'intégration de l'entreprise dans son environnement, mais aussi
facteur de stabilité, en tant que
système de valeurs partagées par les acteurs de
l'organisation.
b- Pour Edgar SCHEIN (1985), in
www.fr.wikipedia.org/wiki.
La culture d'entreprise peut être
définie comme un modèle d'assomptions de base qu'un groupe a
inventées, découvertes ou développées, en apprenant
à surmonter ses problèmes d'adaptation externe ou
d'intégration interne, valeurs qui ont suffisamment bien
fonctionné pour être considérées
opérationnelles et, à ce titre, être enseignées aux
nouveaux participants en tant que façon correcte de percevoir, de penser
et de réagir face à des problèmes similaires.
c- pour Hellriegel, Slocum et Woodman (1992),
Management des Organisations :
La culture d'entreprise est un modèle
complexe de croyances et d'espérances partagées par ses membres.
Elle englobe les philosophies, les idéologies, les valeurs, les
croyances, les postulats, les attentes, les attitudes et les normes communes
à ceux qui travaillent dans une organisation.
Développer une culture d'entreprise est donc une autre
mission majeure du GRH, en sa qualité de manager et de
fédérateur des énergies de l'entreprise, dans la poursuite
de l'objectif « primus inter
paris » (premier d'entre les pairs): la
productivité.
La culture d'entreprise précise l'identité de
celle-ci, à travers les caractéristiques qui la rendent
spécifique, stable, cohérente. Elle se révèle par
plusieurs indices : valeurs, mythes, symboles, rites, héros,
réseaux culturels.
Elle n'est pas qu'un agrégat d'indices ; elle en
est une synthèse finalisée, cohérente,
régulière et logique.
II-2-2-2-Ses missions :
La culture d'entreprise vise à adapter l'organisation
à l'environnement en réduisant l'anxiété de ses
membres et à assurer l'intégration de ces derniers. Elle
développe ou induit un certain nombre de qualités :
- Réactivité aux opportunités et menaces
de l'environnement ;
- Flexibilité : aptitude à modifier son
fonctionnement, à court terme ;
- Créativité : aptitude à trouver
des solutions innovantes et à les mettre rapidement en pratique.
E. SCHEIN (ibid.) indique que la culture
d'entreprise se forme en partie, pour répondre à deux
séries de problèmes :
- les problèmes d'adaptation au monde extérieur
et de survie ;
- les problèmes d'intégration interne :
instauration et maintien de relations de travail efficaces entre les membres de
l'entreprise.
La culture d'entreprise d'après lui, naît quand
les méthodes ont assez bien fonctionné pour qu'on les trouve
valables et qu'on les enseigne à de nouveaux membres.
Hellriegel et al (idem :
336), disent ce que sont exactement la représentation
conceptuelle de la notion de culture d'entreprise ; de même que
l'envergure de sa puissance d'action :
« l'entreprise porte en soi une
qualité invisible - un certain style, un caractère, une
manière de faire les choses - qui peut être plus puissante que la
volonté de telle personne ou de tel système
officiel. ». C'est la culture d'entreprise.
Gérer la culture consiste, pour la direction, à
faire comprendre le projet stratégique à tous les membres de
l'organisation. Afin d'engager tout le monde à l'améliorer et
à obtenir les résultats escomptés. La culture d'entreprise
doit rejaillir de l'approche stratégique de l'entreprise.
L'identité est à l'origine de la culture. Le vécu de
l'identité par les membres de l'organisation s'articule autour de trois
images :
- l'image que le salarié a de son entreprise ;
- l'image que le salarié a de son groupe de travail
d'appartenance ;
- l'image que le salarié a des qualités
idéales requises pour réussir dans l'entreprise.
II-2-2-3- Les critères essentiels
à la construction/sécrétion d'une culture d'entreprise
sont : les rites, les symboles (codes), les histoires (mémoire
collective) résultant d'un vécu ou d'un socle commun de valeurs
partagées. Ces valeurs sont : la convivialité,
l'éthique , l'engagement, l'orientation client, la primauté de
l'intérêt général, le professionnalisme, la
compétence managériale, la confiance, la communication...
Le groupe d'auteurs sus-cité retranscrit ces
éléments constitutifs en six points :
i- certains comportements que l'on observe avec
régularité dans les rapports entre les personnes ;
ii- les normes partagées par les groupes de travail de
toute l'organisation, e.g. « une journée normale de travail
pour une journée normale de salaire » ;
iii- les valeurs dominantes qu'une entreprise se donne comme
« la qualité du produit », « le leadership
en matière de prix » ;
iv- la philosophie qui oriente la politique de l'entreprise
à l'égard du personnel et des clients ;
v- les règles du jeu ou les
« ficelles » à apprendre afin de se faire
accepter ;
vi- le sentiment ou le climat qui règne dans une
entreprise.
Aucun de ces éléments ne peut du reste,
représenter, à lui seul, la culture d'entreprise.
II-2-2-4- Le rôle de la culture
d'entreprise :
- Maintenir une cohésion, unir le personnel autour du
nom, des produits...;
- Favoriser l'assimilation des nouvelles recrues ;
intégration de normes, par l'adoption des comportements
désirés et le renoncement aux comportements
indésirables ;
- Catalyser et faciliter la cohésion du groupe ;
faire écho de ses aspirations profondes. « Je travaille pour
atteindre des objectifs auxquels je crois ».
En 1964, Blake et Mouton cité par MOUDIKI (ibid.),
emploient l'expression
« Culture d'Entreprise » et l'associent
clairement à la gestion, soutenant que
le rôle du manager est de susciter le
développement et l'entretien d'une culture en faveur du
travail.
Comment pourrait se faire le transfert de la
représentation de la culture d'entreprise au concept de culture du
service public ?
II-2-3- La culture du service public :
La culture du service public s'identifiera à peu de
choses près, à la culture d'entreprise. En ce sens qu'elle se
penchera également sur la nécessité d'optimiser le
rendement de l'organisation.
La différence notoire entre les deux concepts se situe
au niveau de la finalité du rendement qui cherche pour l'un, à
satisfaire les besoins du public, et pour l'autre, à faire du profit.
Les développements qui ont été faits,
relativement aux caractéristiques de la culture d'entreprise, sont
objectivement transférables à la culture du service public.
Pour un meilleur éclairage, la réflexion qui
suit, tirée de l'article de Solange BERGER, intitulé
« motiver le service public »
(2006), pourrait être édifiante.
Doit-on gérer le secteur public comme une entreprise
privée ?
Le Professeur François PICHAULT de
l'Université de Liège/HEC, répond à cette question
par la négative. Et de toutes façons, poursuit-il, il y a des
entreprises qui ne sont pas performantes. S'il faut moderniser le service
public, pense Laurent Ledoux, il ne faut pas pour autant faire
un copier-coller de ce qui se fait dans le privé. Trois
éléments sont essentiels dans la GRH :
« fairness, acheivement, relations ».
- fairness : sentiment de justice, de traitement
équitable, de reconnaissance ;
- achievement : idée de servir à quelque
chose, de réussir, d'être utile ;
- relations : qualité des relations entre les
agents d'une part, entre ces derniers et leurs supérieurs, d'autre
part.
La problématique est de savoir comment augmenter le
bien-être des travailleurs du service public pour qu'ils donnent le
meilleur d'eux-mêmes afin de fournir le meilleur service.
www.lalibre.be/article.phtml,
2006.
Développer une culture du service public,
c'est créer la motivation (intrinsèque et extrinsèque) des
salariés en les faisant adhérer aux valeurs, aux objectifs et
à l'approche stratégique de l'administration.
L'administration est prioritairement orientée vers
l'atteinte d'objectifs sociaux, et non pas la recherche d'une plus-value
mercantile, quantitativement mesurée absolument.
Indices de lecture de la culture du service
public :
- Sens élevé de la réalisation de soi au
travail ;
- Reconnaissance sociale par la hiérarchie (application
du principe de la rétroaction) ;
- Sentiment d'utilité vis-à-vis des usagers,
à travers le développement du sentiment d'appropriation de la
stratégie de son organisation.
Geneviève KREBS (2005), nous permet de
rappeler que l'essentiel n'est pas, pour une organisation, dans la
matière mais dans l'entité humaine :
« La réalité de
l'organisation ne se trouve pas dans ses ressources matérielles, dans
son identité visuelle, dans un certificat qualité, dans ses
lignes budgétaires, (...). La valeur d'une organisation prend vie
à partir du moment où l'ensemble des collaborateurs a pris
conscience du but à atteindre et de la manière dont ils peuvent
l'atteindre ensemble. »
La culture du service public doit en fin de compte, être
une manière de penser, une façon de voir, un sentiment
d'appartenance à l'équipe. Sentiment qui existe parce
que les gens ont constaté que tout marche bien
ainsi ; parce qu'ils l'éprouvent et le manifestent.
Ils sont convaincus que ce sentiment fait du MINESUP par exemple, ce
qu'il est, et que cela vaut la peine d'être
perpétué.
II-2-4- Les mémoires :
1- Samuel KOMBOU, « place des ressources
humaines dans le processus de modernisation de l'administration publique
camerounaise. Le cas du MINEDUB », 2005, CRADAT,
inédit.
La question principale que se pose l'auteur est la
suivante : les ressources humaines influencent-elles la modernisation de
notre administration ?
Des trois hypothèses de recherche
énoncées par l'auteur, il y en a une qui nous
intéresse :
La culture d'administration permet l'amélioration des
performances de l'administration publique camerounaise.
Au terme de la recherche, les trois hypothèses
d'étude ont été confirmées. Cela signifie bien que
les armes de la fonction ressources humaines peuvent s'avérer efficaces
dans le processus de modernisation de l'administration.
Commentaire :
La notion de culture d'administration renvoie d'après
l'auteur, au respect de la déontologie administrative. Nous notons que
cette notion est proche de celle de culture du service public.
Néanmoins, la caractérisation de ce concept nous
paraît diffuse dans sa saisine, peu illustrée à travers la
notion de respect de la déontologie administrative.
Par ailleurs, la notion de
« modernisation », un peu trop généralisante,
aux allures de slogan, ne permet pas une appréhension pertinente de
l'effet recherché sous l'action des ressources humaines.
Nous nous démarquons de cet auteur sur les aspects
suivants :
- à la lecture du titre du mémoire, ce travail
semble embrasser tous les aspects de la fonction Ressources Humaines ;
alors que nous entendons nous en tenir à un seul volet qui a trait
à la motivation, et précisément la « culture du
service public ».
- nous partageons peut-être la
même population d'étude (population cible), mais les population
accessibles sont différentes : MINEDUB et MINESUP. Il serait donc
intéressant de vérifier l'identité ou non des
résultats obtenus à l'issue des différentes recherches.
2- Rachel Yvonne LEUNGA KAMGA,
« Vision stratégique du dirigeant et
adhésion du personnel dans les organisations. Le cas de la
CAMPOST », 2005, CRADAT, inédit.
Cet autre auteur intervient dans le vaste champ de la
mobilisation du personnel pour l'atteinte des objectifs de l'entreprise. Il
s'agit d'une autre stratégie de motivation dans la GRH. Sa question
principale est la suivante : quelle est la position des salariés de
la CAMPOST face à la vision stratégique de son dirigeant ?
Quelles sont leurs attentes ? En clair, il s'agit de vérifier dans
quelle mesure la vision stratégique de l'Administrateur provisoire de la
CAMPOST suscite l'adhésion de son personnel.
Comme tentative de réponse, l'auteur dit que
l'adhésion du personnel est acquise s'il existe des
éléments motivationnels pour celui-ci. En l'occurrence, les
attentes du personnel ; la communication suffisante ; des actions
concrètes indiquant l'engagement de l'entreprise dans la poursuite de sa
propre vision.
Après vérification sur le terrain
constitué des employés de la CAMPOST, les hypothèses de
recherche ont été toutes confirmées. Cela signifie que le
personnel peut se mobiliser aussi, lorsqu'il a une claire connaissance de la
vision du principal leader de l'organisation.
Commentaire :
- Notre étude se rapproche de la présente, par
le fait que les deux se penchent sur la question de la mobilisation du
personnel à l'atteinte des objectifs de l'entreprise. En effet, la GRH
consacre plusieurs armes destinées à atteindre cet objectif. La
vision du leader en est une. Il s'agit là, certes de la qualité
du dirigeant, en termes de personnalité et de sa capacité
à mobiliser les énergies.
- Mais en réalité, il s'agit également et
surtout, de la définition claire et non équivoque, par
l'institution, des missions de chaque intervenant. C'est du reste le cas dans
cette étude où la vision du dirigeant se résume en un
ensemble de prescriptions à lui données par sa hiérarchie,
au moment de son installation. Quel usage en fera-t-il en tant que dirigeant
face à ses responsabilités propres ? Peut-être
à ce moment parlera-t-on de vision du dirigeant.
- Il est certes intéressant de se pencher sur
l'attitude du sommet stratégique de l'organisation, mais il est encore
plus intéressant de se préoccuper de la sécrétion
et l'appropriation collective du destin de l'organisation. En clair, comment
aboutir à une situation d'identification des travailleurs à la
destinée de leur entreprise. Là est la préoccupation d'une
Culture du Service Public.
II-2-2-5- Le Programme National de
Gouvernance
Le 29/06/2000, le Président Camerounais, Paul BIYA,
approuve le
Programme National de Gouvernance (PNG) du Cameroun,
élaboré avec l'appui du PNUD.
Ses objectifs sont les suivants :
- soutenir la croissance et le développement
durable ;
- réduire la pauvreté ;
- renforcer les capacités des acteurs du
développement (Etat-secteur privé, société civile,
ONG, médias, collectivités territoriales
décentralisées...) ;
- promouvoir le partenariat secteur public/secteur
privé/société civile ;
- renforcer l'état de droit et réformer la
justice ;
- promouvoir une véritable culture de
responsabilité dans la gestion des affaires publiques ;
- renforcer la transparence de l'appareil d'Etat et lutter
résolument contre la corruption.
Pour atteindre ces objectifs, certains axes d'action sont
retenus dont celui de la mise en place d'une administration publique
performante, citoyenne et au service du développement. Nous sommes bien
là, dans le domaine des stratégies d'amélioration du
rendement des services publics.
L'effondrement de l'économie dirigée, la crise
de l'Etat-providence, l'interdépendance des Etats et la mondialisation
des échanges ont créé une nouvelle donne internationale et
modifié radicalement le gouvernement des hommes et des entreprises.
Relever le défi de la pauvreté implique une
politique volontariste qui prenne en compte le nouvel environnement
socio-politique tant au Nord qu'au Sud, qui soit davantage centrée sur
la personne humaine et qui instaure un dialogue politique et une réelle
coordination entre partenaires au développement.
La gouvernance peut être définie
comme étant l'art de gouverner en articulant la gestion des affaires
publiques à différentes échelles de territoires, du local
au mondial, en régulant les relations au sein de la
société et en coordonnant l'intervention des multiples
facteurs.
Le respect des principes communs à tout système
de bonne gouvernance, tels que la transparence, la responsabilité,
l'obligation de rendre compte, l'équité, la non-discrimination et
l'efficacité, permettent non seulement d'empêcher les abus dans
l'exercice de la puissance publique dont est investi l'Etat, de limiter
l'arbitraire des autorités publiques, mais aussi de créer les
conditions stables et favorables au développement économique, et
au bien être des citoyens.
www.diplomatie.gouv.fr,
pour_une_gouvernance_démocratique.
II-3-THEORIES RELATIVES A L'ETUDE
Les développements qui vont suivre sur la division du
travail, s'inspirent de l'ouvrage de J.C. SCHEID,
intitulé Les grands auteurs en organisation (1990).
II-3-1-Théorie de la division du
travail
1-Frederic WISLOW TAYLOR (1856-1915): le
taylorisme
C'est le fondateur du concept d'organisation
scientifique du travail. Grand théoricien de la division du
travail, il plaide pour une spécialisation poussée dans
l'affectation des tâches dans l'entreprise. Dans la théorie de la
motivation en Relations Humaines, le modèle taylorien est
considéré comme le catalyseur du développement de la
rationalité sociale dans l'entreprise. Il repose sur quatre grands
principes :
a/ Développer une approche
scientifique du travail, c'est-à-dire formaliser les pratiques et les
organiser, de manière à imposer au travail, un ensemble de
prescriptions absolues : « the one best
way ».
b/ Séparer définitivement
l'aspect conception de l'aspect exécution du travail, en excluant
l'opérateur de toute prérogative ou initiative en matière
d'organisation du travail, et en affirmant la prépondérance de la
technostructure.
c/ Sélectionner l'individu le plus
habile pour accomplir le travail ainsi défini :
« the right man for the right
job ».
d/ Contrôler la performance de
l'opérateur, grâce aux prescriptions et procédure
établies : encadrement et stimulation du rendement.
Taylor se rapproche bien, par sa théorie de
l'organisation scientifique du travail, de Max Weber.
2-Max WEBER, allemand (1864-1920) :
le management bureaucratique
A travers ses structures d'autorité dans l'organisation,
il a abouti à la formulation du principe selon lequel la forme
bureaucratique, issue de l'organisation rationnelle-légale, est la forme
d'organisation du travail la plus achevée.
Critique des deux auteurs :
En tant que précurseur de la GRH, Taylor introduit des
éléments de base dans le domaine, tels que :
- la description du poste de travail
- la formation du personnel
- le système de rémunération
- le système de motivation
Mais il est resté plus attentif au mécanisme
d'allocation des Ressources Humaines qu'à la gestion des relations
humaines.
On relève ici le risque d'abrutissement de l'agent, par
le fait d'une répartition trop stricte des tâches. Cela est
également source de sclérose, de démotivation et de
découragement.
Par ailleurs, Le style de management bureaucratique
(Max Weber), qui est essentiellement celui de
l'administration, s'est illustré comme celui développant le
laisser-faire où personne ne se sent tenu par la nécessité
d'une obligation de résultat ou simplement d'une exigence de
comptabilité quelconque.
Le mouvement syndicaliste trouve dans le taylorisme,
l'expression achevée de l'exploitation brutale du système
capitaliste. Cette insuffisance est à l'origine de la naissance de
l'école des relations humaines.
II-3-2- Théorie de l'humanisation du travail
1-Henri FAYOL (1841-1925), ingénieur
français : Les fonctions du manager.
C'est à lui que nous devons le protocole original du
leader ou du bon manager qui doit savoir faire cinq choses :
Prévoir (projeter/programmer) ; organiser ;
commander (diriger) ; coordonner ; contrôler
(évaluer).
C'est également l'ancêtre du recentrage des
activités de l'entreprise en quatre (04) principaux domaines :
Production, commercialisation (marketing/vente), Finances, Ressources
Humaines.
Remarque : L'évolution de
l'organisation vers un réel entendement du management est assez
significative ici.
Il est mis fin à la navigation à vue
(prévoir, organiser, diriger, contrôler/évaluer), et
consacré le développement des capacités d'anticipation.
2-ELTON MAYO, australien (1880-1949) :
l'école des relations humaines.
Il contribue au développement du mouvement des
relations humaines dans la sociologie du travail, pour démontrer que
les relations entre la productivité et le moral des
employés, les manières de diriger, sont décisives dans la
qualité du rendement de l'entreprise.
Au terme d'une observation menée en entreprise, il
constate :
- qu'il existe une interdépendance entre facteurs
techniques et facteurs humains ;
- que les besoins humains sont complexes ;
- qu'il se secrète des solidarités de groupes
tissées dans un ensemble de réseaux
informels.
En clair, la dimension psychologique du travailleur est
à prendre au sérieux, dans l'étude des stratégies
de production.
Remarques :
- La théorie de MAYO s'apparente
à la forme presque achevée du management ; en effet,
l'école des relations humaines insinue le développement du
capital humain qui cesse d'être un simple intrant (matière
première) dans le processus de production.
- C'est la première véritable approche de
considération de la dimension humaine dans l'entreprise, contrairement
à l'abstraction mécaniciste dans laquelle Taylor
avait définitivement enfermé la réalité sociale.
II-3-3 Théories de la
motivation
Tous les aspects de la GRH sont stratégiques et
décisifs, les uns comme les autres dans le double projet de
relèvement du rendement et d'amélioration du cadre de travail. La
motivation en est l'un des volets spécifiques.
1- Les théories de la hiérarchisation des
besoins :
Lakhdar Sekiou et al., dans Gestion
des ressources humaines(1993), résument pour nous, la
pensée des auteurs majeurs sur le thème
sus-énoncé.
a/ Abraham H. Maslow : La
pyramide des besoins.
Maslow affirme le principe de la satisfaction
hiérarchisée des besoins dans l'ordre : besoins
physiologiques fondamentaux ; de sécurité ; sociaux
(d'appartenance) ; d'estime ; d'accomplissement (de
réalisation).
Il estime du reste que les besoins satisfaits ne sont plus des
facteurs de motivation.
Clay Aldefer se rapproche de cette
théorie pyramidale, à travers ses trois niveaux de besoins :
subsistance, relations, progression (SRP).
Ici, au processus assouvissement-progression, s'ajoute le
processus frustration-regression. Cela signifie que les descentes de
l'échelle sont également envisageables.
Remarque :
La satisfaction des besoins n'est pas nécessairement
accomplie dans un ordre hiérarchique. La satisfaction de certains
besoins de niveaux différents peut être simultanée; elle
peut même se faire dans un ordre différent de celui
indiqué. Il s'agit d'une équation personnelle, individuelle.
En clair, l'aspect hiérarchique dans la satisfaction
des besoins peut varier selon les situations, selon les cultures.
b/ Frederick Herzberg : Les deux
facteurs.
Herzberg affine la théorie des
besoins en distinguant deux types de facteurs (motivation et
hygiène).
- les facteurs d'hygiène ou d'ambiance,
d'après lui, ne contribuent pas tellement à la satisfaction.
C'est le cas des conditions de travail, rémunération,
administration, relations interpersonnelles, politique intérieure de
l'organisation. Leur présence, affirme-t-il, est nécessaire pour
éviter l'accroissement de l'insatisfaction.
- Les facteurs de motivation, dits moteurs, quant
à eux contribuent à la satisfaction personnelle du travailleur.
Quelques exemples : la
considération, la tâche elle-même, la reconnaissance, les
responsabilités et les promotions.
Ces facteurs aident au développement psychologique de
l'individu, augmentent sa satisfaction et sa productivité.
Remarquons tout de même que Herzberg rejoint Maslow en
ceci que ses deux facteurs correspondent à un regroupement des
éléments énoncés dans la pyramide des
besoins :
* Les facteurs d'hygiène
correspondent aux besoins inférieurs : physiologiques, et de
sécurité ;
* Les facteurs de motivation
regroupent les besoins supérieurs : sociaux, d'estime, de
réalisation.
Le défi pour Herzberg, c'est de rendre le travail plus
intéressant ; notamment à travers la technique de son
enrichissement.
c/ Mac Gregor : la théorie X et la
théorie Y.
- La théorie X :
l'accent est mis sur la contrainte et le contrôle pour faire travailler
l'individu. C'est le principe de stimuli extérieurs ; sur la base
que l'individu est paresseux.
- La théorie Y :
L'individu est capable de maturité, d'autonomie, de
créativité ; il peut travailler avec plaisir sans être
contrôlé par des superviseurs.
L'individu est essentiellement motivé par
lui-même.
d/ Locke : la théorie des
objectifs :
- le comportement est motivé par les
objectifs conscients de l'individu ;
- l'individu est avant tout rationnel, c'est-à-dire
capable de fixer les objectifs et d'orienter sa conduite pour les
atteindre ;
- l'individu produit plus et travaille mieux si ses objectifs
de rendement pour l'organisation sont élevés.
Si les auteurs qui précèdent, lient la
motivation à des contenus, d'autres l'envisagent comme le
résultat d'un processus. Elle résulterait des conditions
favorables issues de l'individu lui-même ou de son environnement.
2- Les théories des processus de
motivation :
Abord de Chatillon et les autres, (op. cit.),
nous donnent la quintessence de la théorie des processus de motivation,
à travers trois auteurs.
a/ SKINNER : la théorie du
renforcement.
Elle vient à la suite des expériences de
Pavlov, c'est-à-dire acquisition de comportements à la suite d'un
apprentissage (comportement réflexe). Le principe de la
répétition est acquis ici, afin d'assurer la fixation, la
permanence, la rémanence du comportement identifié, même
après disparition du stimulus.
b/ VROOM : la théorie de
l'expectance.
C'est un dispositif circulaire qui se développe selon
le circuit suivant :
1- effort ? 2- performance ? 3-
résultats ? 4- satisfaction ? 1(bis)- supplément
d'effort.
La contrainte ici est d'entrer dans la dynamique du
« cercle vertueux »,
système d'attribution des récompenses, au constat d'effort
réalisé.
A l'opposé, le cercle vertueux se transformerait en
« cercle vicieux », en cas
d'absence de récompense à l'effort consenti. D'où
l'attitude d'« expectance »
générée par le fait de la dépendance de l'effet par
rapport à la cause, similaire au style de dépendance aux
substances psychotropes.
La notion d'équité
apparaît ici, par le fait du lien de causalité entre l'effort et
la récompense. Herzberg dit à ce propos que le
sentiment d'injustice fait partie de causes d'insatisfaction les plus
fréquemment invoquées à l'égard du travail. Il
faudrait donc le combattre énergiquement afin de ne pas compromettre le
développement d'un sentiment d'appartenance qui se nourrit, entre
autres, du sentiment d'équité, pour générer une
culture du service public.
Enonçant le principe
d'équité, Adams pense
qu'une situation est équitable si l'égalité suivante est
respectée :
Ce que je fais/ les gratifications que je
perçois =
ce que les autres font/ les gratifications qu'ils
reçoivent.
Conséquence :
Tout déséquilibre de cette égalité
conduirait à une insatisfaction potentielle que l'individu cherche
à combler en modifiant un des membres de l'égalité. Son
comportement, celui des autres, ou les gratifications perçues par lui ou
les autres. Cela pourrait se lire à travers des attitudes
spécifiques telles que la corruption, le laxisme, les grèves
perlées, etc.
Il est à noter qu'une différence importante
doit être faite entre la notion d'équité et celle
d'égalité. Le traitement juste dont il est question ici,
vis-à-vis des agents publics, se rapproche plus de
l'équité que de l'égalité. En ce sens qu'il s'agit
de justifier le caractère différentiel appliqué par
exemple dans la récompense de l'effort. Alors que
l'égalité fait valoir le caractère identique de deux
entités, deux valeurs, deux traitements, à l'exclusion de tout
élément, tout facteur ou tout argument qui justifierait
l'application d'une aune de mesure différentielle entre eux.
Il ne faut par ailleurs pas oublier
l'équité dans la motivation dite
négative, par opposition à celle positive faite de
récompenses, félicitations... Les motivations négatives
sont comprises comme les punitions infligées à un agent, du fait
des fautes qu'il aurait commises. Elles peuvent être le retard de
l'avancement, la diminution des gratifications,...Le manager doit veiller
à ne pas créer un autre type de frustration lié au fait
que
« l'individu peut mal vivre des
comportements non sanctionnés quand ils sont hors
jeu.» in « Dynamique de groupe »,
fr.wikipedia.org/wiki, 2006.
c/ David Mc Clelland : la
théorie de la motivation par l'accomplissement.
D'après cet auteur que reprennent Hellriegel et al.,
tout le monde ressent trois besoins : accomplissement, appartenance,
pouvoir.
La motivation d'un individu serait proportionnelle à la
force de son désir soit d'accomplir quelque chose en fonction d'un
modèle d'excellence, soit de l'emporter sur des concurrents.
Mais tout ceci dépend de l'enfance, des
expériences personnelles et professionnelles, du type d'organisation
pour laquelle on travaille.
Mc Clelland énonce la
démarche motivationnelle ainsi qu'il suit :
- développer la rétroaction en entreprise :
apprécier le travail des collaborateurs;
- encourager chez les employés, le goût des
héros à imiter ;
- modifier l'image que l'employé se fait de
lui-même ;
- calmer l'imagination des employés : objectifs
réalistes et procédures adéquates.
Pour finir, Lakhdar Sekiou et les autres
(op. cit. : 453), présentent les leviers de la motivation en
entreprise :
i- avoir : l'argent est important ;
il permet de se procurer les objets de son choix, de s'assurer un minimum de
confort et de sécurité pour s'engager dans le travail.
ii- faire : l'individu s'implique si le
travail l'intéresse
* lisibilité du travail : pourquoi je
travail ; à quoi je suis utile ; quels sont les objectifs
poursuivis ; quel sort est réservé à mon
travail ?...
* les défis : envie d'en relever ; ni trop
haut placés ni trop faciles.
* la qualité : l'amour du travail bien fait.
iii- être :
* désir d'être reconnu dans son travail ; au
risque de rechercher des signes négatifs de reconnaissance tels que
l'accident de travail ;
* besoin de considération : environnement physique
de l'employé ;
* Besoin de valorisation : se sentir utile pour
l'organisation ;
* Désir d'information : sur l'évolution de
l'organisation, sa politique, ses orientations...
iv- donner : donner des conseils, faire
partager son expérience... ; notamment à travers les cercles
de qualité.
3/ Le rôle du leadership dans la
motivation :
D'après Lakhdar et al., le leadership
est l'ensemble des communications interpersonnelles par lesquelles un
supérieur hiérarchique influence le comportement de ses
subordonnés en les orientant vers la réalisation volontaire des
objectifs du groupe et de l'organisation.
Le leader doit :
- se comporter de manière conforme à son
environnement, en assumant son rôle qui est de le faire évoluer
pour atteindre ses objectifs ;
- fournir les informations nécessaires à chacun
à propos des buts de l'organisation, ses produits, la place du
secteur... ;
- préciser les finalités du travail de
l'équipe à travers des objectifs clairs ;
- prendre des décisions après écoute des
subordonnés ;
- déléguer des responsabilités ;
- vivre avec son équipe en employant le langage du
groupe pour être compris ;
- intervenir rapidement en cas de conflit.
Des diverses théories du leadership, on peut retenir
qu'il faut se méfier de rechercher un leadership idéal. Il ne
peut y en avoir qui s'appliquerait en tout temps et à toutes les
circonstances. Le leadership est éminemment
situationnel ; tout dépend de : la
personnalité du leader ; la nature des relations
leader-membres ; l'emploi ; le climat de travail, ...
Il faut être ouvert à une
flexibilité et à une
adaptabilité du style de leadership.
La contingence de Fidler, dans l'approche situationnelle fait
du reste noter que le leadership est un processus en vertu duquel
l'habileté d'un leader à exercer son influence dépend de
la structure de l'emploi et de la mesure dans laquelle le style, la
personnalité et la façon de procéder du leader conviennent
au groupe.
II-3-4-THEORIE EXPLICATIVE
La conjonction harmonieuse des ressources humaines
avec les autres ressources de l'organisation (informationnelle,
financière, matérielle, temporelle), permet d'aboutir au
développement d'une culture du service public.
L'administration publique camerounaise présente, les
différentes formes d'organisation sus-évoquées. Mais comme
il a été constaté, toutes ne sont pas optimalement
productrices ou rentables.
Or, la vision moderne et contemporaine de l'administration,
est de la transformer en une unité générant une plus-value
quantitativement ou qualitativement estimable, identifiable, mesurable. Pour y
parvenir, les pratiques courantes, surannées et du reste, fortement
décriées, doivent connaître une mue, et mieux, une
révolution.
Si le capital financier et le capital humain font rarement
défaut dans l'administration publique, le véritable
problème est celui de l'utilisation qui en est souvent faite : sa
conjonction n'est pas toujours judicieuse. Et comme nous l'avons
déjà souligné, le capital humain restera notre centre
d'intérêt, parce que c'est lui qui détermine le sens
même de l'utilisation du capital financier ou de toutes autres ressources
de l'organisation.
Il s'agit d'être inventif dans la recherche des
stratégies susceptibles de susciter au mieux l'adhésion de
l'agent public, au projet global de son administration d'appartenance, afin de
tirer de lui, le meilleur rendement qui forcément rejaillirait sur
celui de son organisation.
En clair, l'action motivée de l'agent public ne
s'effectue qu'à partir d'un dénominateur commun d'aspirations
individuelles où le développement de la personne est
perçu comme allant de pair avec celui de l'organisation.
Il faut donc créer une dynamique dans laquelle chacun trouve le motif
essentiel de son
implication. C'est une sorte d'approche
gagnant-gagnant.
La première partie de cette étude avait pour objet
de baliser le champ conceptuel de la recherche, dans le sens de la formulation
concrète du problème qui se pose, du choix d'une démarche
pertinente de démonstration, et de l'affinement de la perception
théorique de la question. Nous nous avançons maintenant vers
l'observation concrète du phénomène sur le terrain.
DEUXIEME PARTIE :
essai d'analyse empirique
DEUXIEME PARTIE :
ESSAI D'ANALYSE EMPIRIQUE
Cette partie de l'étude sera constituée de deux
chapitres destinés respectivement à décrire l'approche
méthodologique de la recherche (chap.3), présenter les
données recueillies sur le terrain et interpréter les
résultats obtenus après analyse et calcul statistique
(chap.4).
CHAPITRE 3 : METHODLOGIE
Ce chapitre traitera de l'implantation physique de la
recherche, en termes de milieu de la recherche, sa démarche et les
instruments à utiliser sur le terrain. Il comporte les quatre parties
suivantes :
Type de recherche (I), population d'étude (II),
échantillon et technique d'échantillonnage (III), instruments de
recherche (IV).
III-1- Type de recherche :
Notre recherche se voulant de type exploratoire, nous retenons
comme méthode de recherche, l'enquête, avec le questionnaire comme
principal instrument de collecte de données. Il n'en demeure pas moins
qu'une exploitation documentaire contribuera également à
éclairer les informations ainsi collectées.
III-2- Population d'étude:
III-2-1- Population parente :
L'ensemble des agents publics de l'Etat du Cameroun est
évalué à 155.000 personnels environ (Pierre
TITI, interview à Cameroon tribune, du
11/12/2006).
III-2-2-
Population cible:
Ensemble des agents publics en service dans les
administrations centrales du Cameroun. Elle représente à peu
près le nombre d'agent en service dans l'ensemble des ministères
du Cameroun.
III-2-3-Population accessible :
L'ensemble des personnels (permanents et temporaires) des
services centraux du Ministère de l'Enseignement supérieur, est
approximativement évalué à 420 personnes,
répartis comme suit :
Personnel enseignant d'université (P.E.) : 35
Personnel fonctionnaire (P.F.) : 105
Personne décisionnaire (P.D.) :
65
Personnel temporaire (P.T.) : 215.
Il a un budget de 34.990.000.000f pour l'exercice
budgétaire 2007, contre 24.644.000.000f pour l'année 2006.
C'est de cette population accessible que nous tirerons notre
échantillon d'étude.
III-3- Echantillon et technique
d'échantillonnage :
III-3-1- Echantillon :
Il doit représenter au moins 20% de la population
accessible :
420/100X20= 84 sujets
III-3-2-Technique
d'échantillonnage :
L'échantillonnage aléatoire simple sera
couplé à un échantillonnage raisonné. En effet nous
avons le souci d'assurer la représentativité de chacune des sept
principales structures du MINESUP, dans le groupe sélectionné.
Ainsi nous aurions 84/7=12 sujets interrogés par
structure. Mais, il s'impose la nécessité d'une
pondération proportionnelle dans le choix des sujets de
l'échantillon, la taille des structures et leurs
spécificités n'étant pas les mêmes partout.
L'échantillonnage est donc à la fois raisonné et
aléatoire :
- raisonné parce que nous avons d'abord
procédé à un regroupement des personnels par statut
professionnel et par structure d'affectation ;
- aléatoire, parce que c'est dans les divers paquets
constitués pour chaque groupe qu'a été tiré
l'échantillon représentatif de la population.
III-4-Instruments de recherche
III-4-1-Validation de l'instrument de collecte de
données :
Nous avons passé une pré-enquête
auprès du personnel du MINADER au cours du mois d'août. Ce qui
nous a permis de corriger les coquilles d'élaboration de l'instrument,
et de l'élaguer des questions qui paraissaient superflues ou trop peu
édifiantes. Bien plus, cela a permis d'affiner la formulation de la
problématique et de résoudre les difficultés analogues
répertoriées.
III-4-2-Présentation du
questionnaire :
Il comporte 20 items regroupés en quatre titres
inégalement répartis.
Il s'ouvre sur une lettre adressée au répondant
qui, tout en sachant l'idée globale de l'objet de l'enquête, est
en même temps rassuré de l'anonymat et de la
confidentialité qui entourent ses réponses. La première
partie traite de l'identification du répondant, en termes de
caractéristiques physiques, de localisation et de statut professionnel
(1 à 5).
La deuxième partie porte sur le profil de
carrière du sujet. Il compte également cinq items (6 à
10).
La troisième partie est consacrée à
l'évocation du sentiment d'appartenance chez l'agent public. Cette
partie est d'autant plus importante que de ce sentiment dépend
précisément l'attitude du commis de l'Etat, vis-à-vis de
l'usager et même vis-à-vis de son organisation (11 à
16).
La quatrième partie intitulée
« relations avec les usagers », est en
réalité une approche originale d'auto-évaluation
proposée à l'agent public pour apprécier par
lui-même, ses conditions de travail et l'incidence de ces conditions sur
la qualité du service rendu à son bénéficiaire
qu'est l'usager (17 à 20).
Nous avons par ailleurs privilégié l'utilisation
des questions fermées.
III-4-3-Administration du
questionnaire :
Nous avons procédé à la passation du
questionnaire au MINESUP le
24/11/2006. La récupération s'est faite les jours
suivants, en faisant quelquefois le pied de grue auprès de certains
répondants. Au bout du compte, le taux de récupération
assez respectable, est de 93%, suivant une répartition qui sera
précisée plus loin.
III-5-Instrument de vérification des
hypothèses :
Notre étude étant de type corrélationnel,
nous utiliserons le test statistique du X², pour la vérification de
nos hypothèses. La statistique inférentielle permet de
vérifier la signification de la différence entre les
fréquences.
Sa formule est la suivante : X² = Ó
(O-E)²/E
Avec O= fréquences observées et E=
fréquences relatives ou théoriques.
Le présent chapitre avait pour but de préciser
le cadre et les moyens matériels de la recherche proprement dite sur le
terrain. Etant entendu que ceci est un préalable décisif dans
l'opérationnalisation de la recherche.
CHAPITRE IV :
ESSAI DE MESURE DE LA PERTINENCE DU PHENOMENE
Cette mesure se fera en quatre
moments : d'abord l'analyse générale des
données recueillies par le questionnaire, avec la
statistique descriptive (1), ensuite la vérification des
hypothèses de recherche proprement dite, à l'aide de la
statistique inférentielle (2) ; après
l'interprétation des résultats obtenus (3), enfin la formulation
de quelques recommandations issues des inférences faites (4).
IV-1- Présentation et analyse des
résultats
Il s'agit ici de faire un commentaire
succinct sur les données recueillies, par rapport aux différents
items du questionnaire, et présentées sous forme de valeurs
observées et théoriques ; sorte de statistique descriptive
en somme. Elle se décline en plusieurs tableaux de distribution,
croisés ou non.
Tableau N° 3 : Tableau croisé de distribution
du statut professionnel, par les structures d'affectation.
|
Statut professionnel
|
Total
|
|
P.F.
|
P.C.
|
P.D.
|
P.T.
|
|
Structure
d'affectation
|
Cabinet
|
effectif
|
3
|
1
|
|
4
|
8
|
|
3,8
|
1,3
|
|
5,1
|
10,3
|
|
effectif
|
8
|
3
|
4
|
7
|
22
|
|
10,3
|
3,8
|
5,1
|
9,0
|
28,2
|
|
effectif
|
10
|
3
|
1
|
2
|
16
|
|
12,8
|
3,8
|
1,3
|
2,6
|
20,5
|
|
effectif
|
3
|
2
|
|
1
|
6
|
|
3,8
|
2,6
|
|
1,3
|
7,7
|
|
effectif
|
4
|
3
|
1
|
3
|
11
|
|
5,1
|
3,8
|
1,3
|
3,8
|
14,1
|
|
effectif
|
6
|
|
|
3
|
9
|
|
7,7
|
|
|
3,8
|
11,5
|
|
effectif
|
4
|
1
|
|
1
|
6
|
|
5,1
|
1,3
|
|
1,3
|
7,7
|
Total
|
effectif
|
38
|
13
|
6
|
21
|
78
|
|
48,7
|
16,7
|
7,7
|
26,9
|
100,0
|
|
Source : résultats des enquêtes.
Taux de récupération des questionnaires :
78X100/84=93%. Ce taux est assez important, sur le plan de la
possibilité d'exploiter les données recueillies. On note que les
plus grandes proportions de réponses se trouvent au S.G. (28,2%) et
à la DAG (20,5%).
Tableau N° 4 : Tableau de distribution des avis sur
le port du badge.
|
proportions
|
Fréquences observées
|
%
|
avis
|
fier
|
35
|
44,9
|
|
43
|
55,1
|
|
Total
|
78
|
100,0
|
|
Source : résultats des enquêtes.
Le badge est un indice de reconnaissance et d'identification
à son institution ou son organisation. Le sentiment d'appartenance
véritable se traduit chez le travailleur, par une disposition et
même un engagement à arborer les attributs de son institution,
tout autant qu'à défendre sa cause, en toute circonstance. Il
s'agit bien là d'un marketing pour son organisation.
Plus de la moitié des répondants ne se
consacreraient à l'exercice que « par
obligation ».
Ce choix de l'anonymat et même de l'indifférence
dénote de la part des agents publics, de leur envie de passer
inaperçu et fondu dans les agrégats. Ceci est d'autant plus
significatif que notre champ d'observation porte sur un groupe partageant un
espace physique commun avec d'autres administrations : immeuble
ministériel N°2.
Mais tout de même, la proportion des personnes
disposées à porter le badge demeure élevée (44,9%).
En effet, au-delà de son indice de reconnaissance/identification
à l'organisation, le port du badge joue aussi un rôle
sécuritaire, par son aspect distinctif des individus séjournant
au sein de l'organisation.
Tableau N° 5 : Tableau croisé de distribution
du grade par la position face à une nouvelle offre d'emploi.
|
Grade
|
Total
|
position
|
|
|
cadre
|
agent de maîtrise
|
agent d'appui
|
|
départ
|
effectif
|
14
|
1
|
8
|
23
|
% du total
|
17,9
|
1,3
|
10,3
|
29,5
|
hésitation
|
effectif
|
24
|
6
|
12
|
42
|
% du total
|
30,8
|
7,7
|
15,4
|
53,8
|
fidélité
|
effectif
|
11
|
2
|
|
13
|
% du total
|
14,1
|
2,6
|
|
16,7
|
Total
|
effectif
|
49
|
9
|
20
|
78
|
% du total
|
62,8
|
11,5
|
25,6
|
100,0
|
Source : résultats des enquêtes.
Il saute aux yeux que les gens penchent fortement pour une
hésitation à la prise de décision (53,8%) au cas où
une nouvelle offre d'emploi leur était faite. Ce pourcentage
élevé est révélateur de l'état d'esprit du
travailleur qui, dans une position d'incertitude peut, au moindre
frissonnement, pencher pour une position ou une autre, c'est-à-dire
décider de rester ou alors de partir.
En cette période de morosité de l'emploi, une
bonne frange d'agents publics reste au poste, non par manque d'ambition et
d'envie de connaître un mieux être, tant sur le plan professionnel
que salarial, mais faute de mieux. Ils se contentent bien de ce cadre qui
garantit une certaine sécurité de l'emploi. Cela dévoile
la précarité de l'état d'esprit du travailleur
vis-à-vis de sa tâche. Or là se situe justement le noeud,
le coeur même de la motivation au travail. Le goût du risque a fini
de s'étioler chez l'agent public qui en termes d'employabilité,
présente un faisceau de compétences transférables
très peu élargi, pour la plupart. Ce qui lui interdit
pratiquement le saut vers l'inconnu.
Tableau N° 6 : Tableau croisé de distribution
du grade, par les conditions de travail.
|
Grade
|
Total
|
|
cadre
|
agent de maîtrise
|
agent d'appui
|
|
Conditions de travail
|
satisfaisantes
|
effectif
|
5
|
2
|
9
|
16
|
|
6,4
|
2,6
|
11,5
|
20,5
|
|
effectif
|
39
|
6
|
9
|
54
|
|
50,0
|
7,7
|
11,5
|
69,2
|
|
effectif
|
5
|
1
|
2
|
8
|
|
6,4
|
1,3
|
2,6
|
10,3
|
Total
|
|
effectif
|
49
|
9
|
20
|
78
|
|
62,8
|
11,5
|
25,6
|
100,0
|
|
Source : résultats des enquêtes.
Au vu des proportions, l'on peut se risquer à dire
qu'au MINESUP, le personnel est relativement satisfait de ses conditions de
travail. En effet, 54% d'entre eux les trouvent passablement satisfaisantes.
N'oublions pas également les 16% qui se disent
d'ailleurs totalement satisfaits. Notons tout de même que la
majorité de ceux-ci relèvent du cercle des cadres, responsables
de la décision.
Tableau N° 7 : Tableau croisé de distribution du
sentiment d'appartenance par le niveau de corruption.
|
Niveau de corruption
|
Total
|
|
élevé
|
moyen
|
bas
|
|
Sentiment d'appartenance
|
oui
|
effectif
|
5
|
12
|
27
|
44
|
|
6,4
|
15,4
|
34,6
|
56,4
|
|
effectif
|
6
|
16
|
12
|
34
|
|
7,7
|
20,5
|
15,4
|
43,6
|
Total
|
effectif
|
11
|
28
|
39
|
78
|
|
14,1
|
35,9
|
50,0
|
100,0
|
|
Source : résultats des enquêtes.
Cet item peut être assimilé à une
stratégie d'auto-évaluation des agents publics. 50% des
personnels se prononcent pour un très faible niveau de corruption au
MINESUP. Ceci est un fait majeur à relever et peut-être à
consolider. Evidemment les services spécifiques offerts par le MINESUP
ne donnent pas l'occasion de trop grands brassages des agents publics avec les
usagers.
Mais n'oublions pas qu'un peu plus de 40% des
répondants disent quand même que le phénomène
existe. Sinon il ne se justifierait pas d'héberger au sein du MINESUP,
une cellule locale de lutte contre la corruption.
Une étude spécifique pourrait être
menée afin de déterminer au MINESUP, les structures les plus
susceptibles de développer des pratiques de corruption, même
passives, ou résiduelles afin d'élaborer des stratégies
préventives, parce que le germe suffit pour gangrener le système,
par effet de démultiplication.
Tableau N° 8 : Tableau croisé de distribution
par grade, de la répartition des avantages.
|
Grade
|
Total
|
|
cadre
|
agent de maîtrise
|
agent d'entretien
|
|
Équité dans les avantages
|
oui
|
effectif
|
8
|
4
|
2
|
14
|
|
10,3
|
5,1
|
2,6
|
17,9
|
|
effectif
|
41
|
5
|
18
|
64
|
|
52,6
|
6,4
|
23,1
|
82,1
|
Total
|
effectif
|
49
|
9
|
20
|
78
|
|
62,8
|
11,5
|
25,6
|
100,0
|
|
Source : résultats des enquêtes.
L'on note directement la hauteur de l'opinion jugeant le
traitement du personnel comme étant inéquitable, sur le plan de
la répartition des avantages : 82,1%
Il est curieux et tout à fait édifiant de
constater que la plus forte proportion des 82,1% d'insatisfaits se trouve dans
le groupe des cadres (52,6%) ; c'est-à-dire au niveau conceptuel,
managérial. Le vivent-ils plus que les autres ou en ont-ils plutôt
de forts témoignages?
Il y a un risque réel de démotivation, de
résignation et même de grève perlée chez ce type de
personnel qui peut développer un sentiment de frustration, à la
longue.
Il va sans dire que la première source de motivation du
personnel, au-delà du salaire, c'est les avantages et primes de toutes
natures à lui consentis.
Tableau N° 9 : Tableau croisé de distribution du
grade par le séminaire suivi.
|
Grade
|
Total
|
|
cadre
|
agent de maîtrise
|
agent d'appui
|
|
Séminaire
|
oui
|
effectif
|
26
|
7
|
10
|
43
|
|
33,3
|
9,0
|
12,8
|
55,1
|
|
effectif
|
23
|
2
|
10
|
35
|
|
29,5
|
2,6
|
12,8
|
44,9
|
Total
|
effectif
|
49
|
9
|
20
|
78
|
|
62,8
|
11,5
|
25,6
|
100,0
|
|
Source : résultats des enquêtes.
La moitié du personnel interrogé a suivi au
moins un séminaire ces cinq dernières années. Il demeure
tout de même que l'autre moitié non formée va
« rester sur le bord du chemin »,
au sens du Premier Ministre français, Dominique de
VILLEPIN, lors d'une visite à l'ENA de Strasbourg, le 18
janvier 2005 où il déclarait du reste :
½Ne laissez personne au bord du chemin. Faites
en sorte que chacun ait sa place. ½
Or, la contribution de ce groupe de personnel est tout aussi
importante, dans le cadre de la poursuite des objectifs de l'organisation. Ce
rythme de travail à deux vitesses, est un autre motif de frustration et
de sclérose du personnel qui nourrit le sentiment d'être
abandonné.
Tableau N° 10 : Tableau croisé de distribution
du grade par le stage suivi.
|
Grade
|
Total
|
|
cadre
|
agent de maîtrise
|
agent d'appui
|
|
Stage
|
oui
|
effectif
|
17
|
3
|
7
|
27
|
|
21,8
|
3,8
|
9,0
|
34,6
|
|
effectif
|
32
|
6
|
13
|
51
|
|
41,0
|
7,7
|
16,7
|
65,4
|
Total
|
effectif
|
49
|
9
|
20
|
78
|
|
62,8
|
11,5
|
25,6
|
100,0
|
|
Source : résultats des enquêtes.
Dans le cas des stages, l'écart se creuse un peu plus.
On constate que la formation est faite en-deçà du niveau de
satisfaction. 34,6% seulement ont suivi un stage ces cinq dernières
années.
Il n'est pourtant plus besoin de signaler les bienfaits de la
formation tant sur le personnel que sur l'entreprise. Le slogan le dit si
bien : si la formation coûte cher, essayez donc
l'ignorance.
La formation favorise un relèvement du niveau de
compétence ;
- elle favorise aussi le développement de
l'employabilité ;
- elle améliore la plus-value de l'entreprise.
Au-delà de ces atouts directement perceptibles, il est
bon de citer :
- le renforcement des liens culturels entre les
travailleurs ;
- l'harmonisation des cadres de références entre
les travailleurs ;
- le renforcement de la solidarité entre les
travailleurs ;
- le renforcement du sentiment d'appartenance chez les
travailleurs.
Tableau N° 11 : Tableau de distribution des avis sur
l'utilisation judicieuse du personnel
|
|
effectif
|
%
|
Utilisation judicieuse du personnel
|
1e action
|
25
|
32,1
|
|
15
|
19,2
|
|
9
|
11,5
|
|
29
|
37,2
|
|
78
|
100,0
|
|
Source : résultats des enquêtes.
Tableau N° 12 : Tableau de distribution des avis sur
l'amélioration des conditions de travail
|
|
effectif
|
%
|
Amélioration des conditions de travail
|
1e action
|
13
|
16,7
|
|
33
|
42,3
|
|
21
|
26,9
|
|
10
|
12,8
|
|
77
|
98,7
|
dispersion
|
System
|
1
|
1,3
|
Total
|
|
78
|
100,0
|
|
Source : résultats des enquêtes.
Tableau N° 13 : Tableau de distribution des avis sur
l'harmonisation des gratifications
|
|
effectif
|
%
|
Harmonisation des gratifications
|
1e action
|
14
|
17,9
|
|
20
|
25,6
|
|
27
|
34,6
|
|
16
|
20,5
|
|
Total
|
77
|
98,7
|
dispersion
|
System
|
1
|
1,3
|
Total
|
|
78
|
100,0
|
|
Source : résultats des enquêtes.
Tableau N° 14 : Tableau de distribution des avis sur
l'augmentation des salaires
|
|
effectif
|
%
|
Augmentation des salaires
|
1e action
|
20
|
25,6
|
|
7
|
9,0
|
|
21
|
26,9
|
|
23
|
29,5
|
|
71
|
91,0
|
dispersion
|
System
|
7
|
9,0
|
Total
|
|
78
|
100,0
|
|
Source : résultats des enquêtes.
Les quatre derniers tableaux ont permis d'opérer une
classification ordinale des avis des répondants, sur les actions
majeures à mener pour assurer l'amélioration du rendement des
services :
1e action: Utilisation judicieuse du personnel (32,1%)
2e action: Augmentation des salaires (25,6%)
3e action: Harmonisation des gratifications (17,9%)
4e action: Amélioration des conditions de travail
(16,7%)
Tableau N° 15 : tableau croisé de
distribution du grade par le sentiment d'appartenance.
|
Grade
|
Total
|
|
cadre
|
agent de maîtrise
|
agent d'appui
|
|
sentiment d'appartenance
|
Oui
|
effectif
|
25
|
6
|
13
|
44
|
|
32,1
|
7,7
|
16,7
|
56,4
|
|
effectif
|
24
|
3
|
7
|
34
|
|
30,8
|
3,8
|
9,0
|
43,6
|
Total
|
effectif
|
49
|
9
|
20
|
78
|
|
62,8
|
11,5
|
25,6
|
100,0
|
|
Source : résultats des enquêtes.
Le taux global du sentiment d'appartenance indique un bon
pourcentage : 56,4%. Mais la dispersion des tendances attire quand
même l'attention sur le fait que ce sentiment d'appartenance n'est pas
vécu de façon non équivoque. 43,6% des répondants
estiment ne pas éprouver un sentiment d'appartenance avec leur
institution d'accueil. Et lorsqu'on constate que 30,8% de ceux-ci sont des
cadres, on peut émettre des inquiétudes quant à leur
engagement à concevoir, à s'approprier et à
défendre une véritable stratégie organisationnelle
spécifique à leur institution.
Tableau N° 16 : tableau de distribution du grade par la
corruption.
|
Grade
|
Total
|
|
cadre
|
agent de maîtrise
|
agent d'appui
|
|
Niveau de corruption
|
Élevé
|
effectif
|
5
|
3
|
3
|
11
|
|
6,4
|
3,8
|
3,8
|
14,1
|
|
effectif
|
20
|
2
|
6
|
28
|
|
25,6
|
2,6
|
7,7
|
35,9
|
|
effectif
|
24
|
4
|
11
|
39
|
|
30,8
|
5,1
|
14,1
|
50,0
|
Total
|
effectif
|
49
|
9
|
20
|
78
|
|
62,8
|
11,5
|
25,6
|
100,0
|
|
Source : résultats des enquêtes.
50% des personnes interrogées estiment que le niveau
de corruption est bas au MINESUP. Ceci peut se justifier par la
spécificité des activités menées au sein de ce
département ministériel. Il y a en effet très peu de motif
de contact avec les usagers, contrairement aux autres administrations telles
que la Fonction publique ou le ministère des Finances. C'est en effet la
rencontre physique courante et répétée qui crée
l'exposition aux comportements corruptifs.
Il ne faut pourtant pas ignorer le reste des avis qui
représente tout de même l'autre moitié, 50% encore. Il
confirme en fait la réalité du phénomène dans la
place, même mineure.
Il n'est pas exclu que la corruption se pratique ici de
manière sournoise, insidieuse, sibylline. C'est d'ailleurs cette forme
de corruption beaucoup trop fine qui est susceptible de créer les plus
grands dommages. L'attention en tout temps doit donc être de mise ;
car le serpent de mer peut surgir à tout moment, pour provoquer des
dégâts importants.
Tableau N° 17 : tableau croisé de distribution
de l'équité des avantages
par la structure d'affectation.
|
équité des avantages
|
Total
|
|
|
oui
|
non
|
|
Structure d'affectation
|
CAB
|
effectif
|
1
|
7
|
8
|
|
1,3
|
9,0
|
10,3
|
|
effectif
|
1
|
21
|
22
|
|
1,3
|
26,9
|
28,2
|
|
effectif
|
4
|
12
|
16
|
|
5,1
|
15,4
|
20,5
|
|
effectif
|
1
|
5
|
6
|
|
1,3
|
6,4
|
7,7
|
|
effectif
|
3
|
8
|
11
|
|
3,8
|
10,3
|
14,1
|
|
effectif
|
3
|
6
|
9
|
|
3,8
|
7,7
|
11,5
|
|
effectif
|
1
|
5
|
6
|
|
1,3
|
6,4
|
7,7
|
Total
|
effectif
|
14
|
64
|
78
|
|
17,9
|
82,1
|
100,0
|
|
Source : résultats des enquêtes.
Toutes structures confondues, 82,1% des répondants
disent que la répartition des primes, gratifications et autres avantages
de toutes natures, est inéquitable. Le tableau 8, nous avait permis de
croiser les avantages avec le grade.
Aucune structure n'a atteint les 6% dans la reconnaissance de
l'équité des avantages.
L'ensemble des tableaux ci-avant présentés nous
a permis de faire un
commentaire général sur les données
recueillies, à travers les questions posées. Sur un plan
général de lecture de cette statistique descriptive, nous pouvons
affirmer que les analyses permettent de maintenir notre hypothèse selon
laquelle le développement d'une culture du service public contribuerait
à améliorer le rendement de notre administration.
La suite de nos développements nous permettra de
vérifier cette assertion par un
autre instrument statistique.
IV-2- Vérification statistique des
hypothèses
Elle s'effectue en 7 étapes chacune, à l'aide
du test du khi-carré.
Nous avons du reste utilisé le logiciel SPSS
(Statistical Package for Social Sciences and Personal Computer) comme
support informatique de calcul.
Hypothèse de recherche
1 :
1e étape :
reformulation des hypothèses alternative (Ha) et nulle (Ho).
Ha : le faible niveau de corruption favorise un
traitement efficient des usagers.
Ho : le niveau de corruption n'a aucun effet sur la
qualité du traitement des usagers.
2e étape : choix du
seuil de signification : á
Nous sommes dans un domaine d'étude relatif aux
sciences sociales. Dans ce cas spécifique, le seuil de signification
généralement admis est la marge d'erreur égale à
0,05 = 5%.
3e étape : calcul
statistique du X²
X² = (Ó 0-E)²/E
Pour appliquer cette règle, nous commençons par
tracer le tableau de contingence.
Tableau 18 : Tableau de contingence entre le niveau
de corruption et le traitement des usagers.
|
Niveau de corruption
|
Total
|
Traitement des usagers
|
bon
|
|
élevé
|
moyen
|
bas
|
|
|
5
|
15
|
31
|
51
|
|
6,4
|
19,2
|
39,7
|
65,4
|
|
Effectif
|
6
|
13
|
8
|
27
|
|
7,7
|
16,7
|
10,3
|
34,6
|
Total
|
Effectif
|
11
|
28
|
39
|
78
|
|
14,1
|
35,9
|
50,0
|
100,0
|
|
Source : résultats des enquêtes.
Résultat du X² calculé
|
Valeur
|
nddl
|
Chi- carré de Pearson
|
7,084
|
2
|
|
X²cal. = 7,084.
4e étape :
détermination du nombre de degré de liberté (NDDL)
NDDL = (n-1) (l-1) avec
n= nombre de modalités de la variable
indépendante (en colonne) ; n=3
l= nombre de modalités de la variable dépendante
(en ligne) ; l=2
NDDL= (3-1) (2-1)=2.
Comme á =0,05 et NDDL=2, en lisant
dans le tableau de distribution du X² de Pearson, nous trouvons que
X²lu=5,99.
5e étape :
règle de prise de décision
Si X²cal > X²lu, Ho est rejetée et Ha est
acceptée ;
Si X²cal < X²lu, Ha est rejetée et Ho est
acceptée.
6e étape :
Décision
X²cal=7,084
X²lu=5,99
Ha est acceptée et Ho rejetée
7e étape :
conclusion
Suite à cette décision, l'hypothèse
« le faible niveau de corruption favorise un traitement
efficient des usagers », est acceptée.
Hypothèse de recherche
2 :
1e étape :
reformulation des hypothèses alternative (Ha) et nulle (Ho).
Ha : la bonne utilisation des Ressources Humaines
favorise un traitement efficient des dossiers administratifs.
Ho : la qualité de l'utilisation des Ressources
Humaines n'a aucun effet sur le traitement des dossiers administratifs.
2e étape : choix du
seuil de signification : á
Nous sommes dans un domaine d'étude relatif aux
sciences sociales. Dans ce cas spécifique, le seuil de signification
généralement admis est la marge d'erreur égale à
0,05 = 5%.
3e étape : calcul
statistique du X²
X² = (Ó 0-E)²/E
Tableau 19 : tableau de contingence entre l'utilisation des
compétences et les conditions de travail.
|
Conditions de travail
|
Total
|
Utilisation des compétences
|
|
|
Totalement
|
Passablement
|
Pas du tout
|
|
|
effectif
|
2
|
26
|
4
|
32
|
|
2,6
|
33,3
|
5,1
|
41,0
|
|
effectif
|
8
|
9
|
3
|
20
|
|
10,3
|
11,5
|
3,8
|
25,6
|
|
effectif
|
6
|
19
|
1
|
26
|
|
7,7
|
24,4
|
1,3
|
33,3
|
Total
|
effectif
|
16
|
54
|
8
|
78
|
|
20,5
|
69,2
|
10,3
|
100,0
|
|
Source : résultats des enquêtes.
Résultat du X² calculé
|
Valeur
|
nddl
|
Chi- carré de Pearson
|
11,016
|
4
|
|
X²cal. =11,016.
4e étape :
détermination du nombre de degré de liberté (NDDL)
NDDL = (n-1) (l-1) avec
n= nombre de modalités de la variable
indépendante (en colonnes) ; n=3
l= nombre de modalités de la variable
dépendante (en lignes) ; l= 3
NDDL= (3-1) (3-1)=4.
Comme á =0,05 et NDDL=4, en lisant
dans le tableau de distribution du X², nous trouvons que
X²lu=9,49.
5e étape :
règle de prise de décision
Si X²cal > X²lu, Ho est rejetée et Ha est
acceptée ;
Si X²cal < X²lu, Ha est rejetée et Ho est
acceptée.
6e étape :
Décision
X²cal=11,016
X²lu=9,49.
Ha est acceptée et Ho rejetée
7e étape :
conclusion
Suite à cette décision, l'hypothèse
« la bonne utilisation des Ressources Humaines favorise
un traitement efficient des dossiers administratifs »,
est acceptée.
IV-3- Interprétation des
résultats
IV-3-1- Récapitulatif des résultats de
vérification des hypothèses
Tableau 20 : Tableau récapitulatif des
résultats de vérification des hypothèses :
Hypothèses
|
á
|
X²cal
|
NDDL
|
X²lu
|
Décision
|
Hr1
|
0,05
|
7,084
|
2
|
5,99
|
Ho est rejetée et Ha est acceptée car
X²cal> X²lu
|
Hr2
|
0,05
|
11,016
|
4
|
9,49
|
Ho est rejetée et Ha est acceptée car
X²cal> X²lu
|
Source : résultats des enquêtes.
L'hypothèse générale est donc
confirmée ainsi qu'il suit :
le développement d'une culture d'entreprise
favorise l'amélioration des performances de
l'APC.
Du fait de la taille acceptable et représentative de
l'échantillon, nous pouvons, par inférence, étendre les
résultats obtenus à la population d'étude.
IV-3-2- Implications théoriques et
pratiques
1- Implications théoriques :
- Les résultats auxquels nous sommes parvenus dans
notre étude, nous autorisent à confirmer la
nécessité d'introduire, dans le fonctionnement de nos
administrations, les règles de gestion héritées de la
GRH ; tout au moins en certains de ses aspects opérationnalisables
ici.
- Il se confirme que les diverses théories de la
motivation en milieu professionnel, doivent être affinées au jour
le jour, du fait de la spécificité du sujet sur qui on agit.
- Les besoins en formation et en information sont
stratégiques en entreprise. Ils doivent être
considérés comme des instruments essentiels, et non pas des
moyens de développement du copinage.
2- Implications pratiques :
- Une relecture des méthodes de mobilisation du
personnel s'impose.
- rationalisation de l'utilisation des Ressources
Humaines ;
- traquage des poches virtuelles de corruption ;
- développement des stratégies de
réduction des déséquilibres visibles dans le traitement
du personnel, etc.
IV-4- Recommandations
1/- développer des programmes de formation
pertinents pour toutes les catégories du personnel ; la
formation ayant toujours un effet induit de rapprochement culturel des
stagiaires, au-delà de l'élargissement de leur
employabilité. Organiser des sessions de formation civique à la
déontologie administrative, à tous les niveaux de la
hiérarchie ;
2/- valoriser le travail de l'agent public,
non pas par le lien affectif d'affinités spécifiques, mais par la
reconnaissance de son rendement professionnel, à travers notes,
études de synthèse, activités menées des
entités quantifiables, observables ;
3/- développer un modèle original
d'évaluation du personnel (le bulletin de notes traditionnel
ayant montré ses limites sur le plan de la GRH) : évaluation
sur le rendement, à travers des activités spécifiquement
signifiées au préalable, ou simplement se conformer aux
règles énoncées par le Décret N°
2001/108/PM du 20 mars 2001 fixant les modalités
d'évaluation des performances professionnelles des
fonctionnaires ;
4/- sensibiliser régulièrement les
travailleurs sur les objectifs stratégiques de l'institution,
tant par des moyens formels qu'informels ;
5/- développer la justice et
l'équité dans le traitement motivationnel du personnel.
Combattre par exemple le mythe des
« directions-cimétières » où personne
ne souhaiterait être affecté, et de
« directions-eldorado » où tous les avantages
semblent être concentrés attisant ainsi convoitises et
jalousies ;
6/- élaborer, mettre en oeuvre, évaluer
les tableaux de bord des ressources humaines. Ceci permettrait de
combattre la navigation à vue, en matière de recrutement,
formation, promotion, nominations, etc. Il s'agit en bref, de développer
une gestion prévisionnelle dynamique, ayant pour effet induit de
rasséréner, rassurer le personnel ;
7/- relever les
salaires ; ce qui aurait pour conséquence de
réduire les comportements complices à la corruption
rampante ;
8/- dynamiser les structures de développement
de l'action de l'Etat, de manière à en amplifier la
visibilité, la lisibilité et la pertinence. C'est le cas du
Programme National de Gouvernance et de l'Observatoire
National des Ressources Humaines dont les avancées restent
encore timides.
Ce dernier chapitre a permis d'opérer la
vérification statistique des hypothèses émises au
début de l'étude. La statistique inférentielle notamment a
permis d'aboutir à la confirmation des hypothèses de recherche
énoncées. Les conclusions auxquelles nous avons abouti nous ont
autorisé à faire des inférences sur la population
générale d'étude, et d'énoncer quelques suggestions
pertinentes.
Conclusion Générale
CONCLUSION GENERALE
Au terme de la présente recherche qui avait pour objet
de montrer la place non négligeable de la Culture du Service Public
(CSP) dans l'appréhension de la fonction Ressources Humaines (RH) dans
les administrations publiques (AP), les résultats sont édifiants.
Le développement d'une CSP améliore sensiblement le rendement de
l'organisation, par le fait d'une meilleure appropriation des missions.
Bien qu'elle soit une représentation conceptuelle, la
CSP mérite d'être prise en compte par les spécialistes de
la GRH dans les APC.
En effet, l'observation du cas du MINESUP a permis de
constater la maigreur du sentiment d'appartenance qui existe chez le personnel.
Or, c'est précisément ce sentiment qui fonde principalement la
légitimation d'une CSP.
Nos hypothèses de recherche ayant été
ainsi confirmées, nous en avons tiré quelques leçons. A
l'ère de l'unification de l'espace planétaire, et au moment
où diverses conditionnalités de la communauté
internationale exigent à nos Etats de tenir des administrations de poste
et non plus de carrière, il devient impensable d'imaginer des agents
publics qui ne sont comptables devant personne, d'observer sans rien dire leurs
actes de corruption, de détournement de deniers publics, etc.
Les résultats obtenus, bien qu'ayant retenu des
spécificités propres au MINESUP, ont tout de même permis
d'énoncer un certain nombre de recommandations dont les plus importantes
sont :
- la nécessaire valorisation du travail de l'agent
public, sa mise en confiance par une implication réelle au projet
stratégique de l'organisation ;
- le développement du sens de l'équité,
de la part du leader ;
- la formation permanente aux exigences du sens du service
public. La formation est un instrument important de la gestion des Ressources
Humaines. Elle doit être organisée à la suite d'un
diagnostic pertinent des besoins, en concertation avec le supérieur
hiérarchique utilisateur du personnel. Elle a en effet la vertu
de : élargir la sphère d'employabilité du
personnel ; rapprocher les bénéficiaires de la
formation ; partageant ainsi un cadre de références commun.
Nous n'avons pas la prétention d'avoir
été exhaustif sur la question étudiée.
Aussi pensons-nous que les études ultérieures
dans le domaine pourraient se pencher pertinemment sur les aspects tels
que :
- l'importance de l'équité dans le
développement d'une Culture du Service Public ;
- la formation comme facteur d'identification collective dans
le processus de développement d'une Culture du Service Public.
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
OUVRAGES GENERAUX
1-ABORD de CHATILLON (E.), DESMARAIS(C),
MEUNIER (M), Mobiliser les ressources humaines, collection
Géode, éd. Foucher, Paris, 2003, 207p.
2- CAMPENHOUDT (L.V.), Manuel de
recherche en sciences sociales, Dunod, Paris, 1995, 284p.
3- DELANDSHEERE (V.), vocabulaire de
psychologie, collection premier cycle, PUF, Paris, 1979, 268p.
4- GRAWITZ (M.), Lexique des sciences
sociales, Dalloz, Paris, 1986, 381p.
5- Hellriegel, Slocum, Woodman,
Management des organisations, collection nouveaux horizons,
édition De Boeck Université, Paris, Bruxelles, 1992, 693p.
6-LAKHDAR (S.), BLONDIN (L.), FABI (B.),
BESSEYRES de Horts (C.H.), CHEVALIER (F.), Gestion des Ressources
Humaines, éd. De Boeck, Montréal, 1993, 896p.
7- LEVY LEBOYER (C.), La motivation dans
l'entreprise, modèles et stratégies, édition
d'organisation, 2e édition, Paris, 2004, 242p.
8- Mac LUHAN (M.), Pour comprendre les
medias, coll. Points, éd. Seuil, 1968, 404p.
9- PERETTI (J.M.), Gestion des
Ressources Humaines, VUIBERT, Paris, 9e édition,
2000, 285p.
10- PERETTI (J.M.), Dictionnaire des
ressources humaines, 4e édition vuibert, 2005,
Paris, 277p.
11- PEREZ (R.), la Gouvernance de
l'Entreprise, collection repères, LA DECOUVERTE, Paris 2003,
128p.
12- SCHEID (J.C.), Les grands auteurs
en organisation, Collection Dunod, Bordas, Paris, 1990, 248p.
MEMOIRES
1- Samuel KOMBOU, « Place des Ressources Humaines
dans le processus de modernisation de l'administration publique camerounaise.
Etude menée auprès
du personnel du MINEDUB », DESS/GRH, CRADAT,
2005, mémoire inédit.
2- Rachel Yvonne LEUNGA KAMGA, « Vision
stratégique du dirigeant et adhésion du personnel dans les
organisations. Le cas de la CAMPOST », DESS/GRH, CRADAT 2005,
mémoire inédit.
AUTRES DOCUMENTS
1- Décret N° 94/119 du 07 octobre
1994, portant Statut Général de la Fonction Publique,
modifié et complété par le Décret 2000/287 du 12
octobre 2000.
2- Décret N° 2005/142 du 29 avril
2005 portant organisation du Ministère de l'Enseignement
Supérieur.
3- MOUDIKI (A.), Développement des Ressources
Humaines, cours inédit, 2006.
4- Annuaire statistique du MINESUP, 2002.
5- Rapport d'activités du MINESUP, 2003.
6- le quotidien Cameroon tribune, N°
8744/4943 du 11/12/06.
SITES WEB :
- Berger (S.) « Motiver le service » in
www.lalibre.be/article.phtml,
2006, la culture du service public.
- Schein (E.) « La culture d'entreprise » in
www.fr.wikipedia.org/wiki/Culture_d'entreprise, 2006.
-
www.diplomatie.gouv.fr,
pour_une_gouvernance_démocratique.
-
www.lanouvelle presse.net, N°
259 du 15/12/06.
-
http://www.doucetconseil.fr/SISQUAL2005/A4/1B_krebs.pdf.,
Partager sa stratégie » aux Editions Afnor par
GENEVIÈVE KREBS, 2005.
ANNEXES