Memoire Online - Ethnicité et Management des Staffs locaux dans les ONG internationales au Burundi

Université Catholique d'Afrique Centrale
Institut Catholique de Yaoundé
Faculté de Sciences Sociales et de Gestion

Catholic University of Central Africa
Catholic Institute of Yaoundé
Faculty of Social Sciences and Management

ETHNICITE ET MANAGEMENT DES STAFFS LOCAUX DANS LES
ONG INTERNATIONALES AU BURUNDI
Mémoire

présenté et soutenu en vue de l''obtention du diplôme de Master de
Développement et Management des Projets

Par Monsieur Christian MUNEZERO
Licencié en Sciences Sociales
Sous la direction de Professeur Marie-Thérèse MENGUE
Sociologue
Yaoundé 2008

A la mémoire de mes défunts parents Monsieur Philippe KANZINYA, Madame Léocadie TOYI

Mes remerciements sont particulièrement adressés au Père Bob ALBERTIJN s.j. pour son appui tout au long de mon cursus académique, au Père Pierre OLRY s.j. Directeur National de l'organisation internationale Jesuit Refugee Service-Burundi au moment de ma descente sur le terrain à Bujumbura pour son soutien technique, ainsi qu'à mon Directeur de mémoire le Professeur Marie-Thérèse MENGUE qui a bien voulu me guider pour la réalisation de ce travail.

Ma gratitude va également vers ceux qui m'ont fait partager leurs expériences et prodigué des conseils pour la finalisation de cette recherche, notamment les responsables des ONG internationales regroupées au sein du RESO au Burundi, mes collègues du Cabinet DCBC-Sarl et ceux de l'ONG CANADEL au Cameroun.

Je n'oublie pas de remercier tous mes amis camerounais et étrangers de l'UCAC. Leur hospitalité et leur amitié sincère m'ont aidé à traverser dignement les moments difficiles, et à apprécier à leur juste valeur les moments de joie de ma vie d'étudiant au Cameroun.

Sommaire

CHAPITRE I : LA VARIABLE ETHNIQUE DANS LE TEAM BUILDING AU SEIN DES ONG INTERNATIONALES AU BURUNDI 31

CHAPITRE II : LES APPROCHES MANAGERIALES DES RESPONSABLES DES ONG INTERNATIONALES FACE A LA QUESTION ETHNIQUE 41

CHAPITRE III : INCIDENCE DES MODELES MANAGERIAUX SUR LES RELATIONS
PROFESSIONNELLES DANS LES ONG INTERNATIONALES 54

III-1- DE L'ACCEPTATION AFFICHEE DE L'ALTERITE DANS LES RELATIONS PROFESSIONNELLES 55
III-2- QUAND DES ONG INTERNATIONALES DEFENDENT LE PRINCIPE DE NON INGERENCE... 65

CHAPITRE IV : LE DESARROI DU MANAGER EXPATRIE FACE A LA COMPLEXITE DES
LOGIQUES DES EMPLOYES LOCAUX 70

IV-1- LA DIFFICILE COMPREHENSION DES ELEMENTS DU CONTEXTE LOCAL PAR LES MANAGERS DES ONG INTERNATIONALES 71 IV- 2- LA « SOCIALISATION ETHNIQUE » DES CADRES EXPATRIES DES ONG INTERNATIONALES 77 IV-3- LES PERSPECTIVES DE LA QUESTION ETHNIQUE DANS LE MANAGEMENT DES STAFFS LOCAUX

Sigles et abréviations

FNL-PALIPEHUTU : Front National de Libération - Parti pour la Libération du Peuple

RESO: Rassemblement Echange et Solutions entre ONG UCAC: Université Catholique d'Afrique Centrale

Introduction générale

Contexte

Au Burundi, treize ans de conflit armé ont vu la diminution de la dimension de l'Etat et la réduction de son efficacité dans plusieurs secteurs. Aussi, plusieurs organisations non gouvernementales (ONG) locales et internationales ont-elles pris le relais pour palier à la fin de « l'Etat providence ». Actuellement, la richesse économique est devenue extrêmement rare, le secteur privé anémié et la création des emplois par celui-ci réduite presque à néant. Parallèlement, le système éducatif continue à déverser, chaque année, des centaines de diplômés sur le marché du travail.

La voie la plus accessible à tous pour acquérir les moyens de consommation semble alors résider dans l'économie populaire, mais l'emploi y est précaire et les revenus faibles. Une autre voie est celle de postuler aux postes de responsabilité dans les institutions républicaines via des réseaux politiques. Mais, devant le nombre limité de ces postes et les risques élevés d'élimination physique liés à l'activité politique au Burundi, la meilleure option qui s'offre au chercheur d'emploi est de se faire embaucher par une ONG internationale.

Le secteur des organisations non gouvernementales au Burundi est régit par la loi du 23 juin 1999 sur les ONG. Aux termes de l'article 27 de ladite loi, les zones et les domaines d'intervention des ONG sont déterminés de commun accord par ces organisations et les départements ministériels concernés, en tenant compte des priorités du Gouvernement. En principe, les ressources des ONG sont orientées vers des programmes dont l'objectif est l'amélioration du niveau de vie des populations. Il s'agit notamment de programmes d'adduction d'eau et d'assainissement, de santé, d'éducation, d'agriculture et d'élevage, des droits de l'homme, de réconciliation des communautés ethniques, etc.

Tel que stipulé dans l'Ordonnance Ministérielle n°660/086/92 du 17 février 1992 relative au personnel des organisations de droit étranger, la main d'oeuvre étrangère ne doit pas dépasser 1/5 des salariés de l'entreprise par catégorie professionnelle. Cette loi s'applique également aux ONG étrangères. Par ailleurs, le secteur associatif et des organisations étrangères se révèle être un des domaines qui créent le plus d'emplois, à court terme. En effet, suite à la signature des Accords d'Arusha et à

l'élection présidentielle de juin 2005, on assiste à la multiplication des projets de développement et des programmes humanitaires financés par les organismes internationaux. De plus, les montants des salaires octroyés aux agents de ces organisations sont largement supérieurs à la moyenne générale des salaires payés dans les entreprises burundaises.

Il s'avère alors que ces organisations constituent des partis de premier choix pour les chercheurs d'emploi. La fonction employeur y occupe ainsi une place importante. Elles contribuent à répondre au problème de l'emploi et servent pour beaucoup, de source privilégiée de revenus financiers, sous forme de rémunération du travail. En effet, une étude menée en 2004 portant sur 33 organisations internationales réunies au sein d'un réseau appelé RESO (Rassemblement, Échanges et Solutions entre ONG) montre que celles-ci ont utilisé un budget de plus de 51 millions de dollars américains au cours de la même année. Sur l'année 2005, les prévisions faisaient état de 60 millions de dollars américains. Ces fonds ont notamment permis la création de 2748 emplois locaux. Le résultat de cet état de choses est que, d'une part, la majeure partie de l'offre de travail (diplômés à la recherche du premier emploi, chômeurs, employés de la fonction publique, salariés des entreprises privées) s'oriente vers ces organisations. D'autre part, ceux qui y ont déjà un emploi élaborent des stratégies de positionnement pour le conserver. Il s'agit alors pour ces derniers, dans la mesure du possible, de limiter les nouvelles entrées dans le secteur afin de ne pas perdre les privilèges acquis.

Dès lors que le travail dans le secteur des ONG internationales devient l'objet de toutes les convoitises, il y a un risque de déplacement ou de reproduction des scénarii conflictuels à caractère identitaire dominant dans la société globale burundaise.

Il est d'usage d'opposer les fonctionnaires de l'Etat aux « gens des ONG »¹ pour
qualifier deux mondes radicalement différents, avec comme distinctif principal la
qualité des ressources allouées sous forme de salaires et d'autres avantages. Cela

¹ Traduction littérale de l'expression en kirundi : abo mu ma ONG. Elle exprime une impression de distance voire de fossé entre les conditions de vie des salariés des ONG internationales et celles de ceux qui ne le sont pas.

est de nature à rendre particulières les relations professionnelles au sein de ces organisations.

Dans l'imagerie populaire, il est courant de lier promptement les présomptions identitaires fondées sur l'ethnie aux entreprises privées et surtout, à l'administration publique burundaise. Ces allégations ne sont pas dénuées de tout fondement. Effectivement, dans le souci principal de préserver les équilibres et la paix sociale, un nombre important de postes sont attribués, dans l'administration publique, en fonction de l'ascendance ethnique, de l'appartenance aux partis politiques ou alors en fonctions de régions géographiques, du genre et des religions. Mais est-ce pour autant que les ONG internationales constituent un secteur vierge de toute pratique à caractère ethniciste ?

A ce stade, la question qui se pose à nous est celle de savoir si un environnement ethnicisé a une incidence réelle sur la nature des relations professionnelles au sein des staffs locaux des ONG internationales opérant au Burundi ?

Des pistes de réponses peuvent être recherchées dans l'histoire du pays. Au regard de la guerre civile qu'a connu le Burundi depuis 1993, il apparaît avec clarté que le conflit a une coloration identitaire indéniable. En fait, le contexte socio-politique actuel du pays est fortement marqué par le poids de l'histoire. Nous rejoignons ici Maurice KAMTO², dans son analyse sur l'ethnicité en Afrique. Pour lui, même si la situation actuelle dans beaucoup de pays africains ne peut se réduire à une simple opposition entre des ethnies ou aux seuls effets déstructurants de la colonisation ou de la gestion post-coloniale, elle est assurément le produit d'une trop forte division au sein de la société. C'est le cas de la société burundaise actuelle. Cette division trouve ses fondements sociaux et idéologiques dans la colonisation et son renforcement dès l'indépendance. En d'autres termes, le repliement principalement ethnique constaté en cas de crise trouve ses origines tant dans la construction d'une identité ethnique et sa manipulation que dans l'entretien de ce repliement par l'élite politique et par les communautés.

Pourtant, comme l'écrit André GUICHAOUA³, ce serait une erreur simplificatrice que de prétendre que le Burundi précolonial connaissait une totale unité nationale qui aurait été détruite progressivement à partir de l'arrivée des Européens. « De nombreuses identités traversaient la société burundaise, mettant en oeuvre de nombreux clivages (claniques, régionales et ethniques). Mais en aucun cas ils ne constituaient un facteur déstructurant dans cette société et, pour la plupart, ne concernaient que les seules élites ». Cependant, selon cet auteur, il semble y avoir à cette époque un potentiel de conflit apte à se transformer en un conflit réel « dès lors qu'une nouvelle règle se substituerait à celle de la société coutumière et qu'en même temps se pétrifieraient les rapports entre les ethnies »⁴. Cette propension va être exploitée par le colonisateur à des fins politiques et économiques, sous couvert d'une volonté de « civiliser » le pays. La politique coloniale va alors structurer la société en fonction de l'appartenance ethnique.

Cette action va cristalliser dans la conscience populaire la différenciation essentiellement sur base ethnique. En conséquence, cette division fondée sur des critères idéologiques va se lester d'une charge sociale, puisque l'appartenance ethnique va, pendant longtemps, déterminer le statut des individus dans la société ainsi que leur accès au pouvoir. Ainsi, dès l'indépendance du pays en 1962, « il s'est créé un mécanisme de rétroaction entre les stratégies sociales autochtones sous- jacentes à la colonisation et l'édification de l'appareil étatique »⁵. Cela a alors contribué à asseoir une conscience ethnique aiguë dans les deux principales communautés ethniques du Burundi (les Hutu et les Tutsi). Les élections présidentielle et législative de juin 1993 n'ont fait que confirmer le phénomène. L'avortement du processus démocratique déboucha depuis le 21 octobre 1993 sur une guerre civile qui fit, jusqu'en 2000, entre 250 000 et 400 000 victimes, 800 000 exilés et 180 000 déplacés à l'intérieur du pays⁶.

Au moment où nous avons mené cette étude, les acteurs politiques étaient en pleine
application de l' « Accord d'Arusha pour la Paix et la Réconciliation au Burundi »

³ GUICHAOUA André, Les crises politiques au Burundi et au Rwanda, Karthala, Lille, 1995

⁴ LEMARCHAND R., Génocide sélectif au Burundi, Minority Rights Group, Rapport num 20, novembre 1974, p.6, cité par GUICHAOUA André.

conclu le 28 août 2000 entre les différentes parties au conflit burundais à Arusha⁷. Cet accord a aboutit à un cessez le feu signé par le principal mouvement rebelle hutu, alors nommé CNDD-FDD, après plus de dix ans de lutte politique et militaire. Cela a permis l'adoption d'une nouvelle Constitution par référendum le 1er mars 2005 et la tenue peu après des élections législative et présidentielle remportées par l'ancienne rébellion muée quelques temps avant en parti politique. Parmi les chantiers déjà achevés ou en cours de réalisation, il y a la réforme de l'armée et des forces de sécurité, en tenant compte des identités ethniques. Il s'agit de mettre en place une armée composée de 40% de Tutsi en majorité issus de l'ancienne armée régulière, et 60% de Hutu essentiellement issus des rangs de l'ancienne rébellion CNDD-FDD. Le contrôle de l'armée constituait l'un des facteurs les plus importants de la lutte militaire. Toutefois au moment de notre descente sur le terrain, il y avait encore un mouvement rebelle, le FNL-PALIPEHUTU, qui était encore en activité, ce qui signifie que le conflit armé n'était pas entièrement terminé. Par ailleurs la pacification du pays ne signifie nullement la fin du conflit qui peut revêtir plusieurs formes.

Le contexte global reste donc un contexte de conflit latent, parfois ouvert, mettant en scène divers acteurs. Par ailleurs, on constate que la mobilisation de l'identité ethnique est régulière et systématique, dans l'organisation des différents secteurs de la vie du pays. L'identité ethnique semble alors être au centre de la régulation sociale. C'est dans ce contexte que sont amenés à travailler les ONG internationales opérant au Burundi.

Champ d'étude

Notre champ d'étude est le secteur des organisations internationales au Burundi. Ce choix a été motivé par plusieurs raisons. En effet, le Burundi vient tout juste de sortir d'une période de guerre civile particulièrement meurtrière et dévastatrice. L'heure est alors à la reconstruction et à la réconciliation. Or, l'Etat seul ne peut pas faire face à une situation où tout sinon presque est à reconstruire. C'est en quelques sortes un nouveau départ qu'opère actuellement le pays. C'est ainsi que l'on trouve sur le terrain une multitude d'ONG nationales et internationales qui appuient l'action de

⁷ Arusha est une ville de Tanzanie où se sont déroulées les négociations de paix pour le Burundi.

l'Etat en matière de développement ou qui interviennent dans des domaines où l'Etat n'agit pas encore efficacement.

L'efficacité de l'action de ces organisations dépend en partie du climat de travail et des pratiques en matières de gestion des ressources humaines en vigueur en leur sein. L'emploi étant une denrée rare dans le pays et les emplois dans les ONG étant constamment menacés par le changement ou le terme des projets, les manoeuvres et l'agrégation des stratégies individuelles des acteurs visant à conforter leur situation dans l'organisation, risquent de peser sur l'action de ces structures et de compromettre ainsi la réalisation de leurs objectifs. En effet, dans la société burundaise, l'élément ethnique est une réalité dans les rapports entre les individus. Cette étude nous permettra alors d'évaluer l'influence qu'une telle tendance lourde peut avoir sur les approches managériales des ONG internationales, ainsi que sur l'efficacité et l'efficience des interventions sur le terrain.

Définition des concepts

Nous identifions l'ethnicité, l'ONG internationale, et le management comme des concepts clés de cette étude.

Organisation non gouvernementale internationale

Suivant les termes de la loi du 23 juin 1999 sur les ONG, le concept d'organisation non gouvernementale internationale renvoie à une institution sans but lucratif créée par une initiative privée à l'exclusion de tout accord intergouvernemental, regroupant des personnes physiques ou morales, privées ou publiques, de droit étranger et ayant son siège principal à l'étranger, pouvant être de nationalités diverses et dont les finalités poursuivies couvrent des domaines aussi vastes que variés.

Les ONG ont différents modes d'actions, ce qui conduit à les classer dans au moins deux types :

certaines, souvent dénommées ONG militantes, sont avant tout des groupes de
pression politique. Parmi celles-ci, un groupe non négligeable d'ONG n'a pas de

but humanitaire mais des ambitions idéologiques. On y trouve des lobbys de toute nature, en particulier des lobbys économiques et patronaux.

d'autres, souvent dénommées ONG humanitaires, mettent en place des programmes d'aides, éducatives ou caritatives par exemple. Les ONG de ce dernier type se regroupent parfois en collectif humanitaire suivant leur domaine d'intervention ou leurs particularités. Les ONG intervenant dans le domaine du développement sont également logées dans cette catégorie.

Au Burundi, parmi les ONG internationales, c'est la deuxième catégorie qui est la plus représentée. Toutefois, on trouve aussi des ONG appartenant à la première catégorie parmi les organisations de droit burundais.

Ethnicité

Eric HOBSBAWN⁸ avance l'idée qu'on ne peut pas définir le concept d'ethnicité « en soi ». En effet, « l'ethnicité ne caractérise pas des groupes humains, mais la façon dont les groupes humains sont séparés, ou se démarquent les uns des autres ». Selon cet auteur, le sens le plus attesté pour cerner l'ethnicité (la présomption d'une ascendance commune et des liens de sang entre les membres du groupe) est pour le moins arbitraire quand ce n'est pas une pure fiction.

Maurice KAMTO quant à lui l'identifie, de même que la tribalité, « au sentiment légitime d'une irréductible appartenance à une communauté socio-culturelle historiquement constituée »⁹. On parle souvent à ce sujet de « tribalisme primaire ou primitif », entendant par-là un phénomène de solidarité autour d'un certain nombre de valeurs caractéristiques du terroir dont on est issu.

Mais il ne faut pas confondre l'ethnicité et l'ethnisme. Pour KAMTO, l'ethnisme ou le tribalisme naîtrait, soit d'une volonté d'affirmation conquérante par la négation des autres, soit d'une volonté de se sauver de l'anéantissement par une réaction de défense qui elle-même peut se muer en une volonté de conquête. Il est une

⁸ HOBSBAWN, « Qu'est ce qu'un conflit ethnique ? », in Actes de la Recherche en Sciences Sociales, décembre 1993.

conscience aiguë d'une identité exaltée ou d'une existence contestée. Comme le montre cet auteur, l'ethnisme se manifeste généralement, à l'échelle des pays africains, comme « la réaction d'une communauté socio-culturelle contre l'hostilité affichée d'une autre communauté ethnique, contre une volonté exprimée ou une tentative manifeste d'anéantissement par un pouvoir d'obédience ethnique ».

En réalité, avant de parler de l'ethnicité, il aurait fallu partir de la définition de l'ethnie. J.- W. LAPIERRE10 (1977) définit l'ethnie à partir des concepts d'identité et de différence : « Nous entendons ici une population qui reconnaît avoir le même système culturel (moeurs, coutumes, croyances, connaissances, les mêmes « codes ») et considère comme différents du sien les systèmes culturels des populations voisines ». Emmanuel KAMDEM énumère les critères dominants à la base de l'identification d'une communauté ethnique. Il cite, parmi ceux que l'on rencontre le plus fréquemment selon lui, l'origine historique, l'occupation territoriale, la tradition et les moeurs, la langue, la religion, la morphologie, etc.

Mais dans le contexte burundais, il est difficile de déterminer sur quelles bases se fondent les individus pour s'identifier ethniquement car le concept d'ethnie est manipulé et dilué selon les enjeux du moment. Les individus se créent des liens plus ou moins artificiels qui ne sont pas forcement parentaux mais qui sont porteurs de sens, et sont vecteurs de logiques parfois meurtrières.

Le Management

Le management est une expression utilisée pour décrire les techniques et les compétences visant à optimiser l'organisation, la planification, la direction et le contrôle des structures et des activités d'une société. « Dans la théorie du management, l'organisation revêt deux grands aspects. Le premier se rapporte à la mise en place d'une hiérarchie ou de niveaux de responsabilité, concrétisée par un organigramme qui désigne le rôle de chacun dans la structure, du président au chef de service, et qui précise les fonctions assumées. L'autre grand aspect est relatif à la

¹⁰ KAMDEM Emmanuel, Management et interculturalité en Afrique : expérience camerounaise, L'Harmattan, Paris, 2002

constitution d'un personnel de cadres qualifiés (notamment le recrutement et la formation continue) »¹¹.

L'étymologie du terme « management » est riche d'enseignements. En effet, si ce mot nous est venu tout droit des Etats-Unis, sa racine latine nous permet d'en trouver les sources en Europe. Ainsi, dans l'Italie du XVI^ème siècle, le terme désigne « celui qui dresse les chevaux » tandis qu'en France, le « Ménager » désigne au XVIII^ème siècle « celui qui nourrit la maisonnée ». Le terme anglais « to manage » est synonyme de « to handle » et signifie « Tenir en main, manipuler ». Il implique l'action de gérer à travers et à l'aide des autres. Il est d'ailleurs très générique en Grande Bretagne comme aux Etats-Unis puisqu'il permet de désigner aussi bien un dirigeant qu'un gérant d'épicerie ou un concierge.

En Afrique, l'unanimité n'est pas toujours faite autour de la signification, du contenu et des limites du Management. Certains le considèrent plus comme un mythe à détruire qu'un concept à développer, du fait de sa forte charge culturaliste. D'autres en revanche, trouvent dans cette approche une possibilité de développement d'une vision managériale susceptible de favoriser l'enracinement des pratiques de management des sociétés africaines. La difficulté réside surtout dans le sens et les limites exactes que chacun trouve dans le qualificatif africain associé au Management.

Mais l'acception de ce terme qui nous semble se rapprocher le plus de l'entendement que nous en avons dans le cadre de ce mémoire est celle d'Emmanuel KAMDEM. Pour lui, le Management à l'africaine peut se définir comme « les manières de concevoir et de pratiquer l'organisation des personnes et des biens et qui soient authentiques, c'est-à-dire, adaptées au contexte (écologique, historique, politique, technologique, économique et social) des sociétés africaines. »12

Revue de littérature

Le concept d'ethnicité né de la déconstruction et de la reconceptualisation de la
notion d'ethnie a pris son véritable sens après la seconde guerre mondiale. Ce

concept ne cesse de susciter une diversité d'interprétations à telle enseigne qu'il semble être utilisé, à tort ou à raison, comme explication à une multiplicité de pratiques. C'est dans ce sens que WEBER¹³ n'a pas hésité à le qualifier de concept « fourre tout ». L'ethnicité, thème d'un grand intérêt chez les Anglo-saxons, est considérée comme réalité sociale dans les milieux des chercheurs européens et surtout français seulement au début des années quatre vingt. Ce thème apparaît en Afrique à la faveur de l'intensification du débat politique sur la démocratie des années quatre-vingt-dix.

Aborder le thème de l'ethnicité en Afrique revêt beaucoup de difficultés et nécessite, de la part du chercheur, une attitude « d'engagement et de distanciation »¹⁴ . Pour KAMDEM, « l'une des principales difficultés d'approche de ce sujet réside dans la perspective suivant laquelle il a souvent été abordé dans les différents milieux (politique, économique, scientifique, etc.) ; une perspective partisane et manifestement polémique qui a malheureusement beaucoup retardé l'engagement d'un débat utile et constructif. [... ] »¹⁵. Il faudrait donc aborder ce sujet « en évitant autant que possible une double tentation : narcissique (la glorification d'une ethnie quelconque) et négativiste (la dévalorisation des autres) ». Il importe alors d'analyser l'ethnicité comme un fait social au sens de DURKHEIM¹⁶.

L'ethnicité n'a pas une appréhension unique. Sa compréhension et son usage reposent sur les dimensions qui sont privilégiées dans la pratique ou l'analyse. « Le débat sur l'ethnicité a longtemps opposé d'une part, les tenants de la conception « primordialiste » et d'autres part, ceux privilégiant la conception « constructiviste »»¹⁷.

De l'avis d'Aundu MATSANZA¹⁸, la conception primordialiste repose sur des critères
objectivistes et circonscrit l'ethnicité comme un fait naturel qui s'impose à l'individu

¹⁵ KAMDEM Emmanuel, Management et interculturalité en Afrique : expérience camerounaise, L'Harmattan, Paris, 2002

¹⁶DURKHEIM Emile, Les règles de la méthode sociologique, PUF, 10^ème édition, Paris, 1999

¹⁷ KAMDEM Emmanuel, FOUDA ONGODO, « Faits et méfaits de l'ethnicité dans les pratiques managériales au Cameroun », Colloque du Réseau de Recherche en Sciences de Gestion de l'Agence Universitaire Francophone, Beyrouth, 28 et29 octobre 2004.

sans qu'il soit en mesure d'y échapper, car lui étant antérieur. Cette approche privilégie le lien de base au sein des organisations fondé sur la parenté, les modèles de comportements des individus en groupe, les institutions représentant l'ascendance, etc. La conception constructiviste quant à elle, repose sur les aspects subjectivistes tissés pendant les relations sociales. Cette dimension s'intéresse donc aux identités, aux modes de domination, aux attitudes, aux valeurs et aux préjugés dans le processus de l'agir communicationnel.

A ce propos, POUTIGNAT et STREIFF-FENART¹⁹ passent en revue les différentes théories de l'ethnicité produites dans les sciences sociales. Ce concept y est analysé à travers différents paradigmes renvoyant à des formes variées de structuration et de fonctionnement du lien social. L'ethnicité est tour à tour comprise comme une donnée primordiale, une extension de la parenté, une revendication d'intérêts communs, un reflet des antagonismes économiques, un système culturel et un système d'interaction sociale.

L'ethnicité comme donné primordiale est une approche développée par SHILS (1957) qui met l'accent sur la prédominance de l'héritage culturel issu des ancêtres d'une communauté et transmis aux différentes générations successives. L'ethnicité est vécue comme une forme d'héritage collectif à différentes personnes se reconnaissant des liens fondamentaux visant à préserver l'unité et la stabilité de la communauté d'origine.

Le paradigme qui considère l'ethnicité comme une extension de la parenté l'analyse comme le prolongement de la parenté biologique et de la consanguinité. Ici, on considère la réalité ethnique comme un mécanisme dominant de sélection et de reproduction sociales (VAN DEN BERGHE, 1981).

L'approche de l'ethnicité en tant que revendication d'intérêts communs relève l'instrumentalisation de l'ethnicité comme une ressource stratégique à mobiliser dans une compétition pour l'accès aux ressources économiques et la participation au pouvoir. Elle est ici utilisée comme un moyen parmi tant d'autres d'expression d'une

¹⁸ AUNDU MATSANZA, « Taxinomie critique des paradigmes de l'ethnicité », Université Libre de Bruxelles, p. 1

revendication dans le sens de la défense des intérêts particuliers. Les principaux tenants de cette approche sont N. GLAZER et D.P. MOYNIHAN.

La conception de l'ethnicité comme reflet des antagonismes économiques se focalise, quant à elle, sur le problème de la compétition économique entre des groupes ethniques organisés en catégories rivales dans un champ de compétition. D'inspiration marxiste, elle reconnaît au groupe ethnique, à l'inverse de la précédente, la même fonction sociale que celle attribuée aux classes sociales dans un système capitaliste (E. BALIBAR et I. WALLRSTEIN, 1988).

Le courant qui conçoit l'ethnicité comme un système culturel entend « restituer l'ethnicité dans un champ culturel, tout en évitant de tomber dans le piège et les dérives du « lien primordial » et du « culturalisme ». Pour ses tenants, l'ethnicité est la traduction vivante d'une dynamique culturelle dont le symbolisme s'oppose radicalement à l'orientation utilitariste et instrumentale (L. DRUMMOND, 1980).

Une dernière approche est celle qui conçoit l'ethnicité comme un système d'interaction sociale. Prônée notamment par F. BARTH (1969), cette approche souligne la mobilité des frontières des groupes ethniques considérés comme des « supports de culture » ou des types d'organisation dont il faut identifier les frontières sociales, les zones de distinction et d'interaction.

Beaucoup d'auteurs semblent s'accorder sur le fait qu'il y aurait un lien direct entre la décomposition de l'Etat en Afrique et la résurgence de l'ethnicité. A ce propos, HUGON note que « dans les sociétés où l'Etat-Nation demeure en voie de constitution et où les réseaux personnels et les solidarités ethniques l'emportent sur l'institutionnalisation de l'Etat, la crise économique a renforcé la décomposition de l'Etat »²⁰ . C'est cette situation d'affaiblissement de l'Etat qui fut pour certains, avec l'instauration du multipartisme, à l'origine du développement du secteur associatif et des ONG internationales au Burundi.

Dans les années quatre-vingt, le néo-libéralisme imposé par les institutions de
Bretton Woods dans le cadre des Programmes d'Ajustement Structurel (PAS) dicte la

²⁰ HUGON Philippe, L'Économie de l'Afrique, Éditions La Découverte, Paris, 1993.

réduction de l'intervention de l'Etat dans l'économie, l'Etat étant « l'ennemi » du néolibéralisme. Dans ces circonstances où, comme le dit ELA, prévaut désormais « la mise sous tutelle de l'Etat africain »²¹, on va assister à l'accroissement et au renforcement des inégalités, à la marginalisation des groupes sociaux et à la dégradation des conditions de vie. Le rétrécissement du champ étatique entraîne donc d'énormes conséquences sur le plan social et humain. Dès lors, note ELA, «mécontentement, grèves, humiliation marquent la vie de beaucoup d'agents du secteur public en état de délabrement»²². C'est ainsi que, comme va le relever DIA, «le relâchement des liens entre l'individu et l'Etat a renforcé les liens entre l'individu, la famille et son ethnie».

Au début des années quatre-vingt-dix, certains chercheurs pensaient que le vent de la démocratisation et la libéralisation économique allait endiguer, sinon réduire le phénomène ethnique et tribal en Afrique. Mais ELA soutient que, « suite au désengagement trop prononcé de l'Etat dans la vie économique, le processus démocratique pourrait connaître un coup d'arrêt »²³ . Dans cette perspective et s'agissant de l'Afrique Centrale, BOUKONGOU note que les transitions démocratiques «ont été marquées par les clivages ethno-identitaires »²⁴ . En conséquence, l'ethnicité semble aujourd'hui, plus que jamais, être au centre de la structuration de la réalité sociale, que ce soit au niveau de la société considérée globalement, qu'au niveau restreint des entreprises et des autres organisations.

Selon DIA, « l'identité ethnique continue de jouer un rôle grandissant dans la formulation des décisions économiques au niveau des individus et des instances gouvernementales »²⁵ . On note avec KAMDEM²⁶ que la culture ethno-tribale est une dimension importante dans la gestion des organisations et semble même constituer un des fondements de la logique du manager africain. On peut ainsi remarquer qu'en

²¹ ELA Jean-Marc., «Les sciences sociales à l'épreuve de l'Afrique : les enjeux épistémologiques de la mondialisation», Communication Assemblée Générale du CODESRIA, Dakar.

²³BOUKONGOU Jean Didier, «Préface», «Ethnicité et Citoyenneté en Afrique Centrale», in Cahier Africain des Droits de l'homme, Presses de l'UCAC, Yaoundé, 2002.

²⁵ DIA, «Pratiques indigènes de gestion et développement en Afrique subsaharienne : Leçons pour les années 90» in SERAGELDIN et TABOROFF, Culture et développement en Afrique, BM, Washington, 1994, pp. 189-216.

²⁶ KAMDEM Emmanuel, «Nouveau regard sur les pratiques du management au Cameroun», in LALEYE, PAWHUYS, VERSHELST, et ZAOUAL, (dir), Organisation économique et cultures africaines : de l'homo oeconomicus à l'homo situs, Paris, l'Harmattan, 1996, Chapitre 13, pp. 249-271.

Afrique plus qu'ailleurs, la loyauté vis-à-vis de la tribu et de la famille élargie influence encore la plupart des décisions concernant le personnel (DIA), les pratiques managériales, ainsi que les relations professionnelles au sein des organisations.

Lors des travaux menés dans les entreprises ivoiriennes, HERNANDEZ va examiner l'influence des facteurs socioculturels, surtout ethniques, dans la gestion des ressources humaines notamment sur les variables relatives à la gestion du personnel (procédure de recrutement, augmentation, préférence d'un collègue, rapport avec le supérieur, favoriser un parent, rapport avec les subordonnés, rôles des facteurs ethniques et familiaux). Il arrive à la conclusion selon laquelle «les facteurs ethniques et familiaux constituent une réalité au niveau des entreprises étudiées, de leur gestion du personnel en particulier et des relations professionnelles»²⁷. Mais il relativise son propos en disant que ces facteurs jouent un rôle qui doit être ramené à une juste mesure. Ils ne constituent pas, selon lui, une barrière infranchissable à une bonne gestion des entités économiques et sociales et politiques.

Concernant l'influence de l'ethnicité sur les pratiques de gestion des ressources humaines, les travaux de Emmanuel KAMDEM sont d'une richesse particulière. Son travail²⁸ sur les entreprises camerounaises relève que l'observation attentive des pratiques du terrain révèle l'influence considérable du critère ethno-tribal, en particulier dans le recrutement et la promotion. D'après ses observations, il va identifier trois modes de « gestion ethno-tribale » :

Il y a d'abord le mode de gestion fondé sur le développement de la « coalition ethno-tribale ». Il s'agit ici de chercher à reconstituer une sorte de « village ethnique » dans l'entreprise en donnant la priorité dans le recrutement ou dans la promotion aux personnes originaires de la même ethnie que le promoteur ou le dirigeant. Ce mode de gestion peut être soit, un facteur d'échec (l'auteur cite le cas de la compagnie FROMACAM) soit un facteur de réussite (l'auteur cite ici le cas de la PROLAL).

Ensuite, il y a le mode de gestion fondé sur la recherche « des habiletés ethno-
tribales ». Ce mode, nous dit Kamdem, consiste pour l'entrepreneur, « à établir

²⁷ HERNANDEZ, Le management des entreprises africaines, les Éditions l'Harmattan, Paris, 1997.

une certaine corrélation entre l'origine ethnique d'un employé et sa performance au poste de travail »29. Il s'agit par exemple de l'attribution de certaines qualités managériales aux membres de telle ou telle autre ethnie.

Enfin, le mode de gestion fondé sur « la réduction de la coalition ethno-tribale ». Ce mode consiste, selon les termes de l'auteur, à « faire abstraction, autant que possible, de l'origine ethnique de l'individu et de ne privilégier que sa capacité manifeste à répondre à la demande de l'entreprise. Le prototype du dirigeant ou de l'employé qui incarne ce mode est celui qui, tout en reconnaissant l'existence de la dynamique ethno-tribale dans les organisations, ne cherche pas du tout à s'en servir comme outil de gestion. C'est bien cela qui distingue ce dernier mode des deux précédents. Ici, la tendance dominante n'est pas de favoriser un regroupement ethnique des individus, mais bien au contraire de le limiter en privilégiant la compétence technique et l'expertise professionnelle »30.

Mais si l'ethnicité apparaît, aux yeux des chercheurs, comme étant une réalité qu'il faut prendre en compte car pouvant influencer négativement ou positivement les performances des entreprises en Afrique, la recherche sociologique sur le secteur associatif semble esquiver la question de l'ethnicité en tant qu'élément interne à l'organisation non gouvernementale pouvant agir sur les résultats des activités et sur les objectifs spécifiques des projets mis en oeuvre par ce type d'organisation.

Depuis une vingtaine d'année, les ONG internationales se professionnalisent de plus
en plus et recrutent un personnel de plus en plus spécialisé. La professionnalisation,
comme le dit Jean FREYSS³¹, signifie que l'ONG mobilise, dans chaque domaine

²⁹ Voici quelques propos d'un promoteur relevés à ce sujet par KAMDEM Emmanuel: « Je prends par exemple le cas des Bassa, ce sont des gars impulsifs et connaissant leur caractère impulsif, on peut bien les utiliser. Si on les met sur une chaîne, ils sont assez rapides quand même et cela est très utile pour la production. Mais il y a d'autres qui sont très passifs, qui viennent de certains coins... Si donc j'ai besoin d'un caissier, il est plus intéressant pour moi de mettre quelqu'un de tel ou tel coin car je pourrai avoir moins de chance de me faire voler. Si par exemple, je mets une personne d'une certaine ethnie commerciale, ce serait... parce qu'il y a des ethnies qui ont un caractère impulsif. Or dans le commercial, il faut amadouer le client, le caresser dans le sens du poil, être cool, plus calme. Donc, je ne peux pas prendre de risques de le faire ». Il conclut en riant « dans tous les cas, je me sers un peu de cela pour attribuer telle ou telle responsabilité ... J'ai des Béti, j'ai des Bassa et j'ai des gars de l'Ouest », p.267

³¹ LE NAËLOU Anne et FREYSS Jean, « ONG : les pièges de la professionnalisation », in Revue du Tiers Monde, n°180 Tome XLV, PUF, Paris, octobre - décembre 2004, p. 759.

utile pour son activité, des personnes disposant des compétences reconnues comme constitutives d'un métier nommément désigné. « Cette professionnalisation consiste donc à incorporer dans l'ONG des compétences diverses, reconnues sur le marché du travail global comme portant tous les attributs du métier correspondant ». De l'avis de cet auteur, « la professionnalisation des ONG implique la mobilisation dans l'organisation les compétences techniques nécessaires à l'efficacité de l'action». L'idée qui sous-tend cette vision est que l'action doit être concrète, réaliste, au plus près des personnes, rapidement efficace et visible. Cette vision stratégique privilégie un mode de faire qui est celui de la réalisation des « projets concrets ».

Pour FREYSS, l'un des facteurs principaux qui contribuent à façonner le paysage professionnel des ONG, c'est la croissance rapide des fonctions de gestion. Cela est d'abord rendu nécessaire par l'accroissement des exigences contractuelles imposées par les bailleurs de fonds. D'autre part, les actions conduites sur le terrain par les ONG ont souvent pour objectifs des réalisations concrètes, dignes d'une entreprise : construction de bâtiments, de routes ou d'hydraulique, travaux agricoles, distributions alimentaires, etc. Ainsi, remarque l'auteur, « à côté des métiers directement liés à la nature des actions menées (les techniciens), les administrateurs, logisticiens, comptables et financiers, agents enquêteurs, gestionnaires de ressources humaines deviennent, sous la houlette des chefs de projets, les rouages de plus en plus indispensables au fonctionnement de beaucoup d'ONG». L'ONG n'est alors qu'un lieu, parmi tant d'autres, combinant une gamme de métiers concourant à l'efficacité de son action.

En conséquence, on retrouve quelques similarités dans les pratiques managériales dans les entreprises et dans les ONG. Ces similitudes font référence, entre autres éléments, à « une gestion administrative performante, des stratégies financières, une salarisation croissante et une rotation importante de personnel, une politique de recrutement sur définition de postes et de profils, un développement de liens avec les médias et avec les réseaux de marketing, une technicité pointue »³², etc. On retrouve alors logiquement dans les deux entités des enjeux et des problèmes proches liés à la gestion des ressources humaines.

La nature des relations professionnelles dans les ONG internationales opérant au Burundi est ainsi, en partie, tributaire de la professionnalisation croissante de celles- ci et en leur sein. En effet, cette professionnalisation effective implique l'embauche par ces organisations d'employés compétents, qui ne partagent pas forcément les mêmes idéaux d'impératif humanitaire, de droits de l'homme ou autres considérations philosophiques. Ceux-ci sont dans l'ONG en tant que salariés faisant le travail pour lequel ils sont payés. A ce titre, il est inévitable que certains employés locaux ne mobilisent ou non l'élément identitaire dans les relations professionnelles car baignant dans un environnement profondément ethnicisé comme nous l'avons montré plus haut. Cela est d'autant vrai qu'au moment où nous faisions la collecte des donnés sur le terrain, il ne se passait pas un mois sans que l'on parle, dans les différents médias privés et publics, de meurtres à forte connotation ethnique. C'est ce type d'incidents qui ravivent les passions collectives et installent un climat de tension se répercutant dans touts les secteurs de la société.

Un employé d'une grande ONG internationale nous a confirmé cette présence de l'ethnicité dans les relations professionnelles :

« L'ethnicité est présente dans la vie professionnelle comme elle est présente dans la vie quotidienne au Burundi. C'est une réalité qui s'observe partout tant au niveau social qu'au niveau professionnel [...]. Il y a eu des moments de tension au niveau national qui ont été provoqués par certaines circonstances politiques où on a vu des collègues se lancer des injures, ici au bureau, en disant que voilà, votre ethnie est foncièrement mauvaise, c'est elle qui tue, etc. Il y a une crise qui est née ; pour te dire que s'il y a quelqu'un qui te dit que ce n'est pas une réalité qui se vit dans le milieu du travail dans les ONG, c'est que c'est un menteur invétéré ».

Les ONG internationales opérant au Burundi sont, dans leur grande majorité, dirigées par des cadres internationaux. Ces derniers sont amenés à gérer ces structures dans un contexte conflictuel dont ils ne maîtrisent pas toujours tous les contours ou alors dont ils ne cernent que quelques éléments diffus alimentés par des prénotions et des jugements de valeurs. En effet, le conflit burundais a cela de particulier qu'il rentre difficilement dans la typologie classique en termes de critères d'identification des acteurs sociaux. Il s'agit de deux communautés qualifiées d'ethniques qui ont en commun l'histoire, la langue, la culture, le territoire, la religion,

le système social et politique, etc. De ce fait, elles répondent difficilement aux critères ethnologiquement et anthropologiquement admis pour définir une ethnie. Le seul critère sur lequel on se base habituellement pour différencier les deux communautés est la référence à la morphologie. Là encore, ce critère de différenciation peut être faussé car, de par les mélanges qui se sont produits tout au long de l'histoire, depuis la période monarchique précoloniale jusqu'à nos jours, il est très difficile de déterminer avec assurance l'appartenance ethnique d'un individu. Par ailleurs, il ne s'agit pas d'un conflit opposant deux communautés dans leur intégralité, mais des divisions entre des individus appartenants à ces deux communautés. Mais il ne faut nullement banaliser l'intensité de ces divisions car elles sont suffisamment profondes pour avoir occasionné des centaines de milliers de morts.

Aussi complexe que cela puisse paraître pour un observateur extérieur, les Burundais savent parfaitement faire la distinction entre un Hutu et un Tutsi. L'enjeu pour nous ici n'est pas de savoir si les Hutu et les Tutsi constituent des ethnies ou non. À partir du moment ou les individus s'identifient comme tels et fondent leur action et leurs comportements en fonction de cette variable, nous en prenons acte et nous nous limitons à l'explication de la réalité sociale telle qu'elle se présente. Il s'agit ainsi d'analyser le phénomène des identités ethniques dans les relations professionnelles comme une « manière d'agir, de penser et de sentir, extérieure à l'individu, et qui est douée d'un pouvoir de coercition en vertu duquel elle s'impose aux acteurs »³³ (au sens de DURKHEIM). A ce propos les dires d'un employé d'une ONG internationale nous ont édifiés :

« Au Burundi être Hutu ou Tutsi, c'est comme être Blanc ou Noir. C'est quelque chose qui est limpide, au bureau tu sais qui est qui, tu sais que ton collègue est ceci ou cela ; Hutu et Tutsi, tout le monde sait qui est quoi ».

Ce type de déclarations souvent entendues au cours de notre travail de terrain montre que, bien que l'ethnicité soit loin de constituer le seul facteur de régulation du comportement, il y a sans nul doute une forte présence de cette catégorie dans l'imaginaire collectif des Burundais. Il est donc clair dans notre esprit que la convocation de l'identité ethnique est une réalité observable dans les relations

³³ DURKHEIM Emile, Les règles de la méthode sociologique, PUF, 10^ème édition, Paris, 1999

professionnelles au sein des ONG internationales opérant au Burundi, tout comme dans d'autres secteurs d'activités.

La présence de l'identité ethnique dans l'imaginaire des employés locaux est telle que les managers des ONG internationales se trouvent dans l'obligation d'adopter une posture managériale s'y rapportant dans la gestion quotidienne des ressources humaines. En effet, qu'ils le veuillent ou non, cette variable identitaire influe directement ou indirectement sur l'efficacité et l'efficience de l'action des ONG sur le terrain.

Dans le cadre de cette étude, nous entendons par manager, au premier degré, les coordinateurs des ONG internationales et, au second degré, les personnes occupant les postes stratégiques de décision au sein de ces organisations, à savoir les hauts cadres.

Problématique

Une interrogation est au centre de cette étude : comment les managers des ONG internationales intègrent-ils la variable ethnique dans leurs politiques de gestion des ressources humaines ? En d'autres termes, comment intervient la variable identitaire basée sur l'ethnie dans le management des ONG internationales opérant au Burundi ? Globalement, il est question d'identifier les différentes approches des managers de ces organisations face à la question des identités ethniques dans les pratiques de gestion du staff local, les logiques sous-jacentes à ces approches ainsi que leur incidence sur les relations professionnelles.

Hypothèses

Hypothèse générale

Face à la question des identités ethniques, les managers des ONG internationales opérant au Burundi adoptent deux approches opposées mais ayant toutes un objectif affiché de neutralité. D'une part, on observe une prise en compte tacite des identités ethniques se traduisant par l'absence délibérée de toute allusion à cette variable identitaire dans la gestion du staff local et ; d'autre part, on affiche la prise en compte

explicite des identités ethniques se traduisant par la volonté d'opérer la mixité ethnique du staff local par un système de quotas à l'embauche.

Hypothèses secondaires

Présentation du champ d'enquête

L'enquête de terrain qui a servi de base à l'élaboration de ce travail s'est effectuée à Bujumbura. Ce choix a été motivé par une raison majeure. En effet, Bujumbura est la capitale politique et économique du Burundi. A ce titre, elle constitue le lieu d'établissement des sièges des différentes ONG internationales opérant au Burundi. Bien que leurs activités couvrent l'ensemble du territoire national, c'est dans la capitale que se trouve concentrée l'intégralité des responsables et la majeure partie des employés des ONG internationales, comparativement aux autres villes. Nous avons ainsi pu facilement rencontrer les enquêtés en les trouvant directement sur leurs lieux de travail.

Par ailleurs, on rencontre à Bujumbura les ressortissants de toutes les provinces du pays et de toutes les ethnies. Cette dimension nous a permis de nous faire une idée sur l'impact des représentations ethniques dominant dans le milieu de vie sur les comportements individuels des employés des ONG internationales, notamment en matière de relations de travail.

Notre enquête s'est déroulée en grande partie dans la commune urbaine de Rohero et dans la partie Nord de la commune urbaine de Kinindo, lieux où sont situés la plupart des sièges des ONG et autres organismes internationaux. Cette partie de la ville de Bujumbura constituait, au moment de l'enquête, la zone située à l'intérieur de la « ceinture de sécurité ». Il s'agissait d'une zone à l'intérieur de laquelle les forces de sécurité de l'ONU alors installées à Bujumbura dans le cadre de l'ONUB³⁴ avaient mandat d'intervenir pour protéger les ressortissants étrangers travaillant pour les organisations et organismes internationaux. Toutefois, nous avons pu élargir notre investigation à d'autres communes ou quartiers en fonction des besoins.

Méthodologie de recherche

Cette étude s'est effectuée sur la base d'une enquête de terrain à Bujumbura et d'une recherche documentaire. La descente sur le terrain s'est faite durant la période allant de juillet à octobre 2006. Elle a été réalisée dans le cadre d'un stage de recherche que nous avons effectué au sein de l'ONG JRS-Burundi. Lors de ce stage, il ne s'agissait pas pour nous d'effectuer uniquement les tâches pour l'organisation. Au moment de la négociation du stage, nous nous étions convenus des conditions de notre séjour au sein de l'ONG. JRS-Burundi était en réalité notre porte d'entrée dans le milieu des ONG et des organismes internationaux. Le directeur national de cette organisation s'était proposé de nous faciliter le contact avec les autres responsables d'ONG internationales et avait mis à notre disposition une liste détaillée des adresses et contacts de ceux d'entre eux que nous voulions rencontrer. Au sein de JRS-Burundi, vu la sensibilité de notre sujet de recherche, nous étions, avec le Directeur, les seuls à savoir les réelles raisons de notre séjour dans l'organisation.

Pour rencontrer nos enquêtés, nous avons utilisé la méthode du phoning. Cela consistait à contacter les sujets par téléphone pour négocier un rendez-vous en vue d'une interview, sous couvert du Directeur National de JRS-Burundi. Cette méthode nous a permis d'entrer directement en contact avec les personnes ressources et de « briser la glace », ce qui a rendu les entretiens moins formels. Les interviews se déroulaient généralement dans les bureaux des enquêtés, les portes closes, à l'abri des oreilles indiscrètes. Les enquêtés parlaient à voix basse comme s'ils craignaient

d'être entendus. Nous avons utilisé un guide d'entretien et nous enregistrions les conversations à l'aide d'un magnétophone lorsque les sujets étaient consentants. Les entretiens étaient semi-directifs.

Nous avons opté pour le guide d'entretien parce que nous recherchions une information qualitative auprès de ceux qui sont chargés de la définition et de l'application des politiques de ressources humaines au quotidien dans les ONG internationales opérant au Burundi. Par ailleurs, le nombre limité de notre population cible nous permettait de faire l'usage d'un guide d'entretien tout en respectant le critère de représentativité de l'échantillon. Il nous était également extrêmement important d'avoir un contact direct avec nos interlocuteurs. En effet, vu la nature sensible du thème traité, nous avions remarqué au début de notre enquête que, plus le climat était détendu, plus les enquêtés s'exprimaient avec aisance, sans crispation. Ainsi, ils nous donnaient par là des réponses moins formalisées et avaient moins recours à la langue de bois.

Comme nous avions été recommandés par le directeur d'une ONG internationale qui était de nationalité française, il nous était relativement facile d'entrer en contact avec ses collègues cadres internationaux. Par contre, il était beaucoup moins aisé de nous entretenir avec les sujets de nationalité burundaise sur la question des identités ethniques. Plusieurs raisons expliquent cette difficulté. Au moment de l'enquête, le climat politique était particulièrement lourd. Les services de renseignement venaient d'annoncer avoir déjoué une tentative de coup d'Etat. C'est ainsi qu'un certain nombre d'individus avaient été arrêtés dont un ancien président de la République et un ancien vice-président. Certaines des personnes emprisonnées avaient été arrêtées par des agents des services secrets se faisant passer pour des journalistes. Il y avait alors une psychose au sein de la population qui faisait que toute personne posant des questions inhabituelles pouvait être assimilée à un agent des services de renseignement. C'est dans de pareilles circonstances qu'un journaliste d'une radio privée locale avait été roué de coups dans un bistrot par des populations, l'accusant de vouloir les « vendre »³⁵ aux services de la Documentation Nationale³⁶. Il était donc impératif pour nous d'établir préalablement un climat de confiance entre nous et

³⁵ Traduction littérale du verbe en kirundi kugurisha qui signifie littéralement « vendre » mais qui est aussi couramment utilisé pour exprimer le fait de trahir, à l'instar de Juda trahissant Jésus.

les sujets. Nous élaborions alors des stratégies pour nous rapprocher d'eux au maximum. Parfois nous allions jusqu'à les inviter au snack bar après le travail et nous en profitions pour lancer un débat sur la question qui nous intéressait sans leur mettre la puce à l'oreille.

La recherche documentaire a consisté en une lecture d'ouvrages, d'articles, de rapports, de déclarations et autres documents concernant le sujet d'étude. Cette recherche s'est faite principalement dans les bibliothèques de l'UCAC³⁷ et dans les archives du Ministère de l'Intérieur et de la Sécurité Publique de la République du Burundi à Bujumbura. Nous avons également utilisé nos propres documents ainsi que des documents empruntés à des amis et des collègues. L'outil Internet nous a par ailleurs été d'une grande utilité.

Présentation de l'échantillon

Notre échantillon est constitué de 43 personnes. Cet échantillon est composé de responsables et de hauts cadres d'ONG internationales repartis selon le tableau suivant.

Fonctions	Personnel local	%	Personnel expatrié	%	Total	%
Coordonnateurs	5	23%	17	77%	22	51%
Cadres	11	69%	5	31%	16	37%
Employés	5	100%	0	0%	5	12%
Total	21	49%	22	51%	43	100%

directeurs/coordonnateurs, 11 cadres, et 5 salariés, ainsi que 22 expatriés dont 17 directeurs et 5 cadres. Tous les enquêtés appartenaient aux 33 ONG observateurs et membres du RESO. Le RESO (Rassemblement Echanges et Solutions entre ONG) est un réseau associatif regroupant une trentaine d'ONG internationales opérant au Burundi. Ces organisations y ont soit un statut de membres soit celui d'observateurs. Le choix de sélectionner nos enquêtés au sein de ces organisations allait de soi pour

nous. En effet, l'ONG dans laquelle nous avons effectué le stage de recherche était membre du RESO, il nous était techniquement possible de pouvoir accéder aux enquêtés à travers ce réseau bien constitué en tant que collègue. Par ailleurs, la diversité de la taille de ces organisations et de leurs domaines d'interventions a été un facteur déterminant pour nous dans le choix opéré.

Modèles théoriques d'analyse

Cette étude a pour ambition de mettre en évidence la manière dont les responsables des organisations non gouvernementales internationales opérant au Burundi manipulent rationnellement la variable ethnique pour annihiler ou minimiser les externalités négatives qui lui sont liées au sein de l'organisation. Elle vise également à mettre en exergue les stratégies de « digestion » des différentes approches de gestion des ressources humaines par le personnel local. Nous avons ainsi fait intervenir la théorie de l'acteur stratégique élaborée par Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG qui nous a permis de cerner la façon dont les différents acteurs des ONG internationales utilisent la marge de manoeuvre que leur confèrent les positions et les ressources dont ils disposent.

Par ailleurs, les relations professionnelles se passent entre acteurs interdépendants dont les actions et réactions se fondent en fonction d'autres acteurs en présence. Aussi avons-nous eu recours à l'interactionnisme symbolique qui nous a permis d'aborder la réalité sociale en tant que « comportement significatif orienté vers l'autre » (Erving GOFFMAN).

Au Burundi, la variable ethnique constitue indéniablement une des tendances lourdes influant sur la gestion des ressources humaines dans les ONG internationales, au même titre que dans les autres organisations. Du fait du contexte fortement marqué par l'ethnicité, la construction des équipes se révèle souvent être une gageure pour les managers ; les logiques et les rationalités qui guident les comportements du personnel local sont généralement un mélange complexe de calculs, de jeux et parfois d'extrémisme ethnique.

Mais avant de nous engager plus loin dans l'analyse du phénomène ethnique au sein des staffs locaux des ONG internationales au Burundi, il est nécessaire que nous fassions au préalable une brève présentation d'ensemble de ces entités.

I- 1- Les organisations non gouvernementales internationales au Burundi

Le nombre des ONG internationales menant leurs activités au Burundi est régulièrement fluctuant du fait du début et de la clôture des programmes et projets des unes et des autres. Globalement, au moment de la réalisation de cette étude, on dénombrait une quarantaine d'ONG internationales oeuvrant dans les 16 provinces du pays. Encouragées par le gouvernement, une trentaine d'entre elles se sont associées au sein d'une association appelée RESO³⁸, (Rassemblement, Echanges et Solutions entre ONG). Le reste des ONG y ont un statut d'observateurs.

Depuis la promulgation, le 23 juin 1999, de la loi n°1/011 qui définit le cadre de coopération avec les ONG étrangères, le gouvernement a mené une campagne d'explication dans deux directions. A l'intention des services gouvernementaux d'abord afin de leur préciser les rôles et les obligations des uns et des autres dans leurs relations avec les ONG étrangères. A l'intention de ces dernières, ensuite, pour leur indiquer les principes directeurs, les obligations et les engagements qui lient aussi bien les ONG que le gouvernement dans la pratique quotidienne de leur coopération.

C'est donc, à l'issu de cette campagne d'explication de ladite loi portant cadre
général de coopération que fut créé le RESO. Il se veut être un forum neutre et
apolitique d'organisations non gouvernementales oeuvrant au Burundi dans tous les

domaines de l'aide humanitaire et du développement. Cette association joue le rôle d'interlocuteur des ONG étrangères face au gouvernement. Ce dialogue se passe à travers le Ministère des Relations Extérieures et de la Coopération, par l'action concertée de son Bureau National de Coordination des activités des ONG étrangères. C'est dans ce cadre que, depuis la fin de l'année 1999, des rencontres d'échanges et de concertations formelles et informelles sont organisées entre le Bureau National de Coordination des activités des ONG étrangères et les ONG membres et observateurs du RESO.

Le RESO est administré par un Comité Exécutif élu rotativement au sein des organisations membres pour une durée de six mois renouvelables une fois. Il dispose d'un bureau avec une secrétaire permanente qui assure la liaison entre la structure, ses membres et ses observateurs. Le Comité Exécutif se réunit tous les premiers lundi du mois.

Les objectifs initiaux du RESO tels que décrits dans ses statuts de 1999 sont les suivantes :

promouvoir les relations entre les ONG internationales et les autres partenaires ; donner aux membres un espace d'expression libre et transparent de partage, de débat, d'analyse et de réponse aux problèmes communs ;

offrir aux partenaires un interlocuteurs cohérent à travers une structure connue et représentative.

Ces ONG internationales interviennent sur toute l'étendue du pays³⁹. Une grande concentration d'organisations internationales se trouve dans les provinces de Bujumbura-Mairie (15), Gitega (13), Muyinga (13), et Kirundo (12). Par contre, on remarque une déconcentration dans les provinces de Bururi (2), Muramvya (3) et Kayanza (5). Les autres provinces comptent entre 6 et 12 ONG internationales qui interviennent dans différents secteurs. On peut également noter que seules 10 organisations sur les 33 concernées, étendent certaines de leurs activités sur toutes les provinces du pays.

Ces organisations sont très actives sur le terrain ; leurs activités sont menées par des équipes constituées d'employés expatriés et locaux. Le nombre d'employés varie selon plusieurs facteurs, notamment la taille de l'organisation, le volume des activités et les domaines d'intervention. Mais dans tous les cas, la gestion du personnel local reste complexe du fait de l'omniprésence de l'ethnicité dans l'inconscient collectif des Burundais. La variable ethnique est ainsi un élément important que les managers doivent savoir manier pour qu'elle n'entrave pas l'atteinte des objectifs globaux et spécifiques des projets.

³⁹ Voir Annexe Tableau 3 : ONG internationales par province et par secteur d'intervention

I- 2- Les tendances lourdes pour le Team Building dans les
ONG internationales

déroulement du Team Building dans ces organisations ; il s'agit notamment de : l'offre limitée du personnel local qualifié dans les métiers du développement et de l'humanitaire,

l'interventionnisme de certains responsables des administrations locales dans le recrutement du personnel,

Mais d'abord, quel contenu donner à cet anglicisme ? Le Team Building, c'est « la construction des équipes gagnantes »⁴⁰, performantes ; c'est-à-dire « un ensemble d'activités formalisées et destinées à encourager les employées d'une organisation à travailler en coopération »⁴¹ pour atteindre un/des objectif(s). « Une équipe gagnante est celle :

qui a un objectif commun, que tous connaissent, partagent et se sont engagés à atteindre,

Mais la construction des équipes (staffs) pe rformantes suppose qu'il y ait eu d'abord un recrutement dans les règles de l'art. Un bon recrutement se fait en principe en huit étapes :

⁴⁰ Cabinet DCBC-Sarl, « Consultation et Gestion du Changement », Module de formation MBA, CESAC, Dakar, 2004

⁴¹ "Team building ", Microsoft® Encarta® 2007 [DVD]. Microsoft Corporation, 2006

« la définition de poste,

la définition du profil du titulaire,

l'identification des sources de recrutement,

la mise en place des moyens de recrutement, la campagne de recrutement,

la sélection des candidatures,

la décision d'embauche et

l'intégration. »43

De toutes les tendances lourdes énumérées au début de cette section, l'ethnicité semble dominant en termes d'impact sur le rendement du personnel local. Cela a de quoi désarçonner car, on aurait plutôt tendance à penser que l'offre limitée du personnel qualifié vient en première position. Ce dernier facteur est en effet directement lié à la qualité des prestations des employés ; cela s'observe directement sans difficulté, quelque soit la zone d'intervention. Mais il n'en demeure pas moins vrai que dans le cas particulier du Burundi, l'ethnicité est un élément prégnant dans l'atteinte ou non de certains objectifs des projets mis en oeuvre par les organisations humanitaires ou de développement.

Il est presque indécent d'établir un quelconque rapport entre le terme ethnicité et les
ONG internationales. En effet au Burundi, il est politiquement incorrect d'associer

l' ethnie à ces organisations de droit étranger car elles sont sensées être un haut lieu de démocratie et de « bonne gouvernance ». Il est vrai que dans la société globale, la question de l'identité ethnique a été pendant longtemps un tabou. Comme le remarque Melchior MBONIMPA, « il y a quelques années au Burundi, désigner une personne par son ethnie était comme une obscénité. Les mots « hutu » et « tutsi » devaient être chuchotés entre intimes, les portes closes, à la faveur de l'ombre, un peu à la manière des adolescents lorsqu'ils parlent des choses du sexe. On feignait de ne jamais en parler. Pourtant, irrésistiblement, c'était le sujet qui occupait les conversations les plus passionnées⁴⁴ ».

⁴³ Cabinet DCBC-Sarl, « Les huit étapes de recrutement », Module de formation

⁴⁴ MBONIMPA Melchior, Ethnicité et démocratie en Afrique : l'homme tribal contre l'homme citoyen ? , Harmattan, Paris, 1994.

En conséquence, les ONG internationales étant constituées par des individus vivant dans la société, ne subissent-elles pas une influence directe et indirecte de la part de cette dernière ? L'organisation est vue ici comme « le royaume des relations de pouvoir, de l'influence, du marchandage et du calcul » et comme « un construit humain qui n'a pas de sens en dehors des rapports de ses membres »⁴⁵. Dans un environnement où « l'illusion identitaire »⁴⁶ est profondément ancrée dans les mentalités, ne serait-ce pas nier la réalité sociale que de faire fi de la variable ethnique dans les pratiques de gestion des relations professionnelles dans les organisations internationales y opérant ?

En effet, ces organisations n'évoluent pas en vase clos ; elles sont dans un environnement fortement marqué par une identification par soi et par autrui de type ethnique très prononcée. Ici, l'enjeu ne serait plus forcément la lutte pour le pouvoir politique, mais la « lutte » pour l'emploi et surtout, la maîtrise et le contrôle des mécanismes et des circuits de recrutement et d'évolution de carrière au sein de ces organisations. Dans tous les cas, le travail dans les ONG internationales au Burundi, au même titre que la détention du pouvoir politique, apparaît comme étant synonyme d'accumulation de richesses matérielles et symboliques. L'enjeu est d'autant plus important que le travail dans ces organisations confère un statut social particulier.

Nous reviendrons plus longuement sur les manifestations de l'ethnicité au sein du personnel local de ces organisations dans d'autres chapitres. Pour l'insta nt in téressons nous au lien qui existe entre l'ethnicité et les trois autres facteurs identifiés comme étant des tendances lourdes à savoir : l'offre limitée du personnel local qualifié, l'interventionnisme de certains responsables des administrations locales et l'urgence de l'action humanitaire. De prime abord, le sentiment qui se dégage de la lecture de ces trois facteurs alignés dans l'ordre, c'est la difficulté d'établir un lien entre eux et l'ethnicité. Pourtant il y'en a un. En mettant en exergue ce lien, nous montrerons également en quoi ces éléments constituent des tendances lourdes pour le Team Building.

⁴⁵ CROZIER Michel, FRIEDBERG Erhrad, L'Acteur et le système. Les contraintes de l'action collective, Seuil, Paris, 1977, p.50

BAYART Jean-François, L'Etat en Afrique : la politique du ventre, Fayard, Paris, 1990

Comment l'offre limitée du personnel local qualifié constitue-t-elle une tendance lourde pour le Team Building dans les ONG internationales ? La rareté d'employés locaux expérimentés et qualifiés dans les métiers du développement et de l'humanitaire a un effet direct sur les performances des staffs. Cette situation est due en grande partie à la nature du système éducatif universitaire national qui est plutôt axé sur les formations généralistes plutôt que spécialisantes ou professionnelles. Par conséquent, lorsque les étudiants sortent des universités, ils ne sont pas opérationnels en ce qui concerne les métiers du développement et de l'humanitaire.

Cela implique que lorsqu'ils sont embauchés malgré leur non opérationnalité, il leur faut du temps pour suivre des formations et s'imprégner des outils, des processus, des approches et des méthodes en vigueur dans le secteur des ONG internationales. Dans ces conditions, le Team Building devient un travail de longue haleine, ce qui ne concorde pas généralement avec le caractère à court terme et urgent des projets humanitaires. Dans tous les cas il est extrêmement difficile de construire des équipes performantes avec des employés qui ont presque tout à apprendre du savoir faire, même s'ils disposent de capacités exceptionnelles en matière de savoirs et de savoir être.

Ainsi, l'expérience des candidats devient un critère hautement déterminant dans le recrute ment des ressources humaines pour le Team Building. C'est à ce niveau que s'invite le facteur ethnique. En effet, les différentes ethnies du Burundi n'ayant pas toutes bénéficié des mêmes avantages du système éducatif à certains moments de l'histoire tourmentée de ce pays, les personnes les plus expérimentées se retrouvent naturellement issues des ethnies qui ont été privilégiées à une époque ou une autre par le système éducatif national. Cela nous a été confirmé par un responsable expatrié d'une ONG internationale :

« Actuellement on trouve que le personnel qualifié et expérimenté est majoritairement homogène sur le plan ethnique du fait que, à un certain moment l'université du Burundi était ethniquement et m ême régionalement orienté [...] »

Cette situation crée inévitablement des frustrations de la part de ceux qui sont tenus à l'éca rt ou en minorité par les critères impératifs de recrutement.

Concernant l'interventionnisme de certains responsables des administrations locales, elle se manifeste sous forme de tentatives d'influence sur le recrutement par les ONG internationales opérant dans une localité donnée en faveur des ressortissants de cette dernière. Pour avoir la possibilité de mener leurs activités, les managers se trouvent parfois contraints de faire des compromis. Les personnes engagées dans ces conditions occupent généralement des postes de chauffeurs, d'agents d'entretien, de gardien, de guide, d'interprète, etc.

Cette manière de faire pose un réel problème à la construction des équipes gagnantes. En effet, dans la logique du Team Building, tous les membres de l'équipe sont aussi importants les uns que les autres car le travail des uns conditionne celui des autres (interdépendance). Il n'y a donc pas d'employés « bouche trou » ou figurants. Or, si un manager accepte un individu imposé par l'autorité locale, cela veut dire qu'il n'a pas eu le luxe de suivre les huit étapes du recrutement évoquées plus haut. Cela signifie également que l'employé recruté ne partage pas forcement l'objectif du groupe ni sa vision, ce qui a des répercutions directes sur les variables comme le climat de confiance, le sentiment d'appartenance ou encore, la cohésion du groupe.

Par ailleurs, les élus locaux ne sont pas réputés comme étant des chantres du pluralisme ethnique car beaucoup d'entre eux ont été élus sur des critères essentiellement ethniques. Ainsi, il est probable que dans leurs tentatives d'imposition du personnel à recruter, le facteur ethnique soit des plus prédominants.

De manière générale, les managers des ONG internationales qui refusent de se subordonner à ces directives se voient faire l'objet de rapports hostiles destinés au Ministère de l'Intérieur et de la Sécurité Publique. Lors de nos recherches dans les archives de ce ministère, le constat que nous avons fait était plutôt constant : dans tous les rapports produits par des maires des collectivités territoriales décentralisées sur les activités des ONG internationales opérant dans leurs localités, rares étaient ceux qui déclaraient travailler en bonne collaboration avec ces organisations. Au contraire, ces dernières faisaient l'objet de critiques des plus virulentes.

L'autre tendance lourde que nous avons relevé, c'est l'urgence de l'action humanitaire. En période de crise humanitaire, certaines ONG sont contraint d'intervenir en urgence pour subvenir aux besoins de base des personnes sinistrées. Les interventions humanitaires d'urgence nécessitent parfois la disponibilité immédiate de professionnels (souvent pour une période de courte durée) expérimentés pour travailler dans des zones à haut risque sécuritaire. Les organisations qui travaillent généralement dans ces conditions n'ont pas le temps matériel de procéder à un recrutement en bonne et due forme. Elles sont obligées de recruter par cooptation. La cooptation est une pratique courante dans la mise en place des équipes ; mais dans des contextes sensibles comme celui du Burundi, elle peut constituer un terreau fertile pour le tissage de réseaux mafieux d'accès à l'emploi.

En effet, en faisant fi des procédures et étapes « normales » d'un recrutement, le manager ouvre la voie au clientélisme ethnique et aux marchandages de toutes sortes (pour ne pas parler de corruption) de la part des collaborateurs locaux et même expatriés.

Mais le respect des huit étapes de recrutement évoquées plus haut n'est pas aisé comme nous veno ns de le voir. Par ailleurs, la mise en oeuvres de ces différentes phases nécessite des moyens logistiques et financiers qui ne sont pas toujours prévus dans les lignes budgétaires des projets qui sont financés par les partenaires financiers, ces derniers ne finançant que la réalisation des activités.

Mais comment minimiser les nuisances du facteur ethnique dans la gestion des staffs locaux ?

La gestion d'un staff multi-ethnique dans un contexte de conflit ou de post conflit ethnique s'avère être un exercice extrêmement délicat pour les responsables des ONG internationales. Du fait de la particularité du contexte burundais, les responsables de ces organisations élaborent des stratégies afin de ne pas rester prisonniers du climat socio-politique ambiant. Nous relevons deux postures managériales les plus couramment utilisées dans la gestion des ressources humaines locales : d'une part, le recours à l'approche « Do No Harm » et au modèle du management cross-culturel (ou management interculturel) et d'autre part, l'observation du principe de « non-ingérence ».

II-1- L'approche Do no Harm et le Modèle de Management cross-culturel

II-1-1- L'approche Do no Harm ou l'action humanitaire pragmatique

L'approche Do no Harm est un outil développé par la CDA⁴⁷ (The Collaborative for Development Action) pour maximiser l'efficience et l'efficacité de l'action humanitaire dans les zones de conflit et de post conflit. Littéralement, Do no Harm est un mot anglais qui signifie « ne pas faire du mal ».

Cette approche consiste à évaluer et modéliser la manière dont l'assistance humanitaire ou de développement donnée dans un contexte de conflit ou de post conflit peut être allouée sans toutefois exacerber, empirer ou relancer le conflit. La méthode a également pour but d'aider les populations en conflit à se désengager des combats et à développer des mécanismes de résolution des problèmes à l'origine des conflits qui minent leurs sociétés.

L'approche Do no Harm part d'un constat : les pays n'entrent pas en guerre par hasard. Les gens ne prennent pas les armes pour se battre contre leurs voisins gratuitement. Dans la plupart des cas, ce sont les leaders politiques qui incitent les gens à se battre contre leurs compatriotes et réussissent à le faire. Dans un monde où on assiste si fréquemment à des guerres civiles, il est important d'avoir à l'esprit tous ces faits lorsque l'on démarre un projet d'assistance humanitaire ou de développement dans une zone de conflit ou de post conflit.

A cet égard, il est nécessaire d'examiner au préalable les liens qui existent entre l'assistance (locale et internationale) donnée dans de tels contextes et les conflits qui ont incité à cette assistance. En effet, l'expérience du passé a montré que, même lorsque l'assistance est effective en ce qui concerne la sauvegarde des vies humaines et l'allégement des souffrances, très souvent, par inadvertance, elle nourrit, prolonge et/ou exacerbe les conflits qui avaient suscité une réponse humanitaire. C'est pour cette raison que cette approche préconise de lire et d'étudier attentivement les éléments du contexte de la zone d'intervention afin de s'assurer de l'impact positif de l'action humanitaire ou de développement engagée.

En réalité, lorsque les programmes d'assistance sont menés dans un contexte de conflit, l'assistance en elle-même devient également une composante à part entière du conflit. Bien qu'il soit clair que l'assistance ne cause ni ne résout le conflit, et même si les ressources qu'elle mobilise sont peu importantes, l'impact de la présence de l'assistance est significatif. L'assistance peut avoir des effets importants sur les relations intercommunautaires ou intergroupes ainsi que sur le déroulement des conflits intergroupes en mettant à leur disposition des ressources nécessaires pour la survie.

La méthode met l'accent sur les défis posés à l'assistance humanitaire par les conflits armés internes. De tels conflits trouvent généralement leur origine dans des tensions à caractère fondamentalement social ou économique, ethnique ou tribal, religieux ou idéologique. Ils sont souvent exacerbés par le manque de représentation dans des structures politiques, grâce à laquelle l'agitation populaire pourrait trouver une autre forme d'expression. Ces conflits constituent cette sorte de fragmentation politique et de démembrement interne que l'ancien Secrétaire Général des Nations Unies Koffi Anan appelle «micro-nationalisme».

A vrai dire, dans un contexte socio-politique que nous qualifierions de « normal », l'approche Do No Harm n'est pas révolutionnaire. Les règles les plus élémentaires du management des projets préconisent la prise en compte des éléments du contexte global avant la mise en place de tout projet, qu'il soit humanitaire ou de développement. Il s'agit de maîtriser autant que possible, l'incidence positive ou négative, à court et à long terme, que peut avoir le projet sur l'environnement

ambiant et vice versa, l'environnement étant ici pris dans son sens le plus large, c'est-à-dire, l'environnement sociologique, institutionnel, culturel, économique, politique, etc.

Dès lors que le contexte est conflictuel avec une coloration ethnique très prononcée, il va de soi que l'on doive envisager l'impact du projet sur le conflit. L'idéal serait que l'action humanitaire puisse contribuer à annihiler les germes du conflit ; pour autant, il n'est pas exclu qu'elle devienne un motif même d'affrontement. C'est ce cas extrême qu'il ne faut pas ignorer sous peine de subir les conséquences d'une telle légèreté dans la prise de décisions stratégiques.

L'étude d'impact se fait avant la mise en oeuvre de l'action humanitaire ou du projet de développement. Dans le cas spécifique du contexte burundais de l'après guerre civile, il est par exemple question pour les responsables des ONG internationales qui appliquent la méthode Do No Harm, de maîtriser les tenants et les aboutissants de la question ethnique au Burundi.

Lorsqu'on applique la méthode sur le management des ressources humaines, la maîtrise totale du contexte est un facteur déterminant dans la définition des politiques de gestion du personnel local. Tout part de la décision d'implanter les activités de l'ONG au Burundi. Plusieurs phases sont nécessaires pour aboutir à la décision du démarrage des activités.

La première phase consiste à rentrer dans l'histoire du pays. L'objectif de cette étude historique est de cerner les racines du conflit, son déclenchement sporadique au cours des décennies, son évolution et son apparente dénouement. Cette phase renseigne le manager sur la psychologie de masse en cours dans la société ainsi que sur l'origine des représentations sociales.

La deuxième phase est celle de l'analyse du contexte présent. Elle vise à décortiquer les éléments du contexte d'alors et à aller au-delà du discours des différents acteurs du conflit. Est-ce que le conflit est essentiellement politico-ethnique ou alors, existe-t- il d'autres ingrédients qui l'aggravent ? Quelles sont les forces en présence ? Quels sont les protagonistes et de quels soutiens disposent-t-ils à l'intérieur et à l'extérieurs

du pays? Quels sont les éléments culturels sensibles susceptibles de provoquer des dissensions au sein du personnel local ? Voilà autant de questions que l'on doit se poser avant d'entreprendre tout projet dans une société comme celle du Burundi. En d'autres termes, il s'agit de faire l'analyse des acteurs et des facteurs, ainsi que des relations existantes entre eux.

Toutefois, en dehors des données socio-culturelles déstructurantes, il convient d'avoir une bonne connaissance des facteurs socio-culturels pouvant favoriser la cohésion sociale (facteurs liants). Cela est d'autant plus important que le manager de l'ONG trouve là des catalyseurs autour desquels il pourrait construire l'organisation. Il est alors question d'aller fouiller dans la culture locale, les symboles, les mots, les proverbes, les expressions artistiques, les figures, etc., autour desquels toutes les catégories sociales et ethniques du pays s'identifient et qu'elles considèrent comme étant des éléments d'un héritage commun, partagé.

La troisième étape consiste à faire une projection de l'action humanitaire ou des activités du projet dans le futur. Cette projection vise à prévoir, en plus des résultats et des incidences prévisibles, les externalités positives et surtout négatives que peut induire l'opération. Cette phase est la plus cruciale dans le processus décisionnel, car c'est de ses conclusions que le responsable de l'organisation prend la décision de mettre ou non en oeuvre le projet préconisé. Concrètement, il s'agit d'établir la balance entre les conséquences négatives et celles positives. La décision de mettre en oeuvre le projet est effective lorsque les effets positifs prennent le pas sur ceux négatifs.

Mais que faire lorsque, à l'issue de l'étude d'impact, il ressort que la mise en oeuvre du projet pourrait empirer la situation sur le plan humanitaire ou sécuritaire ? C'est là toute la question que pose la méthode Do No Harm. En théorie, les responsables d'une ONG opérant dans une zone sensible, lorsqu'ils se rendent comptent que les effets pervers de leur action sont de nature à causer plus de torts qu'elle n'en résout, la décision qui s'impose à eux est celle de ne pas engager l'action. Lorsque la situation humanitaire est critique et exige à tout prix une intervention d'urgence, ils peuvent mettre en oeuvre le projet, tout en essayant de minimiser autant que possible ses incidences négatives.

Dans les faits, l'exercice s'avère plus compliqué qu'on ne l'aurait cru. En effet, les réalités du terrain exigent de la part du manager, un oeil averti et des capacités organisationnelles et d'adaptation exceptionnelles. L'action humanitaire dans les zones sensibles est avant tout caractérisée par la prise de risque, l'engagement et la capacité à surmonter des situations incongrues. Prenons le cas d'une ONG qui aurait pour projet, la réinsertion socio-professionnelle des sinistrés de guerre dans une province du Burundi. L'aspect qui nous intéresse particulièrement ici est celui de la formation des équipes locales devant mettre en exécution la programmation des activités du projet. Le manager averti sait que le conflit ethnique qui a secoué le pays s'est déroulé sur fond de lutte pour le contrôle des ressources économiques. Dès lors il sait que s'il faut recruter des employés locaux, comme la législation sur les ONG internationales le préconise, pour éviter de doter les membres d'une seule ethnie du pouvoir économique par le biais des salaires, la meilleure manière est celle de recruter un personnel multi-ethnique. Ainsi, il réduit la probabilité de la domination économique d'une ethnie sur l'autre, ce qui aurait pu contribuer, même de manière minime, à relancer le conflit.

Si le manager prend la décision d'ignorer le caractère ethnique du conflit et sa portée sociale, il va recruter sans se soucier de l'équilibre ethnique des équipes. En cas de déséquilibre prononcée en faveur d'une ethnie, il court alors le risque de voir les membres des staffs sur le terrain privilégier les personnes de leur ethnie dans l'identification des groupes cibles bénéficiaires du projet. Ce fut le cas d'une grande ONG internationale qui, aux premières heures de la crise de 1993, s'est retrouvée grâce au concours de plusieurs circonstances, avec un staff local exclusivement constitué de membres d'une seule ethnie. Après quelques mois d'activités, le responsable expatrié de l'organisation s'est rendu compte que les équipes sur le terrain ne donnaient l'assistance humanitaire qu'aux personnes sinistrées d'une seule ethnie. Ce type de situation peut être de nature à renforcer le sentiment d'injustice sociale et nourrir ainsi les germes du conflit.

L'adoption de l'approche Do No Harm appliquée au management des ressources humaines dans les zones ethniquement sensibles nécessite la convocation du modèle de management cross-culturel. En effet, si l'approche Do No Harm permet au manager d'élaborer des stratégies, le management cross-culturel lui donne les

moyens et les outils de mettre les en oeuvre dans un environnement multiculturel ou multiethnique.

II-1-2- Le modèle de management cross-culturel ou interculturel

La nécessité d'intégrer la notion de culture dans le management s'est imposée avec la mondialisation économique qui a vu la multiplication des multinationales développant des filiales régionales, les fusions-acquisitions d'entreprises de pays différents et l'expatriation des cadres dans des régions aux cultures autres que les leurs. C'est ainsi que des chercheurs en management des organisations commencèrent à s'y intéresser.

La discipline du management interculturel s'est développée aux États-Unis à la fin des années 1970 sur la base du management international et du management comparé⁴⁸. L'étude empirique menée par G. Hofstede⁴⁹ sur la culture nationale et la culture d'entreprise a fortement contribué à sa diffusion dans le domaine des sciences de gestion. À la différence du management international (qui prend en compte toutes les activités fonctionnelles de l'entreprise) et du management comparé (qui compare les spécificités du management dans des systèmes différents), le management interculturel est centré sur le comportement organisationnel et les ressources humaines⁵⁰.

Le management interculturel s'intéresse plus précisément à l'influence de la culture (nationale et organisationnelle) sur les perceptions, les interprétations et les actions des acteurs. La culture est considérée comme un système de significations et d'orientations, propres à un groupe, basées sur des valeurs spécifiques qui se traduisent en comportements. Ce système a été appris durant le processus de socialisation. Comme cette socialisation a lieu dans un contexte spécifique, la culture qui reflète les valeurs, les pensées et les comportements d'une société, joue un rôle primordial. En matière de management, ce système culturel procure aux individus des capacités cognitives et des méthodes spécifiques pour résoudre des problèmes.

⁴⁸ HARRIS et MORAN, Managing cultural difference, Gulf Publishing, Houston, 1993

⁴⁹ HOFSTEDE, Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations A cross Nations, Sage Publications, London, 2001

⁵⁰ ADLER, International Dimensions of Organizational Behavior, PWS-Kent, Boston, 1991

Par conséquent, des collaborateurs issus de groupes culturels différents sont susceptibles de trouver des solutions différentes face à un même problème.

La recherche en management interculturel s'attache à étudier les interactions d'acteurs venant de systèmes différents. Elle s'intéresse aux « incidents critiques »51 qui sont dus aux différences culturelles. Les incidents critiques se produisent souvent dans des situations de communication et de coopération où les attentes et comportements des acteurs divergent et conduisent à des conflits interculturels.

Les problématiques du management cross-culturel s'appuient sur des constats simples : selon sa culture d'appartenance, on ne dit pas la même chose des mêmes choses. Les versions, les explications du réel, c'est-à-dire, des situations, des comportements, des histoires, varient selon que l'on écoute des ressortissants d'une culture ou de l'autre. Il paraît clair que seul un simulacre de vérité peut exister en la matière, celui que le plus écouté impose à tort ou à raison. En effet, en matière de cultures, les évidences se diluent et il ne reste que des attitudes, des représentations et parfois des sympathies.

Le manager de l'interculturel peut être exposé quotidiennement ou presque à l'expression de ce besoin. Dans une autre culture que la leur, les acteurs de la vie économique se trouvent démunis. Il y a bien sûr le facteur de la langue. Mais il y a également les valeurs et les non-valeurs sociales, les usages, la relation au temps, à l'espace, la communication non verbale, les modes d'intégration, affectifs, les logiques guidant les conflits et les alliances : tout semble suivre un autre cheminement, trouver d'autres expressions, recevoir une autre signification et un autre sens. Cela rend la vie difficile aux responsables d'agence ou de filiale expatriés. La négociation avec les partenaires sociaux suit d'autres routes que celles, plus facilement prévisibles, des négociations avec une centrale syndicale d'un pays occidental. Même la gestion des salaires et des promotions internes est rendue ardue pour l'expatrié.

⁵¹ BARMEYER, et MAYRHOFER, « Le management interculturel : facteur de réussite des fusions- acquisitions internationales ? », C.E. S. A. G. (Centre d'Etude des Sciences Appliquées à la Gestion), I. E. C. S. Strasbourg, Université Robert Schuman.

Le secteur de la coopération internationale et de l'humanitaire étant un espace de mobilité internationale par excellence, les cadres expatriés des organisations non gouvernementales internationales sont encore plus confrontés à ce décalage des perceptions culturelles que leurs collègues du secteur marchand, car moins préparés que ces derniers.

En effet, si nombre des responsables des multinationales ont déjà pris la mesure des problèmes qu'implique la cohabitation des équipes multiculturelles au sein d'une même organisation, les organisations non gouvernementales internationales sont encore loin de cerner les implications d'un tel scénario. Pourtant elles vivent des expériences et des incidents liés à la multiculturalité des équipes au quotidien.

De manière générale, les approches utilisées par le management cross-culturel sont basées, au plan pratique, sur « la connaissance la plus précise possible des cultures nationales concernées et, au plan conceptuel, sur des différences culturelles et leur mise en évidence par des méthodes intuitives ou quantifiées »⁵² . Ainsi, pour les ONG qui ont choisi l'option du management cross-culturel, la préparation à l'expatriation des cadres, la gestion des rapports humains en milieu pluriculturel, l'animation des équipes mixtes, et les programmes de formation qui peuvent y être associés sont autant de préoccupations pour atteindre au mieux les objectifs des différents projets initiés.

Ethnicité et Management des Staffs locaux dans les ONG internationales au Burundi

Sommaire

Sigles et abréviations

Introduction générale

Contexte

Champ d'étude

Définition des concepts

Organisation non gouvernementale internationale

Ethnicité

Le Management

Revue de littérature

Problématique

Hypothèses

Hypothèse générale

Hypothèses secondaires

Présentation du champ d'enquête

Méthodologie de recherche

Présentation de l'échantillon

Modèles théoriques d'analyse

Chapitre I
La variable ethnique dans le Team Building au sein
des ONG internationales au Burundi

I- 1- Les organisations non gouvernementales internationales au Burundi

I- 2- Les tendances lourdes pour le Team Building dans les
ONG internationales

Chapitre II
Les approches managériales des responsables des
ONG internationales face à la question ethnique

II-1- L'approche Do no Harm et le Modèle de Management cross-culturel

II-1-1- L'approche Do no Harm ou l'action humanitaire pragmatique

II-1-2- Le modèle de management cross-culturel ou interculturel

Ethnicité et Management des Staffs locaux dans les ONG internationales au Burundi

Sommaire

Sigles et abréviations

Introduction générale

Contexte

Champ d'étude

Définition des concepts

Organisation non gouvernementale internationale

Ethnicité

Le Management

Revue de littérature

Problématique

Hypothèses

Hypothèse générale

Hypothèses secondaires

Présentation du champ d'enquête

Méthodologie de recherche

Présentation de l'échantillon

Modèles théoriques d'analyse

Chapitre I La variable ethnique dans le Team Building au sein des ONG internationales au Burundi

I- 1- Les organisations non gouvernementales internationales au Burundi

I- 2- Les tendances lourdes pour le Team Building dans lesONG internationales

Chapitre II Les approches managériales des responsables des ONG internationales face à la question ethnique

II-1- L'approche Do no Harm et le Modèle de Management cross-culturel

II-1-1- L'approche Do no Harm ou l'action humanitaire pragmatique

II-1-2- Le modèle de management cross-culturel ou interculturel

Chapitre I
La variable ethnique dans le Team Building au sein
des ONG internationales au Burundi

I- 2- Les tendances lourdes pour le Team Building dans les
ONG internationales

Chapitre II
Les approches managériales des responsables des
ONG internationales face à la question ethnique